MBA - ITB | BUSINESS | SCHOOL

MM5012 – Business Strategy

Business Strategy
Integrated Paper

Surya Agung W H 29109355

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG
MARCH 2011
 Business Strategy Integrated Paper

PENDAHULUAN

Strategi memiliki arti rencana dari serentetan tindakan yang dirancang untuk
mencapai tujuan tertentu. Strategi dapat kita terapkan di dalam berbagai hal, baik itu
bersekolah, belajar, perang, permainan dan bisnis. Dengan strategi, kita dituntut untuk bisa
memprediksi apa saja yang akan terjadi dan bagaimana kita akan mengatasinya ketika hal
tersebut terjadi. Dengan strategi, kita akan berbeda dengan orang atau perusahaan lain.
Strategi dapat disusun dari hasil pemikiran seseorang atau sekumpulan orang yang
mempunyai tujuan yang sama.

Terkadang kita melakukan kesalahan dalam menyusun strategi yang akan kita
gunakan. Akar permasalahan yang menyebabkan pada umumnya adalah kegagalan dalam
membedakan antara efektifitas operasional dan strategi.

Banyak hal yang bisa dilakukan perusahaan untuk terus unggul dibanding pesaing-
pesaingnya. Perusahaan harus fleksibel demi merespon cepatnya kompetisi dan perubahan
pasar. Perusahaan harus melakukan benchmark secara berkelanjutan untuk mencapai hasil
yang maksimal, dengan melakukan outsource secara agresif, untuk mendpatkan efisiensi
yang tinggi. Tapi untuk itu, perusahaan harus mampu keluar dari wilayah nyamannya untuk
melakukan terobosan dan inovasi seiring kondisi yang selalu berubah. Konsumen pun lama
kelamaan akan menemui titik jenuh dan ingin sesuatu yang lebih baru dengan harga
kompetitif. Selain konsumen, perusahaan harus juga memperhatikan pesaing yang memiliki
kekuatan untuk merebut pangsa pasar. Untuk itu, penerapan strategi yang tepat dalam suatu
perusahaan wajib dilakukan.

Di dalam dunia bisnis,

Perusahaan mampu tetap eksis
banyak sekali hal-hal yang perlu dalam dunia bisnis ketika dia
diperhatikan dalam berbisnis.
Terutama perusahaan yang
mampu mencapai Keunggulan
memiliki pesaing dan upayanya Daya Saing yang Lestari
dalam mencapai Keunggulan Daya
Saing Lestari (KDSL). Banyak hal yang dilakukan untuk mencapainya, dan setiap
perusahaan memiliki strategi yang berbeda atau mirip. Banyak perusahaan yang terlena
dengan keadaan nyaman ketika perusahaan tersebut mencapai puncak, namun ketika pesaing
masuk dan memberi produk atau servis lebih baik, perusahaan yang terlena tersebut jatuh
dan akhirnya bangkrut.

1|Page
 Business Strategy Integrated Paper

MANAJEMEN STRATEGI BISNIS

Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi konpetitif perusahaan atau unit
produk dan servis pada industri tertentu yang dijalani oleh perusahaan tersebut. Strategi
bisnis sangatlah penting karena riset menunjukkan bahwa dengan adanya strategi bisnis,
perusahaan mampu meningkat dua kali lipat di unit bisnis pada keseluruhan performa
perusahaan. Seperti yang telah dibuktikan pada perusahaan Cisco Inc. 1 Sifat bisnis strategi
yaitu dapat sebagai peningkat daya saing terhadap pesaing untuk mendapatkan keunggulan
atau sebagai peningkat kerja sama dengan satu atau banyak perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan dibanding pesaing lainnya.

Manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan managerial yang

menentukan performa jangka panjang dari sebuah perusahaan. Banyak konsep yang
dikembangkan dan digunakan perusahaan dalam memformulasikan manajemen strategi.
Kita harus menjalankan manajemen strategi dengan serius guna menjaga agar perusahaan
terus kompetitif di dalam lingkungan yang fluktuatif. Proses manajemen strategi yang saya
susun dapat dilihat pada gambar 1. Perusahaan harus mampu merumuskan apa saja yang
ada di sekelilingnya (pesaing), bagaimana kondisi di dalam (perusahaan) dan dengan itu
perusahaan lalu menyusun strategi yang kemudian diimplementasikan guna memperoleh
laba diatas rata-rata.

Ada beberapa hal yang harus kita ketahui sebelum menetapkan visi dan misi
perusahaan. Proses strategi manajemen tersebut seperti yang terlihat pada gambar diatas
berurutan dari kiri, analisa ruang eksternal dan internal dari perusahaan, membuat strategi
dan mengimplementasikannya, dan pada
Analisa penyusunan proses akhirnya hasil tersebut digunakan lagi
strategi bisnis perusahaan dalam penyusunan strategi berikutnya
untuk mendapat hasil yang lebih baik.
sangatlah vital.
Pimpinan perusahaan menghadapi
ketidakpastian yang tinggi mengenai
kebutuhan pelanggan, produk dan servis yang akan paling diinginkan dan susunan aktifitas
dan teknologi yang nantinya dapat dimanfaatkan oleh pelanggan. Karena kesemua
ketidakpastian itulah imitasi dan lindung nilai merajalela. Munculnya produk imitasi
memang tidak terelakkan, perusahaan pun dituntut terus meningkatkan fitur ke produknya
sambil memangkas harga.

2|Page
 Business Strategy Integrated Paper

Strategi yang dimiliki oleh perusahaan membentuk suatu pola yang menyeluruh yang
menyatakan bagaimana perusahaan akan mencapai visi dan misinya, yaitu dengan selalu
memaksimalkan keunggulan daya saing. Pada umumnya perusahaan mempertimbangkan 3
tipe strategi seperti yang dapat kita lihat pada gambar 2. Aturan dan standarisasi yang
menyebutkan pertanggung jawaban dewan directur memiliki perbedaan di masing-masing
negara. Tetapi pada umumnya, ada beberapa hal yang sangat penting untuk diprioritaskan
seperti beberapa hal berikut: pengaturan strategi perusahaan, memperkerjakan presiden
direktur, Melakukan kontrol dan monitor, meninjau dan mensetujui penggunaan sumber
daya dan peduli terhadap kepentingan pemegang saham.2
Dalam menganalisa tingkat intensitas persaingan usaha, kita perlu menggolongkan
berbagai macam pesaing untuk keperluan prediksi. Tipe strategi adalah pengkategorian
perusahaan berdasarkan pada orientasi strategi dan susunan, budaya dan proses yang
konsisten dengan strategi tersebut. Menurut Miles dan Snow, perusahaan-perusahaan yang
sedang berkompetisi dalam suatu industri dapat dikategorikan menjadi empat tipe: Defender:
yaitu perusahaan yang memiliki lini produksi terbatas yang fokus terhadap peningkatan
efisiensi operasional. Prospector: yaitu perusahaan yang memiliki cukup lini produksi yang
fokus terhadap inovasi produk dan peluang pasar. Analyzer: yaitu perusahaan yang
beroperasi minimal di dua area pasar produksi yang berbeda yang menekankan pada
efisiensi atau pada inovasi. Reactor: yaitu perusahaan yang kekurangan konsistensi dalam
hubungan budaya-struktur-strategi, yang mana respon mereka terhadap tekanan kondisi
sekitar cenderung mengubah strategi sedikit demi sedikit.3

PROSES MANAJEMEN STRATEGI BISNIS

Pada proses pengumpulan data awal, kita perlu melakukan analisa eksternal untuk
mengetahui bagaimana keadaan lingkungan perusahaan agar kita lebih siap ketika suatu saat
akan memasuki pangsa pasar baru atau lebih mengatahui seberapa kekuatan pesaing bisnis
kita. Sehingga kita bisa lebih paham seberapa menarikkah bisnis yang akan kita masuki atau
sedang kita jalankan. Terdapat beberapa faktor dari luar yang mempengaruhi perusahaan
secara global, yaitu seperti keadaan ekonomi suatu negara, situasi politik yang berbeda,
perkembangan teknologi, tingkat sosial seperti moral dan tata nilai, bencana alam dan
hukum yang mengatur di setiap negara.

3|Page
 Business Strategy Integrated Paper

Analisa lingkungan eksternal Dalam menghadapi lingkungan

eksternal yang komplek, terkadang
membantu perusahaan dalam perusahaan menghadapi kesulitan
pemetaan persaingan bisnis. dalam mengatasi keambiguan dan
tidak lengkapnya data yang dibutuhkan. Karena itulah diperlukan analisa lingkungan
eksternal yang terdiri dari empat komponen analisa lingkungan eksternal: pemindaian,
pemantauan, peramalan dan penilaian. Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan oleh
perusahaan dalam menganalisa keadaan lingkungan eksternal nya seperti: matrik prioritas
isu, Porter’s 5 forces, analisa lingkungan makro PESTEL, Treacy’s value disciplines dan
analisa SWOT. Metode yang akan digunakan oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan
kebutuhan dan kondisi perusahaan tersebut.

Masing-masing metode memiliki kelebihan dan kekurangan masing, yang mana

dalam paper ini akan kita bahas sedikit mengenai metode tersebut. Dalam metode matrik
prioritas isu, kita melakukan pembahasan mengenai beberapa isu yang telah atau mungkin
terjadi pada perusahaan. Lalu melakukan proses pemberian bobot sesuai dengan seberapa
sering isu tersebut terjadi dan seberapa besar dampaknya terhadap perusahaan. Dengan
matrik ini, maka manager akan terbantu dalam memutuskan tren lingkungan mana yang
memiliki prioritas rendah dan mana yang seharusnya lebih dalam dimonitor atau yang
memiliki skala prioritas tinggi.4 Dalam metode Porter’s 5 forces, lebih ditekankan kepada
intensitas persaingan dalam industri itu sendiri. Dia mengatakan ada lima kekuatan yang
bisa dianalisa untuk mengetahui seberapa menarikkah persaingan di sektor industri tersebut.
Kelima faktor itu adalah: pemasok, pembeli, pendatang baru, barang subtitusi dan
persaingan antar perusahaan. Kelima kekuatan itu masing-masing memiliki tiga nilai
kekuatan, yaitu: rendah, menengah dan tinggi. Kekuatan tinggi berarti memiliki ancaman
yang bisa menurunkan laba dari perusahaan. Sedangkan kekuatan rendah dapat berarti
peluang baru karena bisa memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit lebih besar.
Bagan tersebut dapat dilihat lebih jelas pada gambar 3.5

Dalam penerapannya, Treacy’s value disciplines menyertakan hasil evaluasi dari

kompetitor dalam tiga dimensi, yaitu: kepemimpinan produk, keunggulan operasional dan
keakraban pelanggan. Dalam singkatnya dapat kita lihat seperti pada gambar 4. Dalam
bagan tersebut terdapat garis yang menghubungkan ketiga dimensi yang membentuk
segitiga, yang menunjukkan rencana nilai pesaing secara keseluruhan.6

4|Page
 Business Strategy Integrated Paper

Selanjutnya kita masuk pada proses analisa internal perusahaan. Pada tahap ini, kita
mempelajari sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti dari perusahaan. Pengetahuan
yang mendalam tentang perusahaan tempat kita bekerja sangatlah penting. Karena dengan
begitu kita bisa mengukur sampai manakah perusahaan mampu menembus pasar. Dengan
begitu kesalahan antara perkiraaan dan implementasi dapat diminimalisir. Untuk mengetahui
seperti apa keadaan internal suatu perusahaan, dapat digunakan metode-metode seperti:
VRIO framework oleh Barney (tabel 1) dan analisa value-chain. Dengan bagan VRIO,
perusahaan dapat menilai sejauh mana perusahaan telah melangkah dan apakah masih ada
yang belum dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai KDSL.

Pihak manajer menghadapi ketidakpastian dalam hal paten teknologi baru, ekonomi
yang berubah dengan cepat, transformasi nilai budaya dan pergeseran permintaan
pelanggan.7 Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kompleksitas dan bentangan dari
masalah yang akan diperiksa. Sebuah perusahaan dapat terus berkembang melalui kesalahan.
Proses pembelajaran terus dihasilkan dengan melakukan dan mengoreksi kesalahan dalam
tujuan terciptanya keunggulan daya saing. Jadi, keputusan tingkat manajerial yang susah
tentang sunber daya, kemampuan dan kompetensi inti dapat dikelompokkan dengan tiga
kondisi: ketidakpastian, kompleksitas dan konflik intra organisasi.8

Pada sumber daya beberapa perusahaan, terdapat dua jenis macam sumber daya,
yaitu berwujud dan tidak berwujud. Sumber daya berwujud yaitu adalah aset dari
perusahaan yang dapat diamati dan dihitung. Contohnya seperti: perlengkapan produksi dan
fasilitas pabrik. Sedangkan sumber daya tidak berwujud adalah aset dari perusahaan yang
bercokol pada sejarah perusahaan dan terakumulasi seiring waktu. Contohnya seperti:
pengetahuan, rasa percaya, kemampuan ilmiah, kapasitas untuk inovasi, nama merek dan
reputasi perusahaan.

Setiap perusahaan yang ingin terus unggul dalam persaingan, perusahaan harus fokus
pada peningkatan sumber daya tidak berwujud. Karena relatif susah untuk para pesaing
untuk menganalisa dan menirunya.9 Sumber daya berwujud dibedakan menjadi empat tipe:
keuangan, organisasional, fisik dan teknologi. Untuk
sumber daya tidak berwujud dibedakan menjadi tiga tipe:
Bersainglah pada
manusia, inovasi dan reputasi. Untuk lengkapnya dapat sumber daya tidak
dilihat pada tabel 3 dan tabel 4.
berwujud.

5|Page
 Business Strategy Integrated Paper

Analisa value-chain juga dapat dilakukan oleh perusahaan dalam usaha lebih
memahami bagian-bagian manakah dari perusahaan yang memberikan nilai dan mana yang
tidak. Dalam mencapai laba diatas rata-rata, perusahaan harus mampu membuat nilai yang
dihasilkan oleh perusahaan melebihi biaya yang dikeluarkan dalam mewujudkan nilai
tersebut. Analisa value-chain dapat digunakan dalam menganalisa posisi biaya perusahaan
dan untuk mengindentifikasi beberapa perangkat yang nantinya dapat digunakan untuk
memfasilitasi penerapan strategi tingkat bisnis yang telah dipilih.

Di rancah perkembangan bisnis sekarang, perusahaan dituntut untuk tidak hanya

memeriksa rantai nilai dari segi domestik saja, tapi harus secara global. Analisa rantai nilai
ini disegmentasi menjadi aktivitas primer dan aktivitas penunjang seperti yang terlihat pada
gambar 5.10 Proses analisa rantai nilai perusahaan melibatkan tiga tahapan berikut: Pertama,
memeriksa masing-masing rantai nilai dari lini produk dalam hal berbagai aktifitas yang
terlibat di dalam proses produksi produk atau servis terebut. Kedua, memeriksa hubungan
dalam rantai nilai masing-masing lini produk. Lalu yang terakhir adalah memeriksa potensi
sinergi antara rantai nilai dari lini produk atau bisnis unit yang berbeda. Sebagai manajer
sebuah perusahaan, manajer harus mampu mengetahui kesalahan-kesalahan apa saja yang
sering terjadi di perusahaan dalam setiao bidangnya. Seperti yang dapat kita lihat pada tabel
5. Diharapkan dengan sadar akan resiko yang kemungkinan timbul maka manajer bisa lebih
tahu apa yang harus dilakukannya kelak.

Sebelum masuk ke pasar

Inovasi pada produktifitas dan baru atau membuat
infrastruktur untuk menekan harga inovasi produk dan servis,
perusahaan perlu
serendah mungkin dapat membuat
menyadari akan seberapa
pesaing keluar dari pasar. besar resiko yang akan
dihadapi perusahaan
nantinya, singkatnya dapat dilihat pada tabel 6. Setelah mengetahui resikonya, perusahaan
dapat menggunakan kompetensi intinya untuk mengambil keuntungan dari peluang pasar
yang ada. Perusahaan harus mampu melihat peluang yang belum ditangkap dari keadaan
pasar yang belum terpuaskan dengan produk atau servis yang telah ada yang mana pesaing
perusahaan belum atau tidak dapat melihat kesempatan itu. Dan segmen baru tersebut biasa
disebut strategic sweet spot, dimana perusahaan mampu memenuhi kebutuhan pelanggan
yang tidak terjangkau oleh pesaing, seperti yang dapat kita lihat pada gambar 6.11 Tidak

6|Page
 Business Strategy Integrated Paper

mudah menemukan sweet spot, manajemen perusahaan perlu selalu mencari peluang pasar
yang unik yang muncul pada saat tertentu. Misalnya saja pada hari Natal atau Haloween,
maka beberapa perusahaan berlomba-lomba memberikan produk dan servis yang bernuansa
sesuai dengan hari besar tersebut.

Perusahaan menggunakan strategi dan taktik kompetitif untuk mendapatkan

keunggulan daya saing di dalam dunia industri dengan melawan perusahaan pesaing lain.
Tetapi bukan hanya dengan perlawanan sebuah perusahaan bisa berkembang. Sebuah
perusahaan juga bisa melakukan strategi kerjasama untuk mendapatkan keunggulan daya
saing di dalam industri lewat kerja sama dan saling membantu dengan perusahaan lain. Pada
umumnya terdapat 2 tipe strategi kooperatif, yaitu kolusi dan aliansi. Kolusi adalah
kerjasama aktif dari beberapa perusahaan dalam dunia industri tertentu yang bertujuan
mengurangi jumlah volume penjualan dan meningkatkan harga supaya hukum pasokan dan
permintaan tidak terlalu jauh dari kondisi normal. Kolusi biasanya dilakukan secara
terselubung, yang orang biasa sebut dengan konspirasi antara perusahaan. Peluang kolusi
untuk berhasil meningkat jika: hanya ada sedikit pesaing, harga relatif sama, salah satu
perusahaan bertindak sebagai price leader, penjualan terjadi seiring tingginya frekuensi
pemesanan dalam skala kecil dan adanya hambatan yang besar untuk pesaing baru masuk.12

Sebaliknya, terdapat strategi aliansi yang merupakan kerja sama jangka panjang
antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis independen yang terlibat dalam aktifitas
bisnis demi mendapat kondisi ekonomi yang saling menguntungkan.13 Alasan perusahaan
melakukan aliansi adalah seperti: mendapatkan atau mempelajari kemampuan baru,
mendapatkan akses pada pasar yang spesifik, mengurangi resiko keuangan dan mengurangi
resiko politik. Terdapat beberapa tipe aliansi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan
besar seperti konsorsium, kongsi, lisensi waralaba dan kerjasama rantai nilai. Untuk lebih
lengkapnya dapat dilihat pada tabel 7. Jika dilihat dari kedekatan antara perusahaan yang
melakukan aliansi, maka tampak kedekatan mereka seperti yang terlihat pada gambar 7.

Ada beberapa masalah yang mungkin ditemui dalam proses merger atau akuisisi.
Akuisisi adalah proses pembelian atau pengambil alihan suatu perusahaan oleh perusahaan
lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan
pasokan bahan baku atau untuk meningkatkan jaminan produk akan lebih diserap oleh pasar.
Contoh dari akuisisi adalah: Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan
lain-lain. Merger adalah proses difusi antara dua atau lebih perusahaan dengan salah satu

7|Page
 Business Strategy Integrated Paper

diantaranya tetap berdiri dengan nama perusahaan baru dimana perusahaan yang lain lenyap
dengan segala nama dan kekayaannya dimasukan dalam perusahaan yang baru. Contohnya
dapat kita lihat pada proses merger yang membentuk bank Mandiri. Pada saat itu terjadi
tekanan yang berat pada keempat bank pemerintah yaitu: Bank Bumi Daya, Bank Dagang
Negara, Bank Ekspor Impor, dan Bank Pembangunan Indonesia. Pertumbuhan mereka terus
menurun secara drastis. Lalu pemerintah berinisiatif untuk melakukan merger pada keempat
bank tersebut menjadi Bank Mandiri. Ada beberapa alasan dan masalah yang perlu
diperhatikan dalam proses akuisisi, seperti yang terlihat pada gambar 10.

Program peningkatan kualitas Six Sigma mulai digunakan sejak pertengahan 1980.
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk program penghamatan
biaya untuk semua tipe manufaktur, yang mana sangat terfokus terhadap pengendalian
kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Tujuannya
untuk menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk dan
mehilangkan biaya. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan
pelanggan. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan
sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini
adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma. Satu sigma sama dengan 690,000
kerusakan di setiap 1,000,000. Six Sigma mengurangi kerusakan produksi ke hanya 3,4 per
1,000,000. Oleh karena itu dapat menghemat uang dengan mencegah terjadinya kerusakan.
Six Sigma menggunakan metode pemecahan masalah modern yang biasa disebut DMAIC
yang merupakan singkatan dari Define-Measure-Analyze-Improve-Control yang dapat kita
lihat pada gambar 8. DMAIC telah terbukti mampu menjadi metode pemecahan masalah
yang paling efektif yang pernah digunakan karena bisa memecahkan beberapa masalah
perusahaan.14

PENUTUP

Pada tahap akhir proses strategi bisnis, kita masuk pada tahap evaluasi dan kontrol.
Di tahap ini, terdapat laporan performa data dan aktifitas. Jika performa yang ada tidak
sesuai dengan yang diinginkan, manajer operasional harus menyadarinya sehingga masalah
tersebut dapat segera diatasi dan memperbaiki aktifitas para pekerja. Evaluasi dan kontrol
harus relevean dengan apa yang sedang dimonitor. Pada gambar 9 terlihat penerapan proses
kontrol untuk manajemen strategi. Pada proses tersebut terdapat serangkaian pertanyaan

8|Page
 Business Strategy Integrated Paper

untuk manajer strategi terhadap strategi yang sedang diimplmentasikan. Setelah jawaban
tersebut terjawab, manajer seharusnya telah mendapatkan ide kemana masalah itu akan
mengarah dan apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki situasi tersebut. Dengan
demikian diharapkan manajer mampu membawa perusahaan mendapatkan laba diatas rata-
rata dengan tetap terus menjaga keunggulan daya saing yang lestari.

PELAJARAN YANG DIDAPAT

o Penyusunan strategi yang cermat dan mendetail dengan didasari berbagai informasi
yang ada wajib dilakukan oleh setiap perusahaan.
o Trade-off penting di dalam penerapan strategi, sehingga ada kontrol perusahaan
dalam memberikan pilihan dan sengaja membatasi apa yang ditawarkan kepada
pelanggan.
o Jangan terfokus bersaing pada sumber daya berwujud, tetapi bersainglah pada
sumber daya tidak berwujud untuk terus unggul dalam dunia industri bisnis.
o Perbedaan antara rantai nilai perusahaan dengan pesaingnya adalah kunci
keunggulan kompetitif.
o Dengan melakukan aliansi, banyak hal yang bisa didapat oleh perusahaan baik untuk
internal, eksternal dan proses pemasaran dan penjualan demi tercapainya laba diatas
rata-rata perusahaan.

9|Page
 Business Strategy Integrated Paper

Tabel dan Gambar

Tabel 1. Kerangka VRIO untuk analisa internal perusahaan.

Tabel 2. Kondisi yang mempengaruhi keputusan managerial.

Tabel 3. Sumber Daya Berwujud.

10 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Tabel 4. Sumber Daya Tidak Berwujud.

Tabel 5. Kesalahan yang sering terjadi di setiap sektor.

Tabel 6. Kombinasi produk primer dan pasar.

11 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Tabel 7. Beberapa jenis tipe aliansi.

12 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Gambar 1. Proses Manajemen Strategi

Gambar 2. Hirarki dari Strategi

Gambar 3. Porter’s Five Forces untuk analisa eksternal perusahaan

13 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Gambar 4. Segitiga Value Discipline oleh Michael Treacy.

Gambar 5. Analisa Value-Chain.

Gambar 6. Strategi Sweet Spot.

14 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Gambar 7. Rangkaian strategi aliansi.

Gambar 8. Lima tahap Six Sigma.

15 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Gambar 9. Proses evaluasi dan kontrol.

Gambar 10. Alasan dan masalah yang timbul dalam proses akuisisi.

16 | P a g e
 Business Strategy Integrated Paper

Referensi
1. Cisco Inc. Buys Top Technology Innovator, St. Cloud p. 6A, November 19, 2005.
2. A. McWilliams dan D. Siegel, Corporate Social Redsponsibility and Financial Performance:
Correlation or Misspecification, May 2000.
3. R. E. Miles dan C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process (New York: McGraw-
Hill, 1978).
4. Campbell, Foresight Activities in the U.S.A.: Time for a Re-Assessment, pp. 46, 1984.Competitive
Strategy, pp.7-29.
5. Porter’s Five Forces scenario oleh Michael E. Porter.
6. M. Treacy dan F. Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Bacaan, MA: Addison-Wesley,
1995).
1. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strateguc Management and Business Policy, 2010.
2. Ireland, Hoskisson, Hitt, The Management of Strategy, 2011.
7. S. J. Carson, A. Madhok, Uncertainty, opportunism and governance: The effect of volatility and
ambiguity on formal and relational contracting, 2006.
8. R. Arnit dan P. J. H. Schoemaker, Strategic assets and organizational rent, pp. 33-46, 1993.
9. K.G =. Smith, C. J. Collins dan K.D. Clark, Existing knowledge, knowledge creation capability, and
the rate of new product introduction, pp. 346-357, 2005.
10. Michael E. Porter, Creating and Sustaining Superior Performance, 1998.
11. D.J. Collis dan M.G. Rukstad, Can Yous Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review, pp.
82-90, April 2008.
12. J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, pp. 225-278, 1997.
13. A. C. Inkpen dan E. W. K. Tsang, Learning and Strategic Alliances, pp. 479-511, December 2007.
14. M. Arndt, Quality Isn’t Just for Widgets, pp. 72-73, July, 2002.
15. www.wikipedia.com.
16. www.web-books.com.

17 | P a g e