ANALISIS ESTRATEGICO

Evaluación Estratégica
Un objetivo relevante, es determinar que hace
que algunas organizaciones tengan éxito y
otras fracasen?
• Tres Grandes factores determinan el éxito de una
Compañía:
– Contexto Industrial donde se desarrolla.
– El país donde se localiza: Sus características y
recursos.
– Capacidades y Estrategias de la propia Compañía.
 Qué es Estrategia?
• The American Heritage:
– “ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción de operaciones de combate en gran escala.”
• Alfred Chandler (Harward):
– “determinación de las metas y objetivos básicos a L.P. en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución
de recursos necesarios para lograr este propósito”
• Michael Porter:
– Trabaja con lo que denomina “Estrategia Competitiva”, la que “toda
empresa tiene en forma implícita o explícita”. “Con ella se garantizan
las acciones de los departamentos funcionales, de modo que sean
coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes”.
•Es un patrón coherente, unificador e integrativo que apoya la Toma de Decisiones.

•Ayuda a identificar y determina el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

El concepto de estrategia abarca el

•Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar.

propósito general de una organización.

 Abarca todos los niveles jerárquicos de la
organización (corporativo, de
negocios/actividades y funcional)

 La estrategia es un marco conceptual a través

del cual una organización puede sostener su
continuidad, a la vez que facilitar su adaptación a
un medio cambiante.

 La esencia de la estrategia es la gestión

deliberada de cambio hacia el logro de ventajas
competitivas en los negocios/actividades en que
participa la organización.
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo
plazo en cada uno de sus negocios/actividades

Responde a ;
ESTRATEGIA •Neutralizar amenazas
•Corregir debilidades
•Aprovechar oportunidades
•Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la empresa
con una ventaja competitiva CREAR VALOR
que le permita obtener una
rentabilidad superior al costo
de capital
 Planificación Estratégica

Es un proceso organizacional Su relación con

que apunta a la especificación de la Evaluación
la estrategia de una firma y la de Proyectos
asignación de las tareas y
responsabilidades necesarias
para llevarla a cabo.

Los proyectos de inversión son ideas de cambio que afectan la

distribución de recursos de una organización. Además está
fuertemente ligada con la estrategia del negocio. Muchas veces
un proyecto es parte de una estrategia más general, o bien,
algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva
estrategia.
 Niveles de planificación estratégica:

Aborda las decisiones que, por su

Corporativo naturaleza, tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de la
empresa.

De Negocios Las decisiones se centran en un

negocio específico y en asegurar
una ventaja competitiva sostenible
en el largo plazo.

Funcional Consolidan los requerimientos funcionales

(finanzas, sistemas, personal, etc.)
exigidos por un conjunto de negocios nivel
 Estrategia a Nivel de Negocios

 Unidad Estratégica de Negocios

 Elección de una Estrategia Competitiva de negocios:

¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar?

La respuesta son las UENs, que son una unidad o foco de planificación
que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios
que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un
conjunto definido de competidores.
Elección de una Estrategia Competitiva de negocios:
¿Cuáles son los grupos de factores que son centrales
para decidir como abordar el negocio?

a) Factores internos: que hago bien, que hago mal.

b) Factores que determinan el atractivo de la industria en
que está inserto el negocio (el comportamiento de los
competidores, rentabilidad a C.P. y L.P, etc.
c) Factores que determinan la ventaja del negocio en
relación a los otros competidores de la industria.

Así entonces, se desarrolla una posición competitiva para

la UEN sobre sus competidores, lo que constituye el
objetivo último de la estrategia de negocios.
No siempre es posible separar una empresa/organización en
UEN.
Ejemplos:
 Una firma/organización que tiene una sola actividad
dominante de negocios o una estructura organizacional
puramente funcional no puede ser dividida en UENs.
 Empresas pequeñas, medianas y grandes, que están
orientadas al proceso productivo y caracterizadas por
elevados niveles de integración vertical.
También hay problemas cuando las UENs comparten
recursos comunes y no pueden ser separadas sin perder
eficiencia, como operaciones, canales de distribución,
tecnología, mercados compartidos (clientes o áreas
geográficas)
 Conceptualización de Estrategia

Estrategia Estrategia Estrategia

Planeada Evaluada Realizada

Estrategia no Estrategia
realizada Emergente
 Estrategia Competitiva

Línea de Mercados
Productos Meta

Marketing
Finanzas y
Control METAS

Definir Objetivos de
como crecimiento, ren-
Ventas
Investigación vamos a tabilidad, partic.
y Desarrollo competir de Mdo, etc

Distribución

Compras

Mano de Producción
Obra
 Análisis FODA

Fuerzas y Oportunidades
debilidades de y Riesgos de la
la Industria
competencia

Factores Factores
internos de la ESTRATEGIA externos de la
compañía COMPETITIVA compañía

Valores Expectativas
personales de sociales
los principales generales
ejecutivos
 Proceso de Planificación Estratégica de Negocios

Misión del Negocio

-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico
-identificación de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Análisis Interno Análisis Externo

(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
(Desempeño pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas

Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Presupuesto y Control de Gestión
 Misión de Negocio
Es la declaración general respecto del “que hacer” del
negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organización.

Decisiones estratégicas claves

en la definición de misión

Definir el alcance del Desarrollar las competencias

negocio que determina únicas asociadas al negocio,
dónde competir lo cual determina cómo
competir

Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en al

declaración de la misión de un negocio
 Declaración de una misión de un negocio

 Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio

Esto se expresa como;

una amplia descripción de los productos (¿ Qué le ofrecemos?)
una amplia descripción de los mercados ( ¿A quién satisfacemos?)
alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un
marco razonable de tiempo( ¿Dónde?)

 La selección de competencias que distinguen en forma única su

negocio de los otros de la misma industria. Definen la forma en que el
negocio busca una ventaja competitiva sostenible
Ejemplo:
Apliquemos los conceptos al negocio de los supermercados, y
en particular a la principal empresa del sector en Chile: D&S.
Un ejemplo de misión de Líder puede ser la siguiente:
Actual Futuro
Ámbito de Comercialización de productos de Expandirse a muebles, artículos para
Productos consumo masivo a través del sistema reparaciones caseras y automóviles,
de autoservicio. estaciones de servicio y servicios anexos
Ámbito de Familias Familias e instituciones
Mercados
Ámbito Santiago y V Región Cobertura nacional e incursionar en
Geográfico Latinoamérica
Modo de Liderazgo en costos a través de: Continuar el liderazgo en costos
conseguir el liderazgo economías de escala Incrementar economías de escala y de
competitivo marcas propias alcance. Fortalecer marcas propias
poder negociador sobre proveedores apoyar con publicidad

Se puede agregar una componente tecnológica a la misión cuando esta

variable es fundamental para el desarrollo del negocio.
En algunos casos, se puede optar por concentrarse en la
identificación del desafío estratégico derivado de los
cambios en la misión del negocio.

Ejemplo:
Cambio en Ámbito Incorporar nuevos productos: muebles,
de Productos artículos para reparaciones, servicios para
automóviles y servicios anexos.
Cambio en Ámbito Incursionar en el mercado de instituciones.
de Mercados
Cambio en Cobertura Participar del mercado regional y
Geográfica Latinoamericano (compra de terrenos)
Cambio en la forma de Ser la firma más rentable del mercado
alcanzar liderazgo Fortalecer cobertura y participación de marcas
propias.
 Análisis Producto-Mercado
Mercados
Existentes
Penetración de Mercado
Extensiones geográficas o
Existentes mejoras en la participación
de mercado de productos
actuales. (Ej: Telefónica del
Sur)
Productos Desarrollo de Productos
Incorporación de nuevas
líneas de productos. (Ej:
Nuevos
Telefónica y Entel entrando
en la vta de equipos telefó-
nicos para casas y oficinas.
Nuevos
Desarrollo de Mercado
Buscar mercados no
considerados.
Ej: Desarrolo del Prepago
para atacar al mercado de
clientes riesgosos.
Diversificación
Ejemplo:Endesa España,
entrando al Mercado de
las Telecomunicaciones
en Chile.
Honda, Daewoo, etc.
 Análisis externo

Industria Conjunto de firmas que ofrecen productos

o servicios que son sustitutos cercanos
unos de los otros.

Análisis Proceso ordenado que intenta captar los

competitivo de factores estructurales que definen las
la industria perspectivas de rentabilidad de una industria
a largo plazo así como identificar y
caracterizar la conducta de los competidores
más significativos.
Análisis
El marco más influyente y el que más se
estructural de utiliza para la evaluación del atractivo de la
las industrias industria es el modelo de las cinco fuerzas
de Porter
 Análisis Estructural del Sector Industrial o el
Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente

la estructura de la industria:

•Intensidad de la rivalidad entre competidores

•Amenaza de nuevos participantes
•Amenaza de sustitución
•Poder de negociación de los compradores
•Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
 Elementos de la estructura de la industria

Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Compradores
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales

Amenaza de
Sustitución

Sustitutos
No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales
a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que
pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de
los neumáticos, papel y acero- en donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares- hasta relativamente débiles
en sectores industriales como equipos para campos petroleros,
cosméticos y artículos para aseo personal- en donde son
bastantes comunes los rendimientos elevados

Debe encontrar una posición en el sector

industrial en la cual pueda defenderse
Estrategia mejor la empresa contra las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su
favor
 Intensidad de la rivalidad entre los competidores

Determinantes de rivalidad entre competidores:

•Crecimiento de la industria
•Costo fijo (o de almacenamiento)
•Diferenciación de productos
•Concentración y equilibrio entre competidores
•Incrementos de capacidad intermitentes
•Costos de cambio de los compradores
•Barreras a la salida
– especialización de activos
– costos de salida por una vez
– interrelaciones estratégicas con otros negocios
– barreras emocionales
– restricciones gubernamentales y sociales
 Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratégico más crítico

para la empresa no es lograr ventajas sobre los
actuales competidores, sino que dirigir la atención
hacia una posible entrada en la industria de nuevos
participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :

•La Creación de Barreras de Entrada

•Búsqueda de nichos para desarrollar

competencias únicas y distintivas
Barrera de Entrada

•Economías de escala
•Diferenciación del producto
•Identificación de la marca
•Costo de cambio de los compradores
•Acceso a canales de distribución
•Requerimientos de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno

protección a la industria ¯
regulación de la industria ¯
Las economías de escala se refieren a las reducciones
en los costos unitarios de un producto ( u operación o
función que entra en la elaboración de un producto) en
tanto que aumenta el volumen absoluto por período.

Ejemplo;
El extraordinario éxito de Microsoft además de estar
protegido por la existencia de economías de escala y
de aprendizaje, lo está porque su clientela tiene
costos de cambio ( Tienden a seguir comparando sus
aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a
utilizar otras).
 Barreras de entrada y salida
Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son
conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto
importante del análisis de un sector industrial
Las barreras a la entrada están relacionadas
positivamente con el atractivo de la industria. En tanto que
las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo)
del negocio.

Barreras de salida
Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y riesgosos
y estables
Barreras de entrada
Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y riesgosos
 Amenazas de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad

promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de
factores, tales como:

•Disponibilidad de sustitutos cercanos 

•Costos del cambio para el usuario 
•Agresividad de los productores de sustitutos 

•Relación valor-precio del sustituto 

Consideremos una empresa de cobre. La Escondida . Esta puede
estar relativamente relajada respecto de la amenaza de imitación,
dado que en el mundo hay muy pocos depósitos minerales con la
misma calidad que el suyo. La oferta de este recurso es muy
limitada. Así, es difícil para el imitador producir cobre a costos tan
bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresa podría
verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que
satisface este material -como la transmisión de señales y de
electricidad, por ejemplo-pueden ser satisfechas por otros medios
como la fibra óptica y los superconductores. De ocurrir esta
sustitución , se reduciría la demanda por el recurso ”depósito de
cobre” reduciendo su escasez y reduciendo, por ende las utilidades
de La Escondida.

La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias del

cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus
necesidades. Los cambios tecnológicos producen habitualmente
sustitución
Poder Negociador de los Compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

•Número de compradores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria

•Costos de cambio de los compradores

•Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás

•Amenaza de la industria de integrarse hacia delante

•Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores

•Costo total de los compradores contribuido por la industria

Definiciones: Una empresa está integrada hacia atrás
en un insumo dado si satisface todas las necesidades
de ese insumo particular a partir de fuentes internas.

Una empresa está integrada hacia adelante para un

producto dado, si es autosuficiente para proveer
internamente la demanda de ese producto o fuente.
 Poder negociador de los proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores

•Número de proveedores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores

•Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores

•Amenaza de integración hacia adelante por parte de los

proveedores

•Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria

•Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los

productos de la industria

•Costo total de la industria contribuido por los proveedores

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector
industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia

Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el

mercado en un sector industrial en donde los competidores
potenciales no constituyen una amenaza, devengará bajos
rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior , de costo más
bajo. Aún si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la
intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los
rendimientos potenciales
El caso extremo de intensidad competitiva en un
sector industrial está representado por la
competencia perfecta de los economistas, en donde el
ingreso es libre, las empresas existentes no tienen
poder negociador con los proveedores y los clientes, y
la rivalidad es desenfrenada debido a que las
numerosas empresas y los productos son todos
similares.
 Comentarios:
No todas las fuerzas son igualmente importantes
No todos los factores son igualmente importantes.
No todos los factores están en la lista (son una guía).

No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual.

La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que

observar la estructura actual, sino que también las tendencias
futuras más probables.

El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de

batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo
se debe saber cuando competir, sino que también cuando
cooperar (alianzas estratégicas).
 Ejemplo: Análisis Estructural del Sector Industrial de Supermercados

Amenazas de Nuevos Ingresos Nuevos Rivalidad de Competidores

Barreras a la entrada: Participantes Actuales
economías de escala  Industria semi-concentrada y poco
bajo costo de cambio de los equilibrada
compradores  Industria en relativo crecimiento
difícil acceso a terrenos  Costo fijo alto 
Acciones del gobierno Bajo costo de cambio 
sistema político estable  Importantes incrementos de
capacidad 
políticas económicas coherentes  Media-alta
facilidades a la inversión
extranjera  Competidores
Media-alta Actuales

Proveedores Compradores

Rivalidad de
Poder de Negociación de los Proveedores competidores Poder de Negociación de los
Mayor número relativo de proveedores actuales Compradores
importantes 
Baja disponibilidad de sustitutos Gran número de compradores de nula
competitivos  concentración 
medianos costo de cambio de los Disponibilidad de sustitutos 
competidores  Costo de cambios nulos 
menaza de integración hacia atrás de los Media-baja
competidores (marcas propias) 
Contribución a la calidad/servicio de los Amenaza de Sustitución
productos de los competidores 
Costo total de los competidores contribuido Disponibilidad de sustitutos cercanos 
por los proveedores  baja agresividad y rentabilidad del
Importancia de la industria para los productor del sustituto 
beneficios netos de los proveedores  bajo Valor-precio del sustituto 
Media-baja Sustitutos
Baja
Las expectativas de rentabilidad de largo plazo son media-bajas
Oportunidades:
– desarrollo del mercado regional
– masificación del formato megamercado
– incorporación masiva de nuevos servicios (bombas de bencina,
lubricentros, autolavado, bancos, comida rápida, cines, etc.)
– introducción masiva y desarrollo de marcas propias
– introducción de nuevas categorías de productos: muebles para
armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc.
– incorporación de nuevos formatos: telemercados y tiendas de
descuento.
– desarrollo del crédito a clientes
– incorporar organizaciones como clientes
Amenazas:
– ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales
(Carrefour, Wal Mart, Casino, Velox-Ahold, etc.)
– agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del
mercado
– regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del
negocio (crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo
costo, etc.).
– reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador
(eliminar productos líderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé,
Nido, Lucchetti, Confort, etc., asociaciones entre principales
proveedores: Lever, Nestlé, Coca Cola, etc.)
9.- Análisis del Medio Interno
El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de
factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el
negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La metodología para realizar el análisis es:

 Identificar los competidores relevantes

 Analizar las capacidades que la firma puede controlar y
en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
 Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y
debilidades del negocio frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
 Resumen de la identificación de las fortalezas y
debilidades generales.
a) Identificación de los Competidores Relevantes:
Son los que cumplen uno o más de las siguientes condiciones:

 Desde un punto de vista de mercado:

– Tiene una elevada participación de mercado
– Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado
– Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio
de la industria
– Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del
total de su negocio o de algunos de sus segmentos más
importantes.
– Tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.
 Desde un punto de vista funcional:
– Tiene la estructura de costos más baja.
– Tiene la base técnica más sólida.
– Tiene la mayor fuerza de marketing
– Ofrece la mejor calidad de productos
– Muestra el nivel más elevado de integración vertical
– Exhibe el nivel más elevado de utilización de capacidad.
Ejemplo:
Competidores relevantes de Líder:
• Santa Isabel
– alta participación de mercado
•Jumbo
– ha experimentado crecimiento sostenido
– logra elevados niveles de rentabilidad
– tiene una base técnica sólida e importante fuerza de marketing.
– Ofrece la mejor calidad de productos
Unimarc
– participación de mercado de relativa importancia
– tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.
• Carrefour
– tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.
– Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos
• Almac y Ekono
b) Análisis de las Capacidades de la Firma:
Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan
valor y separalas en etapas estratégicamente relevantes.
Metodología utilizada Cadena del Valor.

Grupos de Actividades

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

 Logística Interna Adquisiciones

 Operaciones Desarrollo de Tecnología
 Logística externa Manejo de Recursos Humanos
 Marketing y Ventas Infraestructura de la Firma
 Servicio
.

Actividades Primarias:

Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y
devolución a proveedores.

Operaciones: transformación de los insumos en el

producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje,
mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logística Externa: distribución del producto terminado.

Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de
despacho, procesamiento y programación de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los

clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de
distribución, determinación de precios, apoyo publicitario,
cotizaciones, política de descuentos y despachos.
Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e

insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del
valor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación;

evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación
accionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas,

manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la

posición del negocio frente a sus principales competidores,
definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al
sostenimiento de una ventaja competitiva. A diferencia del análisis
externo, las actividades de la cadena del valor son controlables. Las
diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos
genera el margen del negocio.
 Cadena de Valor

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística Logística Marketing

de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas
Ejemplo: Cadena del Valor para Líder

Infraestructura de la Firma
Pertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en
el negocio, líder del mercado nacional.
poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en
Argentina (un mercado más desarrollado).
Manejo de Recursos Humanos
La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal

Desarrollo de Tecnología
F:Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de
barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc.

Adquisiciones
Es la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento

Logística Entrada Operaciones Logística de Salida Marketing/Ventas Servicio

centro de Líder en la buenas agresiva cadena de precios
distribución para implantación del ubicaciones en estrategia de económicos pero con
compras formato sectores de ingresos precios bajo costo gran variedad de
centralizadas megamercado que le medios de Santiago para atraer clientes. servicios adicionales.
alto poder de permite aprovechar pocas salas de Publicidad que
negociación con economías de escala venta en regiones. refuerza el
proveedores e incorporar otras sin salas de conocimiento de
hostilidad de categorías de venta en comunas la cadena, sus bajos
proveedores por productos de mayor de altos ingresos precios y variedad
agresivas políticas margen hostilidad de de productos.
de compras. Es la cadena de competidores por introducción
mayor crecimiento agresivas políticas exitosa y pionera de
del país. de precios. tarjeta de crédito a
ha introducido sus clientes
exitosamente altos precios
marcas privadas. y demanda de sus
Posee una espacios de venta
administración
profesional
Fortalezas:
- posee un centro de distribución para compras centralizadas
- cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios
adicionales.
- líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando
economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor
margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores.
- cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas.
- posee una administración profesional
- buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo
D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de
crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera.
- es una de las tres cadenas que realiza publicidad
- primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes
- alta demanda y buen margen de sus espacios de venta.
- la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio
Debilidades:
- hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de
compras y de precios de venta.
- pocas salas de venta en regiones.
- sin salas de venta en comunas de altos ingresos
- poca experiencia internacional del grupo D&S
10.- Estrategias Competitivas Genéricas

La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis

externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis
interno) tienen como objetivo la definición de la posición del
negocio dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un

nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de

estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

 Liderazgo en costos

 Diferenciación
Estas dos maneras genéricas de competir pueden combinarse con
el ámbito del mercado en el que la firma intenta lograr una ventaja
competitiva. Esto lleva a tres estrategias genéricas.

 Liderazgo general en costos: requiere la construcción de

instalaciones a escala eficiente; reducción de costos en
producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas,
publicidad; evitar clientes marginales; etc. El margen se obtiene
reduciendo el costo.

 Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido

como singular a través de toda la industria. Diseño de producto,
imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc.
El margen se obtiene aumentando el precio
 Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores
(segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Hay
focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

Líder sigue una estrategia de liderazgo general en costos,

aprovechando las fuertes economías de escala del negocio.
En una misma industria puede coexistir una empresa con ventaja
en costos y otra en diferenciación.
Compare las dos empresas líderes de la industria americana de
sillas de ruedas: Invacare con un 37% de participación de mercado
y Quickie con un 19% de participación. Quickie tiene costos un 10
por ciento mayores que Invacare, pero vende sus productos a
precios 15 por ciento mayores , obteniendo un margen mayor que
Invacare ( Invacare sin embargo, tiene un volumen de venta
mayor). Estos resultados son consistentes con las estrategias de
cada una de las empresas. Quickie tiene una estrategia de
diferenciación e Invacare tiene una estrategia de bajos costos.
Quickie manufactura sillas de ruedas de mayor calidad pero más
caras, con mejores diseños, de colores, marco de aluminio en vez
de acero, hechas a medida, que apuntan al mercado de las
personas más jóvenes.
Para generar una rentabilidad sostenible, un negocio debe
establecer una posición competitiva inicial favorable en
relación a la competencia, con ventajas de costos más
bajos y/o productos diferenciados que generan un mayor
beneficio al usuario. Además esta posición debe ser
sostenible en el tiempo, entre otras cosas, a través del uso
de recursos especializados difíciles de imitar.
11.- Elementos de una Estrategia

Para la especificación de una estrategia se sugieren las

siguientes dimensiones:

•amplitud de línea de productos (parcial, completa)

•identificación de marca
•enfoque de marketing
•selección de canales
•calidad de productos
•liderazgo tecnológico
•grado de integración vertical
•posición de costos
•servicio
•política de precios
•riesgo operacional
•estructura de financiamiento
•relaciones con el gobierno