Anda di halaman 1dari 45

BAB 6

STRATEGI TINGKAT
KORPORAT
Lecture
Lecture Note
Note
Dr.
Dr. Mudrajad
Mudrajad Kuncoro
Kuncoro

1
Chapter 2
Strategic External
Environment
The Strategic
Management
Inputs
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
Internal
Environment
Process

Strategy Formulation Strategy Implementation

Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11


Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure
Strategic
Actions

Strategy Dynamics Strategy Governance & Control

Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13


Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship
Restructuring Strategy Strategies Leadership & Innovation
Outcomes
Strategic

Strategic
Competitiveness
Above Average
Feedback
Returns
2
Perusahaan dengan Diversifikasi
Memiliki Dua Tingkat Strategi
1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)
Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di
setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing
- Biaya rendah - Biaya rendah terfokus
- diferensiasi - Diferensiasi terfokus
- biaya rendah
terintegrasi/diferensiasi

2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy)


Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara
3
Pertanyaan Kunci Strategi Korporat

1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki


perusahaan?

2. Bagaimana seharusnya kantor pusat


perusahaan mengelola kesatuan anak
perusahaan?

Strategi Korporat : what makes the corporate whole add


up to more than the sum of its business unit parts
4
Tingkatan dan Jenis Diversifikasi
Diversifikasi Tingkat Rendah
Bisnis tunggal > 95% penghasilan berasal dari unit A
bisnis tunggal
Bisnis dominan Antara 70% dan 95% penghasilan A
berasal dari unit bisnis tunggal
B

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi


A
Related constrained < 70% penghasilan berasal dari bisnis
dominan; semua unit bisnis berbagi B C
produk, teknologi dan kaitan distribusi

Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis A


dominan, dan hanya ada keterkiatan
terbatas B C

Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi A


Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekatB C
Contoh: Salim Group
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk
Diversifikasi
Motif untuk peningkatan
Strategic Competitiveness

Sumber daya Economies of Scope


Market Power
Financial Economies
Insentif

Motif
Manajerial

6
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk
Diversifikasi

Insentif dan sumber daya


Sumber daya dengan efek netral
Strategic Competitiveness
Peraturan Anti-Trust
Hukum Pajak
Insentif Kinerja rendah
Aliran kas yang tidak pasti
Firm Risk Reduction
Motif
Sumber daya yang tampak
Manajerial Sumber daya tak tampak

7
Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk
Diversifikasi

Sumber daya

Insentif
Motif Manajerial Menyebabkan
Pengurangan Nilai
Motif Diversifikasi Risiko Tenaga
Manajerial kerja Manajerial
Meningkatkan Kompensasi
Manajerial
8
Rangkuman Model Hubungan Antara
Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber daya

Strategi
Insentif Diversifikasi

Motif
Manajerial

9
Menambah Nilai dengan Diversifikasi
Diversifikasi menambah nilai dengan efektif
melalui dua mekanisme:

Dengan mengembangkan economies of scope


antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa
menghasilkan keuntungan sinergis

Dengan mengembangkan market power yang


menyebabkan penghasilan yang lebih besar

10
Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien


Restrukturisasi
11
Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas
Karakteristik Kunci:
Berbagi aktivitas sering kali menurunkan
biaya atau meningkatkan diferensiasi
Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya
penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel
Procter & Gamble

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:


Mencapai Skala ekonomis
Ada dorongan efisiensi penggunaan
Helps move more rapidly down Learning Curve
Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah
tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang
berbeda 12
Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas
Karakteristik Kunci:
Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi
atau mengurangi biaya diferensiasi
Contoh: Shared order processing system may allow new
features customers value or make more advanced remote
sensing technology available

Harus melibatkan aktivitas yang sangat


penting untuk keunggulan kompetitif
Example: Pembagian penjualan dan distribusi fisik
diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif
karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan
mahal untuk dikapalkan
13
Strategi Diversifikasi Alternatif
Berbagi Aktivitas
Asumsi:

Ciri khas perusahaan yang kuat

Misi korporat yang jelas yang menekankan


pentingnya integrasi unit bisnis

Sistem insentif yang memberikan penghargaan


lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

14
Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien


Restrukturisasi
15
Strategi Diversifikasi Alternatif
Mentransfer Kompetensi Inti
Karakteristik Kunci:

Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi

Mulai dengan analisis Value Chain

Identifikasi kemampuan transfer


ketrampilan atau keahlian di antara value
chains yang sama
Memanfaatkan kemampuan untuk
transfer activitas

16
Strategi Diversifikasi Alternatif
Mentransfer Kompetensi Inti
Asumsi:
Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan
kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi
syarat berikut:

Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah


cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi
berarti
Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang
penting untuk keunggulan kompetitif

Transfer ketrampilan mewakili sumber daya


keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit
17
Strategi Diversivikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien


Restrukturisasi
18
Strategi Diversifikasi Alternatif
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Karakteristik Kunci:
Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan
diversivikasi lewat akuisisi:
mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat
Unit yang diakuisisi adalah otonom
Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhk
Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit
yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi
membutuhkan kas
Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-uni
Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units
19
Strategi Diversifikasi Alternatif
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Asumsi:

Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang


perusahaan dari pada investor luar

Firm need not risk competitive edge by disclosing


sensitive competitive information to investors

Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan


mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang
terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara
umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat
20
Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Berbagi Aktivitas
Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien


Restrukturisasi
21
Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Karakteristik Kunci:
Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang,
tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya
Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan
sering kali:
- Merubah tim manajemen sub-unit
- Merubah strategi
- Memasukkan teknologi baru
- Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol
- Menjual bagian tertentu perusahaan
- Makes additional acquisitions to achieve critical mass
Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan
ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk
melangsungkan usahanya 22
Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Asumsi:

Membutuhkan pengetahuan manajemen yang


dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai
rendah atau diramalkan tidak potensial
Harus mengerakan lebih dari sekedar
perusahaan yang melakukan restrukturisasi
Perlu memulai restrukturisasi industri untuk
menciptakan lingkungan yang lebih menarik

23
Insentif untuk Diversifikasi
Insentif Eksternal:
Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan
akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya
Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari
pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi
Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit
akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan
penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan
potongan pajak pembayaran bunga
Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa
perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha
mencapai penghasilan yang lebih baik 24
Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi
Keterkaitan Korporat dan Operasional
Diversivikasi Keterkaitan Korporat
Tinggi Berhubungan Terbatas dan Operasional
(Kapabilitas yang jarang
Berbagi: Integrasi Vertikal dan dapat menciptakan
Keterkaitan (Market Power) Diseconomies of Scope)
Operasional
Antar
Bisnis
Diversifikasi Related Linked
Tak Berhubungan Diversification
Rendah (Financial Economies) (Economies of Scope)

Rendah Tinggi
Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke
dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan 25
Kinerja Diversifikasi dan Kinerja Perusahaan

Bisnis Dominan Berhubungan Bisnis yang


Terbatas Tak Berhubungan

Tingkatan Diversifikasi 26
Insentif untuk Diversifikasi
Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa
perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai
penghasilan yang lebih baik
Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan
aliran kas mendatang yang tidak pasti
Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam
bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko

Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan


diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan
mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme
pengaturan yang efektif dapat menghalangi
penyalahgunaan 27
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja
Perusahaan dan Diversifikasi
Intervensi Pasar
Modal dan Pasar
Sumber daya Untuk Posisi
Manajerial

Insentif Strategi Kinerja


Diversifikasi Perusahaan

Motif
Manajerial
Governance Penerapan
Internal Strategi 28
6 STRATEGI KORPORAT (lihat
artikel Strategi Reformasi BUMN)
 EMERGENCY
 OLYMPIAN
 ACQUISITION-DRIVEN
 MARKET EXPANSION
 COMPETENCY-AND-CULTURE-
BUILDING BASED
 PERFORMANCE CONTROL

29
STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY
Kondisi Bisnis
•Perusahaan dalam keadaan kacau Karakter Strategi:
•Krisis keuangan / ada celah ekspektasi Perusahaan kacau
•Ancaman pengambil alihan/kehilangan posisi Intervensi oleh pusat
Sentralisasi sementara
Tindakan tegas sece-
Ketrampilan dalam Perusahaan : patnya
•Pusat bermaksud menghentikan hubungan
normal dengan bisnis dan intervensi
Perubahan ke “style”
•Pusat mampu menciptakan “fakta” yang
•Pusat bisa sangat berkuasa dan lain, ditunda
“kasar”/main kuasa

30
STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN
Kondisi Bisnis :
•Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil
•Pasar yang atraktif Karakter Strategi:
•Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis Hands off, mini-
•Internasionalisasi bukan isu faktor utama malist
Bisnis mandiri da-
lam kondisi baik
Pusat diam, sangat
 membatasi diri
Ketrampilan Perusahaan : Fungsi utamanya
•Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya
mencari CEO
•Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya
•Manajemen Operasional baik

31
STRATEGI KORPORAT:
ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis :
•Industri dalam kondisi sangat menguntungkan
•Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus
Karakter Strategi:
Good Dealers
Ketrampilan dalam perusahaan : Mencari perusahaan
•Rekor EPS, bagus dgn.PE rasio
•Price Earning Ratio rendah rendah
•CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengam Meningkatkan
bil-alihan
•Sistem dan pengendalian keuangan sempurna kinerjanya
•In-house corporat finance team
•Manajemen operasional bagus, mampu mengelola
•perusahaan yang lebih besar

32
STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION
Kondisi Bisnis :
•Kondisi baik untuk berbisnis
•Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing Karakter Strategi:
•Ketersediaan uang kas untuk ekspansi Komitmen menjadi
cukup banyak
pemimpin pasar
untuk (hampir) se-
mua bisnisnya
Ketrampilan dalam perusahaan Me”manage” pesaing
•Budaya ekspansi yang kuat Menghilangkan bisnis
•Tidak didominasi permainan politik
•Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi yang tidak mengun-
pemimpin pasar tungkan
•Perusahaan lebih peka pada situasi pasar Ekspansi organik se-
daripada pertimbangan-pertimbangan
cara luas ke segmen
finansial
•Pertimbangan jangka panjang jadi dasar yang berdekatan
keputusan

33
STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED
Kondisi Bisnis :
•Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada
Strategi Mikro menjelaskan
kinerja pesaing… Karakter Strategi:
•…dan perbaikan jangka pendek, menengah Eksekusi lebih penting
dalam kerangka kinerja keuangan daripada strategi
Perubahan budaya dari
“fine tuning” hingga
Ketrampilan dalam perusahaan :
transformasi
•Board of Directors dan Manajemen puncak
yang kompak Fokus pada memperku-
•CEO yang memiliki visi yang jelas at beberapa unsur
•Head Office yang sangat dihormati kompetensi ke se-
•Kesadaran saling ketergantungan dan etika
kerjasama luruh perusahaan
•Perubahan program akan membawa
konsekuensi kerja bertahun-tahun.

34
STRATEGI KORPORAT:
PERFORMANCE CONTROL

Karakter Strategi:
Kondisi Bisnis :
Manajemen berdasarkan
•Pasar dapat diprediksi
angka-angka
•Lingkungan persaingan yang stabil
Keuangan disentralisasi,
lainnya didesentralisasi
Kepercayaan pada Profit
Ketrampilan dalam perusahaan :
•EPS diatas rata-rata Individual
•Budaya perbaikan keuntungan secara Pengawasan keuangan
kontinyu bulanan
•Pusat sangat dihargai dan selalu menambah Pusat meningkatkan “value”
wawasan melalui tantangan dan
•Pengendalian finansial secara keseluruhan, menambah wawasan
bagus.

35
PENGUKURAN KINERJA BISNIS
 ANALISIS
RASIO KINERJA
TERGANTUNG PADA:
PEMILIK (INVESTOR)
MANAJER
KREDITOR
 RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

36
Manajemen
Analisis Operasion
Gross margin
Profit margin
Operating expense analis
Contribution analisys
37
CAMEL
Uraian C A M E L
Singkatan Capital Asset Management Earnings Liquidity
dari:
Yang Kecukupan Kualitas Kualitas Kemampua Kemampua
dinilai modal Aktiva Mana-jemen n bank n bank
Produktif dalam dalam
menghasil- menjaga li-
kan laba kuiditas
J ml. 1 2 5 2 2
Rasio yg.
Digunaka
n
Rasio (1) (1) BDR 1) Manajemen (3) (5)
(rumus) CAR (2) CAD Modal ROA LDR
2) Manajemen (4) (6)
Aktiva BOPO NCM to
3) Manajemen CA
Umum
4) Manajemen
Rentabilitas
5) Manajemen
Likuiditas
Perhitung 0 s.d. max (1) Max (3) max 100 (5) max 100
an Ni lai 100 100 (4) max 100 (6) max 100
Kredit (2) Max Total: Max
(cre-dit 100 100
point)
Bobot: (1) 25%
(2) 5%

25% Total30%
38
KINERJA BANK MENURUT CAMEL
 CAR MINIMAL 8%
 KUALITAS ASET BERDASAR
KOLEKTIBILITASNYA
 MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN
ASPEK KUALITAS MANAJEMEN
 RASIO LABA TERHADAP VOLUME
USAHA MIN 1,2%

39
KINERJA BANK MENURUT CAMEL
--lanjutan
 RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P
ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH
DARI 93,5%
 RASIO NET CALL MONEY TERHADAP
AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19%
 RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA
KURANG DARI 89,8%

40
INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA
BANK MENURUT BPPN

Rasio P

CapitalAdequac
 SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID

41
APLIKASI: HUBUNGAN EFISIENSI OPERASIONAL DENGAN
KINERJA PROFITABILITAS BANK UMUM SWASTA
NASIONAL DEVISA

 PENELITIAN KESOWO (1991) TERHADAP


40 BANK UMUM SWASTA NASIONAL
DEVISA MENGGUNAKAN ROA.
 HASIL MENUNJUKKAN SEMAKIN EFISIEN
KINERJA OPERASIONAL SUATU BANK
MAKA KEUNTUNGAN YANG DIPEROLEH
AKAN SEMAKIN BESAR.

42
PERKEMBANGAN MERGER BANK DI INDONESIA

Dalam sejarah tercatat perjalanan merger perbankan


Indonesia usianya sekitar 30 tahun, yang terbagi dalam dua
periode yaitu:

a. Periode sebelum Pakto 1988.


Biro Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger
dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode
sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank
yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari
101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30
Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988
sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga
hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup.
 
b. Periode sesudah Pakto 1988.
Setelah pakto 1988 – 1999 terjadi merger dan akuisisi yang
melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6 bank
yang mempu bertahan. 43
Peluang Merger: KASUS 7 BANK
PEMERINTAH

Model D.M Lloyd-Williams dan Phil Molyneux


Yang digunakan menganilisis struktur pasar dan kinerja pada
Perbankan Spanyol

P = a0 +a1CR +a 2 MS +∑X 1

P = a0 + a1 ASET + a2 DANA + a3CAR + a4 LDR + a5 Di

PM = Margin Keuntungan (profit margin)


ASET = pangsa masing-masing bank. CAR = capital adequacy ratio
DANA = pangsa masing-masing bank LDR = loan to deposit ratio
dalam menghimpun dana.
44
Evaluasi Kinerja Bank Mandiri Sebelum dan Sesudah Merger

Dasar Indikator Mean Rank Mean Rank Perfomance Keterangan


Pengukuran Sebelum Sesudah
Merger Merger

Capital CAR 5,50 12,00 Kinerja Membaik Rekapitalisasi dan peningkatan modal meningkatkan
kemampuan bank menanggung risiko kerugian

Quality RORA 5,50 12,00 Kualitas aktiva Restrukturisasi kredit dan pengalihan kredit macet kepada
produktif membaik BPPN memungkinkan bank ekspansi ke kredit baru yang lebih
menguntungkan

Management NIM 6,50 8,67 Laba operasional Pertumbuhan lambat karena fungsi intermediasi perbankan
bersih relative setelah krisis belum pulih selain itu penyaluran kreditpun
membaik belum optimal.

Earnings ROA 7,40 5,67 Rentabilitas menurunDana yang dihimpun cukup besar namun penyaluran dana
belum dilakukan bank secara optimal

Earnings BOPO 6,40 9,00 Tidak ada perbaikan Disebabkan tingginya biaya dana yang dihimpun sementara
efisiensi operasional pendapatan bunga dari penanaman dana masih rendah

Liquidity CMC 6,10 10,00 Tidak ada perbaikan Wajar karena pada umumnya bank pemerintah memiliki
likuiditas terhadap tagihan pada bank lain yang lebih besar daripada
kewajiban antarbank kewajibannya

Liquidity LDR 8,50 2,00 Likuiditas terhadap Keseimbangan antara biaya dana dengan pendapatan bunga
pihak ketiga harus dijaga.
membaik

45