Chapter 4

Establishing the why, what and how

Mengapa: identifikasi bisnis dan penggerak organisasi

Dalam menjalankan bisnis, sistem informasi dan analisis teknologi informasi strategis dan
kegiatan perencanaan dibahas dalam Bab 2, ide-ide baru dan peluang untuk penggunaan sistem
informasi dan teknologi informasi akan telah diidentifikasi. penggunaan portofolio aplikasi,
menunjukkan pada Gambar 2.9, akan menentukan kontribusi yang diharapkan untuk bisnis,
misalnya, apakah peluang investasi strategis atau tombol operasional. proses manajemen imbalan
ini kemudian digunakan untuk mengeksplorasi dan menganalisa potensi manfaat masing-masing
investasi, mengidentifikasi kegiatan perubahan yang diperlukan untuk menyadari manfaat-
manfaat rencana - dan mengembangkan kasus bisnis.

Sementara idealnya, organisasi harus melakukan analisis strategis bisnis mereka dan kontribusi
sistem informasi dan teknologi informasi dapat membuat sebelum melakukan analisis manfaat,
dalam beberapa kasus ini tidak terjadi. cukup sering perencanaan strategis tersebut dilakukan di
tingkat senior tetapi tidak dikomunikasikan atau berbagi dengan orang lain dalam bisnis. staf di
bawahnya dalam organisasi karena itu sering tidak jelas tentang arah strategis dan dengan
demikian bagaimana aplikasi individual atau investasi dapat berkontribusi untuk ini.

Untuk alamat ini kurangnya pemahaman bersama disarankan bahwa semua dimulai manfaat
bekerja manajemen dengan diskusi mengklarifikasi dan mengkonfirmasi apa pengaruh strategis
atau gaya pada organisasi tersebut. bahkan jika ada strategi bisnis yang dikomunikasikan,
penting untuk memastikan adanya pemahaman umum dan konsisten pemikiran untuk strategi
dan implikasi dari tujuan organisasi. kegiatan ini, yang disebut analisis sopir, berusaha untuk
menetapkan dan memahami kekuatan atau driver yang bekerja pada organisasi, yang
mengharuskan organisasi untuk melakukan perubahan baik untuk apa yang dilakukannya atau
untuk bagaimana melakukan kegiatan bisnisnya. dalam menghasilkan daftar driver, perspektif
manajemen senior organisasi diambil, untuk memastikan bahwa driver diidentifikasi sebenarnya
strategis bagi masa depan seluruh perusahaan, bukan secara lebih mempengaruhi kepentingan
département tertentu atau fungsi. prioritas lokal sering ditemukan bertentangan dengan
kepentingan terbaik dari masa depan seluruh organisasi. juga, seperti yang dijelaskan dalam bab
5, ketika mengembangkan kasus bisnis, akan memperkuat kasus tersebut. jika dapat secara jelas
dikaitkan dengan apa yang penting kepada manajemen senior dari organisasi.

Skala waktu di mana driver ini harus dipertimbangkan akan tergantung pada sektor industri di
mana organisasi beroperasi. misalnya, utilitas dan sektor transportasi, yang membutuhkan
investasi yang signifikan dalam tetap infrastruktur, mungkin perlu mengambil cakrawala lima
tahun-sampai 10 untuk analisis dan perencanaan strategis mereka. untuk organisasi di sektor
seperti pertambangan, industri nuklir atau pembuangan limbah cakrawala yang sesuai dapat
sampai 20 tahun. Sebaliknya, bagi mereka yang beroperasi di lingkungan bergerak atau
bergejolak yang sangat masa lalu, seperti barang fashion atau teknologi informasi, sebuah
cakrawala tahun 1-2 akan lebih tepat.

Sebagaimana diperkenalkan di dalam bab 3, driver sehingga dapat digambarkan sebagai

pandangan yang dipegang oleh para manajer senior untuk apa yang penting bagi bisnis-dalam
skala waktu tertentu - misalnya bahwa mereka merasa perubahan harus terjadi. driver untuk
perubahan bisa baik eksternal dan internal tetapi khusus untuk konteks di mana organisasi
beroperasi. mereka harus dijelaskan secara rinci di cukup untuk memastikan bahwa mereka
eksplisit untuk situasi tertentu dengan sendirinya beberapa skala waktu yang ditentukan dan
memastikan ada pemahaman mengapa perubahan diperlukan dan implikasi tidak mengambil
tindakan untuk merespon driver. misalnya, bukan hanya 'meningkatkan pangsa pasar' merekam,
sebuah organisasi harus jelas seperti mengapa mereka ingin meningkatkan pangsa pasar. adalah
karena mereka telah kehilangan pangsa pasar pesaing tertentu atau itu yang mereka ingin
meningkatkannya untuk alasan tertentu, misalnya, akan memungkinkan mereka untuk memiliki
pengaruh yang lebih besar menetapkan harga dalam industri mereka atau secara otomatis
disertakan dalam undangan untuk tender kontrak pemerintah?

Sumber Drivers

Dalam hal asal-usul mereka, driver strategis yang mempengaruhi investasi sistem informasi dan
teknologi informasi pada dasarnya dapat dari tiga jenis, seperti terlihat pada tabel 4.1.

Dalam hal asal-usul mereka, driver strategis yang mempengaruhi sistem informasi dan proyek
imost berasal dari salah satu ini tetapi akhirnya akan harus mempertimbangkan dua lainnya.
konteks proyek berasal akan memiliki ketidakpastian lebih lanjut tentang ruang lingkup dan hasil
yang diinginkan dan akan permintaan input lebih dari manajer bisnis senior dalam tahap
formatif. proyek berbasis hasil harus mempertimbangkan pilihan yang berbeda yang mungkin
ada untuk mencapai hasil tersebut dan bahkan apakah itu dapat sepenuhnya tercapai. bahaya
dengan proyek berbasis isi yang fokus pada isu-isu dan sering TI asumsi bahwa 'itu hanya harus
dilakukan'berarti bahwa keuntungan potensial lain yang dapat dicapai dari proyek diabaikan. tim
proyek harus berhati-hati dari kecenderungan untuk mengubah semua proyek menjadi proyek
'content-driven' karena proses TI pembangunan, dengan logika yang inheren ketat, lebih mudah
untuk mengelola daripada lebih ambigu atau 'masalah lebih lembut' yang terkait dengan jenis lain
dari proyek.

Origins of driven

Content masalah adalah informasi teknologi yang terkait, misalnya, menyediakan

infrastruktur untuk mengaktifkan kerja konsolidasi, mobile dan rasionalisasi
 situs intranet atau bergerak menjauh dari platform atau aplikasi yang tidak
didukung

Context masalah terletak dalam konteks internal maupun eksternal area bisnis dalam
pertimbangan. misalnya, merger, reorganisasi, kepatuhan terhadap peraturan
atau instruksi signifikan dari HQ

outcome isu ini difokuskan pada hasil tertentu, seperti retensi pangsa pasar,
pengurangan biaya atau integrasi saluran pelanggan online untuk
menyediakan layanan pelanggan baru

Driver banyak yang akan eksternal untuk sebuah organisasi, karena industri atau pasar yang
beroperasi, atau bisnis umum atau lingkungan ekonomi. misalnya, mengubah perilaku
pelanggan, meningkatkan biaya sumber daya atau tombol tindakan pesaing dengan baik dapat
menyebabkan driver pada organisasi yang membutuhkan untuk mengubah produk saat ini atau
modus operasi. perubahan eksternal juga dapat akibat dari undang-undang atau peraturan, baik
dari industri tertentu di mana organisasi beroperasi, atau mematikan semua bisnis di pasar
geografis, misalnya, direktif waktu kerja untuk semua organisasi dalam serikat eropa.

Driver juga akan muncul dari dalam organisasi. misalnya, banyak organisasi yang peduli
terhadap kemampuan mereka untuk berbagi dan menggunakan kembali pengetahuan yang
mereka miliki dihasilkan. mereka menggambarkan diri mereka sebagai 'menciptakan kembali
roda' setiap kali mereka melakukan proyek baru dan karena itu merasa penting strategis untuk
meningkatkan berbagi pengetahuan atau manajemen dalam organisasi. organisasi lain tidak
menyediakan jalur pengembangan karir yang sesuai atau bahkan bahwa lingkungan kerja yang
dianggap terlalu stres. menemukan sebuah diterima atau, lebih baik lagi, keseimbangan menarik
bagi staf antara pekerjaan dan kehidupan rumah juga mungkin penting dalam menarik dan
mempertahankan staf dan karena itu driver strategis. bagaimana teknologi informasi digunakan
dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keseimbangan ini, sering untuk kepentingan
individu tetapi beberapa kasus bisa menjadi penyebab keterasingan staf, seperti yang dilaporkan
oleh studi landasan kerja 'getting by ,not getting on’.

Strategis driver, dimensi kompetensi dan sifat perubahan

Salah satu metode efektif membentuk driver yang bekerja pada bisnis, dan tingkat perubahan
yang dibutuhkan untuk mengatasi ini, adalah dengan menggunakan dimensi kerangka
kompetensi, berdasarkan pada karya Treacy dan Wiersma (1993), dibahas dalam bab 2. kerangka
ini berusaha untuk membawa bersama pertimbangan lingkungan eksternal atau kompetitif di
mana organisasi beroperasi dengan pertimbangan serupa sumber daya internal atau kemampuan.
kerangka meminta manajer untuk menilai mana mereka dalam kaitannya dengan kompetisi
mereka sesuai dengan tiga dimensi kompetensi: produk atau layanan kepemimpinan, keintiman
pelanggan dan keunggulan operasional.

Identifikasi 'balik kinerja yang para pesaing pada dimensi satu atau lebih akan menyarankan
perlunya perubahan tambahan untuk menangani dan mengatasi kelemahan yang dirasakan atau
dikenal. Jika organisasi ini dinilai jauh di belakang pesaingnya atau, dalam pasar non-kompetitif,
berkinerja jauh di bawah apa yang diharapkan oleh stakeholder, besar kemungkinan bahwa ada
kebutuhan untuk perubahan radikal lebih banyak untuk 'mengejar' atau menghentikan kerusakan
lebih lanjut pada kinerja. Situasi seperti ini juga mungkin memerlukan identifikasi dan
penghapusan kegiatan yang secara serius menghambat kinerja organisasi, yang hanya bisa
dilakukan dengan restrukturisasi organisasi, penempatan banyak sistem warisan outsourcing
efektif atau sejumlah proses bisnis.

Kinerja bawah pesaing atau apa yang diharapkan oleh para stakeholder hanya pada salah satu
dari tiga dimensi akan menyarankan driver yang berkaitan dengan meningkatkan kinerja di
bidang ini, membutuhkan perubahan ditargetkan untuk mengatasi masalah tertentu atau
kelemahan. Kinerja yang dapat dibandingkan dengan pesaing di salah satu atau semua dari tiga
dimensi akan menyarankan driver yang berhubungan dengan mempertahankan status quo ini.
Perubahan yang disarankan oleh pengemudi tersebut kemungkinan akan incremental di alam dan
dimaksudkan untuk mempertahankan 'bisnis seperti biasa'.

Meskipun mungkin berpikir bahwa setiap organisasi yang berperforma lebih baik daripada
pesaing atau melebihi ekspektasi stakeholder tidak memerlukan perubahan, harus ditekankan
bahwa lingkungan eksternal mereka akan terus berubah, sering didorong oleh aktivitas pesaing
atau harapan meningkatnya berbagai stakeholder. Organisasi tersebut harus terus-menerus
menyegarkan atau bahkan mengembangkan diri mereka jika mereka terus menjadi pemimpin
dalam bidang mereka. Berada di posisi terdepan menyiratkan bahwa organisasi harus mencari
peluang untuk inovasi atau perbaikan kinerja yang akan meningkatkan kesenjangan antara
mereka dan pesaing utama mereka. Inovasi mungkin memerlukan beberapa perubahan radikal,
meskipun ini mungkin tidak muncul sebagai kritis atau sulit sebagai perubahan radikal yang
diperlukan oleh lamban dalam suatu industri. Sebagai nasib dari banyak organisasi descibed
dalam pekerjaan mani Peters dan Waterman dalam mencari keunggulan (1980) menunjukkan,
mempertahankan posisi terdepan tidak bisa diambil untuk diberikan dan membutuhkan
keterampilan kreatif yang cukup dan kemampuan untuk mengubah sebelum tertangkap atau
dikuasai oleh persaingan.

Kebutuhan perubahan radikal biasanya dikaitkan dengan organisasi yang berkinerja jauh di
bawah pesaing atau harapan, tetapi juga akan diperlukan oleh organisasi yang sedang tampil di
tingkat yang dapat diterima pada semua dimensi, tetapi telah mengidentifikasi kebutuhan untuk
berubah karena driver mempengaruhi kombinasi dimensi. Sebagai contoh, reuters, kantor
informasi, harus channge radikal, dengan menciptakan produk dan layanan baru serta
mengurangi biaya, untuk mempertahankan posisi terdepan, sebagai sumber informasi yang sama
diperluas secara dramatis setelah komersialisasi internet.

Hubungan antara tingkat kinerja yang diidentifikasi oleh dimensi kerangka compentence dan
sifat terkait perubahan diringkas dalam Tabel 4.2

Strategis driver dan jenis aplikasi

Gambar 4.1 menunjukkan bagaimana driver generik atau khas cenderung untuk berhubungan
dengan berbagai jenis sistem informasi atau investasi teknologi informasi seperti yang dijelaskan
dalam portofolio aplikasi yang dibahas dalam bab 2. Hal ini dapat dilihat bahwa potensi tinggi
aplikasi, yaitu orang yang memerlukan penyelidikan lebih lanjut dan karenanya harus dianggap
dan dikelola sebagai kegiatan R & D, sering hasil dari ide bisnis radikal baru atau teknologi baru,
atau beberapa kebutuhan lain atau kesempatan untuk menciptakan perubahan dalam organisasi
atau di pasar di mana ia beroperasi.

Table 4.1

kinerja dari dimensi terkait sifat perubahan

kompetensi

kinerja yang jauh di bawah penghapusan masalah dan perbaikan dengan

pesaing pada satu atau lebih dari kendala dan berpotensi penghilangan masalah,
tiga dimensi kompetensi perubahan radikal. kendala atau ineficiencies.
untuk organisasi dengan, inovasi dan berpotensi perbaikan kinerja dari
setidaknya, paritas pada semua perubahan radikal. melakukan sesuatu yang baru
sumbu dan keuntungan dalam atau dalam cara yang sama
satu kesempatan dimensi-ada sekali baru
untuk memindahkan kepala-
sangat luar paritas cincin -
dalam satu atau lebih dimensi '.
kinerja di bawah pesaing pada ditargetkan perbaikan. tingkat perubahan yang
salah satu dari tiga dimensi. diperlukan untuk memenuhi
tujuan bisnis yang spesifik dan
/ atau mencapai lebih efektif
menggunakan sumber daya.
sama atau lebih baik dari bisnis seperti perbaikan biasa mengelola situasi yang stabil
pesaing pada semua sumbu atau tambahan. untuk menghindari kerugian.
kinerja.
Table 4.2

Strategic High potential

dirasakan kebutuhan pasar. ide bisnis yang inovatif.

tekanan kompetitif. kesempatan teknologi baru.
mencapai perubahan bisnis menciptakan perubahan.

meningkatkan kinerja kegiatan yang ada
(efektivitas).
integrasi / rasionalisasi untuk mempercepat
proses bisnis.
undang-undang industri.
pengurangan biaya dan peningkatan efisiensi
melalui otomatisasi.
undang-undang umum.

Key operational Support

Aplikasi Strategis sering dikembangkan sebagai respon terhadap tekanan persaingan dalam
industri atau untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan memenuhi kebutuhan pasar di depan
persaingan. aplikasi atau investasi yang dapat dianggap sebagai hasil utama operasional sering
dari kebutuhan untuk meningkatkan efektivitas operasi mutakhir dalam rangka mengatasi
penyebab diketahui kelemahan kompetitif saat ini atau untuk menghindari menjadi kekurangan
di masa depan. Hal ini mungkin akibat dari perbandingan yang kurang baik dengan perusahaan
lain dalam industri atau dari tingkat kinerja yang tidak lagi diterima organisasi. Peningkatan
tersebut dalam efektifitas sering disertai dengan penghematan biaya, tapi ini biasanya tidak
tujuan utama untuk investasi. Akhirnya, investasi pada aplikasi mendukung didorong oleh
kebutuhan atau keinginan untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya kegiatan
organisasi tertentu. Hal ini sering dicapai dengan membuang waktu dan langkah-langkah rawan
kesalahan dalam proses saat ini atau oleh otomatisasi tugas-tugas informasi dan kegiatan
administrasi.

Menetapkan tujuan investasi

Bisnis dan driver organisasi ada secara independen dari setiap keputusan untuk berinvestasi
dalam kesempatan tertentu atau proyek dalam organisasi. Memang, driver yang berasal dari luar
organisasi akan bertahan, bahkan jika organisasi memilih untuk 'menyembunyikan kepalanya di
pasir dan berbuat apa-apa mengatasinya. Namun, asumsi organisasi ingin melakukan perubahan
yang menangani beberapa atau semua driver, adalah necesarry untuk menilai apakah dan
bagaimana peluang individu atau investasi, yang diidentifikasi dalam analisis strategis dan tahap
perencanaan yang dijelaskan dalam bab 2, akan mencapai perubahan yang diperlukan. Syarat
pertama adalah untuk membentuk disepakati seperangkat tujuan untuk investasi atau proyek.

Tujuan Investasi harus satu set pernyataan yang mendefinisikan 'garis finish' untuk proyek, atau
cat gambar dari cara hal akan jika proyek berhasil. Kriteria keberhasilan karena itu sering
dimasukkan dalam laporan tujuan. Namun, cenderung laporan tingkat tinggi, bukan tindakan
pelaksanaan yang rinci. Sebagaimana dibahas kemudian, langkah-langkah rinci tersebut harus
diterapkan pada manfaat individu yang akan diwujudkan dari proyek, jika tujuan investasi
terpenuhi. Identifikasi dan penggunaan langkah-langkah yang tepat adalah bagian penting dari
proses manajemen manfaat dan disccussed lebih lanjut dalam bab 5.

Meskipun tidak mungkin untuk menjadi preskriptif, proyek harus memiliki beberapa tujuan
investasi secara jelas dinyatakan dan menarik, daripada sebuah daftar panjang yang incremental
dan tumpang tindih. Semakin lama dari daftar semakin sulit untuk mengingat apa yang menjadi
tujuan tersebut dan tugas untuk mencapai mereka semua menjadi lebih rumit dan sulit dan
semakin besar kemungkinan konflik, kesalahpahaman atau kebingungan atas prioritas relatif
antara tujuan. Pengalaman penerapan proses manfaat manajemen di sejumlah besar organisasi
dan dengan sangat berbeda jenis proyek telah menunjukkan bahwa mayoritas proyek dapat
digambarkan dengan sempurna baik di antara tiga dan enam tujuan hati-hati worded. Sering kali
ada kecenderungan untuk berpikir bahwa signifikansi suatu proyek tergantung pada jumlah
tujuan daripada pentingnya masing-masing.

Hubungan antara tujuan investasi dan driver dibahas lebih lanjut kemudian, tetapi penting untuk
dicatat bahwa setiap tujuan investasi harus secara eksplisit alamat satu atau lebih pf driver, untuk
memastikan bahwa proyek tersebut jelas akan memberikan kontribusi untuk mencapai perubahan
yang penting bagi organisasi di masa depan. Definisi formal untuk tujuan investasi
diperkenalkan pada bab 3 dan termasuk dalam daftar istilah.

Smart tujuan
Sebuah berarti semakin populer untuk menciptakan tujuan menarik dan dikelola untuk proyek-
proyek adalah untuk menguji masing-masing tujuan terhadap checklist 'SMART' ditunjukkan
dalam tabel 4.3.

Sebagaimana dibahas lebih lanjut dalam bab 5, walaupun hal tersebut penting untuk
mendefinisikan bagaimana akhirnya pencapaian tujuan dan juga manfaat akan ditentukan, ini
tidak berarti bahwa semua tujuan harus dikaitkan dengan ukuran kuantitatif. Tindakan subjektif,
seperti yang berkaitan dengan persepsi pelanggan peningkatan layanan atau kualitas produk, atau
pandangan staf lingkungan kerja yang dapat diterima.

Tabel 4.3

Tujuan harus..

Specific tepat menggambarkan prestasi yang terdefinisi

dengan baik dengan cara yang semua
pemangku kepentingan untuk proyek dapat
mengerti.

Measurable mampu yang diukur atau dikenal bahwa tujuan

telah tercapai.

Achievable realistis mengingat konteks di mana organisasi

beroperasi dan kendala yang terjadi.

Relevant isu-isu yang penting bagi organisasi.

Time bounded dikaitkan dengan jangka waktu tertentu di

mana tujuan tersebut harus dipenuhi

Menghubungkan tujuan investasi untuk driver

Setelah mengidentifikasi driver, baik eksternal dan internal, yang bekerja pada organisasi dan
menetapkan tujuan untuk inisiatif atau proyek tertentu, perlu untuk membawa bersama-sama
dengan mempertimbangkan masing-masing tujuan pada gilirannya dan memutuskan mana dari
driver itu alamat seperti pada gambar 4.2.

Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar ini, tidak semua driver akan b er alamat oleh inisiatif
atau proyek tertentu. Setiap organisasi akan memiliki berbagai driver yang bekerja padanya dan
proyek yang mengklaim mampu mengatasi semua ini adalah mungkin terlalu besar dan
kompleks yang pernah berhasil, karena driver akan mempengaruhi banyak bagian dari organisasi
dan dampaknya akan berakhir skala waktu yang berbeda.

Tujuan Investasii Business drivers

 external
Tujuan investasi 1 Business drivers 1
Business drivers 2
Tujuan investasi 2 Business drivers 3
Business drivers 4
Tujuan investasi 3 Business drivers 5
Business drivers 6
Tujuan investasi 4 Business drivers 7
internal

Jelas, proyek-proyek yang tidak alamat setidaknya salah satu driver bisnis tidak harus
dipertimbangkan lebih lanjut, karena tidak akan mungkin untuk mengembangkan kasus bisnis
yang kredibel untuk proyek tersebut. Kenyataan bahwa proyek hanya alamat satu, atau driver
sangat sedikit, tidak berarti harus memiliki prioritas rendah. Menurut definisi, setiap pengemudi
adalah penting bagi masa depan organisasi dan sangat mungkin bahwa proyek mis satu-satunya
cara bahwa organisasi dapat mempengaruhi perubahan yang dibutuhkan untuk mengatasi
masalah ini.

Tim proyek harus selalu waspada untuk mencegah tujuan proyek ini berkembang dari waktu ke
waktu, untuk menjadi lebih terkait dengan fungsional yang dapat disampaikan oleh perangkat
lunak yang dipilih, bukan untuk kontribusi bisnis yang diperlukan. Sebagai penelitian ke dalam
implementasi sistem enetrprise telah menunjukkan, banyak investasi strategis untuk menciptakan
kapabilitas organisasi baru bisa menjadi dasarnya proyek perangkat lunak pengganti (bangsal et
al, 2005.). memastikan bahwa tujuan investasi dan terus dihubungkan secara eksplisit kepada
para sopir harus mencegah hal ini terjadi.

Kekhawatiran juga timbul selama hubungan dengan initatives lain atau program perubahan yang
mungkin tumpang tindih dengan proyek atau yang ada dependensi penting. Atau, diskusi dapat
mengidentifikasi kesempatan untuk meningkatkan peluang keberhasilan dengan membangun
perubahan yang dibuat oleh inisiatif lainnya. Dalam rangka untuk menangkap isu-isu ini dan
kekhawatiran dan juga untuk memungkinkan tujuan yang telah disepakati dan bagaimana mereka
alamat driver strategi bisnis secara jelas dikomunikasikan, disarankan bahwa kerangka mirip
dengan yang ditunjukkan pada Gambar 4.3 diadopsi. sebagai dengan sejumlah kerangka kerja
manajemen manfaat, seperti yang akan dijelaskan nanti dalam bab ini, harus diselesaikan dari
kanan ke kiri. Eksternal dan internal mengacu pada sifat dan asal-usul driver diidentifikasi.
Misalnya, perubahan di pasar kemungkinan menimbulkan driver eksternal, sedangkan kebutuhan
untuk mengatasi struktur biaya unacdeptable dalam organisasi akan menjadi contoh dari driver
internal.

masalah organisasi (jika ada) Tujuan Investasi Business drivers

external

internal

Contoh penggunaan kerangka ditunjukkan pada Gambar 4.3 untuk menghubungkan tujuan
investasi untuk driver diberikan dalam contoh diperpanjang pada akhir bab ini.

Apa: keuntungan bisnis

Setelah menyetujui tujuan investasi, itu maka kemungkinan untuk mempertimbangkan manfaat
bisnis yang akan direalisasikan. Karena tujuan tersebut diungkapkan dalam hal pencapaian target
ingin dari investasi, manfaat dapat diidentifikasi dengan mempertimbangkan peningkatan kinerja
yang akan terwujud jika masing-masing tujuan atau sasaran tercapai.

Sebagaimana dijelaskan dalam bab 3, keuntungan bisnis dapat didefinisikan sebagai keuntungan
atas nama pihak tertentu atau kelompok stakeholder. Atribut penting dari manfaat adalah bahwa
mereka harus spesifik untuk seorang individu atau kelompok. Sebagai contoh, banyak sistem
informasi manajemen dan investasi data warehouse diharapkan menghasilkan 'pengambilan
keputusan diperbaiki' manfaat. Namun, manfaat tersebut harus dinyatakan dalam yang akan
mampu membuat keputusan yang baik dan keputusan akan ditingkatkan. Sebagai contoh, jika
sebuah organisasi ingin mewujudkan perbaikan dalam kampanye pemasaran dan aktivitas
penjualan dari penggunaan data warehouse, maka manfaat dapat dinyatakan keputusan
ditingkatkan keputusan oleh staf pemasaran untuk memastikan respon pelanggan meningkat dari
kampanye 'dan' keputusan diperbaiki dengan staf penjualan untuk memastikan mereka
menindaklanjuti memimpin dengan nilai potensi tertinggi.

Setiap tujuan investasi kemungkinan akan menimbulkan sejumlah manfaat, masing-masing

menggambarkan membaiknya kinerja yang dirasakan oleh para pemangku kepentingan yang
berbeda dengan pencapaian situasi bisnis baru dalam tujuan. Sebagai contoh, salah satu tujuan
mungkin telah disepakati sebagai 'untuk meningkatkan loyalitas pelanggan. Tujuan tersebut
adalah cenderung mengikuti dari identifikasi driver pada organisasi yang dihasilkan dari tingkat
pembelotan peningkatan antara pelanggan. Jika organisasi dapat meningkatkan loyalitas
pelanggan dari investasi yang sedang dipertimbangkan, maka berbagai manfaat yang berbeda
dapat diperkirakan mungkin terjadi dalam hubungannya dengan peran dan kepentingan
stakeholder yang berbeda. Misalnya, meningkatkan loyalitas pelanggan mungkin diharapkan
untuk menghasilkan sejumlah manfaat: kepuasan ditingkatkan untuk pelanggan ',' mengurangi
pengeluaran dari anggaran promosi pada pelanggan (kembali) pemasaran akuisisi 9by) 'atau'
biaya administrasi berkurang dalam rekening pelanggan. Jika, seperti di banyak industri,
pelanggan setia yang ditemukan untuk menghabiskan lebih dari nasabah baru karena
perdagangan Facebook produk bernilai tinggi dan jasa, 'peningkatan penjualan produk margin
tinggi (yang mengarah ke peningkatan bonus staf penjualan)'.

Bagaimana manfaat dependency network

Bab-bab awal buku ini telah menekankan bahwa realisasi manfaat dari sistem informasi atau
investasi teknologi informasi akan pada kebanyakan kasus tergantung pada perubahan proses
bisnis dan hubungan dan cara individu atau kelompok kerja dalam organisasi. Perubahan tersebut
sering diabaikan atau, jika tidak diabaikan, mereka mungkin dianggap remeh dan kekurangan
sumber daya. Seperti yang diungkapkan oleh Melville et al. (2004) dalam eksplorasi mereka
tentang bagaimana TI dapat menghasilkan nilai dalam sebuah organisasi, dibahas dalam bab 1:
'Perbaikan dalam proses dan dan kinerja organisasi [dari IT] tersebut tergantung pada pelengkap
investasi yang sesuai dalam praktek-praktek tempat kerja dan struktur'.

Kerangka utama dalam proses manajemen imbalan ini dirancang untuk memungkinkan tujuan
investasi dan keuntungan mereka yang mengakibatkan dihubungkan dengan cara terstruktur ke
bisnis, organisasi dan IS / IT perubahan yang dibutuhkan untuk menyadari manfaat tersebut.
Kerangka, disebut jaringan ketergantungan manfaat, ditampilkan pada Gambar 4.4.

Jaringan harus dibuat dari kanan dari halaman ke kiri. Konstruksi dimulai jaringan dengan
pemahaman driver yang bekerja pada organisasi; kesepakatan mengenai tujuan investasi untuk
inisiatif tertentu atau proyek, dan identifikasi keuntungan bisnis yang akan terjadi jika tujuan
investasi tercapai.

Setelah mengidentifikasi driver, tujuan investasi dan keuntungan bisnis, itu adalah diperlukan
untuk mengidentifikasi perubahan terhadap cara-cara individu dan kelompok kerja yang
merupakan bagian penting dari menyadari manfaat potensial diidentifikasi.
Setiap imbalan harus dipertimbangkan secara bergantian dan perubahan yang akan diperlukan
untuk menyadari manfaat yang kemudian harus diidentifikasi dan dijelaskan pada jaringan
ketergantungan. Dua jenis perubahan harus diakui. Bisnis perubahan adalah mereka cara kerja
baru yang akan diperlukan secara permanen di masa depan jika manfaat yang akan dicapai dan
dipertahankan. Sebaliknya, beberapa perubahan hanya perlu dilakukan sekali dan ini disebut
memungkinkan perubahan. Perubahan ini satu kali mungkin diperlukan untuk memungkinkan
perubahan bisnis lapis untuk dibawa tentang atau mungkin terkait dengan membawa sistem baru
dan memastikan itu digunakan secara efektif. definisi usaha dan perubahan memungkinkan
diberikan pada bab 3 dan juga termasuk dalam golassary tersebut.

Business changes
Perubahan bisnis telah, sejauh ini, telah digambarkan sebagai cara kerja baru yang akan
diperlukan oleh organisasi di masa depan. Mereka mungkin termasuk berbagai jenis perubahan,
terutama untuk sistem besar deploymentys enterprose-lebar. Jenis perubahan sering diidentifikasi
termasuk:

• Adopsi proses baru atau didefinisikan

• Baru peran dan tanggung jawab

• Operasi tim baru, kelompok, divisi

• pengaturan pemerintahan baru

• penggunaan tindakan-tindakan baru dan metrik

 • penggunaan penilaian baru dan skema penghargaan

• baru praktek untuk mengelola dan berbagi informasi.

Perubahan juga mungkin diperlukan di banyak bagian organisasi. Dalam beberapa kasus, banyak
individu atau kelompok akan harus membuat set yang sama dengan perubahan dan pada orang
lain setiap kelompok harus melakukan perubahan tertentu untuk peran dan kegiatan mereka.
Sementara perubahan bisnis dapat dianggap sebagai cara organisasi ingin bekerja 'untuk
selamanya lebih', diakui bahwa organisasi akan melakukan investasi lainnya dan perubahan.
Ini mungkin membutuhkan perubahan bisnis yang dihasilkan dari satu tobe proyek ditinjau dan
diubah lagi setelah waktu yang relatif singkat. Perubahan konstan seperti sekarang tampaknya
menjadi bagian standar dari pengoperasian banyak organisasi.

Enabling Changes
Dalam cara yang mirip dengan berbagai jenis perubahan bisnis yang diperlukan, ada juga
berbagai memungkinkan perubahan yang mungkin diperlukan untuk memastikan manfaat
diidentifikasi adalah menyadari. Ini juga mungkin melibatkan banyak kelompok yang berbeda
atau fungsi-fungsi dalam organisasi. Mengaktifkan perubahan yang dibutuhkan juga dapat
mencakup beberapa hal sebagai berikut:
• pelatihan dalam cara menggunakan sistem baru atau teknologi
• pendidikan di bagaimana sistem baru bisa meningkatkan kinerja individu, kelompok atau
seluruh organisasi
• definisi tindakan baru dan informasi yang dibutuhkan untuk menggunakan
mereka
• pengumpulan data kinerja saat ini untuk memberikan dasar untuk perbandingan masa depan
• pemetaan proses saat ini dan desain proses-proses baru
• definisi peran baru, uraian tugas, tanggung jawab dan struktur organisasi
• pembentukan peraturan dan praktek untuk migrasi data dari sistem warisan atau
mengumpulkan informasi baru yang diperlukan
• aturan bisnis dan praktik standar mengelola siklus informasi (akuisisi, pembaharuan,
pensiun)
• dekomisioning sistem warisan

Enabling IS/IT
Setelah bisnis utama dan memungkinkan perubahan telah diidentifikasi, teknologi informasi atau
sistem yang diperlukan perlu dipertimbangkan. Hal ini dapat mengakibatkan perlunya perubahan
tambahan, terutama yang memungkinkan perubahan.Jika hal ini terjadi, ini harus ditambahkan ke
bagian yang relevan dari jaringan.

Investasi SI / TI mungkin memerlukan pembelian atau pengembangan sistem baru atau teknologi
atau perubahan ke yang ada IS / IT aplikasi dan infrastruktur. Pendekatan menunda
pertimbangan teknologi ini dimaksudkan untuk memastikan bahwa fokus investasi adalah pada
apa yang organisasi ingin mencapai dan manajemen perubahan yang terkait, bukan pilihan
teknologi dan solusi yang tersedia. Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, IS dan IT vendor tertarik
untuk mempromosikan banyak fitur dari produk mereka. Semua terlalu sering, organisasi hanya
percaya bahwa ini daftar fitur setara dengan daftar manfaat yang sistem akan memberikan. Hal
ini dapat mengakibatkan organisasi membeli dan memasang sistem yang juga tidak memenuhi
kebutuhan mereka atau yang lebih kompleks. Setelah menjelajahi semua area lain dari investasi
itu maka kemungkinan untuk mempertimbangkan apa yang IS / IT adalah 'cukup untuk
melakukan pekerjaan'.

Pendekatan seperti itu tidak dimaksudkan untuk mendorong organisasi untuk membeli TI yang
memiliki kemampuan terbatas atau kapasitas, tetapi untuk memungkinkan mereka memahami
dengan jelas apa yang dibutuhkan dan apa yang tidak, dalam hal memberikan yang relevan,
manfaat realisasi. Hubungan eksplisit ditampilkan di jaringan ketergantungan imbalan harus
lebih mudah memungkinkan kapasitas kemampuan potensi dan kendala serta implikasi fungsi
baru untuk diidentifikasi dan karenanya teknologi yang lebih tepat dan keputusan sistem
pembelian harus dibuat.Misalnya, jika manfaat telah diidentifikasi dari memiliki semua
pelanggan suatu organisasi dalam satu sistem, seperti gudang data atau sistem penagihan tunggal,
maka harus membantu memastikan bahwa penilaian produk pemasok alternatif 'akan didasarkan
pada biaya memegang dan mengakses semua informasi pelanggan dalam sistem tunggal dan
apakah itu dapat menampung pertumbuhan yang diharapkan dalam jumlah pelanggan.

Setelah dilakukan identifikasi manfaat dan bisnis yang diperlukan dan perubahan
memungkinkan, mungkin menjadi jelas bahwa organisasi tidak perlu berinvestasi dalam baru IS /
IT. Memang, sering ditemukan bahwa jika perubahan diidentifikasi dapat dilakukan, banyak
manfaat dapat direalisasikan dengan sistem saat ini, menunjukkan bahwa masalah adalah cara
individu bekerja atau menggunakan sistem yang ada atau ketidakmampuan organisasi untuk
melaksanakan 'terbaik praktek '. Konsentrasi pada manfaat bisnis dan manajemen implikasi
perubahan pada awal proses ini juga akan mendorong para manajer bisnis untuk
terlibat. Sebagaimana juga dibahas dalam Bab 1, keterlibatan manajer bisnis sering kurang dan
diakui sebagai faktor yang menyebabkan organisasi berulang kali gagal untuk menyadari
manfaat dari IS / IT. Diskusi yang pada dasarnya mengenai fungsi IS / IT, atau didominasi oleh
ini, biasanya kepentingan kecil untuk manajer bisnis yang bahkan dapat merasa terancam karena
kurangnya pemahaman teknologi dan karena itu mampu atau tidak mau untuk berkontribusi pada
proyek ini.Seperti telah dinyatakan sebelumnya, satu aspek kunci dari pendekatan manajemen
manfaat yang diuraikan dalam buku ini adalah untuk menciptakan suatu lingkungan di mana
usaha baik dan IS / staf TI dan bersedia berpartisipasi penuh dalam diskusi, untuk berkontribusi
dan berbagi pengetahuan dan belajar dari mereka rekan.
Origins of the Benefits Dependency Network:
Format kerja kanan - kiri dari jaringan ketergantungan manfaat berasal dari teknik terkenal
dalam manajemen proyek yang disebut Precedence Diagram Method (PDM) (Dobson,
2003). Dalam PDM kegiatan dalam proyek ditunjukkan dalam node dihubungkan dengan panah
yang menunjukkan ketergantungan antara tugas. Pendekatan, yang sering keliru disebut PERT
memetakan setelah Evaluasi Program dan Review Teknik untuk manajemen proyek, juga dapat
disebut aktivitas di charting node. Hal ini berbeda dengan metode charting populer lainnya ADM
(Arrow Diagram Metode) atau kegiatan di panah, yang menunjukkan node dihubungkan dengan
panah yang kegiatan ditunjukkan.

PDM dimulai dengan node dimulai pada sisi kiri halaman dan menghubungkan semua kegiatan
dalam proyek dalam urutan yang harus dilaksanakan dan diselesaikan di seluruh halaman ke
node menyelesaikan di sisi kanan. Setiap kegiatan atau node dalam jaringan, selain dari node
awal sehingga memiliki satu atau lebih pendahulunya - yang merupakan panah atau panah yang
datang ke dalamnya dari kegiatan-kegiatan yang harus diselesaikan sebelum bisa
dimulai. Demikian pula, setiap node kecuali untuk node selesai setidaknya memiliki satu penerus
- panah dari ke tugas berikutnya atau tugas. Sejumlah metode untuk menggambarkan hubungan
antara perubahan dan manfaat, misalnya, 'hasil rantai' (Thorp, 2003) didasarkan pada teknik
PDM.

Ketergantungan manfaat jaringan, seperti ditunjukkan pada Gambar 4.4, memiliki bentuk mirip
dengan jaringan PDM selesai.Selesai diinginkan adalah achivementof tujuan investasi dan
pemberian manfaat yang terkait, yang secara ditampilkan di sisi kanan diagram. Langkah-
langkah yang diperlukan untuk mencapai ini, yaitu bisnis dan perubahan memungkinkan, akan
ditampilkan di sisi kiri jaringan. Namun, perbedaan yang signifikan antara ketergantungan
manfaat dan jaringan PDM urutan elemen diidentifikasi. Pada yang terakhir, setelah
mengidentifikasi hasil yang diinginkan dan kegiatan kunci untuk sebuah proyek, jaringan
biasanya dibangun dari awal sampai selesai, yaitu dari kiri ke kanan. Pada jaringan manfaat,
seperti yang baru saja dijelaskan, jaringan dibangun dari kanan ke kiri. Tujuan investasi
disepakati dan ini digunakan untuk mengidentifikasi manfaat spesifik yang mungkin
diharapkan. Pertimbangan masing-masing keuntungan atau manfaat aliran ini kemudian
dilakukan untuk mengidentifikasi bisnis yang diperlukan dan perubahan memungkinkan dan
dibutuhkan IS / IT. Bergabung jaringan akan dibahas lebih lanjut kemudian, tetapi memiliki
jaringan yang berasal dari kanan ke kiri, pelaksanaan akan cenderung terjadi dari kiri ke kanan,
meskipun beberapa kegiatan dapat dimulai sebelum yang sebelumnya secara lengkap. Kegiatan
proyek akan dimulai dengan pembelian atau pengembangan yang diperlukan IS / IT dan dengan
melakukan perubahan memungkinkan yang merupakan prasyarat untuk membuat perubahan
bisnis abadi terjadi.

Joining Up the Network : Highlighting Dependencies

Jaringan ketergantungan Diagram pada Gambar 4.4 menunjukkan masing-masing tujuan
investasi sehingga menimbulkan satu atau lebih manfaat. Oleh karena itu anak panah yang
diambil dari tujuan untuk manfaat. Seperti telah dibahas sebelumnya, pelaksanaan akan
cenderung terjadi dari kiri ke kanan, dengan IS / IT, memungkinkan dan bisnis perubahan yang
dibutuhkan sebelum manfaat dapat direalisasikan. Ini karena itu berhubungan dengan panah dari
kiri ke kanan. Jaringan bisa bergabung karena sedang diproduksi. Artinya, masing-masing tujuan
dapat dipertimbangkan secara bergantian dan manfaat yang akan timbul dari prestasi, diperlukan
usaha dan perubahan memungkinkan dan diperlukan IS / IT bisa diidentifikasi, sebelum pindah
ke pertimbangan tujuan berikutnya dan manfaat terkait serta perubahan. Atau keuntungan yang
dihasilkan dari semua tujuan investasi diidentifikasi sebelum pindah untuk mempertimbangkan
bagaimana individu dan kelompok dalam organisasi harus mengubah praktik mereka bekerja,
sehubungan dengan serangkaian manfaat dan enabler untuk rentang perubahan. Setelah
mengidentifikasi ini blok bangunan utama manfaat dan perubahan, mereka dapat dihubungkan
sampai seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.4.Dalam pendekatan ini, proses
menghubungkan-up dapat digunakan sebagai cek kelengkapan akal atau perubahan dan manfaat
diidentifikasi.

Tabel 4.1 menggambarkan derivasi dari jaringan ketergantungan manfaat bagi investasi yang
akan meningkatkan pesanan janji pasien di sektor kesehatan.

Tabel 4.1 'Pilih dan Buku dalam kesehatan publik.

Pada lebih dari £ 6billion, National Health Service (NHS) di Inggris saat ini tengah melakukan
apa yang telah diperkirakan investasi sipil terbesar di TI (NHS, 2005). 'Menghubungkan
Kesehatan', seperti yang disebut, memiliki beberapa helai kegiatan: email terpusat dikelola dan
direktori layanan untuk semua organisasi dalam NHS, penyediaan catatan kesehatan elektronik
untuk semua warga negara, penggunaan IT untuk memperbaiki resep, sistem untuk menangkap
dan mendistribusikan gambar medis; dan kemampuan pasien untuk memilih tanggal dan waktu
untuk janji.

Untai ini terakhir dari program, yang telah disebut 'Pilih dan Buku', telah dibahas dalam Bab
1. Tujuannya adalah bahwa pasien yang telah dirujuk dokter mereka ke rumah sakit lokal untuk
konsultasi, terapi atau tes diagnostik, seperti pemeriksaan X-ray, harus bisa memilih tanggal dan
waktu untuk janji yang yang nyaman untuk mereka (www.chooseandbook.nhs.uk). Saat ini,
ketika pasien membutuhkan sebuah X-ray atau prosedur yang sama, mereka GP mengirimkan
surat permohonan ke rumah sakit lokal, yang akan mengirim pasien janji. Akibatnya, banyak
rumah sakit yang tersisa dengan slot pengangkatan terbuang, sejak kapan pasien menemukan
tanggal atau waktu mereka nyaman mereka gagal untuk hadir atau untuk memberitahu rumah
sakit dalam waktu untuk janji yang akan diberikan kepada pasien lain. Dengan sistem yang
sedang dikembangkan, baik dokter akan buku janji selama konsultasi pasien atau pasien akan
buku pengangkatan sendiri, baik melalui telepon atau online. Diharapkan bahwa dengan
membiarkan pasien untuk memilih tanggal dan waktu pengangkatan, jumlah slot terbuang, yang
disebut 'DNA' (tidak menghadiri) akan dikurangi secara signifikan.

Sebuah manfaat disederhanakan ketergantungan jaringan untuk proyek ini ditunjukkan pada
Gambar 4.5. Sejumlah manfaat ditunjukkan, termasuk pengalaman pasien membaik, mengurangi
biaya per unit X-ray karena pengurangan DNA dan penghematan biaya untuk kedua dokter dan
rumah sakit karena tidak akan ada lagi menjadi persyaratan untuk surat rujukan dan
pengangkatan.Jika sistem juga dapat digunakan untuk mengirimkan hasil tes kembali ke dokter
dan untuk memperbarui catatan pasien, maka manfaat tambahan dapat diharapkan. Misalnya,
meminta dokter dapat mengetahui hasil sinar-X lebih cepat, dan karenanya menyebabkan
pengobatan atau tindak lanjut tes yang harus dipicu lebih cepat. Juga, dengan mencatat semua
sinar-X yang diberikan kepada pasien tertentu, sistem akan memastikan bahwa panduan
radiologi pada paparan tidak terlampaui, meningkatkan kualitas layanan yang ditawarkan oleh
departemen X-ray.

Jaringan menunjukkan satu set sederhana perubahan yang diperlukan dan mendukung IS /
IT. Perubahan ini melibatkan tidak hanya staf dalam departemen radiologi, atau bahkan di dalam
rumah sakit, namun bergantung pada pihak eksternal, seperti dokter dan pasien. Tanpa ini diolah
atau didorong untuk melakukan perubahan yang diperlukan, maka dapat dilihat bahwa sebagian
besar manfaat yang diharapkan tidak akan terwujud.

Hal ini juga menunjukkan bahwa manfaat tertentu mengandalkan pada sumber daya atau
kemampuan luar proyek. Misalnya, dengan uji banyak seperti x-ray, tidak hanya memiliki
prosedur uji selesai yang penting, tetapi itu adalah memiliki hasil tersebut ditafsirkan oleh ahli
yang relevan untuk menghasilkan laporan.Sementara transmisi elektronik kembali ke dokter
merujuk dapat mengurangi keterlambatan terkait dengan penanganan laporan berbasis kertas,
penundaan ini mungkin sepele dibandingkan dengan yang diperkenalkan di proses jika ada

Tabel 4.1 (Lanjutan)

Kekurangan ahli untuk menghasilkan laporan. contoh kami itu menunjukkan kebutuhan untuk
mengurangi waktu untuk pelaporan ke 24 atau 48 jam. Namun, itu akan untuk setiap rumah sakit
individu mengembangkan keuntungan sendiri berencana untuk mempertimbangkan apa periode
pelaporan ini layak bagi para stafnya.

Sementara jaringan yang disederhanakan ditunjukkan pada Gambar 4.5 terlihat kompak dan rapi,
perlu dicatat bahwa jaringan tersebut untuk proyek-proyek nyata, terutama proyek-proyek besar
yang rentang beberapa fungsi dari suatu perusahaan, akan cenderung menjadi besar dan
kompleks. Menghubungkan mereka mungkin cukup sulit karena ada akan sering dependensi
antara perubahan bisnis, dengan beberapa perubahan lain yang membutuhkan terjadi sebelum
mereka dapat diselesaikan atau diterapkan. Dalam jaringan kompleks seperti, sering membantu
untuk kelompok atau mengatur manfaat dan perubahan mereka yang berkaitan ke dalam 'manfaat
aliran', yaitu, set manfaat yang terkait dan perubahan yang diperlukan mereka. Terkait manfaat
semua mungkin alamat kegiatan serupa, misalnya, meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
atau dampak pada area yang sama organisasi, misalnya, penjualan atau fungsi pemasaran.

Alasan paling penting untuk bergabung jaringan adalah dengan memahami dependensi antara
perubahan diidentifikasi dan realisasi manfaat. Hubungan menunjukkan bahwa manfaat yang
diberikan hanya akan terwujud bila perubahan tersambung yang berhasil dicapai. Menimbang
manfaat masing-masing, perlu bertanya 'adalah manfaat cukup signifikan bagi kita untuk
membuat perubahan yang terkait?'. Mengukur dan mengukur manfaat dan menilai pentingnya
dibahas dalam bab 5, di mana masalah membangun kasus bisnis ditujukan. Namun, bahkan tahap
awal menjelajahi sebuah proyek, sering dikenal yang manfaat sangat penting untuk mewujudkan
nilai maksimum dari investasi.
Measurement and Ownership

Setelah mengembangkan versi pertama dari ketergantungan jaringan manfaat, termasuk

mempertimbangkan keterjangkauan perubahan yang diperlukan, perlu untuk menambah
informasi lebih lanjut, untuk masing-masing manfaat dan perubahan, untuk
menyelesaikannya. Tambahan ini dimaksudkan untuk meneliti lebih lanjut bagaimana proyek
tersebut layak dan memastikan bahwa keuntungan dapat direalisasikan dari investasi.

Setiap imbalan harus dipertimbangkan secara bergantian dan dua aspek penting
diidentifikasi. Pertama, harus dipertimbangkan apakah manfaat yang dapat diukur. Sebelum
melakukan pekerjaan seringkali signifikan terlibat dalam menghasilkan kasus bisnis yang handal
dan cukup beralasan, akan lebih bermanfaat pada tahap ini individu menentukan bagaimana
manfaat bisa diukur. Ini juga akan sering meningkatkan kejelasan atau presisi tentang apa yang
dimaksud dengan manfaat tertentu. Sebagai contoh, keuntungan mungkin telah dinyatakan
'penjualan meningkat' hanya sebagai. Namun, dalam mempertimbangkan bagaimana ini mungkin
diukur, mungkin menjadi jelas bahwa penjualan akan meningkat karena sejumlah alasan. Hal ini
kemudian akan menyadari bahwa mengukur tidak boleh 'kenaikan semua penjualan, tetapi hanya
meningkatkan penjualan yang dapat dikaitkan langsung dengan investasi dalam pertanyaan,
misalnya, penjualan layanan baru atau kelompok pelanggan baru atau pasar geografis
baru. Pertimbangan pengukuran manfaat itu akan mengarah pada kata-kata yang lebih tepat
manfaat sebagaimana yang sesuai, misalnya; 'penjualan meningkat dari baris layanan baru' atau
'penjualan meningkat menjadi kelompok usia yang lebih muda'.

Kedua, manfaat masing-masing harus memiliki pemilik yang ditugaskan untuk itu. Seorang
pemilik manfaat idealnya harus seorang individu yang mendapatkan keuntungan yang melekat
pada manfaat lain dan karena itu bersedia bekerja sama dengan tim proyek, baik secara pribadi
atau melalui sumber daya dan pengaruh yang ia memiliki, untuk memastikan bahwa
manfaatnya.

Definisi: Manfaat pemilik Seorang individu atau kelompok yang akan mendapatkan keuntungan
dari keuntungan bisnis dan yang akan bekerja dengan tim proyek untuk memastikan manfaat
yang direalisasikan.

Sebagaimana akan dibahas kemudian, pemilik manfaat tidak dapat selalu digambarkan sebagai
'membuat manfaat terjadi' atau 'bertanggung jawab untuk mewujudkan manfaat', karena
perubahan yang diperlukan untuk memberikan manfaat yang mungkin perlu dilakukan oleh
orang lain di luar lingkungan nyakontrol atau pengaruh. Ini disebut pemilik berubah dan juga
dibahas kemudian. Sementara itu adalah lebih baik untuk memiliki pemilik individu untuk
keuntungan, mungkin tepat untuk memiliki lebih dari satu. Sebagai contoh, jika manfaat yang
diharapkan dari suatu investasi tertentu telah diidentifikasi 'peningkatan penjualan produk baru'
dan organisasi dibagi menjadi tiga kegiatan penjualan regional, maka tiga daerah penjualan
manajer atau direksi harus dinamai sebagai pemilik manfaat. Meskipun struktur organisasi
mungkin membuatnya perlu untuk mengidentifikasi lebih dari satu pemilik manfaat, kelompok
besar tidak harus dinamai sebagai pemilik manfaat. Misalnya, jika penyebaran sistem baru yang
berisi informasi produk yang lengkap sedang dipertimbangkan di pusat panggilan, itu tidak
diragukan lagi memberikan manfaat kepada staf call center, karena mereka akan memiliki
informasi lebih baik dengan yang untuk menjawab pertanyaan pelanggan. Namun, bukan
mengutip banyak staf call center, pemilik manfaat harus ditetapkan sebagai manajer call center
atau individu lain yang secara langsung bertanggung jawab atas operasi pusat.

Mengutip kelompok besar individu sebagai pemilik manfaat memiliki risiko itu, jika mereka
harus membuat keputusan untuk memungkinkan pengiriman manfaat, mereka tidak mungkin
memiliki banyak pengaruh pada orang lain dalam organisasi. Mendapatkan persetujuan dari
semua orang dalam kelompok, terutama jika mereka memiliki beragam pendapat, juga akan
sulit. Sementara kelompok-kelompok besar seperti staf tidak harus dinamai sebagai pemilik
manfaat, pandangan mereka tentang proyek, khususnya 'apa yang ada di dalamnya bagi mereka
dan bagaimana mereka akan terpengaruh oleh perubahan yang dibutuhkan, sangat penting untuk
menyadari manfaat dan harus tegas ditangani. Bagaimana pandangan kelompok stakeholder
tersebut dapat dieksplorasi dan dibenahi adalah dibahas dalam bab 6.

Selain mengidentifikasi langkah-langkah untuk manfaat, tindakan atau 'bukti prestasi' yang dapat
menunjukkan bahwa usaha diperlukan dan memungkinkan perubahan telah berhasil dibuat harus
ditetapkan. Sekali lagi, mengingat bagaimana pencapaian setiap perubahan dapat dinilai
cenderung menyebabkan pertimbangan lebih berhati-hati tentang apa yang dimaksud dengan
perubahan dan terutama bagaimana kritis berhasil menyelesaikan adalah untuk mewujudkan
tingkat perbaikan yang terkait dengan manfaat tergantung. Misalnya, satu perubahan yang
memungkinkan yang diidentifikasi dalam banyak jaringan tersebut adalah 'pelatihan pengguna di
sistem baru'. Dalam mempertimbangkan bagaimana pencapaian ini harus diukur, ada berbagai
alternatif, baik untuk tindakan, tetapi juga bagaimana pelatihan disediakan. Apakah cukup untuk
menawarkan kursus pelatihan, sehingga orang yang percaya bahwa mereka memerlukan dapat
hadir? Atau itu penting bahwa setiap orang dilatih bagaimana menggunakan sistem dan
menghadiri kursus ini wajib? Hal ini kemudian akan penting untuk mengukur jumlah staf yang
terlibat yang tidak menghadiri pelatihan. Akan lebih baik lagi untuk mengukur seberapa efektif
pelatihan ini adalah dalam hal kemampuan individu untuk menggunakan fungsionalitas penuh
dari sistem baru setelahnya. Dalam hal ini beberapa evaluasi terhadap seberapa baik individu
telah memperoleh keterampilan yang diperlukan dan pengetahuan pada akhir pelatihan, dan
mungkin seberapa baik ini telah ditahan setelah beberapa bulan, harus dibentuk. Hal ini juga
diperlukan untuk mengidentifikasi pemilik berubah, individu bernama atau kelompok yang akan
bertanggung jawab untuk membuat setiap perubahan terjadi berhasil diidentifikasi.

Pemilik perubahan harus individu bernama, atau orang-orang dalam peran tertentu, dalam yang
bidang tanggung jawab perubahan diidentifikasi berada. Pemilik perubahan mungkin tidak
secara pribadi bertanggung jawab untuk membuat perubahan, tetapi bertanggung jawab atas
segala perubahan yang dilakukan berhasil. Oleh karena itu mereka harus berkomitmen untuk
proyek untuk mendedikasikan waktu yang cukup pribadi dan pengetahuan untuk perencanaan
dan mengelola perubahan dan berpengaruh cukup untuk menjamin sumber daya yang diperlukan
tersedia untuk melaksanakan perubahan. Seperti dengan pemilik manfaat, adalah lebih baik
untuk memiliki individu bernama sebagai pemilik perubahan, sebaliknya, jika masalah timbul
dalam mencapai perubahan yang diberikan, tanggung jawab untuk menyelesaikan mereka bisa
menjadi tidak jelas. Penambahan pemilik manfaat dan ukuran, dan tanggung jawab untuk
perubahan dan bukti prestasi mereka ke jaringan ketergantungan manfaat ditunjukkan pada
Gambar 4.6.
The nature of benefit and change ownership
Dalam hal pemilik perubahan, yang bernama harus senior atau berpengaruh cukup untuk
menjamin perubahan teridentifikasi akan tercapai dengan sukses dan apabila dibutuhkan dalam
rencana proyek. Jika perlu nama orang yang sangat senior, dapat secara wajar diasumsikan
bahwa mereka tidak akan memiliki keterlibatan sehari-hari dalam membuat perubahan terjadi
dan ini akan didelegasikan kepada orang lain. Namun, jika kesulitan yang dihadapi dalam
berhasil mencapai perubahan, maka perubahan pemilik akan menggunakan sumber daya atau
pengaruh mereka untuk memastikan mereka ditangani dan, jika mungkin, diatasi.

Sedangkan pemilik manfaat adalah tidak disyaratkan untuk bertanggung jawab atas perubahan,
keterlibatan mereka dalam proyek harus aktif bukan pasif. Mereka harus bekerja sama dengan ini
yang mengelola perubahan, untuk mengatasi masalah apapun yang mungkin menyebabkan
ketidakpastian tentang mencapai manfaat dan mereka harus menggunakan pengetahuan mereka
dan, jika diperlukan, sumber daya, untuk membantu menyelesaikan masalah. Pemilik manfaat
karena itu harus juga senior atau berpengaruh cukup untuk memastikan bahwa orang lain
memahami dan melaksanakan tanggung jawab mereka dalam proyek tersebut. Walaupun
manfaat dan perubahan pemilik harus cukup senior untuk mengatasi kesulitan yang timbul dalam
proyek, ini tidak berarti kepemilikan yang harus selalu diperluas ke tingkat yang sangat
senior. Biasanya, investasi kecil yang terbatas pada wilayah satu atau dua organisasi dapat
memiliki manajer menengah baik sebagai pemilik manfaat dan perubahan. Namun, dalam
proyek-proyek besar, hampir pasti, perubahan harus dikoordinasikan di sejumlah fungsi bisnis
atau proses dan keterlibatan dari manajer senior lebih sering dibutuhkan. Satu tes yang harus
diterapkan pada semua pemilik manfaat dan perubahan adalah bunga dan komitmen mereka
dianggap proyek.Sebagaimana dibahas lebih lanjut kemudian, alat dan kerangka kerja dibahas
dalam bab ini tidak boleh digunakan oleh perorangan atau tim proyek bekerja dalam
isolasi. Mereka harus digunakan untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan dan kesepakatan
antara tim proyek dan stakeholder proyek, termasuk mereka yang mungkin bertanggung jawab
atas perubahan dan manfaat yang diharapkan. Peran pemilik manfaat dan perubahan tidak harus
kemudian menjadi tanggung jawab yang 'diberikan' kepada seseorang yang tidak terlibat tetapi
harus berperan bahwa individu-individu yang tepat untuk mencalonkan diri. Kurangnya kemauan
untuk mengambil tanggung jawab mungkin menunjukkan kurangnya minat atau komitmen untuk
proyek tersebut. Kurangnya bunga oleh sejumlah perubahan diidentifikasi atau pemilik manfaat,
khususnya perubahan yang lebih kritis atau paling signifikan manfaat, harus membuat sebuah
pertanyaan organisasi apakah investasi sebenarnya masih layak mengejar.

Project Team and Operational Staff as Owners

Menurut definisi manfaat diidentifikasi dalam jaringan adalah mereka yang diharapkan dalam
operasi masa depan organisasi dan karenanya harus dimiliki oleh manajer bisnis dan staf dari
pada staf proyek khusus. Demikian pula, perubahan bisnis adalah mereka yang diperlukan untuk
proses dan praktek-praktek organisasi dan karena itu tanggung jawab untuk mencapai perubahan
tersebut juga harus beristirahat dengan manajer operasional.

Organisasi dapat mengadopsi dasar dari dua pendekatan yang berbeda untuk mengatur dan
sumber daya proyek. Membentuk beberapa tim proyek dengan menetapkan atau seconding staf
secara penuh selama masa proyek. Pendekatan ini sering diadopsi untuk proyek-proyek besar
yang penting atau bisnis atau di mana spesialis pengetahuan atau keterampilan yang diperlukan.
Hal ini memungkinkan proyek dapat dilaksanakan dengan cepat, tetapi dapat menyebabkan
proyek menjadi terisolasi dari realitas masalah praktis yang mempengaruhi bagaimana organisasi
bekerja dan dapat meninggalkan kesan bagi staf operasional bahwa sistem baru dan perubahan
telah 'dilakukan kepada mereka'. Proyek yang melibatkan sejumlah besar konsultan eksternal
atau kontraktor sangat rentan untuk mengembangkan kehidupan mereka sendiri, menyebabkan
kurangnya buy-in oleh manajer lini dan staf.

Pendekatan alternatif adalah suatu pendekatan dengan cara meminta staf operasional untuk
melakukan proyek bersama, dan sebagai tambahan tanggung jawab yang ada. Tim tersebut
sering didukung oleh sejumlah staf yang berdedikasi, seperti TI spesialis dan manajer program.
Keuntungan dalam proyek ini harus tetap berkaitan erat dengan operasi organisasi, tetapi dengan
memiliki downside ada kemungkinan membutuhkan waktu lebih lama dan koordinasi kegiatan
yang lebih kompleks, sebagai staf harus menyeimbangkan prioritas proyek dengan kebutuhan
untuk ‘keep the shop open’.

Kedua pendekatan yang berbeda akan menghasilkan pola yang berbeda untuk kepemilikan
manfaat dan perubahan pada jaringan ketergantungan. Dalam kasus yang pertama dimana ada
sebuah tim proyek yang berdedikasi, individu-individu dalam tim yang seharusnya hanya sebagai
fitur jaringan yang bertanggung jawab atas beberapa perubahan yang memungkinkan. Dalam
kasus terakhir, anggota tim proyek yang juga memiliki tanggung jawab operasional yang sedang
berlangsung dapat mengambil tanggung jawab untuk kedua perubahan yang memungkinkan,
bisnis, dan keuntungan bisnis. Namun, setiap staf yang berdedikasi dalam tim tersebut masih bisa
hanya mengambil tanggung jawab untuk mengaktifkan perubahan.

Menyadari dimana kepemilikan oleh individu berbeda di jaringan yang tepat dan memahami
tanggung jawab terbatas staf proyek berdedikasi adalah penting. Banyak organisasi ingin
memastikan kinerja yang baik dari tim proyek, mengakui bahwa proyek seringkali penting bagi
masa depan organisasi. Oleh karena itu mereka mencoba untuk insentif tim dengan membuat
mereka bertanggung jawab atas pengiriman manfaat dari proyek tersebut. Namun, manfaat dari
TI hanya mungkin diwujudkan dari perubahan terhadap operasi sehari-hari dan aktivitas dan staf
proyek jarang dapat bertanggung jawab untuk mencapai perubahan tersebut.
Apresiasi kepemilikan yang tepat untuk manfaat dan perubahan juga penting untuk menyusun
perjanjian dengan pemasok perangkat lunak atau perusahaan konsultasi, terutama dengan
perjanjian berbagi risiko yang sering diadopsi dalam sektor publik. Dalam proyek besar atau
kompleks, organisasi mungkin ingin insentif atau risiko berbagi dengan pemasok eksternal atau
mitra. Karena itu semakin berusaha membuat organisasi eksternal bertanggung jawab atas
manfaat, memohon hukuman keuangan atau lainnya jika tunjangan yang diwajibkan tidak
disampaikan. Namun, seperti dalam kasus proyek in-house, realisasi manfaat dari TI tergantung
pada pencapaian perubahan dalam organisasi, yang jarang bisa menjadi tanggung jawab para
pihak eksternal. Mereka bias bertanggung jawab untuk on-time dan on-budget delivery of the
technology dan kegiatan teknologi yang lainnya, seperti pelatihan atau desain ulang proses
bisnis. Namun, mereka tidak dapat, misalnya, menjamin operasi yang sedang berlangsung efektif
dari proses-proses baru, yang merupakan tanggung jawab staf operasional dalam organisasi.
Penggunaan alat-alat manajemen manfaat dalam konteks yang berbeda, termasuk proyek berbagi
risiko seperti Private Finance Initiatives (PFI) dalam proyek-proyek sektor publik yang dibahas
dalam Bab 8.

A Balance of Benefit and Change Owners

Setelah pemilik diidentifikasi untuk setiap manfaat dan perubahan dalam jaringan, seperti
ditunjukkan pada Gambar 4.6, itu penting untuk memahami keseimbangan dan hubungan antara
mereka yang bertanggung jawab untuk atau terpengaruh oleh perubahan dan mereka yang
menerima manfaat. Nama yang berbeda muncul di sisi kiri dari jaringan dari mereka yang di
sebelah kanan, maka harus dipertimbangkan apakah orang-orang akan disiapkan untuk
memimpin perubahan yang diperlukan, jika mereka akan menerima sedikit atau tidak
bermanfaat. Ini bisa menjadi masalah yang signifikan dalam beberapa proyek dan perlu ditangani
secepat mungkin, jika tidak, dapat menyebabkan kesulitan nanti. Bagaimana pun ini hal yang
paling baik untuk dilakukan, dipahami, dan diterima oleh seluruh stakeholder. Jika mereka yang
bertanggung jawab untuk benar-benar melakukan perubahan organisasi mendukung apa yang
ingin dicapai dan telah berkonsultasi tentang bagaimana ini terbaik dapat dilakukan, mereka
lebih cenderung setuju untuk membuat perubahan yang diperlukan. Kerjasama mereka mungkin
juga tergantung pada keterlibatan mereka dalam proyek-proyek yang sedang berjalan atau
direncanakan lainnya. Jika mereka menghargai bahwa orang lain akan menerima manfaat utama
dari proyek ini, tetapi proyek-proyek lain sedang dilakukan yang, pada gilirannya, akan memberi
mereka manfaat, mereka dapat diharapkan akan lebih kooperatif. Dampak saldo perubahan yang
dibutuhkan untuk imbalan menyadari, merupakan bagian penting dari analisis stakeholder dan
dibahas dalam Bab 6.
Pendekatan alternatif untuk berurusan dengan ketidakseimbangan antara pemilik manfaat dan
perubahan adalah dengan mempertimbangkan apakah proyek tersebut dapat direstrukturisasi atau
rescoped, untuk menyediakan mereka yang harus mengubah untuk kepentingan orang lain
dengan beberapa manfaat dari proyek tersebut. Mungkin perlu melewatkan beberapa manfaat,
jika dianggap bahwa individu atau kelompok yang diidentifikasi di sisi kiri-tangan jaringan tidak
akan mau atau mampu membuat perubahan yang diperlukan. Jelas ini trade-off akan tergantung
pada makna dari suatu manfaat khusus bagi organisasi.

Benefit and Change Templates

Sementara jaringan ketergantungan manfaat adalah cara yang direkomendasikan untuk
mengeksplorasi hubungan antara realisasi manfaat dan perlunya perubahan, jaringan yang
dihasilkan dapat menjadi sangat besar dan sulit untuk dibaca. Oleh karena itu disarankan bahwa,
setelah sebuah jaringan telah disetujui, informasi dan logika berisi ditransfer ke tata letak yang
lebih mudah, di mana lebih terinci dapat ditambahkan untuk mulai mengembangkan program
imbalan. Disarankan bahwa format yang ditunjukkan pada Tabel 4.4 yang diadopsi. Salah satu
harus digunakan untuk manfaat, disebut sebagai template manfaat, dan yang lainnya untuk
perubahan, disebut template berubah.

Dalam kasus template manfaat, masing-masing manfaat yang diidentifikasi pada jaringan
ketergantungan imbalan harus dimasukkan dalam sebuah baris baru pada kolom pertama.
Tujuannya adalah kemudian ditetapkan untuk masing-masing manfaat, pemilik dan perubahan
pada yang tergantung. Demikian pula, mengubah template mengidentifikasi perubahan yang
diperlukan, apakah itu perubahan memungkinkan atau bisnis, yang bertanggung jawab untuk
memastikan terjadinya perubahan dan setiap perubahan lain yang tergantung. Disarankan untuk
mengembangkan sistem pengkodean ke nomor manfaat dan perubahan dalam rangka
mempertahankan link didefinisikan pada jaringan.

Informasi tambahan, untuk melengkapi template, yang akan dihasilkan dari mempertimbangkan
isu-isu seperti jenis manfaat, nilai yang diharapkan, sumber daya perubahan dan waktu realisasi
manfaat, dibahas dalam Bab 5 dan 6. Contoh penggunaan manfaat dan perubahan template
diberikan dalam contoh bekerja di akhir bab ini.
Worked Example: Improved Control within

a Food-Processing Organization

Background
FoodCo adalah bisnis menengah yang berbasis di Inggris yang mempersiapkan sayuran segar
untuk dijual di supermarket dan digunakan dalam industri makanan katering dan pelayanan.
Selain makanannya persiapan fasilitas state-of-the-art, ia memiliki peternakan di mana tumbuh
banyak bahan baku yang termasuk dalam produk-produknya. Perusahaan ini adalah karena itu
produsen yang terintegrasi secara vertikal dengan kontrol dari lapangan ke piring konsumen,
yang penting untuk industri di mana keselamatan dan mampu telusur sangat penting. FoodCo
menyediakan pelanggan dengan kemampuan untuk dengan cepat melacak bahan melalui proses.
Selain peternakan sendiri, sayuran yang dibeli dari petani lain di Inggris dan Eropa. Pemasok
Hanya terakreditasi digunakan dan audit reguler yang dilakukan untuk memastikan bahwa
mereka sepenuhnya kompatibel dengan semua kode undang-undang dan industri praktek.
Perusahaan itu menjual produknya ke supermarket terkemuka di Inggris, khususnya di bidang
salad ‘own-label’. Hal ini juga menjual melalui grosir ke pengecer independen, dan bahan baku
untuk produsen makanan sandwich dan siap dan katering. Penjualan juga semakin banyak dibuat
di Eropa. Inovasi adalah area kritis bagi industri makanan dan FoodCo melakukan pemasaran
reguler dan riset konsumen sebagai bagian dari kegiatan produk baru pembangunan
berkelanjutan.

The Challenge: Rapid Sales Growth

Pada akhir 1990-an dan awal 2000, perusahaan sedang mengalami pertumbuhan yang sangat
pesat pendapatan penjualan. Suatu kepentingan makan sehat dan keluar makan sedang disaksikan
di Inggris dan di Eropa dan berkualitas tinggi dan produk segar FoodCo secara ideal cocok untuk
memanfaatkan tren ini. Namun, meskipun ini pertumbuhan penjualan, profitabilitas organisasi
ini jatuh. Masalahnya dipandang kurangnya kontrol baik biaya langsung dan tidak langsung.

Sektor makanan segar memiliki sejumlah tantangan. Sementara fasilitas penyimpanan dingin
dapat memperpanjang kehidupan banyak produk, mereka tidak dapat disimpan selamanya.
Karena itu tingkat limbah yang harus diminimalkan. Harga untuk barang yang dibeli dan produk
yang dijual juga kompleks. Harga yang disepakati dengan pelanggan untuk menghasilkan
dipengaruhi oleh ketersediaan pasokan, yang dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti cuaca dan
tuntutan alternatif untuk bahan baku yang mendasarinya. Ditambah ini, semua produk makanan
dan bahan-bahan harus dilacak di seluruh pengolahan dari piring konsumen kembali ke petani
asli.

Tantangan-tantangan tersebut menempatkan tekanan pada proses operasi dan administrasi

perusahaan, beberapa di antaranya diketahui tidak efisien dan kompleks. Masalah ini diperparah
oleh keterlambatan dalam ketersediaan informasi dan kesulitan dalam mendamaikan informasi
dari sistem sedikit demi sedikit organisasi mengandalkan. Ketika volume produksi lebih
sederhana dan kurang dari bahan baku berasal dari petani independen, masalah akibat
penggunaan yang berbeda, non-terpadu, sistem bisa ditoleransi. Namun, karena skala operasi
tumbuh lebih cepat, dampak yang timbul dari inefisiensi dan keterlambatan tumbuh tidak
proporsional, mengurangi profitabilitas organisasi. Kebutuhan untuk mengatasi masalah dan
keakuratan informasi dalam organisasi yang diakui. Sebuah proyek besar dimulai untuk
meninjau proses operasional dan administrasi dan sistem.
Driver Analysis
Proyek dimulai oleh direksi dan manajer dari area utama bisnis, bersama dengan staf yang
relevan TI dan spesialis lain, menghadiri sebuah lokakarya untuk mengidentifikasi dan
menyetujui tujuan untuk investasi. Mereka juga berusaha untuk mendapatkan manfaat
ketergantungan jaringan awal untuk manfaat yang mereka harapkan untuk memperoleh dan
perubahan praktek kerja yang diperlukan untuk mencapainya. Sebagai langkah pertama, 'dimensi
kompetensi' model digunakan untuk menilai dan menyetujui driver yang bekerja pada organisasi.
Diagram ditunjukkan pada Gambar 4.7 dihasilkan.

Penjelasan lebih lengkap dari masing-masing driver diidentifikasi diberikan dalam Tabel 4.5.

Hal ini dapat dilihat bahwa ada driver yang bekerja pada organisasi baik dari lingkungan
eksternal dan dari dalam organisasi itu sendiri. Permintaan oleh konsumen untuk suatu aliran
berkelanjutan produk baru dan keluar, tekanan dari regulator dan lembaga publik untuk
penanganan makanan yang baik dan khususnya ketertelusuran semua bahan dan kekuatan rantai
supermarket besar semua diwakili driver eksternal pada organisasi yang diperlukan untuk
dipahami, ditafsirkan dan dibahas. Namun, daerah kunci dari kelemahan yang perlu perbaikan
segera disetujui untuk kurangnya efektivitas operasi internal mereka. Secara khusus, diakui
bahwa ada gelar yang sangat tinggi dari penghematan bahan dan administrasi yang baik tidak
efisien dan terfragmentasi, menyebabkan keterlambatan dan kesalahan.

Meskipun banyak perusahaan tumbuh bahan baku, proporsi yang semakin meningkat sedang
bersumber dari petani lain dan tren ini akan terus berlanjut. Struktur pembayaran kepada petani
ini sangat rumit, memiliki unsur harga tetap, tetapi juga elemen variabel yang dihitung
berdasarkan hasil yang dicapai dari bahan-bahan dan harga yang diperoleh dari konsumen akhir.
Kompleksitas pembayaran ini adalah menambah beban administrasi pada organisasi.
Pembayaran kepada petani sering terlambat, dan kadang-kadang tidak benar, menyebabkan
souring hubungan dengan beberapa petani. Masalah-masalah ini semua berkontribusi terhadap
biaya yang semakin besar di bisnis, sejauh bahwa meskipun belum pernah terjadi sebelumnya
pertumbuhan volume penjualan dan nilai, organisasi ini mengalami profitabilitas jatuh.

Table 4.5 Drivers acting on FoodCo

Drivers

Customer intimacy

Supermarket sector is highly

Power of large customers – significant price consolidated resulting in considerable
pressure power of key customers. Significant
pressure on prices

Product and service excellence

Continuous demand from customers

(and end consumers) for new product
Continuous product innovation
introductions including new packaging
formats

Regulation requires ability to trace

Need for traceability product back from consumer’s plate
though processing to farmer’s field

Operational excellence

Perishable nature of products requires

Unacceptable materials wastage accurate matching of orders to
sourcing of raw materials

Administration and control systems

seen to be inefficient with many
High cost and lack of effectiveness of
disparate systems causing delays,
administration and control processes
errors and reconciliation failures to
occur in key processes

Improving grower relations
Keen to maintain good relationships
with best growers. Access to high
quality raw materials is a key
contributor to quality of final product.
Good relations with suppliers are key
to maintaining supply in times of
shortage

The Investment: Regaining Control of the Business

Pengakuan bahwa proses administrasi dan pengendalian dalam organisasi tidak lagi memadai
menyebabkan tim untuk mempertimbangkan pengerahan suatu perencanaan sumber daya
perusahaan terpadu (ERP) sistem. Sistem tersebut dapat memberikan efisiensi administrasi dan
meningkatkan kontrol dengan menyediakan serangkaian aplikasi terpadu untuk proses inti dari
sebuah organisasi. Modul untuk kegiatan seperti order, penjadwalan produksi, pengendalian
persediaan, pengiriman dan transportasi dan penyediaan layanan purna jual dapat
diimplementasikan, bersama dengan aplikasi yang melakukan dan mengelola kegiatan tersebut
sebagai pemasok, buku besar dan rekening pelanggan dan penggajian. Selain itu, informasi
manajemen real-time dapat diekstraksi dari sistem untuk meningkatkan pengambilan keputusan
di semua tingkat.

Sementara itu diharapkan bahwa bagian dari solusi untuk masalah mereka akan ditemukan dalam
sebuah sistem informasi baru, diakui bahwa ini tidak akan cukup dalam dirinya sendiri dan
bahwa perubahan yang cukup besar untuk bagaimana individu dan kelompok dalam organisasi
itu saat ini beroperasi akan diperlukan jika perbaikan yang diinginkan itu harus direalisasikan.
Juga harus ditekankan bahwa membeli dan menerapkan suite ERP lengkap bukan kesimpulan
terdahulu. Suite tersebut mengandung banyak aplikasi atau modul, yang beberapa di antaranya
mungkin sedikit relevansi atau manfaat suatu organisasi tertentu atau memerlukan perubahan
organisasi terlalu banyak atau berisiko untuk memberikan manfaat. Untuk kutipan Davenport
(2000): Keberhasilan 'ERP mungkin melibatkan perubahan teknologi terbesar sebagian besar
organisasi yang pernah mengalami. . . bahkan lebih sulit, dan penting, bagaimanapun, adalah
perubahan besar dalam bisnis yang datang dengan 'proyek ERP.

Pendekatan ini dibahas sebelumnya dalam bab ini, kerja kembali dari tujuan yang diinginkan dan
manfaat, melalui perubahan bisnis, aplikasi tertentu atau modul yang diperlukan diadopsi untuk
memastikan 'minimum IS / IT untuk melakukan pekerjaan' telah diidentifikasi.
Identifying Investment Objectives
Berdasarkan driver yang bekerja pada organisasi, adalah penting untuk fokus pada satu set tetapi
dapat tercapai perbaikan yang secara langsung akan mengatasi masalah yang teridentifikasi.
Setelah banyak diskusi, tujuan investasi tiga untuk proyek ERP telah disetujui:

• untuk menyederhanakan dan mengotomatisasi semua transaksi bisnis

• untuk mengintegrasikan proses kunci dan system
• untuk meningkatkan kontrol keuangan aset bisnis dan sumber daya

Keterkaitan antara tujuan investasi yang telah disepakati dan driver diperlihatkan pada Gambar
4.8. Menyederhanakan dan mengotomatisasi proses bisnis akan meningkatkan efektifitas dan
mengurangi biaya per transaksi dari proses-proses. Hal ini juga akan memberikan informasi yang
lebih akurat tentang biaya kegiatan dan meningkatkan pengambilan keputusan untuk
pengembangan produk baru. Integrasi proses terpisah dan sistem akan meningkatkan kinerja
dengan menciptakan efisien, proses lebih sederhana dan juga mengurangi biaya pengumpulan
data dan informasi rekonsiliasi. Integrasi juga akan membantu memberikan ketertelusuran
diperlukan untuk semua produk dan mengurangi tingkat wastage yang dialami. Akhirnya, akan
meningkatkan pengawasan keuangan memungkinkan organisasi untuk bernegosiasi secara
efektif dengan pelanggan besar untuk mencapai margin diterima pada produk-produknya. Hal ini
juga akan berdampak positif pada pembayaran yang dilakukan kepada petani. Mampu membuat
pembayaran tepat waktu, dengan akurasi dijamin, akan meningkatkan hubungan dengan petani
independen.

Developing a Benefits Dependency Network

Setelah menyetujui tujuan investasi, manajer dari berbagai proses bisnis dan fungsi mengatur
tentang mengidentifikasi manfaat tertentu mereka harus menyadari kalau tujuan yang disepakati
dipenuhi dan, sama-sama penting, perubahan praktek kerja yang akan dibutuhkan.
Ketergantungan manfaat jaringan dikembangkan ditampilkan Gambar 4.9.

Hal ini dapat dilihat bahwa tujuan pertama, untuk menyederhanakan dan mengotomatisasi proses
kunci memunculkan sejumlah manfaat. Namun, mencapai tujuan kedua, ketika proses tersebut
terintegrasi di produksi, kontrol stok dan pemenuhan pesanan, akan memberikan manfaat paling
signifikan. Peningkatan kontrol keuangan juga akan menimbulkan sejumlah manfaat yang
berbeda baik untuk FoodCo dan pemasok utamanya, para petani independen.

Demikian pula dengan pola manfaat, perubahan yang dibutuhkan untuk memperbaiki proses
individual atau diskrit yang terkandung cukup baik dan sederhana. Sebagai contoh, pemindaian
fisik barang saat ini digunakan selama manufaktur harus diperluas untuk mengirimkan dalam
rangka mengurangi kesalahan pengiriman dan faktur. Namun, integrasi proses mencakup
organisasi, dari pengadaan bahan baku, melalui produksi untuk penjualan, diperlukan satu set
lebih luas dan saling terkait perubahan. Di tengah-tengah perubahan ini adalah kebutuhan untuk
mengembangkan dan menerapkan proses perencanaan baru, yang bisa menarik informasi real-
time dari semua titik dalam organisasi untuk memberikan penjadwalan produksi yang lebih baik,
baik dalam hal penggunaan sumber daya dan perubahan pesanan pelanggan. Memungkinkan
perubahan yang dilihat sebagai penting untuk membuat ini mungkin adalah untuk mengurangi
tingkat kebijaksanaan lokal dalam perencanaan produksi, sehingga memastikan keputusan dapat
dikoordinasikan pada seluruh tahapan produksi.

Bidang penting lain menyangkut perubahan indikator kinerja utama (KPI) yang digunakan untuk
mengelola bisnis. Otomatisasi proses baru akan menghasilkan informasi yang akurat dan tepat
waktu yang dapat digunakan untuk memonitor aspek yang paling penting dan sensitif terhadap
kinerja bisnis, yaitu orang yang memiliki efek paling cepat atau signifikan terhadap penjualan
atau biaya. Namun, hanya mampu menghasilkan angka cepat dan sering tidak akan memastikan
bahwa mereka secara efektif digunakan - untuk memastikan manfaat dari memiliki informasi
tersebut akan direalisasikan, sejumlah bisnis dan memungkinkan perubahan harus dibuat.
Pertama, mereka indikator yang paling akurat mencerminkan tingkat kinerja dan kesehatan
keuangan organisasi secara menyeluruh, dan yang diperlukan untuk mengontrol tindakan
manajemen, harus diidentifikasi. Setelah melakukan ini maka perlu untuk mendefinisikan dan
menerapkan proses-proses baru untuk memastikan informasi KPI diidentifikasi disosialisasikan
kepada para manajer yang relevan dan juga bahwa mereka mampu memahami implikasi dan
mengambil langkah cepat untuk mengatasi setiap variasi dalam kinerja tidak dapat diterima.

Setelah mengidentifikasi manfaat yang diharapkan dan perubahan yang diperlukan, yang
mendasari IS dan IT fungsionalitas telah diidentifikasi. Ini ditetapkan sebagai modul atau
komponen kunci, sehingga memungkinkan fleksibilitas dalam pilihan solusi, yaitu, pembelian
sebuah suite ERP lengkap atau pemilihan sistem independen dalam sebuah 'best-of-breed'
pendekatan.

Adding Benefit and Change Owners

Setelah mengembangkan jaringan, kepemilikan manfaat dan perubahan yang telah disetujui
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.10. Sebagaimana dibahas sebelumnya dalam bab ini,
bukan mengalihkan atau menyerahkan kepada individu yang tidak hadir pada lokakarya tersebut,
peran yang ditunjukkan adalah mereka orang-orang yang telah berpartisipasi dalam
mengembangkan jaringan. Keterlibatan ini tidak hanya membantu untuk menunjukkan komitmen
mereka terhadap proyek, tetapi juga memastikan bahwa keuntungan yang diinginkan dan
perubahan yang diperlukan berasal dari pemahaman yang menyeluruh dan relevan operasi bisnis
yang sebenarnya.

Gambar 4.10 menunjukkan keseimbangan yang baik dari tanggung jawab di bagian manfaat dan
perubahan jaringan. Mereka yang bertanggung jawab untuk membuat perubahan signifikan,
dalam banyak kasus, juga menerima manfaat. Meskipun hal ini menunjukkan bahwa orang yang
terlibat harus bersedia secara aktif terlibat dalam proyek tersebut, perlu untuk melakukan analisis
stakeholder penuh untuk memastikan pandangan produksi dan staf operasional dan administrasi
lainnya, serta pihak eksternal, seperti petani, bisa dipahami untuk mencegah masalah tak terduga
yang timbul selama implementasi. Hal ini dibahas dalam Bab 6.

Pengembangan jaringan lengkap mungkin memakan waktu dan sumber daya untuk
menyelesaikan. Namun, semakin benar pada tahap awal dapat menghindari kesalahpahaman
kemudian dalam proyek tentang apa yang harus dilakukan, oleh siapa, untuk sukses dengan
investasi. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa semua stakeholder kunci yang
terlibat dalam menciptakan jaringan.

Pekerjaan tambahan ini juga penting untuk pengembangan kasus bisnis dan rencana manfaat
untuk investasi, yang dijelaskan dalam Bab 5. Pada saat yang sama, untuk sebagian besar proyek,
adalah berharga untuk melakukan analisis stakeholder yang komprehensif, yang
mempertimbangkan program investasi dan perubahan dari sudut pandang pemangku kepentingan
yang berbeda. Analisis, yang dibahas dalam Bab 6, akan memberi cahaya lebih lanjut tentang
bagaimana masing-masing dicapai perubahan yang terlibat dalam proyek ini, dan dapat
menyebabkan tindakan lebih lanjut untuk mengatasi masalah apapun stakeholder tertentu yang
bisa mencegah manfaat dari kenyataan.

Sementara mengembangkan jaringan manfaat ketergantungan adalah titik awal untuk memeriksa
daya tarik investasi dan kelangsungan hidup, juga penting untuk tiga tahap terakhir dari proses
manajemen manfaat: pelaksanaan rencana manfaat, review dan identifikasi manfaat lebih lanjut.
Perubahan diidentifikasi pada jaringan akan membentuk paket pekerjaan utama yang harus
dilakukan sebagai bagian dari tahap pelaksanaan atau pelaksanaan proyek. Paket-paket pekerjaan
dapat ditetapkan sebagai detail tambahan sebanyak yang diperlukan untuk memastikan
pencapaian mereka dan kemudian dimasukkan dalam metodologi manajemen proyek standar,
seperti PRINCE2. Waktu setiap paket pekerjaan akan tergantung pada setiap dependensi
diidentifikasi pada jaringan atau sumber daya atau kendala lain yang diidentifikasi oleh
metodologi manajemen proyek. Diidentifikasi pemilik, terutama perubahan pemilik, harus
terlibat dalam perencanaan pekerjaan paket yang relevan dengan kegiatan perubahan mereka.
Jaringan harus diperbarui selama tahap pelaksanaan proyek. Jika muncul bahwa beberapa
perubahan yang diperlukan telah menjadi sulit atau tidak mungkin untuk mencapai, dampak
potensial pada realisasi manfaat tergantung harus dinilai.

Jaringan diperbarui pada akhirnya akan membentuk dasar untuk meninjau kembali manfaat
investasi. Manfaat menyadari bisa dibandingkan dengan yang diharapkan. Dimana manfaat
belum terealisasi, maka perubahan terkait dapat dianggap dan tindakan yang diambil untuk
mengatasi ini di mana mereka tidak tercapai, jika yang masih memungkinkan. Akhirnya,
jaringan juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi potensi manfaat lebih lanjut. Ini mungkin
bahwa memiliki diselesaikan beberapa masalah bisnis atau dihapus kendala, manfaat sekarang
terlihat. Ini dapat menjadi titik awal untuk iterasi lebih lanjut dari proses dengan
mengidentifikasi jenis perubahan dan, jika perlu, tambahan IS / IT fungsi yang dibutuhkan untuk
mencapainya. Atau, mungkin pada tahap ini untuk mulai di tempat yang berbeda di jaringan dan
'membangun keluar dari sini'. Sebagai contoh, setelah berhasil menyadari manfaat dari
pelaksanaan dari sejumlah modul aplikasi ERP, misalnya perusahaan kami, FoodCo, mungkin
mempertimbangkan modul tambahan yang tersedia dan mengevaluasi apakah manfaat potensial
yang mereka tawarkan sekarang relevan dan cukup signifikan untuk membenarkan lebih lanjut
perubahan praktek kerja. Manajemen yang efektif tinjauan manfaat dan identifikasi manfaat
dibahas lebih lengkap dalam Bab 7.