INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y

PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS EN PROCESOS DE PLANIFICACIÓN**

1. DIAGNÓSTICO

El Diagnóstico (o análisis de situación) es entendido y asumido, como una conclusión práctica, resultado de un
proceso sistemático de generación y utilización de conocimientos. Es entonces, un conjunto de actividades cognitivas,
emocionales y psicomotoras de búsqueda, recolección, selección, ordenamiento, valoración, análisis e interpretación
de información, dirigidas a sustentar la solución de un problema específico.

Para la elaboración de un diagnóstico se debe:

- Tener una Intención clara de lo que se quiere valorar.
- Definir la metodología y un plan de búsqueda, recolección y selección de datos.
- Identificar las fuentes de los datos.
- Definir la metodología y un plan de análisis e interpretación de los datos, para con ello,
- Transformar los datos en información: ordenamiento, valoración, análisis e
interpretación. Nota: Antes de iniciar el trabajo
- Sintetizar para configurar una conclusión diagnóstica, y desde ésta, de diagnóstico es fundamental
- Tomar decisiones sobre propuestas operativas de intervención de la situación precisar responsabilidades
encontrada. puntuales y definir el
responsable de cada uno de los
productos. El éxito del proceso se
puede ver afectada si las
En el proceso de elaboración de un diagnóstico, se pasa entonces por la descripción, la actividades recaen en las
explicación, el pronóstico y la evaluación, así: personas equivocadas.

1°. Descripción1: es la búsqueda y organización planificada

Notas:

Se debe tener en cuenta que el valor de la información no
depende de la cantidad de datos, sino de su análisis e
interpretación.

Los datos estadísticos, técnicos y científicos, se deben
referenciar adecuadamente, no sólo por respeto a las
fuentes y los autores, sino además por el soporte y el
respaldo de veracidad y confianza que cada dato debe
tener.

Es importante identificar y/o diseñar instrumentos que
faciliten los procesos de recolección y organización de los
datos. No basta con el diseño de instrumentos y
herramientas de recolección (encuestas, formularios, fichas,
cuestionarios, entrevistas, etc.), es importante y necesario,
planear cómo y dónde vamos a organizar los datos
recolectados desde los instrumentos anteriores (cuadros,
plantillas, matrices, etc.).
de datos, cifras, perfiles, estadísticas, resúmenes,
inventarios, etc. que en esta primera fase, permitan una
aproximación para representar y caracterizar una
situación.
2°. Explicación: deben responderse preguntas que logren
explicar o interpretar lo descrito: ¿Cuáles son las
asociaciones causales entre las variables descritas? ¿Qué
influencia ejercen las variables descritas entre sí? ¿Cuáles
son las relaciones entre los factores condicionantes?, ¿cuál
es el origen de la magnitud de cada factor?, ¿cuáles son las
consecuencias generales de los principales factores
problemáticos identificados?, entre otras.
Las actividades que se realizan en esta fase son:
Búsqueda, recolección, actualización, organización y
selección de datos sobre cada una de las categorías de
análisis definidas para la elaboración del diagnóstico.

**
Adaptados por Piedad Roldán Jaramillo del Manual de Gestión de proyectos elaborado por Gómez, R.D. y col.
1
La definición del diccionario, versa: “Describir: Representar por medio del lenguaje”
Nota: Para lograr trascender la descripción,
es fundamental hacer comparaciones y
correlaciones, logrando que el diagnóstico
sea un proceso más racional.
3°. Pronóstico de la situación de salud: es la formulación de hipótesis que
sirvan como línea de base para la formulación de una intervención y como
un elemento de juicio para evaluar tanto la situación como la intervención
misma. La pregunta básica aquí es ¿Qué pasaría si tal o cual situación se
mantiene? O se modifica?

4°. Evaluación de la situación: “evaluar es comparar una determinada situación observada con otra situación que se
juzga satisfactoria y que constituye un modelo de comparación, a fin de establecer las diferencias existentes”. Este
proceso enriquece el proceso al avanzar en la construcción de una conclusión práctica que configure desde el hoy, la
situación futura deseada y desde allí emprender el proceso de intervención.
Las actividades que se sugieren en esta fase son: la actualización, crítica y análisis de la información descriptiva
disponible; un análisis general y contextual de la situación, que incluye: un inventario de las principales situaciones
problemáticas por categoría, y un análisis de asociación entre ellas y por último la priorización de los problemas
utilizando herramientas que permitan priorizar aquellas situaciones sobre las cuales deba ponerse especial atención y
sobre las que sea necesario focalizar una intervención.
Por último se elabora un documento que de cuenta del diagnóstico, con
una conclusión práctica que oriente y sugiera posibilidades de Nota: Los instrumentos son una
intervención. herramienta para organizar las ideas, esto
implica que si se ha partido de información
errónea o superficialmente valorada, el
instrumento devolverá inconsistencias y
2. INSTRUMENTOS SUGERIDOS: contradicciones.

2.1. Inventario de problemas y mapa de influencias (Análisis general)

Para aplicar este instrumento es fundamental el conocimiento y manejo de la información disponible sobre la situación
de análisis. Lo que se pretende, es unir toda la información y visualizar desde las diferentes categorías de análisis, cuál
es la situación general.

Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen
el análisis y por ende, hace más efectivo el análisis general del a situación.

Después de revisar la información del sector (fuentes secundarias), se debe hacer un inventario de todas aquellas
situaciones consideradas problema o situaciones desfavorables. Para esto, se recomienda utilizar la técnica de
“lluvia de ideas” con visualización de tarjetas, siguiendo los siguientes pasos:
- Primero, grupo debe tener un moderador y un relator. El primero se encarga de orientar la discusión y el
segundo, debe documentar las conclusiones del grupo.
- Cada integrante del equipo debe escribir en una tarjeta todas aquellas situaciones que considera negativas,
desfavorables o problemas. Debe escribir una idea por tarjeta, de tal forma que en una frase se de cuenta del
problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y cuál se su magnitud. No debe haber
más de un problema por enunciado, ni explicar sus causas o consecuencias en el mismo. Se deben identificar
los problemas existentes y no los posibles, imaginados o futuros.
- Cada tarjeta se debe pegar en un panel o tablero de tal forma que todos los integrantes del equipo puedan
visualizar y leer en silencio las ideas generales, las propias y las de los demás.
- Cuando todos han escrito y pegado sus tarjetas, el moderador hace una lectura de cada idea, sin hacer
discusión sobre ellas. Si se presenta el caso que alguna idea no es clara para el grupo, quien la escribió hace las
aclaraciones respectivas y se prosigue con la lectura.
- Si para el equipo, el inventario de problemas realizado, da una mirada general, clara y coherente, se pasa a
organizar por categorías operativas. Esto es, agrupar los problemas de acuerdo a los criterios que el equipo
considere por consenso, los más oportunos y aplicables a la situación de análisis.

2 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

 Altas tasas de
Alto porcentaje de
desempleo en la
hogares sin servicios de
población adulta
acueducto y
alcantarillado Familias Con el inventario revisado y avalado por el grupo, el
numerosas
siguiente paso, es hacer el análisis de asociaciones o
Alta prevalencia
de IRA y EDA
mapa de influencias. Este análisis pretende que a partir de
Bajos ingresos
en el hogar. la discusión y la argumentación, se encuentren los nexos
entre cada uno de los problemas identificados. Estos
Alto porcentaje
de la población nexos pueden ser por asociación causal o por asociación
Limitadas sin SS de influencia. Esto es, una situación puede influir
condiciones de Alta
acceso y proporción directamente sobre otra siendo la causa directa para que
disponibilidad a de menores
alimentos en el de un año
Bajos niveles la primera se presente, o puede tener una asociación
educativos en indirecta, sin que sea su causa directa.
hogar con Dn.
los jefes de
hogar

2.2. Priorización de problemas (Análisis contextual)

Priorizar implica ordenar jerárquicamente las diferentes situaciones problemáticas, según su importancia o valor que
se les asigna quienes analizan. En otras palabras, priorizar es valorar para la decisión de intervención, sabiendo que no
todos los problemas tienen la misma importancia y que no siempre se cuenta con los recursos suficientes para
intervenir todos los problemas encontrados. Por esto, la gran dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar.

La importancia o relevancia para un problema no puede ser un juicio a priori, debe darse a partir de criterios
claramente y previamente establecidos y sobre el conocimiento de la situación, no por suposiciones o percepciones.
Estos criterios deben ser manejados por todos los analistas para obtener como producto un conjunto de los
principales problemas que sobre un tópico específico y afectan a un sector o unidad de análisis particular.

A continuación, se proponen dos instrumentos de priorización de problemas que pueden utilizarse de manera
independiente, pero que para mejorar el análisis y fundamentar mejor cualquier decisión, se recomienda la aplicación
de ambos, y hacer el análisis de manera complementaria.

2.2.1. Matriz de enfoque epidemiológico para la priorización de problemas

Existen múltiples técnicas y modelos de priorización, alguna de ellas apoyadas en valoraciones cuantitativas, otras en
juicios cualitativos. Este instrumento pretende facilitar la priorización de problemas con un enfoque epidemiológico.

Como ya se ha mencionado, priorizar es ordenar de acuerdo con el grado de importancia que confiere quien analiza.
En contra de lo que algunos creen, la priorización no es un proceso frío de medición sino un proceso ético y político de
contrastación de valores e intereses alrededor de los hechos. En todos los casos, aun cuando las mediciones son
numéricas y aparentemente objetivas, la priorización refleja los intereses y experiencias subjetivas de los analistas
frente a las observaciones cualitativas o cuantitativas del fenómeno o situación objeto de diagnóstico.

Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen
el análisis y por ende, hace más efectiva la priorización.

3 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo


Antes de aplicar este instrumento, recuerde que debe conocer la situación sobre la que pretende hacer la
priorización. Es importante que recolecte datos e información que lo acerquen a la situación de análisis y después
de revisarla, haga un listado de todas aquellas situaciones consideradas problema.

Al hacer este listado de problemas, tenga en cuenta que cada enunciado debe estar debidamente formulado, esto
es, que en una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es problema y
cuál se su magnitud. No debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus acusas o consecuencias en
el mismo. (Producto del primer ejercicio de inventario de problemas)

Este listado se ubica en la primera columna de la matriz de priorización de problemas para hacer uno a uno, la
ponderación bajo los criterios de gravedad, frecuencia, tendencia, valoración social y vulnerabilidad.

Para asignar la ponderación, tenga en cuenta la siguiente escala:

CRITERIO
¿Qué tanto daño causa este
problema? ¿Cuál es la magnitud de
las consecuencias que genera este
problema? (Discapacidad, muerte,
lesiones, etc.)
¿Qué tan frecuente es el problema
en el grupo poblacional al que
afecta?
¿Cómo es/ha sido el
comportamiento del problema en
el tiempo?
¿Cuál es el interés de los actores
involucrados en el problema y su
solución?
¿Qué tan susceptible es este
problema de ser solucionado desde
una intervención?
ESCALA
1 Daños / consecuencias muy leves
Daños / consecuencias leves
2
Gravedad
Daños / consecuencias moderados
3
4 Daños / consecuencias graves
1 La situación analizada es muy rara en el grupo
2 La situación analizada es poco frecuente en el grupo
Frecuencia
3 La situación analizada es frecuente en el grupo
4 La situación analizada es muy frecuente en el grupo
1 El problema tiende a disminuir. Es cada vez más raro
2 El problema ha sido estable en los últimos años
Tendencia
3 El problema muestra tendencia al aumento progresivo
4 El problema muestra un crecimiento marcado e inusitado
Los actores involucrados no muestran interés en el problema
1
ni en su solución
Los actores muestran poco interés en el problema pues tienen
2
Valoración otras prioridades
social Los actores suelen incluir este problema entre sus principales
3
intereses
Los actores se muestran especialmente interesados en el
4
problema y en la solución
0 No hay nada o muy poco que hacer
Es susceptible a transformaciones parciales desde medidas de
2
Vulnerabilidad intervención.
Es susceptible a transformaciones positivas desde medidas de
4
intervención.

Califique uno a uno los problemas de la lista (horizontalmente, cada problema bajo todos los criterios). Al
terminar, sume horizontalmente los puntajes obtenidos en cada criterio y consigne este dato en la ultima
columna del a matriz. Ordene los problemas de acuerdo con el puntaje total obtenido, sabiendo que aquellos
con más altos puntajes deben ser considerados prioritarios.

Debe notarse que sólo en el caso de la vulnerabilidad existe la opción de calificar cero, esto se explica en que si
una situación fue identificada como problemática debe tener algún grado, así sea mínimo de gravedad,
frecuencia, tendencia y valoración social. No así para la posibilidad real de intervención que es la
vulnerabilidad.

4 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo


No olvide que la decisión es de los analistas y no del instrumento, la matriz es una herramienta de orientación
para tomar mejores decisiones. Por ejemplo: No es una camisa de fuerza decidirse por el problema que
obtiene el mayor puntaje, puede optar por el segundo o el tercero de mayor puntaje. Tanto para este ejemplo,
como para el caso en que varios problemas obtengan el mismo puntaje, revisar los puntajes de la
vulnerabilidad y la valoración social pueden ser un buen indicador para tomar la decisión.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS

Criterios
Puntaje
Valoración
Listado de problemas Gravedad Frecuencia Tendencia Vulnerabilidad
social total
(1 a 4) (1 a 4) (1 a 4) (0-2-4)
(1 a 4)
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14

2.2.2. Matriz de análisis estructural o Matriz de impacto cruzado

El Análisis estructural es una técnica cualitativa propuesta para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una
situación problema. El análisis estructural es una aplicación del enfoque sistémico que considera la situación problema
como una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre sí con diferente fuerza. El método
facilita la delimitación, asociación y valoración de los factores que componen la situación problema y su análisis
permite clasificar estos factores en cuatro categorías operativas que se utilizan para orientar la decisión sobre la
prioridad de la intervención y sus asociaciones causales y de influencia.

Este enfoque se interesa especialmente por dos aspectos de la interacción entre las variables: la motricidad y la
dependencia.
- Motricidad: la capacidad de una variable para influenciar a las demás. Las variables con un porcentaje mayor
de motricidad se consideran las más influyentes. En la práctica se asumen como las causas del conjunto de
problemas analizados.
- Dependencia: la capacidad de una variable para dejarse influenciar por otras. Las variables con mayor grado
de dependencia se consideran efectos de las demás.

5 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación
enriquecen el análisis y por ende, hace más efectiva la priorización.

Antes de aplicar este instrumento, recuerde que debe conocer la situación sobre la que pretende hacer la
priorización. Es importante que recolecte datos e información que lo acerquen a la situación de análisis y
después de revisarla, haga un listado de todas aquellas situaciones consideradas problema.
- Al hacer este listado de problemas, tenga en cuenta que cada enunciado debe estar debidamente formulado,
esto es, que en una frase se de cuenta del problema, se evidencie por qué es un problema, para quién es
problema y cuál se su magnitud. No debe haber más de un problema por enunciado, ni explicar sus acusas o
consecuencias en el mismo. (Producto del primer ejercicio de inventario de problemas).

Este listado se ubica en la primera columna de la matriz de análisis estructural. Cada problema tiene un código
que lo identifica y que facilita el análisis cruzado al ubicarse tanto en la fila de la motricidad como en la columna
de dependencia.

Ubicados cada uno de los problemas para el análisis, se inicia con la valoración de la motricidad. Los analistas se
sitúan en la primera columna. Toman el primer problema y, de acuerdo con la escala prevista y la información
disponible, valoran cualitativamente su grado de influencia sobre cada una de las demás variables que aparecen
en la fila, hasta terminarla. (Horizontal)

La pregunta que orienta cada uno de los análisis es: ¿El problema 1 “hace que” o “influencia a” el problema
P2…..Pn? Si la influencia que un problema sobre el otro es leve, media o alta, se califica con un uno (1), si no se
observa influencia se califica con cero (0).

Finalizada una fila pasan a la siguiente hasta terminar la tabla.

Terminados los análisis uno a uno, se totalizan los puntos de cada fila. Cada subtotal refleja el grado de
influencia del problema analizado sobre las demás. Los diferentes puntajes que arrojan las filas, se recogen en
una columna cuyo valor se totaliza; este total refleja la carga de influencias mutuas de todas los problemas, y se
utiliza como patrón o referencia para valorar la influencia particular que podría atribuirse a cada una de ellos por
separado, convirtiendo su puntaje particular en porcentajes del total.

Al terminar el análisis de motricidad, la relación de dependencia de los problemas queda expresada en su
respectiva columna. Los analistas totalizan entonces cada columna para obtener un puntaje cuyo valor se
interpreta como el grado de dependencia del problema analizado frente a las demás que contribuyeron al valor
de la columna. Finalizada una columna pasan a la siguiente hasta terminar la tabla. Cada uno de los puntajes
subtotales se expresa como un porcentaje del puntaje total.

6 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

 Matriz de análisis estructural o Matriz de impacto cruzado
MOTRICIDAD
PROBLEMAS
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 ∑ %
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
∑
DEPENDENCIA
100%

El siguiente paso, es la elaboración de la gráfica de motricidad y dependencia. Los índices de motricidad se

grafican sobre el eje vertical Y, y los índices de dependencia sobre el eje horizontal X. Ambos ejes se miden en
una escala de 0 a 10.

Para el análisis de este gráfico, es necesario dividir el plano en cuatro cuadrantes o zonas: Zona de poder (alta
motricidad y baja dependencia), zona de conflicto (alta motricidad y alta dependencia), zona de problemas
autónomos(baja motricidad y baja dependencia) y zona de salida (baja motricidad y alta dependencia). Para
hacerlo, se divide el eje horizontal y vertical, utilizando como punto de corte el promedio de la sumatoria de la
fila de motricidad y la columna de dependencia de la matriz anterior (∑).
Ejemplo: En el análisis de una situación con 10 problemas identificados y utilizando la matriz de análisis estructural, la
sumatoria de los valores de la motricidad y la dependencia fue de 45, así que el promedio es 4,5, siendo este el valor
para el punto de corte en el gráfico, así:

10
ZONA DE ZONA DE
9 PODER CONFLICTO
8

4
ZONA DE ZONA DE
3 PROBLEMAS SALIDA
AUTÓNOMOS
2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo


Cada problema debe trasladarse a este gráfico para con ello, visualizar su grado de motricidad o de
dependencia con relación a las demás. La forma de hacerlo, es ubicando para cada uno, el puntaje obtenido de
la sumatoria de la motricidad en el eje Y, y el puntaje obtenido de la sumatoria de dependencia en el eje X.
Estos dos puntos se unen con una línea (Plano cartesiano) y se marcan con su respectivo código (P1, P2, P3...
Pn).

El análisis del gráfico se hace de la siguiente manera:
- Los problemas ubicados en la Zona de poder (alta motricidad y baja dependencia), son considerados
problemas muy influyentes sobre los otros y poco dependientes de los demás. Son los aspectos que más
influyen sobre el sistema y cualquier modificación que pueda hacerse sobre ellos repercutirá sobre todo el
sistema. El análisis estructural sugiere darles prioridad como factores a intervenir.
- Los problemas ubicados en la Zona de conflicto, se consideran conectores que ejercen gran influencia
sobre los demás (alta motricidad), pero son también influenciadas por otras (alta dependencia). Se sugiere
darles el segundo lugar de prioridad para intervención.
- Los problemas ubicados en la Zona de problemas autónomos(baja motricidad y baja dependencia) son
considerados independientes, poco relacionados con la situación problema. Suelen reflejar influencias
externas al caso analizado. Ello no significa que carezcan de importancia, se debe sopesar la capacidad de
intervenirlos con eficacia en el ambiente externo al sistema
de análisis. Nota: Al revisar la decisión frente a los problemas que
en la matriz de análisis estructural están ubicados en
- Los problemas ubicados en la Zona de salida (baja las zonas de poder y de conflicto, se sugiere
motricidad y alta dependencia) son considerados efectos y complementar el análisis con los criterios de la matriz
no causas. Su intervención directa no se justifica, pues de enfoque epidemiológico, especialmente los que
obedecen a otras causas donde debe centrarse la tienen que ver con la vulnerabilidad y la valoración
social.
intervención.

2.2.3. Matriz de análisis de involucrados o análisis de participantes.

Para el análisis de cualquier situación y para tomar decisiones sobre la pertinencia y la oportunidad de intervenir el
problema priorizado, es fundamental contar con un análisis de todos aquellos actores involucrados de manera directa
o indirecta con el problema y/o con su solución. Para hacer este análisis, se sugiere el uso de la siguiente matriz que
permite tener una mirada global de los actores, sus intereses, la
Nota: No debe perderse de vista que todos estos análisis forma en que se vinculan o pueden vincularse con la
cobran mayor relevancia si se hacen como parte de intervención y las acciones que deben desarrollarse con ellos
procesos participativos, en los que se involucre a la para mantener o mejorar su actitud frente a la solución del
comunidad que vive día a día la situación. Son ellos, con problema. Este análisis permite tener una primera aproximación
nuestro acompañamiento, los llamados a establecer sus
a la viabilidad del proyecto.
necesidades reales y sentidas de transformación.

Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación
enriquecen el análisis y por ende, fortalece las decisiones que se tomen.

En la primera columna de la matriz, haga un inventario de las personas e instituciones involucradas con el o los
problemas priorizados y/o con el o los posibles proyectos de intervención.

En la segunda columna, se resume en una frase el interés que tiene cada involucrado en que la intervención se
lleve a cabo o no.

La tercera columna, pretende identificar el rol que puede- debe asumir cada actor en la intervención. Para
esto, se debe marcar con una X aquella o aquellas fases de un proyecto en las que se considera el actor
interviene: En la formulación, en la evaluación ex - ante, en la financiación, en la ejecución, como beneficiario o
usuario de la intervención y/o en la evaluación de resultados.

8 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo


En la cuarta columna, debe identificarse la actitud potencial de cada actor frente a la intervención. Debe
marcarse con una X, sólo una casilla, en la que se identifique si el involucrado tiene una actitud Muy favorable,
favorable, muy desfavorable, desfavorable o indiferente. Esta ultima opción puede asumirse también cuando
quienes están haciendo el análisis de involucrados no han tenido el contacto suficiente con el actor
involucrado para conocer su actitud.

La ultima columna, tiene que ver con la o las acciones a desarrollar por parte de los responsables de la
intervención, para mantener o mejorar la actitud potencial de los involucrados frente al proyecto.
Matriz de involucrados

Fase donde el actor Actitud potencial frente a

Inventario de actores
Interés particular interviene

la intervención
 Acción a desarrollar
F EA Fi E B EP MD D I F MF

F= Formulación EA= Evaluación Exante Fi= Financiación E= Ejecución B= Beneficiarios ER= Evaluación de Resultados
 MD= Muy Desfavorable D= Desfavorable I= Indiferente F= Favorable MF = Muy Favorable

9 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

3. EL PROBLEMA PRIORIZADO

Después de utilizar todos estos instrumentos la pregunta es, ¿qué decisión tomar? Para esto, es fundamental tener
presente que los instrumentos están al servicio de quién analiza y no al contrario. Por lo tanto, su uso debe ser un
proceso lógico e inteligente en el que las decisiones puedan tomarse con mayor confianza y seguridad al contar con el
respaldo de un análisis racional y crítico. Para mejorar y orientar mejor este análisis se recomienda leer los resultados
de cada instrumento, primero de manera independiente con un propósito interpretativo y luego analizarlos de forma
complementaria con un propósito explicativo.

Para lo anterior, debe entenderse que el ejercicio de inventario de problemas y mapa de influencia brinda una mirada
general de la situación, el instrumento de priorización con enfoque epidemiológico analiza cada problema con relación
a él mismo, la matriz de análisis estructural analiza cada problema con relación a los demás, y la matriz de
involucrados, establece el interés político, social y administrativo por la situación y por su solución.

El producto de este proceso, es una mirada general y contextual de una situación en un ámbito físico y temporal
específico. Puede con esto tomarse decisiones sobre los problemas que deben ser
1 problema  1 proyecto intervenidos de manera prioritaria, ya sea desde planes, programas o proyectos. Si el
2 problemas  2 proyectos propósito es desarrollar un proyecto específico, la decisión debe ser entonces definir cuál
3 problemas  3 proyectos de todos los problemas priorizados será el que se intervendrá desde el proyecto. Como
... ya se ha dicho, esta decisión la toman los analistas y/o proyectistas a partir del análisis de
los resultados del diagnóstico o análisis de la situación.

De esta manera, se pasa a realizar un análisis etiológico (relación causa  efecto) del problema priorizado para lo cual
se sugiere los siguientes instrumentos:

3.1. Árbol del problema (Análisis etiológico del problema)

El árbol del problema es un instrumento de análisis que pretende facilitar la comprensión amplia de los problemas y su
formulación en términos operativos. El objetivo de este procedimiento es identificar los aspectos del problema donde
éste puede ser intervenido con resultados favorables.

Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen
el análisis y por ende, fortalece las decisiones que se tomen.

Una vez priorizado el problema para la intervención, descríbalo de la manera más exacta posible. Evite describirlo
como “falta de”; esta expresión cierra un círculo vicioso y no permite descubrir la mejor solución.

Escriba el problema priorizado, en el centro del árbol y pase a identificar las consecuencias o efectos
desfavorables que de él se desprenden. Escriba cada efecto de manera individual en fila en la parte superior del
árbol (encima del problema central) y con flechas, muestre la dirección del efecto.

Identifique las causas del problema y escríbalas de manera individual en fila en la parte inferior del árbol (debajo
del problema central) y usando flechas, muestre la direccionalidad de la causa. Considere como causa toda
situación que contribuya a la aparición o mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas que el
analista da a la pregunta: ¿Por qué ocurre el problema?. Algunos autores recomiendan hacerse preguntas
sucesivas sobre el por qué, y a cada respuesta se preguntan de nuevo. Cuando describa las causas trate de
delimitarlas en el espacio y el tiempo. Con frecuencia puede ser conveniente agrupar, en una sola, varias causas
que puedan encontrarse estrechamente relacionadas, y diferenciar aquellas que, aparentemente ligadas,
demanden un manejo diferente. Una causa es distinta de otra cuando su manejo demanda una tecnología o
metodología diferente.

En un primer ejercicio de elaboración del árbol, es posible que identifique causas y efectos directos, indirectos y
remotos. Este primer análisis es importante para mejorar la comprensión del problema. Sin embargo en un

10 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

 segundo momento, pode el árbol para que quede sólo con aquellas causas y efectos directos, pues es sobre ellos
sobre los que se puede intervenir de manera directa desde un proyecto.

Árbol del problema

E E E

Efectos
E1 E2 E3 E4 E5
directos

Problema
priorizado

Causas
C1 C2 C3 C4 C5
directas

C
C C C

C
C

3.2. Árbol de soluciones o de resultados esperados

El árbol de soluciones o de resultados esperados es una herramienta similar y complementaria al Árbol del problema,
que pretende facilitar la comprensión amplia de la solución y su formulación en términos operativos. El objetivo de
este análisis es identificar los cambios requeridos para que el problema sea resuelto. La construcción del árbol de
resultados esperados se realiza pasando de negativo a positivo cada una de las situaciones desfavorables planteadas
como problema central, causas o consecuencias en el árbol del problema. Este ejercicio puede convertirse en una
actividad mecánica si los analistas o proyectistas no hacen un análisis juicioso de cada situación considerando, con
sentido de realidad, la posibilidad real de operar cambios y obtener transformaciones desde un proyecto de
intervención.

11 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

Proceso:

Este ejercicio debe realizarse en grupo, dado que las diferentes miradas frente a una misma situación enriquecen
el análisis y por ende, fortalece las decisiones que se tomen.

El primer paso es formular las causas como soluciones o como un resultado concreto. Apóyese en el árbol del
problema. Formule en términos positivos cada una de las causas directas identificadas y descríbalas
apropiadamente como hechos cumplidos y observables (tangibles), donde atributos favorables reemplacen las
características desfavorables que presentaba la situación problema. Una buena descripción de los logros hará más
fácil la formulación de los indicadores de evaluación. Estos logros se ubican en fila, en la parte inferior de la forma
como procedió con las causas cuando hizo el análisis del problema.

Formule el problema central como una transformación del problema. Proceda de manera similar. Redacte el
problema central como logro alcanzado, despojándolo de sus cualidades desfavorables. Verifique la consistencia
del análisis. ¿Es lógico esperar este cambio si se han transformado las causas del problema en logros? Haga los
ajustes pertinentes al planteamiento.

Formule las consecuencias del problema como consecuencias favorables. La mayoría de las veces, la solución de
un solo problema genera varias consecuencias favorables. Realice este análisis de manera similar a los anteriores.
Formule cada una de las consecuencias desfavorables del problema tal como se comportarían si éste
desapareciera. Una buena definición de las consecuencias favorables le ayudará también a formular indicadores
para la evaluación del proyecto.

Del problema a la solución - Árbol de soluciones o de resultados esperados

E2 E3
O2 O3

E1 E4 O1 O4

Resultado principal
Problema priorizado

S1 S4
C1 C4
S2 S3
C2 C3

12 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo

13 Adaptado y elaborado por MSP. Piedad Roldán Jaramillo