Anda di halaman 1dari 3

Studi Kajian Merit System

Praktek SDM berbasis kinerja atau merit ini tidak dapat dibangun dalam waktu singkat.
Lokomotif untuk menggerakkan sistem SDM berbasis kinerja di dalam organisasi adalah
dengan memulai dari sistem manajemen kinerja (Performance Management System).
Membuat sistemnya sendiri sebenarnya tidaklah sulit. Secara umum, sistem manajemen
kinerja ini terdiri dari 3 bagian proses mengelola kinerja (managing performance), yaitu
perencanaan kinerja (planning performance), pembinaan kinerja (coaching performance),
dan evaluasi kinerja (evaluating performance).

Fokus manajemen kinerja (Performance Management) ini berbeda dengan paradigma lama
yang hanya menerapkan penilaian kinerja (Performance Appraisal), dimana pihak atasan
dan bawahan hanya fokus pada aktivitas mengisi form penilaian kinerja di akhir periode
tertentu. Sementara paradigma Performance Management lebih melihat pengelolaan kinerja
di dalam organisasi sebagai suatu proses terus-menerus dan berkesinambungan. Dalam
proses manajemen kinerja tersebut dibutuhkan interaksi yang intensif dari atasan dan
bawahan, mulai dari menyepakati apa yang akan dicapai di akhir periode dalam upaya
memberikan kontribusi dari masing-masing individu untuk menunjang pencapaian target
kinerja organisasi (performance plan), kemudian melakukan pembinaan secara terus-
menerus untuk mengatasi hambatan-hambatan kinerja yang terjadi (coaching and
counseling), hingga mengevaluasi secara periodik apa yang sudah dicapai dan apa yang
belum untuk menjadi masukan bagi periode kinerja selanjutnya (performance
review/evaluation).

Dengan paradigma manajemen kinerja seperti ini, faktor tersulit dalam menerapkannya
adalah faktor perubahan kebiasaan dan sikap mental setiap orang di dalam organisasi
terhadap pola kerja dan hubungan kerja atasan dan bawahan. Pertama, membiasakan
untuk menyepakati ukuran kinerja yang terukur dan objektif, serta mengkaitkannya dengan
pencapaian target kinerja organisasi secara keseluruhan. Kedua, membudayakan kebiasaan
antara atasan dan bawahan untuk berkomunikasi secara terbuka mengenai kinerja bawahan
dan bagiannya, dalam perspektif untuk mencari jalan bagi peningkatan kinerja, bukan
untuk menghakimi atau menjatuhkan vonis. Ketiga, melakukan penilaian kinerja secara
objektif berdasarkan evaluasi pencapaian hasil kerja dibandingkan dengan target kerja yang
sudah disepakati diawal, dengan meninggalkan sikap subjektif pilih-kasih, kasihan atau pelit
dalam memberikan penilaian kinerja.

Dalam konteks inilah "merit review" yang ditanyakan saya kaitkan dengan salah satu bagian
dari proses manajemen kinerja, yaitu untuk melakukan proses penilaian atau evaluasi
kinerja berdasarkan kesepakatan target kinerja yang telah ditetapkan di awal, dan telah
dilakukan pembinaan selama periode kinerja untuk memampukan pemegang jabatan
mencapai target kinerja tersebut. Dengan disiplin penerapan keseluruhan proses
manajemen kinerja ini, maka hasil dari merit review di akhir periode tidak akan menjadi
“surprise” bagi semua pihak, atasan atau bawahan, karena telah dijalankannya proses
performance coaching sepanjang periode kinerja dan proses performance/merit review
secara periodik (quarterly atau mid year review). Hasil dari merit review ini biasanya akan
menjadi landasan untuk performance planning periode selanjutnya, pelatihan untuk
meningkatkan kinerja, pergerakan karir, dan pemberian imbal jasa atau penghargaan
(misalnya dalam bentuk merit increase atau pun performance bonus).

Menghitung Gaji dengan Sistem Merit dan Metode Diskonto

meritokrasi dalam remunerasi pada prinsipnya adalah sebuah sistim yang memberikan
penghargaan kepada karyawan atas pencapaian kinerjanya (pay for performance). Salah
satu implementasinya adalah melalui pemberian merit increase kepada karyawan. Besarnya
merit increase (dalam %) ditentukan oleh 2 faktor:
- Persentase Compa Ratio, yaitu rasio gaji karyawan tersebut terhadap mid salary di
kelompoknya (job grade yang sama)
- Nilai Kinerja (performance rating)

Berikut adalah gambaran untuk menjelaskan Compa-Ratio:


- karyawan A gajinya Rp 5 juta, dan menduduki sebuah jabatan di grade 8. Mid salary di
grade 8 adalah Rp 4 juta. Maka compa-ratio karyawan A adalah 5 / 4 atau 125%.
- karyawan B gajinya Rp 3,6 juta, dan menduduki sebuah jabatan di grade 8. Mid salary di
grade 8 adalah Rp 4 juta. Maka compa-ratio karyawan B adalah 3,6 / 4 atau 90%.

Nilai Kinerja bisa didapatkan dari hasil performance appraisal, misalnya Istimewa, Baik,
Sedang dst.

Besarnya persentase kenaikan merit dapat dilihat dari grafik berikut :

Perusahaan dapat membuat kebijakan untuk kenaikan merit dengan membuat grafik seperti
di atas. Sumbu mendatar menunjukkan Compa-Ratio sedangkan sumbu tegak menunjukkan
persentase Merit Increase. Garis berwarna biru, hijau dan jingga adalah garis-garis kinerja.
Mekanismenya adalah untuk kategori kinerja yang sama, semakin tinggi compa-ratio,
semakin kecil persentase kenaikan merit yang diperoleh.

Dalam contoh kasus kita sebelumnya, perhitungan kenaikan merit A dan B menjadi sbb:
Misalkan Nilai Kinerja A dan B adalah sama yaitu “Baik” (lihat garis hijau), sedangkan
compa-ratio A adalah 125% dan B adalah 90%, maka kenaikan merit A adalah 15%
sedangkan B adalah 20%.

Posisi dari garis-garis kinerja (kategori Istimewa, Baik, Sedang dst) ditentukan sesuai
dengan strategi perusahaan serta tentunya besarnya alokasi anggaran untuk kenaikan
merit. Semakin perusahaan ingin memberikan perbedaan terhadap outstanding dan average
performers, semakin jauh jarak antara garis kinerja Istimewa dan Sedang. Sedangkan
kemiringan garis kinerja bertujuan untuk menegakkan azas keadilan (fairness) serta
menjaga agar gaji karyawan tetap berada di dalam rentang minimum-maksimum dari
struktur gaji yang telah ditetapkan perusahaan.

Untuk pertanyaan kedua, metode diskonto pada prinsipnya memperhitungkan nilai uang
dan waktu dimana besarnya manfaat masa sekarang (net present value - NPV) maupun
future value dihitung berdasarkan tingkat diskonto. Sedangkan dalam perhitungan dan
penentuan gaji, pada dasarnya ada 3 faktor yang menjadi acuan yaitu faktor pekerjaan
(job), faktor kinerja (performance) dan harga di pasar (market).

Nilai dari Faktor Pekerjaan (job) dapat diperoleh melalui proses evaluasi jabatan (job
evaluation) yang akan menghasilkan bobot jabatan (job score atau job value), misalnya job
Supervisor nilainya 220, Manajer 300 dst. Nilai dari Faktor Kinerja diperoleh melalui proses
evaluasi kinerja (performance appraisal) secara periodik. Faktor market menentukan
besarnya riil value dari pekerjaan (job) tsb di pasar saat ini, misalnya job staf akuntan
standar saat ini memperoleh penghasilan di kisaran 3-5 juta.

Untuk menentukan besarnya gaji dengan obyektif dan akurat, perusahaan perlu untuk
mengetahui terlebih dahulu bagaimana praktek remunerasi perusahaan lain di industri
sejenis maupun di pasar secara keseluruhan. Informasi ini bisa didapatkan antara lain
dengan membeli data salary survey. Informasi data gaji di market tsb juga akan
memberikan gambaran kepada perusahaan mengenai praktek remunerasi perusahaan tsb
dibandingkan dengan praktek remunerasi di market sehingga perusahaan dapat
menentukan strategi remunerasinya ke depan sesuai dengan arah dan strategi perusahaan.