PLAN DE LECCION ASIGNATURA GESTION DE LA

PREVENCION

DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA:

Gestión de la Prevención es una asignatura que tiene como objetivo fundamental entregar las
herramientas necesarias para el diseño, la elaboración y el control de un programa de prevención
de riesgos y poner en marcha un programa de control de riesgos operacionales de gestión que
permitan administrar la prevención de riesgos dentro de una organización.

OBJETIVOS GENERALES:

.- Diseñar un programa de control de riesgos operacionales.

.- Aplicar técnicas preventivas, que serán los elementos claves en la estructura del programa de
control de riesgos en su etapa de diagnostico, ejecución y control.
.- Auditar un programa de control de riesgos.
.- Integrar el programa de Prevención al sistema organizacional.

CAPITULOS

1.- Diseño de programas de control de riesgos

2.- Administración de programas de control de riesgos
3.- Control administrativo de la prevención de accidentes
4.- Actividades de la prevención de riesgos.
5.- Auditoria en prevención de riesgos.

Raimundo O. Torres Silva

Ingeniero en Prevención de Riesgos y Seguridad Industrial
Dpl. Gestión y Mejoramiento de la Calidad PUC.
Docente Asignatura Gestión de la Prevención
I. COMO SE DISEÑAN LOS PROGRAMAS DE CONTROL DE RIESGOS

La gestión de riesgos es el proceso de coordinación de actividades y recursos disponibles para

conseguir determinados objetivos de una organización en cuanto a la identificación, análisis,
evaluación, control y eliminación de los riesgos de accidentes y enfermedades profesionales y
mejorar el desempeño de la organización.

A. Diagnostico:

Para poder diseñar programas de control de riesgos, lo primero que se debe considerar es el
diagnostico general de la empresa.

A continuación se describe como debe llevarse a cabo el procedimiento:

1. Preparación del trabajo: Esta fase comprende los siguientes pasos:

 • Organizar el trabajo: Designar a las personas que participarán en la evaluación. Es
recomendable utilizar la experiencia conocimientos del personal que supervisa directamente el
trabajo del personal.
• Tener en cuenta la información recibida directamente de los trabajadores.
• No olvidar el derecho de los trabajadores a participar y ser consultados en el diseño,
adopción y cumplimiento de las medidas preventivas.
• Preparar encuestas, entrevistas.

2. Diagnóstico de la situación actual en materia de seguridad y salud laboral.

Para realizar esta fase deben tenerse en cuenta los siguientes niveles:

• Diagnóstico a nivel de Empresa.

• Diagnóstico a nivel de proceso
• Diagnóstico a nivel de puesto de trabajo.

En la figura se puede observar gráficamente los pasos a seguir en esta fase.

El Diagnostico permite conocer el estado situación actual de la empresa en materias de seguridad

y salud ocupacional. Permite determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades de mejora y
visualizar de mejor forma los objetivos a plantear y las actividades a desarrollar.

Se debe considerar al menos:

• Antecedentes generales (número trabajadores, rubro empresa, indicadores
accidentabilidad, cotización, mutualidad, actividades desarrolladas etc.).
• Disposiciones legales aplicables a la empresa (DS 40; DS 594; DS 54; DS minero etc.).
• Puesto de trabajo, presupuestos asignados etc.
B. Elementos Fundamentales de un Sistema Preventivo:

1. Política de Seguridad y Salud Ocupacional.

2. Objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional.
3. Determinar organización Preventiva (funciones y responsabilidades).
4. Evaluación de Riesgos.
5. Actividades Preventivas
6. Cronograma acciones.
7. Control del programa
8. Auditorias.

1. Política de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO):

El primer punto clave a desarrollar, previamente a toda planificación preventiva, es definir la

política empresarial en materia de prevención de riesgos laborales. Dicha política, que debería ser
aprobada por la Dirección y contar con el apoyo de los trabajadores o de sus representantes,
consistiría en una declaración de principios y compromisos que promuevan el respeto a las
personas y a la dignidad de su trabajo, la mejora continua de las condiciones de seguridad y salud
dentro de la empresa, y su consideración como algo consustancial al trabajo bien hecho, etc. No
es obligatoria la existencia de tal declaración escrita pero es muy recomendable, dado su carácter
de compromiso colectivo y refuerzo a la misión empresarial asumida. Tal declaración debería
establecerse de forma clara y sencilla, divulgándose a todos los miembros de la organización,
pudiendo resultar interesante que su difusión llegue a otras entidades externas a la empresa como
pueden ser proveedores, e incluso clientes con el fin de conseguir que todos la conozcan y
puedan aprovecharse de la misma, contribuyendo también a mejorar su reputación.
En resumen:

• Establece un sentido general de la dirección y fija principios de acción para una

organización.
• Establece los objetivos respecto a las responsabilidades y desempeño en materias
de seguridad y salud ocupacional.
• Demuestra el compromiso formal de una organización respecto a S & SO.

Requisitos:

• Este dirigida a la prevención de los riesgos y sus factores causales

• Adecuada al naturaleza, magnitud y criticidad de los riesgos y organización
• Indicar cumplimiento con legislación vigente.
• Incluya un compromiso de mejora continua
• Solicitar la participación de los trabajadores.
• Debe ser comunicada, estar disponible, documentada.
• Debe ser revisada periódicamente.

Su implementación implica una serie de pasos importantes, a saber:

1. Declaración de principios : En la misma se manifiesta claramente los principios a

cumplir los compromisos contraídos y su transmisión a todos y cada uno de los componentes
de la organización
2. Compromiso de la dirección: La dirección debe tomar la iniciativa en las acciones
dirigidas al desarrollo efectivo de la política trazada, como una mayor expresión de
compromiso contraído.
3. Participación de la dirección: La máxima responsabilidad en el cumplimiento de los
compromisos corresponde a la dirección por lo que la misma debe tener una participación
activa en todas las acciones y programas elaborados y planificados.
 4. Promulgaciones y difusión de la política: Corresponde a la dirección su formulación,
quedando responsabilizada la misma con su difusión tanto para todo el personal de la
empresa como hacia el exterior.

EJEMPLO DE POLÍTICA PREVENTIVA DE UNA EMPRESA

Con el objeto de alcanzar los niveles más altos de Seguridad y Salud declaramos los
siguientes principios básicos de nuestra política:

• Estamos al servicio de nuestros clientes, comprometidos con la sociedad, el medio

ambiente y la salud de nuestros trabajadores, respetando el marco legal y normativo
establecido para cada caso.
• Asumimos la necesidad de una mejora continua en la calidad de nuestros productos y
servicios, de nuestros procesos y de nuestras condiciones de trabajo. Ello lo logramos con el
trabajo bien hecho a la primera y asegurando que ninguna tarea sea realizada sin las debidas
medidas de seguridad.
• Los accidentes de trabajo o cualquier lesión generada en el mismo son fundamentalmente
fallos de gestión y por tanto son evitables mediante una gestión adecuada que permita adoptar
las medidas para la identificación, evaluación y control de los posibles riesgos
• Las personas constituyen el valor más importante que garantiza nuestro futuro. Por ello
deben estar cualificadas e identificadas con los objetivos de nuestra organización y sus
opiniones han de ser consideradas.
• Todas las actividades las realizamos sin comprometer los aspectos de Seguridad y Salud
por consideraciones económicas o de productividad.

Para llevar a cabo estos principios, se asumen los siguientes compromisos:

• Todo el personal con mando asegura unas correctas condiciones de los trabajadores a su
cargo. Para ello, muestra interés y da ejemplo como parte de su función.
• La empresa promueve y establece los medios necesarios para que la comunicación de
deficiencias y/o sugerencias de mejora sean analizadas y, de ser posible, aplicadas. El espíritu
de innovación y de mejora continua es fundamental para el futuro de nuestra empresa.
• Establecemos cauces de intercambio de información y de cooperación entre nuestro
personal y también con nuestros clientes y proveedores para mejorar continuamente el modo
de seleccionar nuestros suministros, de realizar nuestro trabajo, de elaborar nuestros
productos y de prestar nuestros servicios.
• Informamos y formamos a los trabajadores sobre los riesgos inherentes a su trabajo, así
como de los medios y las medidas a adoptar para su prevención. Para ello, disponemos de los
procedimientos necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades preventivas.
• Analizamos todos los accidentes con potencial de daño e iniciamos su corrección de
inmediato.

Nuestra empresa asume lo expuesto anteriormente como garantía de pervivencia y crecimiento de

la misma.

La Dirección de la empresa.

2. Objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional.

Es la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misión, tratándose de una organización. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo
determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué”
Cuando se identifiquen los objetivos como parte de un ejercicio para preparar un diseño de
proyecto o una propuesta, utilice el acrónimo SMART como lista de comprobación, para ver si el
objetivo es bueno.

Los objetivos de un proyecto deben ser «SMART». Deben ser:

• Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la

situación;
• Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios;
• Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos. (conociendo los
recursos y las capacidades a disposición de la comunidad);
• Realista (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el
objetivo; y
• Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se
debe completar cada uno de ellos.

Pueden estar relacionados con:

• acciones preventivas implementadas

• indicadores accidentabilidad
• Capacitaciones
• Satisfacción trabajadores respecto a su seguridad
• cumplimiento normativo
• etc.

3. Determinar organización Preventiva (funciones y responsabilidades).

Otro punto clave sería establecer un modo de actuación, por un lado está la "organización
preventiva específica" que es la dedicada a recursos específicos para la actuación preventiva, y
por otra, a lo que se podría denominar "organización general", que es la respuesta a la exigencia
de la integración de la prevención en el sistema general de gestión de la empresa, para lo que se
requiere una definición de funciones preventivas a todos los diferentes colectivos de la empresa,
incluidos los miembros de órganos preventivos. Es recomendable que dicha definición de
funciones se haga por escrito con vistas a facilitar la asunción y control de su cumplimiento.

A continuación algunos ejemplos:

La dirección:

1. Establecer y documentar los principios y objetivos de Prevención de Riesgos Laborales.

2. Establecer la estructura organizativa necesaria y obligatoria para la realización de las
actividades preventivas.
3. Designar una persona en materia de Seguridad y Salud, en calidad de staff de la Dirección,
que coordine y controle las actuaciones y mantenga informada a la organización de lo más
significativo en esta materia. Se contratará a un servicio de prevención ajeno la realización de
prestaciones cuando sea necesario por carencia de medios propios o porque la
reglamentación lo establezca (realización de mediciones).
4. Establecer las competencias y las interrelaciones de cada departamento en materia de
prevención de riesgos laborales.
5. Asignarlos recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir los
objetivos establecidos.
6. Promover y participar en reuniones periódicas para analizar y discutir temas de seguridad y
salud, y procurar tratar también estos temas en las reuniones normales de trabajo.
7. Visitar periódicamente los lugares de trabajo para poder estimular comportamientos
eficientes, detectar deficiencias y trasladar interés por su solución.
 8. Realizar periódicamente auditorias y revisiones de la política, organización y actividades de
la empresa, revisando los resultados de la misma.
9. Mostrar interés por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas adoptadas para
evitar su repetición.
10. Consultar a los trabajadores en la adopción de decisiones que puedan afectar a la
seguridad, salud y condiciones de trabajo.
11. Aprobar los procedimientos de las diferentes actividades preventivas y las instrucciones de
trabajo

Mandos Medios

1. Elaborar y transmitir los procedimientos e instrucciones referentes a los trabajos que se

realicen en su área de competencia.
2. Velar por el cumplimiento de dichos procedimientos e instrucciones por parte de los
trabajadores a su cargo, asegurándose que se llevan a cabo las tareas con las debidas
condiciones de seguridad.
3. Informar a los trabajadores de los riesgos existentes en los lugares de trabajo y de las
medidas preventivas y de protección a adoptar.
4. Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su área detectando posibles riesgos o
deficiencias para su eliminación o minimización.
5. Vigilar con especial atención aquellas situaciones críticas que puedan surgir, ya sea en la
realización de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar medidas correctoras
inmediatas
6. Investigar todos los accidentes e incidentes ocurridos en su área de trabajo, de acuerdo
con el procedimiento establecido.
7. Formar a los trabajadores para la correcta realización de las tareas que tengan asignadas
y detectar las carencias al respecto.
8. Aplicar en la medida de sus posibilidades las medidas preventivas y sugerencias de mejora
que propongan sus trabajadores.
9. Y en general cumplir y hacer cumplir todos los procedimientos de este Manual que les
atañen y los objetivos establecidos.

Trabajadores

1. Conocer y cumplir toda la normativa, procedimientos e instrucciones que afecten a su

trabajo, en particular a las medidas de prevención y protección.
2. Usar adecuadamente, de acuerdo con su naturaleza y los riesgos previsibles, las
máquinas, aparatos, herramientas, sustancias peligrosas, equipos de transporte y, en general,
cualesquiera otros medios con los que desarrollen su actividad.
3. Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados.
4. No poner fuera de funcionamiento y utilizar correctamente los dispositivos de seguridad
existentes o que se instalen en los medios relacionados con su actividad o en los lugares de
trabajo en los que ésta tenga lugar.
5. Comunicar de inmediato a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores designados
para realizar actividades de protección y prevención, y, en su caso, al servicio de prevención
acerca de cualquier situación que considere pueda presentar un riesgo para la seguridad y
salud.
6. Contribuir al cumplimiento de las obligaciones establecidas por la autoridad competente
con el fin de proteger la seguridad y salud de los trabajadores en el trabajo.
7. Cooperar con sus mandos directos para poder garantizar unas condiciones de trabajo que
sean seguras y no entrañen riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el
trabajo.
8. Mantener limpio y ordenado su entorno de trabajo, localizando los equipos y materiales en
los lugares asignados.
 9. Sugerir las medidas que considere oportunas en su ámbito de trabajo para mejorar la
calidad, la seguridad y la eficacia del mismo.
10. Otras funciones que la organización crea conveniente.

Asesor en Prevención:

1. Asesorar y apoyar las diferentes actividades preventivas establecidas.

2. Asistir y participar en las reuniones del Comité de Seguridad y Salud, si existe, en calidad
de asesor.
3. Canalizar la información de interés en materia preventiva hacia la estructura de la
organización, así como los resultados del desarrollo de la acción preventiva.
4. Facilitar la coordinación de las relaciones ínter departamentales a fin de que se desarrolle
la cooperación necesaria y se eviten efectos adversos para la salud de los trabajadores
5. Revisar y controlar la documentación referente a la Prevención de Riesgos Laborales
asegurando su actualización y disponibilidad.
6. Realizar aquellas actividades preventivas específicamente encomendadas
7. Otras funciones que la Dirección le asigne.
8. Actuar de nexo de unión con colaboradores externos en materia preventiva

Implantación de un sistema efectivo de control del riesgo operacional en la empresa

Muchas veces un gerente o la administración superior de una empresa quiere o necesita implantar
un sistema efectivo de control de lesiones y/o daños en la empresa, para evitar pérdidas, derroche
y recursos que están fuera de presupuesto, que afectan el normal desarrollo de las actividades de
servicios o productivas de la empresa y generalmente no sabe como, o a que tipo de asesores
recurrir.

Generalmente, la información que llega a un gerente es distinta a la información real de lo

sucedido en un evento no deseado que produce perdidas o accidente, al interior de la empresa lo
que perjudica la toma de una oportuna y efectiva decisión, para el control efectivo de los riesgos
que producen o pueden producir lesiones a los trabajadores o daños a los materiales, equipos,
maquinaria y medio ambiente.

Es por esto que este trabajo pretende mostrar y ayudar a los distintos profesionales ligados con la
empresa, para un efectivo control del riesgo y así evitar pérdidas, que puedan llevar a la quiebra
de una empresa, como por ejemplo en un incendio, muertes múltiples, demandas, etc.
Por lo tanto es básico entender algunos conceptos importantes para desarrollar la idea.
El sistema empresa esta compuesto por cuatro subsistemas que son gente, equipos, material y
ambiente también son conocidos por las siglas GEMA.

Figura: GEMA
GEMA Conjunto de elementos o subsistemas bien interrelacionados e interactuando de manera
armónica, estos dan lugar a los resultados operacionales y financieros que la empresa ha
planeado obtener. Estos subsistemas están compuestos por gente, equipo, materiales y ambiente.

La empresa necesita de estos cuatro elementos componentes o subsistemas por lo que siempre
requieren especial atención en cada uno de ellos y cuando un riesgo no es controlado en cada
una de las etapas de su generación, puede dañar a uno de ellos o todos juntos, como por ejemplo
lo ocurrido en un incendio o una demanda judicial.

En los cuatro elementos mencionados existen riesgos específicos que se deben controlar en
forma efectiva para que estos no produzcan pérdidas, estos riesgos tienen relación con la
actividad especifica de cada empresa, ya que los riesgos de una empresa de transporte son
diferentes a una empresa minera, de servicios, metalmecánica, etc., aunque por supuesto existen
riesgos comunes en todas las actividades. Estos riesgos específicos de cada actividad se llaman
riesgos inherentes.

CONCEPTO DE RIESGO Y PÉRDIDA

Toda actividad conlleva un riesgo, ya que la actividad exenta de ello representa inmovilidad total.
Pero aún así, si todos nos quedamos en casa sin hacer nada y se detuviera toda actividad
productiva y de servicios, aún existiría el riesgo, no cabe duda que menores pero existirían, el
riesgo cero no existe.

Entonces, debemos definir el riesgo como:

La probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad

determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de
ser estimadas.

También lo podemos entender como, el potencial de pérdidas que existe asociado a una
operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como
estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su
conjunto.

El riesgo incontrolado hace que el logro de los objetivos operacionales sea incierto.

Los riesgos en general, se pueden clasificar en riesgo puro y riesgo especulativo.

El riesgo especulativo es aquel riesgo en la cual existe la posibilidad de ganar o perder, como por
ejemplo las apuestas o los juegos de azar. En cambio el riesgo puro es el que se da en la
empresa y existe la posibilidad de perder o no perder pero jamás ganar.

El riesgo puro en la empresa a su vez se clasifica en:

Riesgo inherente
Riesgo puro Riesgo incorporado

El riesgo inherente Es aquel riesgo que por su naturaleza no se puede separar de la situación
donde existe. Es propio del trabajo a realizar. Es el riesgo propio de cada empresa de acuerdo a
su actividad, por ejemplo los mostrados en la siguiente tabla.

TIPO DE EMPRESA PRINCIPALES RIESGOS INHERENTES

Transporte Choques, colisiones, volcamiento
Metalmecánica Quemaduras, golpes,
Construcción Caída distinto nivel, golpes, atrapamiento
Minería Derrumbes, explosiones, caídas atrapamiento
Servicios Choque, colisiones, lumbago, caídas

El riesgo incorporado es aquel riesgo que no es propio de la actividad, sino que producto de
conductas poco responsables de un trabajador, el que asume otros riesgos con objeto de
conseguir algo que cree que es bueno para el y/o para la empresa, como por ejemplo ganar
tiempo, terminar antes el trabajo para destacar, demostrar a sus compañeros que es mejor, etc.

Los siguientes son ejemplos de riesgos incorporados:

1.- Clavar con un alicate o llave y no con un martillo.

2.- Subir a un andamio sin amarrarse
3.- Sacar la protección a un esmeril angular o amoladora.
4.- Levantar sin doblar las rodillas.
5.- Levantar o transportar sobrepeso
6.- Transitar a exceso de velocidad
7.- No reparar una falla mecánica de inmediato
8.- Trabajar en una máquina sin protección en las partes móviles

Los riesgos inherentes en una empresa se deben controlar y/o eliminar los que sean posibles, ya
que como estos están en directa relación con la actividad de la empresa si estos no lo asumen no
puede existir. Los riesgos incorporados se deben eliminar de inmediato.

Cuando un riesgo se sale de nuestro control producen accidentes que provocan muertes, lesiones
incapacitantes, daños a los equipos, materiales y/o medio ambiente. Todo esto resulta como
perdida para la empresa, ya que ocurrido un accidente la empresa debe:

1.- Contratar un nuevo trabajador y prepararlo para esa actividad.

2.- Redistribuir los trabajadores en el área.
3.- Perdidas de tiempo
4.- Aumentos de seguro
5.- Comprar o reparar la maquinaria y/o equipos
6.- Pago de indemnizaciones
7.- Perdida de tiempo de los trabajadores involucrados en el accidente

Los accidentes producto de un riesgo incontrolado puede ser tan grande que pueden terminar en
una empresa llevando a todos sus trabajadores a la cesantía.

En resumen

Accidente es una pérdida o es un suceso no deseado, que produce pérdidas. El riesgo con
mayor potencial de pérdidas es aquel que no se conoce.

¿ES EL PROGRAMA DE CONTROL DE RIESGOS UNA NECESIDAD EN LA EMPRESA?

Probablemente muchas personas se han preguntado:

¿Porqué hablar tanto acerca del control del riesgo o la prevención de riesgos?
¿Por qué se deben realizar charlas operacionales diarias de cinco minutos?
¿Por qué se deben realizar charlas integrales semanales?
¿Por qué hay letreros y afiches de seguridad por toda la empresa?
¿Por qué se insiste tanto en que las normas de prevención de riesgos o seguridad son para
cumplirlas?
¿Por qué, antes que un trabajador ingrese a la empresa o la obra debe asistir a una charla de
inducción?
No cabe duda de que hay muchas razones detrás del programa de control efectivo de los riesgos
operaciones. Una vez que hayamos hablado acerca de ellas durante unos minutos, creo que
todos estaremos de acuerdo en que cada una de esas razones es muy valiosa.

Desde cualquier punto que se mire el control de riesgos es un buen negocio para la empresa,
para los trabajadores, para sus familias y para la población en general.

Vamos a detenernos un minuto para destacar estos puntos, control de riesgos es un buen negocio
para todos. Los accidentes con frecuencia cuestan mucho más de lo que pensamos. Los equipos
dañados son caros de reparar, a veces no se pueden reparar y hay que reemplazarlos. Cuando
ocurre un accidente con lesiones casi todas las personas que se encuentran en la cercanía dejan
de trabajar y tratan de ayudar a la persona lesionada, por lo cual la empresa pierde dinero ya que
no se está realizando el trabajo normal.

A consecuencia de esto, un hombre o varios, tienen que trabajar horas extraordinarias para
cumplir con la producción o el avance programado del departamento o área en donde laboraba la
persona lesionada, que esta tendría que haber realizado.

También está el costo de entrenar a un nuevo trabajador que va a tomar el lugar del lesionado
hasta que pueda regresar a su trabajo, si regresa algún día. Pero aún así este trabajador nuevo
no va a tener la misma productividad que el trabajador lesionado por miedo o falta de experiencia.
Del mismo modo el trabajador lesionado cuando vuelva a trabajar también necesitará un tiempo
de acondicionamiento.

Con seguridad los accidentes cuestan dinero a la empresa. Pero también cuesta dinero a los
trabajadores.

Los accidentes contribuyen también a la ineficiencia y a las pérdidas. No se puede tener un

departamento o área donde se trabaje con mucha efectividad y donde la producción sea muy alta
si ocurren con frecuencia accidentes que interrumpen el trabajo regular, lesionándose
trabajadores entrenados que desempeñan una tarea difícil de ser realizada por un sustituto.

Con el programa de control de riesgos se consigue que prestemos un poco más de atención al
ambiente de trabajo y a los peligros que lo rodean. Con esto se consigue más producción y más
seguridad en el trabajo.
Una empresa en donde haya un programa de control de riesgos de primera clase es un buen
lugar para trabajar.

Un trabajador podrá estar seguro que el control de los riesgos es importante para la empresa, si
las máquinas están bien protegidas, con la mantención al día, hay buena luz, un diseño eficiente y
un orden y limpieza mejor.

Si se realizan charlas, análisis de seguridad del trabajo, el administrador o gerente visita las
distintas áreas de trabajo haciendo inspecciones de seguridad y contactos personales.

La persona que va a trabajar a ese lugar querrá contribuir a que la empresa siga siendo un lugar
seguro donde trabajar. Los carteles, las charlas, los folletos, las miniguías y todo el material que
se usa en los programas de prevención de riesgos, tendrán algún sentido para esa persona.

Finalmente un buen programa de control de riesgos ayuda a que la empresa sea más respetada
en medio de la comunidad.

La familia de cada uno de los trabajadores podrá sentirse segura que no sólo ellos, sino también
la empresa, están tratando de prevenir accidentes controlando los riesgos, para proteger su
futuro.

En resumen con un efectivo control se riesgos se:

Protege la integridad física de todos los trabajadores
Logra reducir costos
Protege y mantiene operativos los equipos, herramientas, materiales y ambiente de trabajo
Se crea un clima de confianza y orgullo por la empresa y el trabajo

El programa de control de riesgos de riesgos funciona en dos sentidos:

• Ofrece gente experta para asesorar como se pueden prevenir los accidentes,
• Ayuda a cada uno de los trabajadores a poner" una marca segura en todo lo que hacen" y
en esa forma evitar lesiones tanto al propio trabajador como a sus compañeros.

Cuando estemos trabajando recordemos que el programa de control de riesgos puede resumirse
en estas pocas palabras:

El mejor Prevencionista o encargado de seguridad que existe somos cada uno de nosotros.

VENTAJAS FUNDAMENTALES DE LA PREVENCION DE RIESGOS/SEGURIDAD

INDUSTRIAL

1.- Control de lesiones y enfermedades profesionales a los trabajadores

2.- Control de daños a los bienes de la empresa como instalaciones y materiales
3.- Menores costos de seguros e indemnizaciones
4.- Control en las pérdidas de tiempo
5.- Menor rotación de personal por ausencias al trabajo o licencias médicas
6.- No se pierde tiempo en cotizaciones para reemplazo de equipos
7.- Involucramiento, liderazgo, imagen
8.- Continuidad del proceso normal de producción

PROGRAMA PERSONALIZADO DE PREVENCION DE RIESGOS/SEGURIDAD INDUSTRIAL

Ya hemos hablado del riesgos pero no como controlarlo, que debemos hacer, quién lo hace y
como lo hace.
El programa personalizado es una calendarización o programación de actividades periódicas que
cada miembro de la empresa debe realizar con objeto de mostrar su involucramiento o
compromiso con el control del riesgo operacional, para finalmente hacer más rentable el negocio y
conocer en detalle aspectos fundamentales que sin este programa no podría conocerse. Además
de esta manera la administración superior tiene absoluta certeza de lo que ocurre en ciertas áreas
de la misma y fundamentalmente que áreas necesitan de su especial atención.
Estas actividades tienen directa relación con el cargo que ocupa el trabajador, así por ejemplo un
gerente general tiene actividades distintas a los Gerentes de área, a los administradores, Jefes de
área, supervisores, capataces, trabajadores, etc.
Cada empresa debe ajustar su propio programa personalizado de acuerdo a su estructura
orgánica y objeto del negocio, sin olvidar que el objetivo final es el mismo.

ACTIVIDADES BÁSICAS DEL PROGRAMA

Todo programa personalizado debe tener las siguientes actividades como mínimo, las que
necesariamente deben quedar registradas en los formularios respectivos:

1.- Reunión mensual de análisis : Esta reunión pretende analizar mes a mes la gestión y avance
del programa personalizado para corregir, análisis de accidentes y/o pérdidas, controlar el
cumplimiento de medidas correctivas, necesidades de capacitación, reorientar, felicitar, llamar la
atención, etc. Necesariamente esta reunión debe quedar registrada en el formulario
correspondiente. Se recomienda realizarla una vez al mes antes del día 5 del mes siguiente al
análisis. El responsable de la reunión es el gerente general o quien lo reemplace.
2.- Inspecciones de seguridad : Es una actividad operativa que se realiza de modo sistemático y
permanente, realizadas por la supervisión o la Gerencia, con el objeto de detectar, analizar y
controlar los riesgos incorporados a los equipos, el material y al ambiente que pueden afectar el
funcionamiento de los procesos productivos, comprometiendo los resultados. La Inspección tiene
por objeto fundamental verificar o inspeccionar condiciones subestándares de los equipos,
maquinarias, herramientas, medio ambiente, etc., que puedan producir pérdidas.

3.- Observaciones de seguridad : Es una actividad operacional que se realiza en forma sistemática
para verificar que las tareas se están desarrollando según los procedimientos vigentes, lo cual
garantiza que no habrá pérdidas por daño físico a los recursos, menor producción, baja calidad,
derroche, retraso o demora. Es la mejor forma de saber cómo las personas ejecutan sus tareas
debe ser realizada de manera personal y selectiva por el supervisor. La Observación tiene por
objeto fundamental verificar u observar en terreno la conducta y actitud de los trabajadores hacia
la seguridad.

4.- Contactos personales o grupales: Son pequeñas reuniones que la administración superior y la
supervisión a cargo realiza con los trabajadores en un área determinada de trabajo, para tratar un
tema específico relacionado con la operación y la seguridad de la misma. El objeto fundamental es
felicitar, corregir o confirmar procedimientos de trabajo, motivar, dar a conocer la política de
seguridad, medio ambiente o calidad, etc.

5.- Charlas diarias de cinco minutos: Todos los días antes del inicio del trabajo cada supervisor o
jefe de área se reunirá con su personal para analizar rápidamente las tareas del día, sus riesgos y
sus formas de control, los elementos de seguridad que se usaran y cualquier aspecto importante
del día. Esta charla es por departamento o área de trabajo.

6.- Charla integral semanal: Una vez a la semana todos los trabajadores recibirán una charla en
que se tratará la misma materia para todo el personal. En esta charla se pueden tratar temas
como las políticas de seguridad, calidad, medio ambiente, noticias, leyes o decretos, analizar un
procedimiento de trabajo, felicitar, llamar a la cooperación, realizar seguimiento a las acciones
correctivas, etc. El responsable de la charla es el Asesor de Prevención de Riesgos y/o el Jefe del
área y deben participar la totalidad de los trabajadores de la empresa.

7.- Investigación de accidentes: Es una actividad preventiva tendiente a determinar causas de los
accidentes, tomar acción para que estos no se repitan en el futuro. Para el control de los riesgos
que produjeron la pérdida en la empresa, es fundamental que exista difusión de la investigación
del accidente, en toda la empresa a modo de charla integral semanal. Esto tiene por objeto
fundamental que el análisis del accidente permita un control de los riesgos por el personal que no
estuvo involucrado en el accidente.

II ADMINISTRACION DE PROGRAMAS DE CONTROL DE RIESGOS

LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es una unidad socio-económica conformada por cuatro subsistemas, que mediante su
interactuación pueden cumplir sus propósitos como entidad empleadora, ellos son: GENTE,
EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE. Estos cuatro subsistemas deben interrelacionarse e
interactuar de manera armónica, manteniendo un equilibrio permanente, como un conjunto en el
cual todo lo que pase en alguno de ellos afectará a los demás, positiva o negativamente,
afectando de paso los resultados operacionales que la organización desea obtener.

En el análisis individual de cada componente, de manera simple, podemos indicar:

GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivo y operativo e incluye: línea de
mando, personal operativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., es decir, al elemento humano.
EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas y máquinas con las que trabaja la
gente; máquinas fijas, vehículos y aparatos para el manejo de materiales, etc.

MATERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productos intermedios y productos
terminados y/o servicios prestados; productos químicos y todas las sustancias con que la gente
trabaja y procesa, los que permiten generar los recursos que la organización busca.

AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno: físico, de integración laboral y
social; es decir: edificios, recinto que rodea a la gente, etc.

Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave el ELEMENTO GENTE
dentro del proceso productivo, pues es el único que tiene VALOR HUMANO, ya que los restantes
son elementos instrumentales que adquieren su real dimensión con el trabajo directivo u
operativo; por tal razón es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre.

Sin embargo, en la concepción moderna de la SEGURIDAD como sistema de administración, se

deben visualizar todos los componentes de la empresa, esto es:

GENTE - EQUIPOS - MATERIALES - AMBIENTE

Ninguno de los componentes de la empresa funciona por sí solo, es imprescindible que

interactúen entre ellos armoniosamente, en donde la coordinación es la esencia de la
administración, lo que permite el equilibrio sistemático y permanente de todos los elementos del
sistema, porque:

Al producirse un quiebre en:

G.E.M.A.

PRODUCCION.................DISMINUYE
CALIDAD.................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................AUMENTA
SEGURIDAD..............................DISMINUYE
ACCIDENTES...........................AUMENTAN

De esto se desprende que si no existe un equilibrio armónico con los elementos que configuran
los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no funciona
eficientemente, por lo que no podrá cumplir a plenitud sus objetivos.

Por lo tanto, la mejor utilización de los recursos de una empresa se logra cuando:

EL TRABAJO ES BIEN EJECUTADO...Y EN LA PRIMERA OPORTUNIDAD

Esto trae como consecuencia que:

• Se cumplan las metas

• Producto o servicio de máxima calidad
• Mínimo daño a la propiedad
• Menos lesiones en los trabajadores

De lo señalado se desprende que:

SEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo bien hecho y paralelamente se logra:

• MAYOR PRODUCCION
• CALIDAD DEL PRODUCTO AUMENTA
• CONTROL DEL COSTO OPERACIONAL

De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es buscar:

« SATISFACCION DE LOS CLIENTES, TANTO EXTERNOS COMO INTERNOS»

Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos económicos, que en términos
generales podemos globalizar en: PRODUCTIVIDAD, PROYECCION Y PERMANENCIA

Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra señalar que la producción se

saca adelante, entonces como puede decirse: ¿Qué no se están haciendo bien las cosas?

Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos que salen de lo común; sin
embargo, en muchas ocasiones lo asumimos como algo que normalmente debe ocurrir, no siendo
así.

Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio más claro de que las cosas
no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se está haciendo mal y sus evidencias son muchas,
entre ellas:

• Trabajadores lesionados
• Daños físicos
• Aumento en los costos productivos
• Menor calidad
• Demoras
• Menores ingresos económicos

Por lo señalado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados al proceso productivo,
que están posibilitando estos quiebres al interrelacionar los subsistemas que componen la
empresa. En función a ese conocimiento se puede definir la gestión estratégica para tratar dichos
riesgos, tomando en consideración su criticidad y sus causas raíces.

EL RIESGO OPERACIONAL

La presencia del riesgo asociado a un sistema, proceso o servicio, permanentemente crea la

posibilidad de obtener resultados diferentes a lo planeado.

Dicha variabilidad en los resultados de la operación puede ser amplia y, consecuentemente, existe
potencialidad de degradación del sistema, de tal forma, que la operación productiva o de servicio
puede producir pérdidas.
RIESGO
«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea, es decir, obtener un resultado
distinto al que se busca»

Situación que llevada al ámbito laboral, permite que:

Trabajo sea mal hecho

Demoras en los trabajos
Baja calidad del producto o servicio
Lesiones en los trabajadores, etc.

Por ello, es válido desde el punto de vista conceptual y práctico, usar el concepto del RIESGO
OPERACIONAL, para expresar la percepción que se tiene de la proximidad de una pérdida en el
proceso o servicio, cuando han existido cambios en las condiciones del sistema.
El detectar y actuar en forma anticipada a estos cambios, hará posible reducir la potencialidad de
las pérdidas impuestas por el riesgo operacional, llevándolo a una condición de riesgo aceptable,
y por lo tanto, incapaz de perjudicar los resultados operacionales.

Sin embargo, toda vez debemos tener presente que en todo sistema existirán pérdidas, y resulta
una utopía pensar que las pérdidas asociadas a cualquier sistema se pueden llevar a cero, ya que
cada fracción de disminución de las pérdidas tiene un costo asociado que cada vez será mayor al
anterior, es por ello que las pérdidas ligadas a los procesos se deben llevar a un cierto nivel de
aceptabilidad, el que necesariamente debe ser definido por cada organización en atención a cada
realidad económica.

Lo señalado nos lleva a sostener que irremediablemente el reto permanente de la administración

de cualquier organización, es lograr el mayor rendimiento alcanzable en la gestión, lo que
necesariamente significa el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles; esto es, GENTE,
EQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTE; con la firme convicción de producir algún bien o servicio,
logrando un retorno positivo de las inversiones.

Para lograr una efectiva administración del riesgo operacional, en forma sistemática y
permanente, es indispensable desarrollar mecanismos de detección, análisis y tratamiento de los
riesgos, integrados a los planes de acción operativos e íntimamente correlacionados a la
estrategia del negocio.

A pesar de lo expuesto, es posible afirmar que se otorga escasa importancia al riesgo operacional,
desaprovechando una gran oportunidad de mejorar los resultados del negocio, manifestado esto,
en la última línea de resultados de gestión, situación que se visualiza en:

• Bajo entendimiento de lo que es el riesgo operacional.

• Pérdidas informadas no son las únicas que ocurren, produciéndose la aceptación de ellas.
• Complacencia, al creer que los seguros mercantiles, cubren suficientemente las pérdidas ligadas
al negocio.
• Desconocimiento de la magnitud real de la pérdida y conformismo, al aceptar que ellas están
incorporadas al presupuesto operativo.

Lo señalado es fundamental para precisar que es necesario e indispensable desarrollar, implantar

y mantener permanentemente, un sistema que permita evaluar las exposiciones a pérdidas con la
finalidad de tomar decisiones eficientes y oportunas de control.

Por lo mismo, por medio del presente trabajo sólo se pretenden entregar ciertos criterios y
elementos que adecuados a la realidad de cada empresa, pueden resultar de mucha utilidad. De
tal forma que desarrollar un Programa de Administración de Riesgos Operacionales significa en la
práctica, disponer de una metodología para determinar la magnitud y evaluación de los riesgos
específicos, dando paralelamente, una orientación que permita una selección de entre muchas
alternativas; aquella que permita una mejor inversión y un mejor grado de control desde la
perspectiva técnica. Dicho de otra forma, lo que se busca es optimizar los resultados, mediante
una distribución correcta de los recursos.

Desarrollar un Programa de este tipo, significa comprometer a todos los integrantes de la

organización, con el propósito de lograr:

CALIDAD: En permanente aumento de los servicios

PRODUCCION: Creciente
COSTOS: Disminuidos

ADMINISTRACION DEL RIESGO

La administración del riesgo es lograr la máxima eficiencia, con el propósito de aumentar la
continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tanto si ésta es efectiva debiera reflejarse en
términos de producción, costos y calidad, y mejor servicios.

Por lo indicado, y para lograr una óptima administración del riesgo, se requiere de manera
cronológica:

• Identificar todos los riesgos

• Evaluar los riesgos presentes en el proceso
• Analizar los riesgos, con el propósito de buscar su mejor forma de tratamiento

Después de llevar a la práctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyo proceso se conoce
técnicamente como Elaboración de Inventarios de Riesgos Críticos, se debe optar por
mecanismos de protección para la empresa, contra eventuales pérdidas que puedan ocurrir,
pudiendo escoger entre varias alternativas, entre ellas:

• TERMINAR o eliminar el riesgo

• TRATAR en forma efectiva el riesgo
• TOLERAR ciertas pérdidas en rangos de aceptabilidad
• TRANSFERIR el riesgo

De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedar incorporado al
Programa de Administración de Riesgos Operacionales, teniendo presente que cada una de las
formas de tratar el riesgo tiene el siguiente significado:

• TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que se desprende que no es una
forma que se pueda aplicar siempre. Sin embargo, en algunas oportunidades se puede decidir
interrumpir o descontinuar un proceso de producción de un producto definido, ya que los riesgos
pueden ser mayores que las futuras ganancias.

• TRATAR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminar un determinado riesgo,

puede ser posible entonces precisar posibles futuras pérdidas y de ser así, desarrollar
mecanismos que permitan prevenirlas o llevarlas a un mínimo aceptable.

• TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinónimo de RETENER, es decir,
agotadas las medidas preventivas y aún no es posible evitar el riesgo, debe considerarse la
factibilidad de mantenerlo, siempre y cuando la pérdida que pueda originar no genere problemas
de carácter financiero.
Para tornar la decisión de tolerar los riesgos, debe existir un estudio acabado de sus posibles
resultados.

• TRANSFERIR: Si después de un análisis se concluye que los riesgos no se pueden evitar, y sus
consecuencias son muy graves para mantenerlos por cuenta propia, este riesgo debe ser
entregado a otros. Una modalidad muy común en este tipo de tratamiento, lo constituyen los
seguros, además de los Contratistas. Cualquiera sea el mecanismo de tratamiento adoptado para
manejar el riesgo, no debemos omitir que la experiencia ha demostrado que para tal decisión han
de considerarse algunos aspectos claves, entre ellos, se pueden precisar:

REALIDAD ECONOMICA DE LA EMPRESA: En este sentido cualquier Programa de

Administración de Riesgos que asuma la empresa, y que no tome en consideración la economía,
difícilmente logrará optimizar los resultados, y el compromiso y colaboración de los estamentos
superiores de la organización.

LIMITACION DE RECURSOS: Es una realidad indesmentible, que las organizaciones cuentan con
recursos limitados, de allí surgen las formas más simples de definir la Administración. Por lo
mismo, cualquier inversión requiere necesariamente de múltiples consideraciones y análisis, con
la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posibles alternativas de control.
CONSIDERACIONES COSTO BENEFICIO: La rentabilidad de la inversión, es una variable
fundamental en la mente de los ejecutivos de cualquier organización, de tal forma que al momento
de enfrentarse a la decisión de implantar una forma más eficaz de administrar el riesgo,
necesariamente pasará por la relación que existe entre el costo de la medida y los beneficios que
se obtendrán con su implantación.

APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL: La decisión de implantar un

sistema de administrar los riesgos se verá facilitada si se consideran algunos principios de
administración profesional, entre ellos se pueden citar: de las características futuras, del
reconocimiento, de los pocos críticos, etc.

EL RIESGO OPERACIONAL Y LA SEGURIDAD DEL SISTEMA

El lograr una mejor administración del riesgo operacional, sin lugar a dudas se verá reflejado en
una máxima continuidad operativa, por lo que se verá también reflejado en los resultados de
gestión, expresados en producción, costos y calidad. De lo anterior se desprende entonces, que
una eficaz administración de riesgos, debe estar integrado al trabajo diario, recordando:

• El riesgo inherente o propio de una situación dada, nunca puede ser eliminado por completo.
• En la medida que se desarrollen esfuerzos mancomunados para cuidar los detalles del proceso
productivo, se pueden reducir eficazmente los riesgos asociados a dicho proceso.
• Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producir el máximo beneficio, tanto
económico como social. En atención a lo indicado en los puntos precedentes, tomar la decisión
de lograr un eficiente manejo de los riesgos operacionales, pasa necesariamente por todo un
proceso que podemos globalizar en algunas etapas claramente definidas, entre ellas:
• Evaluar el riesgo
• Determinar la magnitud del riesgo
• Buscar o proponer alternativas de tratamiento, técnicas o administrativas
• Decidir la alternativa de control, de tal forma que este se justifique plenamente
• Implantar el control seleccionado

CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS INCIDENTES OPERACIONALES

Se ha definido el Riesgo como. «Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es

decir, obtener un resultado distinto al que se busca»

Situación que llevada al ámbito laboral permite: «Variabilidad en los resultados de gestión»

Permanentemente estamos enfrentando riesgos, con los cuales convivimos porque hemos
aprendido a aceptarlos o manejarlos. Sin embargo, en el trabajo no podemos decir lo mismo, es
allí donde debemos preguntarnos:

¿QUE RIESGOS PODEMOS ACEPTAR?

Cuando los riesgos involucrados en el proceso productivo están o quedan fuera de control en
algún momento producirán la ocurrencia de un acontecimiento indeseado y pérdidas. Aunque
estos acontecimientos siempre producen pérdidas dentro de la empresa, la administración no les
reconoce como riesgos incontrolados, porque en muchas ocasiones las pérdidas producidas no
son cuantificadas, más aún, estos sucesos afectan los resultados del trabajo que se está
ejecutando y por lo tanto afecta los resultados de gestión del negocio. El riesgo es el eslabón
maestro que une a una serie de acontecimientos, síntomas o causas directas con el incidente
mismo, esto significa que existen una serie de causas sucesivas y relacionadas entre sí y que dan
por resultado una pérdida, incluso en muchas ocasiones víctimas.

EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDAD

 La ocurrencia de un INCIDENTE, ENTREGA POR RESULTADO un: TRABAJO MAL HECHO

Por lo expuesto se define:

INCIDENTE: ACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALTERA LA CONTINUIDAD OPERATIVA

Y QUE PRODUCE PERDIDAS, POR LO TANTO AFECTA EL RESULTADO DE GESTION DE
UNA EMPRESA.

De lo señalado, se desprende:

1. Los incidentes que deterioran nuestros recursos son causados, no son producto de la mala
suerte o el azar.
2. Las causas de los incidentes y por lo tanto, de las pérdidas se pueden identificar, y de la misma
forma se pueden controlar. De acuerdo a lo señalado, la ocurrencia del incidente es el mejor
indicador de que el trabajo no se esta haciendo bien y que puede afectar cualquier proceso
productivo, cuando existe exposición a riesgos fuera de control o inaceptables. El incidente es la
puesta en práctica de los resultados adversos que tiene el riesgo y estos sucesos indeseados
pueden manifestarse en cualquiera de las siguientes formas:

ACCIDENTE

Suceso no deseado, que produce daños en las personas y/o daño a la propiedad y que
generalmente involucra un contacto con una fuente de energía que el organismo o estructura no
son capaces de tolerar.

INCIDENTE DETERIORADOR O FALLA OPERACIONAL

Suceso no deseado que sin producir daño, produce pérdidas.

CUASI - PERDIDA

Suceso no deseado que bajo circunstancias un tanto diferente, podría causar un incidente o un
accidente deteriorador. En esta situación la pérdida existe, el problema radica en que esta pérdida
es difícil de cuantificar. En el año 1969, un estudioso en la materia, Frank Bird Jr., efectúo un
estudio notable respecto a los incidentes industriales, tomando como base información de
aproximadamente 1.700.000 incidentes, ocurridos en más de 3 mil millones de horas-hombre de
exposición a riesgos y desarrollando entrevistas de recordación de cuasi-pérdidas, por cerca de
4.000 horas.

Dicho estudio entrega las siguientes proporciones:

• La mayor parte de los esfuerzos preventivos están orientados a evitar las lesiones con tiempo
perdido, siendo éstos, sólo acontecimientos excepcionales.
• Las lesiones son casos aislados, en circunstancias que existe un universo mucho mayor de
sucesos indeseados y por lo tanto de pérdidas en los cuales se debe actuar, para lograr un control
efectivo, como único medio para evitar las lesiones y paralelamente reducir las pérdidas.
• Una inmensa mayoría de accidentes con daño a la propiedad, no son considerados como
situaciones incidentales, quedando ocultos, por lo que generan, bajos costos de mantención.

Este estudio no entrega información cuantificada de los incidentes deterioradores, sin embargo,
estudios recientes y la experiencia demuestra que éstos superan las 600 cuasi-pérdidas.

Ejemplos:
Fallas Operacionales o incidentes Deterioradores
Lesión con tiempo perdido
Lesión sin tiempo perdido
Accidente con daño a la Propiedad
Cuasi - Pérdidas

SECUENCIA DE CAUSAS Y EFECTOS DE LOS INCIDENTES

Sin lugar a dudas que las pérdidas asociadas al proceso productivo, son sólo el resultado final de
una serie de acontecimientos, sucesivos y relacionados entre sí, que tienen origen en una
debilidad en el CONTROL que debe emprender la Supervisión; desde el nivel superior hasta la
primera línea; sobre los componentes de G.E.M.A. y sus interrelaciones.

El término CONTROL está referido a una de las cuatro funciones de la Administración, que junto a
la Planificación, Organización y Liderazgo, constituyen el trabajo del administrador, sin importar su
jerarquía o profesión. El desconocimiento de la supervisión de desarrollar un Control permanente
y sistemático frente al riesgo operacional, para conjugar armónicamente los componentes de
G.E.M.A., es un fuerte impedimento para lograr eficiencia y eficacia.

LA FALLA O FALTA CONTROL se debe a que no existen o son deficientes:

• PLANES DE ACCION
• ESTANDARES
• DESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERATIVO

Debido a esta Falla o Falta de Control por los puntos indicados, se permite la formación de
factores que condicionan el desempeño de los subsistemas G.E.M.A. y se generan las causas:

CAUSAS BASICAS

FACTORES PERSONALES
• Conocimiento/ Habilidades
• Aptitud Física / Mental
• Motivación

FACTORES DEL TRABAJO O SITUACION

• Procedimientos de Operación
• Diseño - Ingeniería
• Desgaste - Uso/ Abuso
• Adquisición / Mantención, etc.

Estos factores personales y del trabajo o de la situación, son los que explican con suficiencia el
porque la GENTE comete errores o el porque existen desvíos en las condiciones de los EQUIPOS
- MATERIALES - AMBIENTE, respecto a lo establecido y aceptado como correcto en la ejecución
del trabajo.

Las desviaciones en el desempeño de la gente o en el funcionamiento operativo son los

SINTOMAS de las Causas Básicas descritas y estos Síntomas se manifiestan en:

CAUSAS DIRECTAS O SINTOMAS (ERRORES)

• ACTOS SUBESTANDARES
• CONDICIONES SUBESTANDARES

Si se produce un escaso reconocimiento y eliminación de las Causas Básicas que entregan la

respuesta de los desvíos en G.E.M.A., es decir: actos y condiciones subestándares; estará
plenamente vigente y activa una serie de causas que generan los incidentes operacionales y
consecuentemente las PERDIDAS.

Las PERDIDAS son el último eslabón de una serie de acontecimientos, y su extensión es

azarística y puede afectar:
• PERSONAS
• PROPIEDAD
• PRODUCTIVIDAD
• UTILIDAD DEL NEGOCIO

“No es un vicio de las empresas querer obtener mayores utilidades, lo que es realmente un vicio,
es generar pérdidas”. W. Churchill

Sin lugar a dudas que la Administración logrará mejorar los resultados del negocio, EVITANDO la
ocurrencia de pérdidas. Sin embargo, para la supervisión resulta difícil reconocer y justificar su
desempeño deficiente que explica el problema de pérdidas incidentales. Más aún, generalmente
se localiza la explicación, en la existencia de causas síntomas; actos y condiciones
subestándares; simplificando el problema y desaprovechando la oportunidad de mejorar y
optimizar el proceso productivo.

Por lo señalado, sin un Control Administrativo correcto se da origen a una serie de eventos que
finalmente conduce a pérdidas. Esta situación se ha representado por las fichas de DOMINO, lo
que significa que al debilitarse una de ellas y caer, permite la caída o manifestación de las
restantes y a menos que exista una corrección oportuna, invariablemente conducirá a pérdidas.

De lo señalado se desprende entonces, que los pilares fundamentales para mantener el control y
la continuidad del proceso productivo, son:

• PLANES
• ESTANDARES
• DESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERATIVO

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ETAPAS DEL CONTROL

La Administración de los riesgos en el proceso es un método que permite minimizar los efectos
económicos adversos de los RIESGOS PUROS, asociados al proceso productivo, de tal forma
que sus objetivos son, como se indicó anteriormente:

1. Identificación de los riesgos puros.

2. Evaluación de la magnitud.
3. Análisis, evaluación y selección del método más ventajoso de controlar el riesgo.
4. Implementar el plan o método seleccionado.
5. Revisión y seguimiento.

RIESGO PURO

Posibilita la variación de resultados respecto a lo que se espera, y este resultado consiste en sólo
pérdida o no pérdida. Por lo señalado, un Programa de Administración de Riesgos, bien
administrado es una eficiente estrategia operativa para mejorar la Calidad, Producción y Controlar
Costos. Por lo mismo, dicho programa permitirá superar la Falla o Falta de Control.

De acuerdo a lo señalado el Control de Riesgos Operativos, proporciona a la Línea de Mando la

herramienta que es necesaria para desarrollar una actuación permanente y sistemática frente a
los riesgos operacionales.

“El minimizar las pérdidas es tan provechoso como maximizar las utilidades”. Louis Allen

El Programa de Control de Riesgos Operacionales, puede estar orientado a evitar o reducir las
pérdidas derivadas, entre otros, de:
• Lesiones, Enfermedades Profesionales y Ausentismo Laboral
• Daño a la Propiedad
• Derroche de Materiales y Productos Terminados
• Baja Calidad
• Hurtos, Robos
• Pérdidas por Incendio
• Demandas por Responsabilidad Civil

EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

El Administrador o Supervisor es básicamente una persona que dirige. Es quién aplica las
funciones de administración:

PLANEAR - ORGANIZAR - DIRIGIR - CONTROLAR

Logrando que sus dirigidos efectúen su trabajo en la mejor forma y eficientemente.

“La ignorancia de la función administrativa, de sus normas y responsabilidades, es una de las
debilidades más serias y es casi universal”. Peter Drucker

CARACTERISTICAS DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

1. Puede identificar y clasificar su trabajo.

2. Puede medir su desempeño.
3. Usa un vocabulario específico.
4. Sigue ciertos principios administrativos.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL

Son verdades fundamentales que guían las acciones generales del supervisor profesional y esto
hace la diferencia con uno que no lo es.

PRINCIPIO DE LAS CARACTERISTICAS FUTURAS

«De no mediar cambios, la actuación pasada de una organización tiende a delinear sus
características futuras».

PRINCIPIO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

«Cuanto mayor sea el cambio respecto a lo establecido mayor será la resistencia de la gente que
participa.»

PRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCO

«La gente tiende a interesarse en los resultados que se desea obtener, en la medida que se
muestre interés en los resultados que ellos quieren lograr.

PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS

«Un alto porcentaje de los resultados (80 %) depende de un pequeño porcentaje (20 %) de
factores G.E.M.A involucrados».

PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO

«Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconozca la contribución que la gente
hace, para lograrlos».

PRINCIPIO DE LA DEFINICION

«Una decisión lógica puede ser tomada únicamente, si primero se define el problema real».

PRINCIPIO DE LAS CAUSAS MULTIPLES

«Los problemas y los incidentes casi nunca son resultado de una sola causa».

PRINCIPIO DE LA COMUNICACION

«Cuando más a menudo un supervisor comunique un mensaje, mayores serán las posibilidades
de que lo entiendan y que el mensaje sea retenido».

“Podremos cuidar de nuestra Gente, en la medida que cuidemos mejor de la economía de

nuestras empresas”. Hugh Douglas Imperial Oil Co.

Se ha señalado que las funciones de la administración son:

PLANEAR: Realizar una reflexión profunda sobre la naturaleza de la organización y enfrentarse a

la decisión de su posicionamiento futuro, definiendo paralelamente, objetivos y metas, la forma de
lograrlo, sus planes y programas.

ORGANIZAR: Es definir con precisión las actividades y los responsables de ellas, diseñando la
estructura y los mecanismos de coordinación.

DIRECCION - LIDERAZGO: Totalidad de acciones desarrolladas por los administradores para

lograr los resultados deseados, inspirando al recurso humano por medio de la motivación y
comunicación. Prever las contingencias.

CONTROLAR: Evaluar el rendimiento alcanzado por la organización. Observar los procesos,

permitiendo la comparación de los resultados logrados respecto a lo esperado según las metas
establecidas, de tal forma, que pueda ser realizado un análisis de las desviaciones, con el
propósito de ajustar el PLANEAMIENTO,

ORGANIZACION y DIRECCION. Significa en la práctica, corregir los desvíos y/o fortalecer los
aciertos.

Es esta cuarta función la que debe ser sometida a un análisis más detallado y profundo, con el
propósito de lograr una mayor clarificación del concepto

Control por medio de la función I.S.M.E.C.

¿QUE ES I.S.M.E.C.? Una estrategia para superar las debilidades de Control.

Identificar acciones necesarias para tratar el problema de pérdidas.

S Estandarizar el desempeño en las actividades especificadas.
M Medir el desempeño.
Evaluar el desempeño respecto a los estándares establecidos.
Corregir /Confirmar el desempeño en función a los niveles deseados.

A) IDENTIFICAR

La Identificación; es la especificación de los Planes de Acción requeridos y apropiados para lograr

los resultados deseados y con pérdidas mínimas.

Identificar cuáles son los Planes de Acción más necesarios para superar la debilidad del Control,
debe ser hecho sobre la base de un diagnóstico y entre dichos Planes podemos seleccionar, entre
otros:

01. Liderazgo
02. Selección y Contratación del Personal
03. Entrenamiento de la Supervisión
04. Inspección de las Condiciones Físicas y de Funcionamiento
05. Investigación y Análisis de los Incidentes
06. Análisis y Procedimientos de Tareas
07. Observación del Desempeño
08. Equipamiento para la Protección Personal
09. Salud Ocupacional
10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando
11. Preparación para Emergencia
12. Comunicaciones con Grupos
13. Comunicaciones Personales
14. Seguridad Fuera del Trabajo
15. Control de Adquisiciones
16. Promoción General del Desempeño
17. Protección Física de Instalaciones
18. Controles a Empresas Contratistas
19. Resguardo de la Responsabilidad Legal
20. Protección del Medio Ambiente

Cuando las actividades señaladas se realizan de manera correcta, se obtienen asimismo,

resultados óptimos y no tan solo para controlar las pérdidas, sino también para mejorar la gestión,
manifestado en: CALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOS

La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los Planes, esto será de acuerdo a las
características de la organización y los resultados del diagnóstico. Al comenzar con el Programa
debe hacerse con un número determinado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes,
hasta conformar el Programa definitivo.

B) ESTANDARES

Los Planes del Programa deben contar con estándares para establecer expectativas y requisitos
que se deben lograr, en términos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.
Por tal razón los estándares deben ser claros, específicos y exigentes.

C) MEDICION

La esencia de la administración es la medición del desempeño en las actividades del Programa y

se hace en términos objetivos y cuantificables. La medición de los resultados logrados, se obtiene
mediante el cumplimiento de los estándares establecidos y tiene además, una serie de ventajas
en su aplicación.
• Son fáciles de entender.
• Proporcionan la base de conclusiones para controlar.
• No tienen dependencia de las pérdidas.
• Sirve para establecer comparaciones entre áreas de la empresa.
• Tienen plena validez desde el punto de vista estadístico.
• Es un sistema dinámico.

Métodos de Medición

Se pueden aplicar una variedad de métodos, sin embargo los más comunes son:

• Cómputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente

determinado y compararlas con los estándares establecidos.
• Muestreo al Azar: Se determina una población representativa del total y usando medios
estadísticos se mide el desempeño de los trabajadores de una determinada área.
• Juicio Profesional: Es un juicio valórico dado por la experiencia y que permite aumentar la
precisión o calidad de las actividades.
D) EVALUACION

La evaluación del desempeño consiste en comparar lo medido respecto al estándar establecido

para la actividad específica, con el propósito de verificar cuales estándares se han cumplido y
cuales no, estableciendo en este último caso las causas probables de estas desviaciones. Por
consiguiente, en los estándares debe estar señalado la forma y contenido de la medición (rayado
de cancha).

La evaluación tiene como propósito fundamental:

• Conocer la magnitud y sentido de los desvíos producidos.
• Determinar causales de los desvíos
• Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estándares.

E) CORRECCION O CONFIRMACION

La evaluación permite una identificación objetiva del desempeño, lográndose de esta forma
corregir las desviaciones o confirmar el rendimiento deseado. Cuando el desempeño es el
correcto se debe estimular, para demostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real
importancia; en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeño subestándar.

La supervisión estará administrando profesionalmente cuando asuma totalmente su

responsabilidad e integre los Planes de Acción a su trabajo cotidiano, es decir: Planear, organizar,
liderar y controlar todo su trabajo.

F) ETAPAS DEL CONTROL

La secuencia del DOMINO señalado precedentemente, no sólo es el reflejo de la multiplicidad de

causas que originan las pérdidas, sino también refleja las múltiples oportunidades de control, y ello
significa que en: Planes, Estándares y Desempeño están incluidas las acciones tendientes a
EVITAR (PREVENIR) que ocurran los incidentes, a PROTEGER a los subsistemas G.E.M.A. en el
supuesto que sucedan, aún cuando se haya implementado el control y a MINIMIZAR las pérdidas
que se originan como consecuencia de los incidentes.
III CONTROL ADMINISTRATIVO DE LA PREVENCION DE ACCIDENTES

SISTEMA DE GESTION EN PREVENCION DE RIESGOS

Beneficios de un sistema de Gestión

• Mejora las condiciones de Salud y Seguridad en el lugar de trabajo

• Garantiza el cumplimiento de requerimientos legales
• Mejora las relaciones internas
• Mejora la eficiencia y competitividad de la empresa
• Reduce el costo por accidente
• Genera confianza en los clientes
• Genera confianza en los accionistas.

Administración del Control de Pérdidas

Cambió la consideración de que los accidentes son fruto de la negligencia de los trabajadores,
haciendo hincapié que obedecen a deficiencias del sistema de administración.

Esencia de Control

I Identificar causas de accidentes

S Establecer Estándares
M Medir el desempeño versus estándares
E Evaluar el cumplimiento de los estándares
C Corregir las deficiencias y faltas.

NOSA 5 Estrellas

• Cadena Causal
1. Control
2. Factores personales y del trabajo
3. Ineficiencia por error humano o condiciones de alto riesgo
4. Accidentes/Incidentes
5. Pérdida
6. Costo

Programa STOP (Empresa Du Pont)

Objetivo fundamental es eliminar lesiones a través de eliminar actos inseguros en los lugares de
trabajo.

• Componentes del Programa:

1. Entrenamiento
2. Guía de Administración
3. Tarjetas de Observaciones de Seguridad
4. Video
5. Promoción
6. Método de Recordación
7. Método de Instrucción
8. Discusión en Grupo
9. Observaciones en Terreno
10. Tiempo de Duración
Empresa Competitiva

Apoyar a las organizaciones a mejorar su ambiente laboral, e incrementar los niveles y calidad de
los servicios.

Programa se caracteriza por ser Simple, Práctico y Efectivo en los resultados.

Módulos del Programa

• Comité Ejecutivo de Control de Riesgos Operacionales
• Comité Paritario de Higiene y Seguridad
• Actividades del Supervisor
• Capacitación y Competencias
• Condiciones de Trabajo
• Elementos de Protección Personal
• Cumplimiento de Disposiciones Legales y Otros
• Plan de Emergencia
• Control de Contratistas y Subcontratistas
• Higiene Industrial y Salud Ocupacional

Sistemas Integrados de Gestión

Elementos Generales
• Diagnóstico
Conocer el estado general de la Prevención de Riesgos en la Empresa
• Objetivos
Metas a Corto Plazo
Metas de Plazo Medio
Metas de Largo Plazo
• Programas de Prevención

Debe consultar los siguientes aspectos:

1. Resultados del diagnóstico como punto de partida.

2. Objetivos
3. Participación
4. Deberes y Obligaciones
5. Plazos Definidos

• Evaluación de Cumplimientos

Se logra en función de las mediciones obtenidas con las auditorias, comparándolos con los
estándares establecidos.

• Evaluación de Resultados

Proceso de auditoria es el instrumento necesario para la evaluación de los resultados, junto con
los indicadores de gestión (siniestralidad)

• Acciones Correctivas

Aquellas destinadas a controlar, modificar o corregir las desviaciones detectadas en el desarrollo

del programa

Conclusiones
Los elementos analizados son los aspectos generales que debería contener un Programa de
Prevención de Riesgos, siendo importante que estos pasos sean realizados en orden cronológico.

¿Y EL FUTURO?

• Integración calidad, productividad, seguridad, salud y medio ambiente

• Mayor exigencia de seguridad en diferentes niveles
• Incorporación en los proyectos de inversión de planes de prevención y control, así como
los estudios de impacto ambiental y los impactos de riesgo en la rentabilidad de los proyectos
• Las Auditorías de seguridad y medio ambientales
• La automatización de procesos y la vigilancia de su funcionamiento
• La formación y sensibilización de los profesionales y ejecutivos en materia de seguridad y
control de pérdidas
• Políticas Preventivas por sexo
• Preocupación por Riesgos Emergentes
• Prevención de Enfermedades Profesionales
• Pymes y Microempresas
• Grupos de Edad
• Condiciones de Empleo
• Diálogo Social
• Responsabilidad Social de La empresa

IV ACTIVIDADES DE LA PREVENCION DE RIESGOS.

La necesidad de las empresas de ser eficientes y competitivas, en un medio cada vez más
exigente, hace que las organizaciones formulen estrategias que les permitan mejorar su gestión,
incorporando nuevas tecnologías y métodos más efectivos. Sin embargo, sea cual fuere el rubro
de la empresa, finalmente son las personas las que implementan las estrategias y políticas que se
plantean y desarrollan las actividades necesarias para cumplirlas.

Es evidente entonces, que en el logro de los objetivos y la eficiencia organizacional, el elemento

gravitante resulta ser la instancia capaz de unir tecnologías, nuevos productos, estrategias y otros,
con las personas que deben desarrollarlas. Esta instancia es, precisamente, el papel
desempeñado por el Supervisor en cada empresa.

En efecto, el Supervisor es, por una parte, la cara visible de la gerencia, debiendo no sólo velar
por el cumplimiento de las metas de producción y calidad que la alta dirección se ha fijado, sino
que también es responsable de lograr que los trabajadores realicen correctamente sus tareas,
impartiendo instrucciones claras y precisas, así como manteniendo un adecuado, seguro y
armónico ambiente laboral.

Los riesgos están presentes en todas las actividades y si bien es cierto que controlarlos es
responsabilidad de todos los que participan en la realización de un trabajo, ésta tarea recae
especialmente en el Supervisor.

Para establecer un efectivo control sobre los riesgos, el Supervisor debe planificar, organizar,
liderar y controlar las actividades de su área de trabajo. Esto significa que deberá realizar todas
las acciones necesarias para lograr que sus resultados tengan el sello de la calidad, la
productividad y la seguridad.

Existe un grupo de técnicas preventivas que ayudan al Supervisor en este desafío, las que usadas
en forma sistemática conducen hacia los resultados esperados.

OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO

La observación planeada del trabajo es una técnica comprobada, que permite al Supervisor
conocer si un trabajador está haciendo o no, todos los pasos de una tarea específica con máxima
eficiencia.

Eficiencia máxima en el trabajo significa una producción mayor, mejores productos a un precio
más bajo y en consecuencia, más segura. Esto solamente puede significar mejoras para los
trabajadores y prosperidad para cualquier empresa que adopte este método.

Además, las observaciones planeadas permiten identificar y/o controlar hábitos incorrectos, lo que
permite prevenir la ocurrencia de acciones subestándares capaces de producir incidentes /
accidentes.

Las acciones o prácticas subestándares constituyen un elevado porcentaje de las causas

generadoras de incidentes / accidentes, de ahí la importancia que el Supervisor deba asignar a las
Observaciones del Trabajo su real importancia ya que así puede identificar los factores personales
que generan incidentes / accidentes.

CLASES DE OBSERVACIONES

Casi todos los Supervisores usan diferentes técnicas para determinar como se hace un trabajo. A
fin de entender los beneficios derivados de la mejor utilización de varias técnicas, será bueno
examinar varias de las usadas corrientemente y que han probado ser efectivas.

OBSERVACIONES INCIDENTALES

La observación incidental es la que el Supervisor realiza en sus actividades de rutina.

Naturalmente da una mirada al trabajo que la gente está realizando cuando pasa o cuando tiene
que hacer algo que lo acerca a los trabajadores. Si bien estas observaciones incidentales son
hechas rutinariamente y con una frecuencia que pareciera razonable, el hecho es que son
bastante fortuitas y son muchas las cosas que pueden escaparse.

Muchos Supervisores reconocen que las diferentes obligaciones no les permiten dar a la gente y
al trabajo, toda la atención que se merecen. Sin embargo, estas observaciones incidentales tienen
varios fines prácticos, incluyendo el simple hecho de que la gente aprecia que su trabajo sea
reconocido. Por supuesto que el grado de valor dependerá en gran parte de la forma que el
Supervisor utilice lo que vio durante su observación.

La desventaja más grande de la observación incidental es que el Supervisor puede no estar

prestándole atención al trabajo o a las secciones que más lo necesitan. El aprender las técnicas
relacionadas con las observaciones planeadas le permitirá encontrar un patrón mediante el cual
las técnicas de las observaciones incidentales se ajustarán para utilizar correctamente algunas de
sus mejores características.

OBSERVACIONES PLANEADAS

Si bien las observaciones incidentales, sirven a un fin útil y muy necesario, no le dan al Supervisor
toda la información necesaria para verificar que los controles de todos los trabajos críticos se
estén realizando con un máximo de eficiencia.

La observación planeada del trabajo no se hace como algo adicional a otra actividad básica. Es
una actividad con un fin en sí misma, que justifica el tiempo que se emplea para observar un
trabajo definido. No se puede hacer simultáneamente, con otra obligación o actividad. Para hacer
la observación correctamente, el Supervisor debe poner toda su atención y esfuerzos durante el
período de tiempo requerido. Esta atención se justificará con el hecho de que una observación
planeada del trabajo tiene beneficios y resultados definidos que pueden medirse en términos de
productividad, calidad y de seguridad.
Como resultado de una observación se puede obtener que la tarea se realice correctamente, que
se necesite entrenamiento adicional o que hay una forma mejor de hacer el trabajo y existe una
necesidad de actualizar el procedimiento.

Antes de describir los detalles y mecánica de una observación planeada, queremos aclarar que
tanto las observaciones planeadas como las incidentales, son necesarias. Cada una cumple con
un fin útil. Un serio error que puede cometer un Supervisor es pensar que una puede usarse en
reemplazo de la otra, en circunstancia que ambas se complementan.

Anteriormente hemos establecido las dos clases de observaciones y sin diferencias básicas. La
descripción detallada de estas técnicas permitirá el uso de ambos métodos con efectividad.

PASOS PARA REALIZAR OBSERVACIONES PLANEDAS

La secuencia para obtener una efectiva aplicación de esta técnica es:

- Selección del trabajador y de la tarea.

- Preparación para la observación.
- La observación.
- Revisión con el trabajador.
- Evaluación y registro.
- Supervisión posterior o seguimiento.

A. SELECCION DEL TRABAJADOR

Como la mayoría de las ocupaciones tienen un cierto número de tareas críticas, se puede decir
que a todos los trabajadores se les hará, en algún momento, observaciones planeadas. Esto no
significa que a cada uno se le hará el mismo número de observaciones y se le prestará la misma
atención.

Un buen criterio para definir a quién se observará, se presenta a continuación.

A.1 El Hombre Nuevo: Todos los que puedan recordar sus primeras semanas en un trabajo,
reconocerán fácilmente la necesidad de darle prioridad al trabajador nuevo. Esto se debe a que
necesita un período de adaptación para tomar plena confianza. Ya sea que su desempeño sea
sobresaliente o malo, deberá ser reforzado. Una observación planeada de los trabajos críticos que
realiza el nuevo trabajador, es el mejor “seguro” de que en el futuro se destacará por hacer un
buen trabajo. El hombre nuevo no sólo se refiere a la persona que es nueva en la organización,
sino también a quien realiza un trabajo que antes no realizaba o que lo ha hecho con poca
frecuencia. No hay que ignorar al trabajador antiguo que ha sido transferido de otra unidad.

A.2 El que se Desempeña bajo de lo esperado: Muchas son las razones por las cuales la gente se
desempeña mal, las causas pueden ser explicadas cuando se toma el tiempo para hacer un
análisis sistemático del problema. Esto es lo que frecuentemente se logra con una Observación
Planeada del Trabajo (OPT). El tiempo que se requiere para hacer una observación planeada es
más que justificable cuando consideramos el tiempo que se ha perdido en el pasado debido a
defectos, demoras, daños y repetición del trabajo, causados por un mal desempeño. Como son
generalmente unos pocos “trabajos críticos” los que presentan el mayor porcentaje de problemas,
estos pueden aumentar cuando el trabajo crítico es hecho por alguien que se desempeña mal. No
existe ninguna duda de que este individuo merece prioridad.

A.3 El que «Corre Riesgos»: Existen aquellos individuos que abiertamente reconocen que tienen
su propia forma de hacer las cosas; puede que no sea la forma aceptada, pero a ellos les permite
hacer el trabajo y después de todo “nada ha sucedido todavía”. No cabe duda de que el individuo
que corre un riesgo merece prioridad en la OPT antes de que ocurran pérdidas innecesarias. Es
importante notar que el correr riesgos, frecuentemente está asociado a gente que tiene
conocimiento incompleto de lo que está haciendo. Una OPT muchas veces le revelará al
trabajador la dimensión o valor del riesgo y cambiará su perspectiva por completo. El hecho de
que las prácticas subestándares también puedan influenciar a otros trabajadores, aumenta la
motivación del Supervisor para hacer algo sobre el problema.

A.4 El Trabajador a Quien le Falta Capacidad: Hay muchos problemas físicos o mentales
conocidos que pueden hacer dudar al Supervisor acerca de la capacidad que tiene un trabajador
para hacer su labor. Estos problemas pueden ir desde la sospecha de abuso de drogas o alcohol,
hasta la percepción visual o coordinación muscular. Si la OPT revela que existe un problema real,
el Supervisor puede determinar si se justifican o no hacer ciertos ajustes en el trabajo o si es
necesario cambiarlo de actividad. Es posible que en observaciones cortas e incidentales, hechas
al azar, se hayan escapado aspectos importantes del desempeño del trabajador. En cambio una
OPT puede dar información desconocida debido a la forma en que se la hace y lo completa que
es.

A.5 El que se Desempeña Bien: Muy a menudo a los trabajadores con mucha experiencia y
capaces, se los deja liberados de la observación por un período demasiado largo ya que se confía
en ellos. En realidad hay dos buenas razones, para que se les dé prioridad en la observación de
su trabajo. La primera y la más importante, es que los mejores trabajadores pueden tener técnicas
y métodos que podrían ayudar a otros para hacer su trabajo con más eficiencia. Si estos métodos
tienen un valor significativo, deberían ser observados cuidadosamente y en detalle, a fin de ser
transmitidos a los demás. Por otra parte el buen trabajador podría adquirir hábitos que con el
tiempo, lo desviarán de los procedimientos de trabajo, como para crear problemas que podrían
desmejorar su eficiencia y la tarea misma.

Los trabajadores de los grupos que acabamos de revisar deberían tener prioridad cuando se pone
en práctica un programa de OPT. El número de observaciones podría variar de acuerdo con las
necesidades del individuo en situaciones específicas y no ser hecha para asegurar una
distribución “igual” de la atención.

B. SELECCION DEL TRABAJO

La palabra “trabajo” como la usamos aquí, se refiere a la tarea o actividad que una persona realiza
dentro de su ocupación. También es una tarea como plantar un árbol, cambiar un neumático o
reemplazar una ampolleta de la luz. Como el hacer una observación planeada lleva tiempo y
requiere una o más observaciones posteriores, la necesidad de considerar que se haga una OPT
para cada trabajo podría transformar al método en impracticable; por lo tanto la selección de los
trabajos que son considerados los “pocos críticos”, deben tener prioridad. El proceso selectivo
debe realizarse usando el criterio de “experiencia de las pérdidas del pasado”, “potencial de
pérdidas grandes”, “probabilidad de ocurrencia”, y “lo nuevo o desconocido”. En una empresa que
ya tiene programas establecidos de análisis del trabajo y procedimientos del trabajo, los trabajos
críticos deberán ser identificados en el “archivo de informes de los trabajos críticos” o en el
“inventario de trabajos críticos”. No es suficiente ser “crítico” para justificar una atención igual a
todos los trabajos de esta naturaleza. Algunos trabajos son más “críticos” que otros y algunos
trabajos críticos son hechos por trabajadores a quienes se les dio prioridad debido a sus propias
necesidades.

PREPARACION PARA LA OBSERVACION PLANEADA

Una vez que los trabajos han sido identificados y se han seleccionado los trabajadores para las
observaciones planeadas del trabajo (O.P. T.), el Supervisor debe comprometerse a que esta
tarea importante sea hecha de acuerdo a un programa y no como algo que debe hacerse “alguna
vez”. La combinación de un trabajo “crítico” y un trabajador “especial”, debe ser una motivación
suficiente para eliminar la idea de que este es un trabajo que puede hacerse “cuando se tenga
una oportunidad” o “tan pronto como se tenga tiempo”.

La decisión importante que tiene que tomar el Supervisor a continuación es si debe decirle o no al
trabajador seleccionado que se le está observando. Hay buenos argumentos para ambas
posibilidades y es de esperar que la lógica sugiera lo que debe hacerse en cada caso en
particular. En general, si uno quiere saber lo bien que una persona es capaz de hacer cierto
trabajo, se le debe anticipar que será observado; cualquier error o práctica subestandar, será el
resultado de la falta de conocimiento. El propósito aquí es descubrir qué es lo que realmente sabe
sobre el trabajo y sobre cómo hacerlo correctamente.

Por otra parte si uno quiere saber lo que una persona generalmente hace en un cierto trabajo, no
deberá comunicarle que será observado. Cuando no sabe que se le está observando
probablemente hará el trabajo en la forma que lo hace siempre. El hacer cosas incorrectas o que
no estén de acuerdo con los procedimientos corrientes, podría poner de manifiesto actitudes en
lugar de conocimientos. La diferencia podrá notarse observando también a esta misma persona
cuando hace el trabajo y sabe que es observada.

Aún cuando la observación deberá ser hecha sin que el trabajador lo sepa, quien observa nunca
deberá esconderse o colocarse en una posición sospechosa, como si estuviera espiando. El
trabajador, o alguien que vea al Supervisor haciendo esto, lo considerará un “espía” lo cual, en
definitiva, no logrará sino crear resentimiento y falta de respeto. Siempre que sea posible es
deseable que la observación sea hecha desde un lugar donde hay otra gente a fin de que el
observador se mezcle con el grupo. Habiendo otros trabajadores en el lugar habrá menos motivos
para que un hombre crea que se lo está “espiando”.

La preparación para hacer una observación del trabajo incluye un conocimiento y entendimiento
minucioso del “procedimiento del trabajo”. Conociendo los procedimientos que un trabajador debe
seguir, el Supervisor está preparado para determinar si el trabajo se está haciendo o no de
acuerdo con las normas.

LA OBSERVACION

Bajo la condición que el trabajador será informado de que se le va a observar, la observación

puede servir para estrechar la relación mutua, además de tener otros efectos positivos que serán
descritos más adelante.

Algunas veces las observaciones revelan desviaciones de los procedimientos establecidos y el

resultado han sido métodos o técnicas mejoradas para hacer el trabajo con más eficiencia. Las
mejoras de este tipo deben ser incorporadas al procedimiento de trabajo, en el futuro se
beneficiará con estas contribuciones.

Debe aclararse que la observación no se dirige a un aspecto del trabajo solamente, sino a todas
las áreas importantes, las que incluyen calidad, productividad, costos y seguridad. El importante
papel que el trabajador desempeña en el programa de OPT debe ser reconocido cuando la
observación se presenta desde este punto de vista, el trabajador se sentirá más cómodo y aún
cuando tenga conciencia de que se lo está observando en una forma oficial, habrá un elemento de
orgullo ya que se le brinda la oportunidad de contribuir a un programa significativo. Cualquier
pregunta que el trabajador pudiera tener, será contestada con interés y aprecio.

Se ha comprobado que los puntos enumerados más abajo, contribuyen notoriamente para que la
observación resulte más eficiente:

- Mantenerse fuera del camino.

- Dejarle el lugar que necesita.
- Evitar distraerlo.
- No interrumpirlo a menos que sea absolutamente necesario.
- Prestarle atención completa al trabajo.

No siempre es fácil estar lo suficientemente alejado como para no interferir y aún poder ver lo que
está sucediendo. Hay que evitar estar tan cerca como para que su presencia y movimientos le
resulten molestos al trabajador. Únicamente si el trabajador observado hace algo que lo pone en
un peligro serio, tanto a él, como a otros o a un aspecto importante del trabajo, deberá
interrumpírsele. Desviaciones pequeñas de las prácticas aceptadas deberán ser anotadas para
ser analizadas más tarde.

REVISION CON EL TRABAJADOR

Es conveniente tener un contacto con el trabajador tan pronto como sea posible después que
haya terminado de hacer el trabajo. Este es importante, ya que la primera vez que se observa a
un trabajador, éste puede estar un poco preocupado y sentirse incómodo, aún bajo las mejores
circunstancias. Hay que hacerle saber al trabajador que se reunirán para “revisar juntos” las
observaciones con él, tan pronto como se puedan ordenar las anotaciones.

El informe de la OPT deberá ser completado a la brevedad, mientras todos los hechos y detalles
estén frescos en la mente del observador.

A. EVALUACION Y REGISTRO

Durante la confección del informe, es posible concluir que no se ha visto exactamente lo que se
pensó que se vería de acuerdo con el procedimiento del trabajo o los estándares establecidos,
esto podría significar que el trabajador está haciendo su trabajo correctamente de acuerdo con las
instrucciones dadas verbalmente, pero que el procedimiento no ha sido aún escrito. Otra
posibilidad es que la Supervisión haya descuidado este trabajo crítico durante tanto tiempo, que el
trabajador tuvo la necesidad de desarrollar una técnica o método para mejorarlo. Esto deberá dar
la base para que durante la observación se reconozcan las iniciativas y contribuciones del
trabajador. Una vez hecho esto y que las anotaciones, pensamientos y detalles empiecen a
ocupar su lugar, se puede preparar la revisión.

B. PARA PREPARAR LA REVISION USAR UN FORMULARIO

El formulario que se muestra en el Anexo 1, es representativo de los que se usan frecuentemente

para el registro de las observaciones. Si se llena correctamente, éste le dará al Supervisor la
información que necesitará para su revisión con el trabajador. Estos formularios debidamente
llenados servirán también como referencia para observaciones u observaciones futuras.

El método usado en la revisión-análisis con el trabajador, generalmente determinará si éste acepta

o rechaza lo que se ha encontrado. Hay que recordar que el fin es lograr un entendimiento y
cumplimiento del procedimiento y reforzar el compromiso con el trabajo bien hecho, señalando
además, sus ventajas.

Los Supervisores saben que las instrucciones correctivas pueden generalmente ser hechas de
una manera positiva. Por ejemplo, en lugar de decir “usted midió incorrectamente” una forma más
positiva y un acercamiento más aceptable podría ser “he notado que midió con la cinta métrica;
déjeme mostrarle una técnica que le ayudará a hacerlo con más facilidad y también le evitará la
posibilidad de equivocaciones”.

No solamente se deberá tratar de dar una instrucción correctiva positiva, sino que se le deberá
decir al trabajador el por qué de una sugerencia a un procedimiento. Si además de los
comentarios de la revisión, es necesario volver a instruir debido al grado de falta de cumplimiento
del procedimiento, o debido a que el punto es muy crítico, esta instrucción debe ser lo más pronto
posible.

Recordar que todas las correcciones relacionadas con la observación, deben ser en forma
amistosa, natural y constructiva.
C. COMPLETANDO LA REVISION

Dos comentarios finales son apropiados.

1. No hay que hacer una revisión con la idea de que la comunicación será en un solo sentido. Por
el contrario, una revisión efectiva, permitirá un intercambio de opiniones y la puerta deberá estar
abierta para reconocer las contribuciones adicionales que el trabajador aporta durante el análisis.

2. Finalmente tratar de finalizar la revisión y discusión en una forma positiva. Un excelente

refuerzo se logrará al informar a un trabajador, que su desempeño ha justificado el que se coloque
un elogio en su hoja de vida, como apreciación por la contribución. Como el reconocimiento ha
sido ganado y ha sido dado en forma sincera, debe tenerse cuidado que el reconocimiento esté de
acuerdo con el valor de la contribución. por lo menos el trabajador debe recibir las gracias
sinceras de quien ha hecho la observación; en esta forma la revisión de la observación habrá
terminado en una forma positiva.

OBSERVACION POSTERIOR

Una observación posterior es necesaria siempre que se haya hecho cualquier cambio mayor en
los procedimientos del trabajo, con el fin de determinar la efectividad de los mismos.

Al no realizar una observación posterior, el Supervisor estará trabajando en tinieblas. Nunca sabrá
realmente si los esfuerzos han sido justificados y hasta qué punto. La observación posterior le
dará al Supervisor la confianza que se logra solamente cuando realmente se sabe lo que está
sucediendo.

BENEFICIOS DE LA OBSERVACION PLANEADA DEL TRABAJO

Cuando las observaciones planeadas del trabajo se hacen correctamente, le dan al Supervisor y a
la empresa los siguientes beneficios:

- Conocer que la gente sabe la forma correcta de realizar su trabajo.

- Comprobar la efectividad de los programas de entrenamiento.
- Verificar la vigencia de los procedimientos de trabajo existentes.
- Oportunidad para corregir acciones subestándares.
- Desarrollar actitudes positivas hacia la Prevención de Riesgos.
- Proporcionar ideas para mejorar métodos de trabajo.
- Mejorar el conocimiento de las personas y de sus prácticas laborales.
- Reforzar los buenos hábitos de trabajo y otras contribuciones del trabajador.

REFUERZO DEL PROGRAMA

La importancia de la Observación Planeada del Trabajo crecerá mediante:

- El refuerzo dado por la gerencia, en reuniones y sesiones de entrenamiento.

- El reconocimiento y refuerzo de la gerencia a los desempeños sobresalientes.

Los procedimientos del trabajo y las observaciones planeadas del trabajo, le dan a la gerencia una
combinación de métodos poderosos para combatir la falta de calidad, productividad y seguridad.
INSPECCIONES PLANEADAS

Uno de los elementos más antiguos y más usados del control de riesgos, es la inspección
planeada y continúa siendo la mejor forma de detectar y controlar la generación de condiciones de
Incidentes /

Accidentes potenciales, antes de que ocurran las pérdidas que pueden involucrar gente, equipo,
material y ambiente.

Detectar el problema y corregirlo es la clave del éxito del Supervisor en la prevención de Riesgos,
cualquiera sea el lugar, área, equipo o maquinaria de trabajo.

CLASES DE INSPECCIONES PLANEADAS

INSPECCIONES PLANEADAS
Son el tipo de inspecciones que se planifican y programan anticipadamente de manera de
detectar en dónde se originan los problemas más importantes y que pueden significar daños a las
personas y/o daños a la propiedad. La experiencia y el criterio profesional han identificado
claramente la necesidad de efectuar dos clases de inspecciones planeadas: la general y la de
partes, áreas o equipos críticos.

LA INSPECCION GENERAL

La inspección general incluye caminar a través de un área o sección completa, en especial

aquellas zonas que tengan mayor riesgo y que la pérdida sea más significativa, tanto para las
personas como económicas; mirándolo todo y anotando todas las cosas con precisión y de
acuerdo al grado de pérdida potencial de la operación.

Estas inspecciones son frecuentemente efectuadas por el supervisor de primera línea, aunque la
costumbre varía de acuerdo a la empresa. Es común también que las inspecciones sean hechas
por pequeños grupos de personas de la gerencia. Se recomienda para esta actividad usar una
cartilla guía, para tener presente cuales son las condiciones de riesgos a detectar.
La frecuencia de las inspecciones debería otorgar un tiempo razonable al personal responsable
para hacer el trabajo de corrección sobre condiciones subestándares detectadas.

PLANEAMIENTO PREVIO A LA INSPECCION

Previo a la realización de la inspección son necesarias las siguientes acciones:

- Hablar con la gente que tiene conocimientos.

- Revisar los informes previos.
- Obtener la cartilla guía a utilizar.
- Obtener el formulario para registro de la inspección.

COMO HACER LA INSPECCION GENERAL

Para una efectiva inspección, será útil tener en cuenta los siguientes puntos:

A. BUSCAR LAS COSAS QUE NO SALTAN A LA VISTA: Asegurarse de tener una “fotografía
completa” de todo el sector. Generalmente son las cosas que están fuera del camino corriente,
aquellas que no se ven en las operaciones diarias, las que causan problemas obvios que están a
la vista.

B. SER SISTEMATICO Y MINUCIOSO: A fin de cubrir todo en forma metódica y minuciosa, es

posible que valga la pena caminar por el lugar para dar una mirada rápida y decidir cuál es el
mejor camino para hacer una inspección correcta y completa.

C. DESCRIBIR Y UBICAR CADA COSA CLARAMENTE: Se pierde mucho tiempo respondiendo

preguntas y volviendo a visitar lugares, después que se ha presentado el informe de la inspección,
ya que la descripción de las cosas y su ubicación no son claras y precisas.

D. BUSCAR LAS COSAS INNECESARIAS: Un Supervisor puede, en una sola inspección, ahorrar
bastante dinero a la empresa reubicando material y equipo que está sin uso, en un lugar donde se
necesite.

E. CLASIFICAR LOS PELIGROS: Con el fin de establecer prioridades de corrección y plazos de

solución, es necesario establecer una escala de clasificación de los riesgos o peligros detectados.

F. BUSCAR LAS CAUSAS BASICAS: El análisis no debe quedar sólo en la definición de las
causas inmediatas, sino debe profundizarse en busca de la causa origen o básica que produce la
condición detectada.
INSPECCIONES DE LAS PARTES CRÍTICAS

Una parte crítica es aquella área, equipo o maquinaria, que puede causar un problema mayor que
otras partes de él, cuando se han gastado, dañados o no funcionan correctamente. El tener
conciencia de las partes críticas de cualquier equipo, aparato, maquinaria, es una preocupación
lógica de cualquier buen administrador.

El mantener todas las cosas funcionando al nivel de eficiencia deseado, es una de las
responsabilidades básicas de cualquier Supervisor. Un programa de inspección no se maneja por
sí mismo: el Supervisor de primera línea debe jugar un papel importante en la puesta en práctica
del sistema de inspecciones de las partes críticas.

A. TARJETA DE REGISTRO DE LAS PARTES CRÍTICAS

Un sistema sugerido para ayudarle al Supervisor a inspeccionar las partes críticas en su sección
es el de “tarjetas de registro de las partes críticas”. Al mantener el archivo de las tarjetas con cierta
información sobre las “partes críticas” de cada equipo o maquinaria importante de su sección,
tendrá información que le ayudará a controlarlas.
B. PARTES A INSPECCIONAR

Cualquier parte que pueda presentar una condición que a su vez puede interrumpir las
operaciones, deberá ser inspeccionada. Además de proteger la seguridad, el control de calidad y
demoras de producción, esta técnica puede dar indicaciones de las partes que pueden causar
problemas debido al uso, esfuerzo, vibración, corrosión, calor, etc. Alguna de las partes críticas
que son comunes en muchas operaciones están relacionadas con los equipos de control,
resguardos, partes eléctricas y conexiones (por ejemplo engranajes, cinturones, interruptores y
válvulas de seguridad, controles de velocidad, ejes, cadenas, ganchos, etc.).

Cada parte crítica debería ser identificada en tarjeta con el equipo con el cual está más
estrechamente relacionada. Por ejemplo, la alarma para retroceder debería estar enumerada
como una parte crítica relacionada con un montacargas. Para facilitar la referencia esta tarjeta se
debería archivar bajo “montacargas”. El Supervisor deberá, sistemáticamente, hacer un inventario
de cada cosa en su sección (en todos los lugares) y evaluar la necesidad de establecer un archivo
de tarjetas, enumerando todas las partes críticas.

C. SINTOMAS A BUSCAR

Se trata de buscar y descubrir las condiciones no deseadas. “gastado”, “corroído”, “inflamable”,

“flojo”, “excesivo”, “gaseoso”, “ruido”, “vibraciones”, etc., son palabras usadas frecuentemente para
describir las condiciones subestándares. Las condiciones específicas, para cualquier parte crítica,
deberían ser enumeradas en las tarjetas.

D. FRECUENCIA DE LAS INSPECCIONES

Las fuentes de información para decidir sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes
críticas podrán ser:
- Los expertos locales con más conocimientos, incluyendo al inspector designado.
- Los proveedores de los equipos pueden facilitar también folletos descriptivos con información
específica sobre frecuencia de las inspecciones.
- El Supervisor de primera línea, basado en su experiencia, puede tener conocimientos de las
fallas.

Además las respuestas a algunas preguntas podrían ayudar para establecer una frecuencia
adecuada para las inspecciones, entre ellas:

- ¿Cuál es la pérdida potencial si esta falla?

- ¿Cuál es la probabilidad de daño físico a la gente o daño a la propiedad, si algo falla?
- ¿Con qué rapidez es posible que falle la parte?
- ¿Si ocurre una falla, es difícil de reparar o reemplazar?
- ¿Cuál es la experiencia de fallas con esta parte en particular?

De hecho se pueden hacer inspecciones de pre-uso, diaria, semanal, cada dos semanas,
mensualmente o con la frecuencia que se considere necesario y esencial. En el análisis final, el
Supervisor de primera línea probablemente no tendrá una decisión final sobre la frecuencia de la
inspección, pero como tiene interés en los resultados debe compartir cualquier conocimiento
especial que pueda tener y que sirva para ayudar en la decisión.

EL EJECUTOR DE LA INSPECCION

La naturaleza de la mayoría de las partes críticas generalmente requiere un conocimiento técnico

específico, para hacer una inspección correcta. Los cables de las grúas, las ruedas de esmerilar,
las condiciones eléctricas, pueden requerir diferentes especialistas para hacer la inspección
correctamente. El inspector de una de ellas podría muy bien ser un electricista o un mecánico de
mantenimiento; en otro caso podría ser un ingeniero o un inspector externo con conocimiento
especial. Algunas partes pueden ser asignadas al Supervisor de primera línea o alguien que esté
bajo su control inmediato, ya que las circunstancias indican que es la persona indicada para
hacerlo.

SISTEMA PARA CLASIFICAR EL RIESGO.

Una de las técnicas usadas para lograr el éxito en el control de las pérdidas en el programa
espacial, fue la clasificación de las pérdidas potenciales que podrían deteriorar los sistemas.

Uno de los beneficios más importantes de la clasificación de los peligros es el establecimiento de

prioridades. En el caso de una condición subestándar, el peligro que representa el riesgo más
grande debe tener prioridad en el proceso de corrección, sobre los que tienen un grado de peligro
menor.

Peligro Clase “A”: una condición o acto con el potencial de incapacidad permanente, pérdida de la
vida o pérdida de una parte del cuerpo, pérdida extensa de la estructura, equipo o material

Ejemplo 1 Falta el resguardo de la cuchilla de una cortadora.

Ejemplo 2 Se observa a un trabajador de mantenimiento usando en un pozo profundo, sin ventilar,
una bomba alimentada a gasolina.

Peligro Clase “B”: Una condición o acto destructivo con un potencial de lesión o enfermedad grave
(que puede resultar en incapacidad temporal) o daño a la propiedad, pero menos serio que en la
clase “A”.

Ejemplo 1 En el pasillo principal se observa una condición resbalosa.

Ejemplo 2 Peldaño roto al final de la escalera de la oficina.

Peligro Clase “C”: Una condición o acto (no destructivo) con un potencial de lesiones o
enfermedades leves (no incapacitantes) o daño a la propiedad.

Ejemplo 1 Un carpintero, sin guantes, manipula madera rústica.

Ejemplo 2 Existe un olor rancio fuerte derivado de aceite que circula en el lecho de un grana torno.

Usando este sistema de clasificación, el supervisor dispone el planeamiento para remediar las
condiciones en la oportunidad correcta, también se ayudará a motivar a que los demás concentren
su atención sobre el control de los sectores.
Cuando hay costos mayores involucrados en la corrección de estas desviaciones, la alta gerencia
tendrá plena participación en las decisiones finales.

BENEFICIOS DE LA INSPECCION PLANEADA

El desarrollo de esta técnica, ayuda a mejorar los ambientes de trabajo, evitando y/o reduciendo:

- Lesiones y traumas
- Pérdidas innecesarias (o robo) de materiales
- Contaminaciones de las aguas y del aire
- Daño a la propiedad
- Pérdida de energía
- Uso descuidado del tiempo
- Herramientas y equipos defectuosos
- Incendios y explosiones
- Enfermedades ocupacionales
- Abuso de alcohol y narcóticos
- Espacio desperdiciado o mala utilización
El valor de las inspecciones planeadas como una ayuda para resolver problemas es evidente para
los miembros de la gerencia. A los Supervisores de primera línea frecuentemente se les solicita
que hagan inspecciones, a fin de determinar la existencia y/o frecuencia de ciertos problemas que
se cree que existen. Su detección y eliminación no solamente le ayudarán a lograr una producción
más efectiva, sino que serán de gran ayuda en el control de los costos.

No es difícil demostrarle a un miembro de la gerencia que realizando inspecciones minuciosas,

con regularidad, el resultado será que se haga más trabajo con menos esfuerzo, preocupación y
frustraciones.

No importa cómo se mire las inspecciones planeadas. Para el control de Riesgos, no son “trucos”
misteriosos ni mágicos; son elementos importantes y esenciales para el Supervisor y como tal,
una parte vital para su desempeño efectivo.

INFORME DE LA INSPECCION

El informe de la inspección es el registro de lo que se ha detectado en la inspección. También

sirve para informar a otros y que lo utilicen de ayuda cuando sea necesario. Por esta razón
muchas empresas requieren que se envíen copias a diferentes departamentos.

A fin de que el informe resulte lo más ventajoso posible, se sugiere tomar en cuenta lo siguiente:

A. ESCRIBIR EL INFORME CON CLARIDAD

Ya sea que el informe se haga manuscrito o a máquina, el Supervisor debe registrar claramente
todo el contenido.

B. LA CODIFICACION DE LOS PUNTOS BENEFICIA

Después de completar la información de identificación necesaria en la parte superior del

formulario, el supervisor deberá copiar todas las cosas que no han sido corregidas desde la última
inspección, en el nuevo informe, enumerando cada cosa consecutivamente. Ayudará el colocar la
fecha en que se anotó por primera vez, además debe describir cada peligro y dar su ubicación. El
vocabulario debe ser preciso y abreviado y de ser posible los ítems deben ser codificados.
Cuando se ha hecho la corrección, el Supervisor simplemente lo tacha e informa el avance
logrado.

C. LOS CONTACTOS ADICIONALES FRECUENTEMENTE AYUDAN

El Supervisor que hace la inspección tendrá una comprensión más valiosa, que posiblemente no
tengan los que no trabajan en el sector. Lo importante es compartir el conocimiento particular, de
las cosas especiales, con suficiente detalle, para mayor claridad de otras personas involucradas.

D. SIMPLIFICACION DE LOS INFORMES DE LA INSPECCION POSTERIOR

El supervisor puede ahorrarse tiempo a sí mismo y a otras personas, diciéndoles lo que realmente
quieren saber en tan pocas palabras como sea posible. Un formulario simplificado del informe, es
utilizado algunas veces con bastante éxito en la información intermedia hasta que el informe final
detallado sea presentado.
La clasificación previa del peligro, permitirá al Supervisor relacionar los hechos importantes con
unos pocos números. Siempre puede agregar un comentario breve si una cosa merece una nota
especial. La meta final, de cualquier programa de inspección, es eliminar o controlar las prácticas
o condiciones subestándares.
Un buen sistema de información y de clasificación, puede ser muy útil para ayudar al Supervisor
en este aspecto y para lograr ayuda y cooperación.

E. LLENAR LOS INFORMES CORRECTAMENTE

Los informes que se llenan correctamente y se encuentran disponibles para ser usados, sirven
para diferentes fines. Se usarán, por supuesto, como referencia hasta que se complete la
observación posterior; también ayudarán al Supervisor y a otros, en la preparación de
inspecciones futuras; y deberán ser analizados por la alta gerencia o jefes de departamentos, para
evaluar el desempeño del Supervisor en el control de pérdidas. Si bien tienen muchos otros usos,
incluyendo referencias a las relaciones de trabajo, requisitos legislativos, etc., ninguno brindará
más satisfacción al Supervisor, que mirar hacia atrás y reconocer los logros tangibles conseguidos
con el control de los riesgos presentes en el ambiente de trabajo.

A continuación se entregan dos modelos de Inspecciones como una pauta general para
desarrollar Inspecciones planeadas generales o a partes críticas.

ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO

Será difícil que un buen Supervisor no crea que existan formas correctas de hacer cada tarea. En
realidad, el Supervisor probablemente argumentará, que la mayoría de los errores que deterioran
las operaciones son el resultado de prácticas subestándares, ya que no se ha seguido un
procedimiento establecido.

Entre las técnicas utilizadas en prevención de riesgos, el análisis y procedimiento del trabajo
(APT) es el que permite con mayor efectividad el control de Riesgos, ya que de él se desprenden
los procedimientos, reglas o normas de seguridad. El “procedimiento de trabajo” es un método
para enseñar la manera más sistemática de hacer un trabajo, con un máximo de eficiencia. El
“análisis del trabajo” es un método que asegura que todos los aspectos importantes de un trabajo
serán considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento “unificado” para hacer el
trabajo correctamente. Por lo tanto, deberán incluirse en el análisis y procedimientos, los factores
tales como, calidad, producción, costo y seguridad, como así también la secuencia ordenada de
los pasos que llevarán a lograr un trabajo eficaz.

Los especialistas en todo el mundo están impulsando un uso mayor del acercamiento “unificado” o
“total” de los procedimientos y análisis del trabajo, en lugar del acercamiento del pasado, que
ponía de relieve solamente un aspecto del trabajo total, por ejemplo, análisis del trabajo seguro o
procedimiento del trabajo seguro.

DEFINICION DE ANALISIS DEL TRABAJO

Es el estudio en el cual se identifican los riesgos que pueden provocar pérdidas en cada etapa de
la ejecución de un trabajo y además, define las formas de controlar estos riesgos. Recordar que la
actual forma de ejecutar el trabajo, no significa que sea la única y mejor forma de hacerlo. Podrán
haber siempre otras que resultan más rentables y correctas. Para realizar Análisis de Trabajo se
debe formar un equipo.

ELABORACION DE UN ANALISIS DEL TRABAJO

Los pasos que siguen para su confección son los siguientes:

- Seleccionar el trabajo a estudiar

- Dividir el trabajo en etapas sucesivas
- Identificar los riesgos asociados a cada etapa del trabajo
- Determinar las medidas preventivas correspondientes
- Confeccionar y redactar el procedimiento de trabajo

SELECCION DEL TRABAJO

Por lo general se establece un programa de confección de análisis del trabajo basado en la

criticidad potencial o histórica que tienen los distintos trabajos que se realizan en la empresa,
gerencia o área. Para ello pueden ser de utilidad los siguientes antecedentes:

- Experiencia anterior con pérdidas (lesiones y/o daños)

- Análisis o antecedentes estadísticos de seguridad
- Trabajos que encierran alto potencial de pérdida
- Trabajos en los que intervienen gran número de personas
- Introducción de nuevos equipos o procesos

DIVISION DEL TRABAJO EN ETAPAS BASICAS

Esta es la parte más importante del análisis, ya que permite registrar la secuencia exacta de la
ejecución del trabajo tal como se realiza, teniendo en cuenta:

- No hacer demasiadas divisiones ni detalles

- No hacer una división muy general

Al efectuar el análisis deben considerarse los siguientes aspectos, siempre que sea un trabajo que
se está ejecutando:

- Informar al trabajador o trabajadores sobre el propósito del análisis, para evitar que cambien
métodos o actitudes
- Observar la ejecución del trabajo
- Registrar los pasos de la operación
- Comprobar los pasos con el trabajador observado
IDENTIFICACION DE RIESGOS ASOCIADOS A CADA ETAPA

Una vez registrados los pasos más importantes, se deben ubicar los riesgos o accidentes
potenciales que puedan presentarse tanto para equipos e instalaciones involucrados en la
operación.

Al identificar estos riesgos, no debe intentar encontrar las soluciones o cambios de

procedimientos, sino más bien determinar qué tipos de accidentes o daños pueden producirse en
la ejecución de cada etapa del trabajo.

Es importante considerar en la ubicación de los riesgos o tipos de accidentes potenciales, la

participación de él o los trabajadores involucrados, por la experiencia que ellos tienen en
situaciones similares anteriores.

DETERMINAR LAS MEDIDAS PREVENTIVAS

Cuando se hayan determinado los riesgos asociados a cada etapa del trabajo y a causas de
posibles accidentes, se debe estudiar la forma como éstos se pueden evitar o controlar. En esta
fase del análisis se debe utilizar al máximo la creatividad, permitiendo que la imaginación nos
conduzca a buscar otras alternativas de solución.

En muchas ocasiones el personal que ejecuta el trabajo puede ayudarnos a encontrar nuevas
formas de ejecución, sin perjuicio de lo cual no debemos exagerar buscando soluciones que
pueden significar un costo elevado o ser impracticables. En la búsqueda de soluciones de control
recomendamos guiarse por los siguientes pasos:

A. ELIMINACION DE LOS RIESGOS

Este es el camino más directo y eficaz para prevenir los accidentes, pero no siempre es posible
lograrlo, ya que el riesgo resulta ser una parte inherente y consecuencia del trabajo a realizar. En
este caso estamos sustituyendo el elemento peligroso por otro que no lo es, ejemplo: cambio de
herramienta, equipo o dispositivo, o bien buscar otra forma o método de ejecutarlo.

B. NEUTRALIZAR LOS RIESGOS

Si no es posible eliminar el riesgo que presenta el trabajo, la medida a tomar será entonces
neutralizarlo, evitando que las demás personas puedan entrar en contacto directo con elementos
o zonas de peligro. Un ejemplo típico de esta solución es la protección de partes peligrosas de
máquinas o segregación de personal.

C. EQUIPO PROTECTOR PERSONAL

Es frecuente encontrar trabajos en los cuales los riesgos no son fáciles ni económicos de eliminar
o de neutralizar, pero aún así este debe ser realizado.
Como última instancia debemos entonces recurrir a la protección personal que evite el intercambio
de energía con el cuerpo de los trabajadores. Por ejemplo:

- En el uso de esmeriles: la careta o lente de seguridad.

- Exposición a caídas de objetos: protección de cabeza y pies.
- Manejo de materiales filoso o cortante: protección de manos.
- Trabajos de altura: utilización de cinturones de seguridad.

En la mayor parte de los análisis se puede determinar en esta etapa, una combinación de los
métodos preventivos numerados anteriormente.
Adicionando además, sistemas que permitan identificar riesgos, como las señalizaciones y
colores.

CONFECCION Y REDACCION DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

Con la determinación de las medidas preventivas, finaliza el análisis de trabajo, que para
completar su utilidad y aplicación debe convertirse en un Procedimiento de trabajo, que luego una
vez implementado será parte de las normas o reglamentos de la Empresa.

Una norma o un reglamento perderá fácilmente su efectividad si no procede de inmediato a su

implantación para:

- Suprimir riesgos.
- Modificar operaciones.
- Introducir dispositivos de seguridad o proporcionar la protección correcta al personal.

Otro requisito que debe cumplir un procedimiento es que tiene que ser realista, objetivo, simple y
ser factible su implementación a corto plazo.

METODOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ELABORACION Y DESARROLLO

En la confección de un Análisis del Trabajo se utilizan comúnmente los siguientes métodos:

POR OBSERVACION

Es el más utilizado y consiste en observar cómo él o los trabajadores realizan el trabajo.

Es conveniente antes de efectuar la observación que el Supervisor reúna toda la información

existente sobre el trabajo, especialmente si hay normas para su ejecución.
Además deben considerarse todos los puntos indicados en la selección y división del mismo.

POR DISCUSION

En este sistema un grupo de personas con experiencia en el trabajo analizan, discuten los pasos
componentes de un trabajo, previa observación y registro del mismo para verificar riesgos y
medidas preventivas.

POR REMEMORACION Y CONSTATACION

En este sistema el Supervisor redacta, recordando la forma y pasos de un trabajo, luego observa
su ejecución y lo analiza con el personal que lo ejecuta, constatando sus soluciones o modificando
las conclusiones del grupo.
Los métodos de discusión y rememoración son utilizados especialmente en aquellos trabajos poco
frecuentes o trabajos que se van a realizar por primera vez y que son de alto riesgo.
BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO

Los principales beneficios que ofrecen son los siguientes:

.- Buena base de antecedentes para efectuar las observaciones de seguridad.

.- Elaboración de normas de seguridad en operaciones de alto riesgo.
.- Permite efectuar revisión de procedimientos de trabajo después de ocurrido un accidente.
.- Los trabajadores internalizan la Prevención de Riesgos debido a su participación en la
elaboración del Análisis y Procedimiento de Trabajo.
.- Mejora la instrucción de los trabajadores (que antes se realizaba basada en las necesidades del
cargo).
.- El Supervisor aprende a conocer mejor a su personal.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

El reconocer qué porcentaje de los trabajos que tienen un procedimiento de trabajo (PT), son
actualizados regularmente para que estén de acuerdo con los cambios, lleva a las empresas a
establecer objetivos realistas en todos los niveles de la gerencia. Esta actitud permitirá aumentar
el porcentaje de elaboración de procedimientos de trabajo para todos los trabajos críticos dentro
de un período razonable.

LISTADO CON TODOS LOS TRABAJOS CRITICOS

El cumplimiento de los aspectos mencionados da por resultado un listado numerado de todas las
tareas críticas de las Divisiones, Departamentos, Unidades y Supervisor.

ASIGNACION DE DESARROLLO DE LOS P.T.

Todo Supervisor conoce tareas críticas que han sido problemas en uno o más sectores de su
responsabilidad a través de los años. Estos trabajos deben tener prioridad en el desarrollo del
procedimiento de trabajo.
El Supervisor, al completar su primer procedimiento de trabajo tendrá mucha más conciencia de
un número mayor de trabajos críticos dentro del sector de su responsabilidad. Al establecer las
metas, el gerente debe tener en cuenta que el objetivo anual, después que se ha presentado el
programa, deberá incluir la actualización de cada procedimiento de trabajo que se ha completado.

MEDICION DEL DESEMPEÑO

Una vez que el programa es puesto en práctica se pueden medir los resultados del PT de acuerdo
al porcentaje completado por la organización, división y departamento, sobre un período prefijado.

Además la gerencia puede medir la efectividad del programa y el desempeño individual en este
tema.
REFUERZO DEL PROGRAMA

El conocimiento y reconocimiento constante de la alta gerencia sobre el buen desempeño en este

tema, siempre proporciona una gran motivación para mantener la efectividad del programa del PT.

INVESTIGACION Y ANALISIS DE INCIDENTES / ACCIDENTES

El Supervisor nunca debe olvidar que todos los incidentes / accidentes deben ser investigados
minuciosamente, sin considerar su gravedad. El incidente que hoy no tuvo consecuencias
mayores, sí puede tenerlas mañana.

DEFINICION

Accidente: ACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE INTERRUMPE EL

PROCESO NORMAL DE TRABAJO Y QUE DA POR RESULTADO DAÑO A
PERSONAS Y/O DAÑO A LA PROPIEDAD.

INVESTIGACION DE INCIDENTES / ACCIDENTES

Es un conjunto de actividades que permite establecer cómo sucedieron los hechos, determinando
las acciones, condiciones subestándares y sus causas básicas. En síntesis, representa el mejor
juicio de lo que aconteció, cómo sucedió, por qué ocurrió y qué debe hacerse para evitar que el
incidente / accidente ocurra nuevamente.

Se pretende, además, responder a aquellas preguntas claves sobre la investigación de

incidentes / accidentes que normalmente se hace la línea de mando, entre ellas, las siguientes:

- ¿Por qué hay que investigar los incidentes / accidentes?

- ¿De dónde se saca el tiempo para hacerlo?
- ¿Cuáles son los incidentes / accidentes que deben investigarse?
- ¿Cuál es el momento más oportuno para hacer la investigación?
- ¿Quién debe realizar la investigación?
- ¿Cuál es la forma correcta de hacerlo?

En el desarrollo del tema se entregarán antecedentes que permitan a la línea de administración

responder estas preguntas.
La investigación del accidente permite indagar con profundidad sobre las causas orígenes sin
detenerse ante el primer hallazgo causal. Nos lleva más allá de la causa inmediata que provocó el
hecho. Posibilita o admite argumentaciones y discusiones en relación al hecho, ubicando y
detectando los elementos que contribuyen a su ocurrencia, descartando aquellas que no tienen
una validez objetiva concordante con el hecho. La investigación debe realizarse lo más
objetivamente posible, libre de toda clase de prejuicios, sin carga de quehacer rutinario, y sin
ninguna pretensión de buscar culpables o establecer castigos.

ANALISIS DE INCIDENTES / ACCIDENTES

Se define de esta manera a la utilización que se realiza de la información estadística de los

incidentes / accidentes, para establecer los pocos críticos, priorizar las acciones de control,
conocer tendencias, adoptar las medidas correctivas o desarrollar nuevas actividades que
permitan evitar lesiones a los trabajadores y/o daño a la propiedad.

ROL DEL SUPERVISOR FRENTE A LOS INCIDENTES / ACCIDENTES

La investigación de los incidentes / accidentes, es responsabilidad del supervisor por las

siguientes razones:
- Tiene un interés personal que proteger; ha participado en la generación de los objetivos de su
área y en la programación de las acciones. Además, los incidentes / accidentes deterioran sus
resultados y señalan que no se ha logrado controlar algunos aspectos de sus objetivos.
- El Supervisor debe informar al nivel superior de todos los accidentes que ocurran en su área, en
cumplimiento de los objetivos operacionales. Dicha información debe permitir formarse una idea
clara del hecho y sus causas.
- El supervisor conoce más a la gente y las condiciones de desarrollo del trabajo.
- El sabe mejor como lograr la información.
- Será él quien finalmente aplicará las medidas correctivas necesarias e Instruirá a su personal
sobre ellas.

BENEFICIOS QUE OBTIENE EL SUPERVISOR

Producto de la investigación de los incidentes / accidentes, el Supervisor obtiene los siguientes

beneficios:

- Demostrar preocupación por la seguridad de sus trabajadores.

- Aprender al detectar acciones y condiciones subestándares.
- Evaluar su control sobre los riesgos.
- Al tomar medidas correctivas para evitar la repetición, mejora su imagen como Supervisor.

ACCIONES INMEDIATAS DESPUES DEL INCIDENTE / ACCIDENTE

Las medidas inmediatas una vez ocurrido el accidente son:

- Rescatar al personal lesionado o en peligro, prestar primeros auxilios, comunicar y trasladar.

- Eliminar o controlar las pérdidas adicionales.
- Identificar los elementos de evidencia presentes en el lugar del accidente.
Este paso es fundamental, sobre todo, porque nos permite establecer una base de credibilidad
para el proceso que se desarrolla posteriormente.
- Preservar las evidencias recogidas; para un examen posterior más detallado.

RECOPILACION DE EVIDENCIAS

Se definen las fuentes de evidencias, éstas son:

* Personas.
* Posiciones relativas.
* Partes y componentes.
* Papeles o documentación.

En la recolección, se debe recordar que la fuente más importante son las personas y en este
aspecto, una secuencia lógica para una correcta investigación, es la que se entrega a
continuación. Los siguientes pasos son necesarios para realizar una correcta investigación:

ENTREVISTA

Entrevista a la persona lesionada, a la persona directamente involucrada en el caso o con más

control sobre la situación accidental. Entrevista a los testigos presenciales para obtener su versión
sobre lo ocurrido, obtener opiniones y antecedentes. Entrevista a testigos informantes pero cuya
intervención sea clave para el esclarecimiento de las causas.

INSPECCION DEL LUGAR DEL INCIDENTE / ACCIDENTE

Revisar el lugar donde ocurrió el hecho y su entorno, en busca de aquellas causas que tuvieron
participación directa o indirecta en el accidente. Condiciones de los materiales: fatigas del
material, fallas de fabricación, desgaste prematuro, condiciones de maquinarias: puntos críticos de
operación descubiertos, partes y piezas en movimiento sin protección, condiciones en las
instalaciones: instalaciones fuera de norma, instalaciones que crean espacios restringidos. Otras
condiciones: falta de iluminación, orden y aseo deficiente, ambientes inflamables o explosivos, etc.

RECONSTITUCION DEL INCIDENTE / ACCIDENTE (en lo posible, no aplicar)

La reconstitución del accidente es una fuente importante de información y se debe tener en cuenta
lo siguiente:
- Realizarla si la declaración del afectado, los testigos así como la inspección del lugar, no
concuerdan o arrojan dudas.
- La reconstitución puede sugerir cambios o procedimientos nuevos o condiciones ambientales
distintas.
- Tenga presente que jamás debe pedir a un trabajador la repetición de una práctica riesgosa.

ENTREVISTA AL LESIONADO O PERSONA CON MAS CONTROL SOBRE LA PROPIEDAD

Existen varios motivos que pueden dificultar la labor que ejecuta el Supervisor para obtener un
relato real del accidente por parte de la persona directamente afectada o lesionada:

- Temor al ridículo
- Temor a perder prestigio o crear una mala impresión
- Temor a la disciplina, pérdida de empleo
- Temor a la reposición de elementos deteriorados

Estos temores deben ser disipados previamente para acercarse a la verdad. Es preciso tener
presente constantemente que la exactitud de la información requerida, y que las medidas de
control que se establezcan, dependen de la cooperación del hombre entrevistado.

TECNICA DE LA ENTREVISTA EFECTIVA

Recuerde a la persona que el propósito del análisis de accidente es “Identificar causas que
provocaron accidentes y NO BUSCAR CULPABLES”.

- Pídale que diga lo que sucedió y cómo sucedió. No lo interrumpa. Anote usted aquellos puntos
del relato que no le queden claros o aquellos que revistan una mayor importancia.
- Hágale las preguntas necesarias que le permitan a usted comprender el relato.
- Verifique si usted ha comprendido lo que sucedió, relatándole al afectado el hecho. Solicite su
aprobación.
- En esta etapa puede ocurrir que las conclusiones a que usted ha llegado no concuerden con las
de la persona afectada. Hágale saber y de a conocer las razones de ello. Retroalimentarse con
recomendaciones del afectado. Nadie mejor que él conoce los errores que llevaron a la situación
indeseada.
- Estudie medios para evitar la repetición del incidente / accidente.
La persona afectada puede tener o desarrollar soluciones o aspectos claves de las mismas que
pueden ser decisivas para evitar accidentes similares.
ALCANCES A LA RECOPILACION DE ANTECEDENTES Y ANALISIS DEL INCIDENTE /
ACCIDENTE

- Constituirse de inmediato en el lugar del incidente / accidente.

- Observar las circunstancias del hecho y procurar la atención de primeros auxilios y envío a un
centro asistencial cuando haya lesionados.
- Tomar prontamente acción correctiva si han ocurrido daños materiales.
- La acción oportuna, transitoria o permanente evita pérdidas que pueden ser mortales o
catastróficas.
- Los antecedentes deben ser tomados, en lo posible, en el mismo lugar donde se ha producido el
accidente.
- Los análisis realizados en el sitio del accidente tienen mayor certeza y precisión en la exposición
y obtención de los antecedentes que los obtenidos en la entrevista de oficina.
- Los antecedentes recogidos y el análisis deben ser lo más preciso posible para poder captar
detalles del ambiente, de recursos, de personas, ya que con el transcurso del tiempo estos
pueden diluirse, desaparecer o distorsionarse.
- La presencia inmediata y el análisis precoz contribuyen a desarrollar en el personal el
sentimiento de “SENTIRSE PROTEGIDOS”.
- Los incidentes / accidentes más graves o técnicamente complicados deben ser analizados por
equipos multiprofesionales con el fin de aplicar experiencias, opiniones y observaciones de
carácter específico tanto en la detección del problema como en la toma de decisiones respecto de
medidas preventivas.
- La acción correctiva y el estudio de las recomendaciones deben iniciarse en el mismo instante
del conocimiento y análisis del accidente.
- La corrección temporal de una causa evita probables recurrencias hasta aplicar la solución
definitiva.
- La participación de los trabajadores en la elaboración de medidas preventivas aporta al
Supervisor la oportunidad de entregar instrucciones sobre el hecho y las medidas que en conjunto
pueden determinarse.
- La situación provocada por la ocurrencia de un accidente no debemos darla por terminada con la
evaluación de un informe de la misma. Se debe practicar un SEGUIMIENTO sobre las
recomendaciones de las causas para asegurar el control de éstas y evitar la repetición del
acontecimiento.
- No hay que olvidar que el incidente / accidente tiene un costo y por ende pérdidas y que no se
debe permitir que estas pérdidas se repitan.

FUNCION DE LA GERENCIA EN LA INVESTIGACION DE INCIDENTES / ACCIDENTES

Hay aspectos de un programa de Prevención de Riesgos que merecen una mayor atención por
parte de la Gerencia y uno de ellos es la Investigación de Incidentes / Accidentes. Un accidente
puede provocar un fuerte impacto en la moral de los trabajadores y/o un deterioro en los recursos
materiales de la empresa y es por ello que la acción oportuna de la Gerencia evitará problemas
con los trabajadores, cuando ellos ven que oportunamente se toman las medidas de control para
evitar la repetición de un incidente / accidente igual o similar. La función de la Gerencia, en esta
materia, puede dividirse en:

DEFINIR POLITICA EN LA INVESTIGACION DE INCIDENTES / ACCIDENTES

La Gerencia debe establecer una política sobre esta materia, manifestando la importancia que ella
le asigna a las investigaciones y a las acciones correctivas que deben tomarse. Es conveniente
que en la política se destaque la contribución que hace el trabajador cuando denuncia un
incidente / accidente.

En la política debe definirse el alcance que tiene el Plan de investigación de incidente / accidente,
privilegiando cuales se investigarán ya sea con lesiones, daño material o fallas operacionales.

REVISAR EL DESEMPEÑO

La Gerencia debe ser informada periódicamente del resultado del programa de investigaciones de
incidentes / accidentes, el cumplimiento de los estándares, la calidad de la investigaciones,
medidas correctivas tomadas y aquellas que aún se mantienen pendientes.

ASIGNAR RESPONSABILIDADES

La Gerencia deberá fijar criterios y asignar responsabilidades a los distintos niveles de la

administración para investigar uno u otro incidente / accidente, dependiendo de su potencialidad.
PARTICIPAR PERSONALMENTE

La Gerencia debe participar personalmente en la investigación de todo incidente / accidente

grave. Además, periódicamente debe efectuar visitas a las áreas para conocer la marcha del
programa de investigación e informarse de las acciones de control que se están tomando.

INFORME DE INCIDENTES / ACCIDENTES

El informe de incidente / accidente es un elemento necesario para anotar en forma ordenada

datos precisos que deseamos obtener en relación a fallas en las operaciones de trabajo. Permite
llevar un registro unificado de datos y causas del incidente / accidente, las que analizadas
estadísticamente entregan informaciones valiosas sobre causas y otras fases de los programas
establecidos.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONFECCION DEL INFORME

Este documento ha sido diseñado para ser usado en investigaciones de cualquier incidente /
accidente y es relativamente simple, sin embargo, es necesario analizar el contenido de cada uno
de los puntos de los ítems registrados en el informe (identificación, descripción, análisis,
evaluación, recomendaciones, firmas responsables y observaciones).

A. IDENTIFICACION

Auto explicativo. (Se debe evitar el uso de siglas o abreviaturas). Fecha en que se informó:
corresponde a la fecha en que se informó del incidente / accidente al Jefe o Supervisor directo. En
algunas oportunidades los incidentes / accidentes son informados días y aún semanas después
de ocurridos. Indicar el nombre de la persona que tenga el control directo sobre la acción o
elemento que originó el incidente / accidente. Esto servirá como información y referencia, ya que
esta persona generalmente tiene un conocimiento especial sobre el tema. Costo por Daños: se
solicitan los costos estimados y reales. La primera cifra no tiene que ser necesariamente exacta;
puede ser una estimación aproximada del costo real. Estos últimos pueden ser informados cuando
se les conozca.

B. DESCRIPCION DEL INCIDENTE / ACCIDENTE

Describir paso a paso lo sucedido incluyendo todo lo que contribuyó a la ocurrencia del incidente /
accidente. Seleccionar palabras que sean descriptivas y específicas.

C. ANALISIS DE LAS CAUSAS DEL INCIDENTE / ACCIDENTE

Esta sección se considera la médula del informe, ya que identifica las causas que originaron el
incidente / accidente, permitiendo determinar la acción preventiva o de control adecuada a
recomendar.

D. EVALUACION DEL PROBLEMA

Indicar cuáles son las probabilidades de que este acontecimiento pueda repetirse (18) y si se
repite, cuál sería la potencial de las pérdidas y/o daños.

E. RECOMENDACIONES

Un análisis minucioso de las causas permitirá dar una opinión técnica determinando la acción
correctiva que ha de ser aplicada. Indique si la medida correctiva se ha efectuado en forma
inmediata; o si está en EJECUCION. Indique además si hay medidas correctivas que queden
pendientes para la solución posterior.
OBSERVACIONES

En este punto, se deberá anotar todo aquello que a juicio del investigador constituya información
adicional.

V AUDITORIA EN PREVENCION DE RIESGOS.

¿QUE ES UNA AUDITORÍA?

“Evaluación sistemática, documentada, periódica, objetiva e independiente que evalúa la eficacia,

efectividad y fiabilidad del sistema de gestión así como si el sistema es adecuado para alcanzar la
política y objetivos definidos por la empresa”

 Sistemática: sujeta a un proceso de planificación y de ejecución del trabajo aplicando una

metodología contrastada.
 Documentada: dejando constancia escrita de aquellas evidencias que sean observadas y en
las que se fundamenta la opinión de la auditoría.
 Objetiva: las opiniones estarán basadas únicamente en las evidencias observadas.
 Independiente: realizada por personas que no participen en el sistema de gestión que se
audita.

Existen varias definiciones pero todas giran al mismo concepto:

La auditoría es un “examen” de ciertas partes de una organización, realizada de forma sistemática
en un momento de tiempo por personas independientes, mediante técnicas de general aceptación
y con el fin de emitir una opinión sobre las desviaciones producidas con respeto a una
determinada normativa.

Características comunes a todas las auditorias:

- Examen de la organización en un momento del tiempo.

- Intervención de técnicos independientes y con calificación adecuada.
- Detección de las desviaciones respecto a un sistema, modelo de referencia o principios de
actuación.
- Evaluación del efecto que tales desviaciones provocan en la organización.
- Dictar unas recomendaciones acciones de mejora para la corrección de dichas desviaciones.

OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA

 Determinar la idoneidad y efectividad del sistema de prevención para alcanzar política y

objetivos.
 Proporcionar a la empresa auditada la posibilidad de mejorar su sistema, contribuyendo a la
mejora continua.
 Verificar el cumplimiento de la normativa y compromisos contractuales que le afectan.
 Evaluar el sistema con respecto a una norma de referencia.
 Evaluar inicialmente a una organización al establecer con ella una relación contractual.

TIPOS DE AUDITORÍAS

Se clasifican según dos aspectos:

1- Según quién las realiza

2- Según el ámbito que abarcan

SEGÚN QUIEN LAS REALIZA:

-auditorias externas: realizadas por el personal ajeno a la organización

-auditorias internas: realizadas por el personal de la misma organización

SEGÚN EL ÁMBITO QUE ABARCAN:

- Financiera
- Sistemas de información
- Sistemas de Calidad
- Sistemas Medioambientales
- Operativas
- Legalidad
- Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales

El auditor tiene que comprobar si esta documentación es “completa”, si contempla todos los
capítulos citados en dichos artículos y si es “coherente”, si las actividades preventivas son las
legalmente exigibles a la vista del resultado de la evaluación y pueden ser realizadas con los
medios disponibles, los cuales deben respetar los mínimos establecidos.

La auditoría no debe limitarse a la comprobación de la corrección formal de la documentación.

Es necesario que el auditor visite la empresa y analice los resultados de la evaluación y en caso
de dudas, verificarlos.
La auditoría debe abarcar la totalidad de la gestión preventiva, lo cual incluye a las especialidades
o disciplinas concertadas. A pesar de que se tengan especialidades concertadas, el auditor debe
conocer:

¿PARA QUÉ SIRVE LA AUDITORÍA?

La auditoría debe servir para identificar las áreas del sistema que no funcionan o lo hacen
deficientemente, orientando en la adopción de medidas correctoras y favoreciendo la implantación
de la prevención en todos los ámbitos de la empresa.

CUALIDADES DEL AUDITOR

• saber escuchar.
• saber comunicarse.
• capacidad de planificación.
• capacidad para dirigir y conducir.
• capacidad para tomar decisiones.
• capacidad de cooperación.
• capacidad de trabajo independiente.
• capacidad para adquirir y ampliar nuevos conocimientos.
• capacidad para adaptarse a condiciones y trabajos nuevos.
• estable emocionalmente.
• cuidadoso, curioso, de mente abierta.
• honesto e imparcial.
• tenaz, pero no testarudo.
• educado.
• puntual.

RESPONSABILIDADES DEL AUDITOR

 CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS APLICABLES DE LA AUDITORIA.

 COMUNICAR Y VERIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE LA AUDITORIA.

 PREPARAR CON MINUCIOSIDAD LA AUDITORIA.

 EJECUTAR LAS RESPONSABILIDADES ASIGNADAS EN FORMA EFECTIVA Y

EFICIENTE.

 LIMITARSE AL AMBITO DE LA AUDITORIA Y SUS OBJETIVOS.

 ACTUAR CON OBJETIVIDAD.

 TOMAR Y ANALIZAR LAS EVIDENCIAS PERTINENTES Y SUFICIENTES.

 ESTAR ATENTO Y PROFUNDIZAR EN INDICACIONES O ANOMALIAS

DETECTADAS.

 CONSERVAR Y SALVAGUARDAR LOS DOCUMENTOS Y

REGISTROSPERTENECIENTES A LA AUDITORIA.

 PRESENTACIÓN DEL INFORME DE AUDITORIA CON SUS RESULTADOS.

 CICLO DE AUDITORÍA

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA

“En la Programación de una Auditoría se debe llevarse a cabo la preparación minuciosa de la

Auditoría en terreno“.

Estos Documentos pueden ser:

Lista de Verificación.
Formularios para informar las observaciones.
Formularios para documentar la evidencias de respaldo de las
conclusiones

LISTA DE VERIFICACIÓN

“La Lista de Verificación actúa como una AYUDA MEMORÍA para el Auditor, permitiendo llevar la
continuidad de la Auditoría “.
 EL ARMA PRINCIPAL
DEL AUDITOR

TIPOS DE PREGUNTAS

CERRADAS: ¿Está Ud. capacitado para ejecutar las tareas que le han asignado? – Sería mejor
encararla por una abierta sobre los planes de capacitación que se han previsto para su puesto)

DE ELECCIÓN LIMITADA: ¿Ejecuta Ud. las tareas que le han asignado de acuerdo al
procedimiento? Sería mejor una abierta sobre cómo desarrolla sus tareas)

ABIERTAS: Muéstreme por favor cómo es su operación, o Explíqueme cómo procede cuando...

PROBATORIAS: ¿Qué registros genera esta actividad?

DE ENLACE: ¿Muéstreme por favor los registros de inspección de la semana pasada?

DIRECTAS: ¿Estos registros se guardan por un período de 1 año?)

La primera pregunta típica es:

POR FAVOR, ¿Puede explicarme lo que está haciendo?

Pueden estructurarse otras con: QUIÉN, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, PORQUÉ.

IMPORTANTE

No hacer más de una pregunta a la vez.

Esperar hasta lograr respuesta. Repetir con otras palabras si no fue entendida.
Hablar clara y sencillamente para el nivel del interlocutor, y mirándolo.
Preguntar a la persona que hace el trabajo.
No hablar con altivez (Respetar).
Ser poco emotivo e imparcial (Ser positivo).
Insistir buscando la evidencia (Recordar pedir lo prometido).
No discutir, ni dar opiniones.
Llenar los formularios.
Saludar, agradecer y despedirse.
POLÍTICA DE SEGURIDAD METALMETIL.

Uno de los objetivos fundamentales de Metalmetil S.A es cuidar la vida y la

salud de sus trabajadores a través de la prevención de riesgos laborales en
materia de seguridad. Es así como la dirección de ésta compañía se
compromete a obtener los reconocimientos por diminuir los accidentes
laborales y enfermedades profesionales.