ESTUDIO DE ASPECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS

Una vez realizado el reconocimiento de la situación existente, los problemas, necesidades y

perspectivas presentes en una zona o región específica y aprovechando las oportunidades
ofrecidas por el medio ambiente, se ha concretado la idea de producir un bien o de prestar un
servicio, con base en el estudio de mercado que permite establecer una demanda suficientemente
para realizar el proyecto, se plantea la necesidad de coordinar los esfuerzos y de administrar los
recursos de la manera más adecuada a fin de alcanzar los objetivos propuestos.

El estudio administrativo del proyecto comprende el análisis del marco jurídico en el cual va a
operar la unidad empresarial como paso previo a la definición del tipo de empresa que se va a
constituir, la determinación de la estructura organizacional más adecuada, aspectos de
contratación de personal a las características y necesidades del proyecto y la descripción de los
sistemas, procedimientos y reglamentos que orientan y regulan las actividades para operación.

1 CONSIDERACIONES DE CARACTER GENERAL

El conocimiento del marco legal en que se operará el proyecto también es fundamental para el
éxito del mismo, por ello se estudian las normas que regularán las distintas acciones en los
períodos de gestación, implementación y operación; es decir, que se ajuste a las leyes, decretos,
reglamentos y demás normatividad que regulan su actividad.
El ordenamiento jurídico en los ámbitos tributarios, laborales, comerciales y civiles, condicionará
las actividades operativas del proyecto, lo cual obliga a un conocimiento detallado de las mismas
para identificar la manera como facilitan, condicionan o restringen la actividad empresarial que se
proyecta desarrollar.
En síntesis, se debe establecer las principales regulaciones de tipo legal a las cuales va a estar
sometido el proyecto, analizar la incidencia de las mismas y encontrar la manera de cumplir con
ellas para evitar traumatismos durante la implementación y operación.

2 CONSTITUCIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA

Para el desarrollo de las actividades de implementación y operación del proyecto, se analizan las
ventajas y desventajas que ofrecen los diversos tipos de empresas de acuerdo con su constitución
jurídica hasta seleccionar el más adecuado a las características del proyecto, las aspiraciones y
posibilidades de quienes están interesados en realizarlo.
Se pueden constituir empresas individuales y sociedades. Las primeras pertenecen a un sólo
propietario y las segundas son las que se constituyen entre varios socios.
Hay sociedades de personas, de capital y mixtas. Entre las de personas están: colectivas, las
comandita simples, cooperativas y comunitarias. Las de capital son las anónimas, comandita por
acciones y de acciones simplificadas. Las sociedades de responsabilidad limitada son mixtas.
Tanto la empresa individual como los tipos de sociedades presentan una serie de ventajas y
desventajas que deben ser analizadas para establecer cuál es la que más se adecua a las
necesidades del proyecto. Es importante analizar los requisitos exigidos en cada caso. Entre los
aspectos condicionantes que se deben tener en cuenta al analizar las diversas alternativas de
constitución empresarial, están:
Tamaño del proyecto. Condiciona el tipo de empresa, siendo más práctico constituirse como
empresa individual, sociedad de responsabilidad limitada o colectiva cuando es micro o pequeña
empresa, y como anónima cuando son medianas o grandes empresas.

Número de aportantes. La cantidad de socios que van a participar condiciona el tipo de empresa
a constituir. Por ejemplo, para la constitución de una cooperativa se requiere un mínimo de 20
asociados, para una sociedad de responsabilidad limitada un máximo de 25, para una empresa
individual un solo propietario; la sociedad anónima no tiene tope en cuanto al máximo de socios
pero requiere un mínimo de 5; es decir, cada una permite un determinado número de socios.

Monto, forma de aportación, expectativas de aportes, participación en la administración de

la empresa y retorno sobre Inversión. Algunas formas de sociedad admiten socios industriales y
socios capitalistas, otras no, los primeros aportan conocimientos, experiencias y trabajo y los
segundos contribuyen con capital. Si los aportantes desean responsabilizarse de la administración
y el control directo de la empresa puede ser más apropiado constituirse como sociedad colectiva o
limitada que como una sociedad anónima. Si espera un retorno sobre su inversión representado
especialmente en servicios lo recomendable puede ser la sociedad cooperativa.
Tasas de impuestos aplicables en cada caso. Aun cuando en los últimos años se ha dado cierta
unificación en esta materia, es necesario consultar las tasas vigentes para cada tipo de sociedad,
los impuestos aplicables, la forma y el momento de pago, etc.
Responsabilidad deseada por socios ante terceros acerca de operaciones y resultados.
Puede suceder que ésta sea ilimitada o responder hasta con el patrimonio personal para cumplir
las obligaciones contraídas, en la limitada solamente se responde hasta los aportes hechos a la
sociedad empresarial, como en el caso de las cooperativas, limitadas, anónimas y en comandita
(para los socios comanditarios).
Expectativas de crecimiento. Influye en la selección del tipo de empresa, en algunos casos
favorecen el crecimiento de la misma, como en la sociedad anónima que ofrece más ventajas que
una individual o una colectiva en esta materia.
Luego de tomar la decisión con respecto a la constitución jurídica de la empresa se procede a
averiguar los requisitos exigidos para su formalización y concretar detalles en materia estatutaria,
teniendo en cuenta aspectos como:
• Razón social de la empresa.
• Objetivos generales y carácter de la empresa.
• Domicilio de la empresa.
• Actividades generales que va a desarrollar para el cumplimiento de los objetivos.
• Asociados, ya sean personas naturales o jurídicas.
• Derechos y deberes de los asociados.
• Órganos de dirección y de administración.
• Representación legal.
• Mecanismos de control.
• Composición patrimonial, condiciones de aportación
• Condiciones de ingreso y retiro de socios.
• Duración de la sociedad.
• Causas y condiciones de liquidación.
• Reparto de los beneficios y utilidades obtenidas.
• Los demás elementos que se consideren de relevancia o que sean exigidos por la ley.
Los estatutos de constitución deben ser claros, precisos y completos, de tal manera que
suministren las reglas de juego para todas las personas integrantes del sistema empresarial,
también deben ser flexibles para que permitan adaptar la organización a los cambios que se
presenten en el medio ambiente ya las necesidades de evolución y crecimiento de la empresa.
En síntesis, se debe decidir el tipo de constitución legal que dará a la empresa, explicar razones
que llevaron a la elección, averiguar los requisitos que debe cumplir para formalizar la constitución
de la empresa y plantear una propuesta de estatutos para la organización empresarial.
En caso de que la empresa ya se encuentre operando y esté legalmente constituida, deberá
analizar las necesidades de ajuste o las modificaciones que deberán hacer para cumplir con los
objetivos del proyecto.

3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las actividades necesarias para la ejecución y operación del proyecto deben ser programadas,
coordinadas, realizadas y controladas. De hace necesario diseñar una estructura organizativa
que se encargue de asumir dichas tareas, cuya implementación tendrá repercusión tanto en el
monto de las inversiones iniciales como en los costos operacionales del proyecto; se requiere
analizar este aspecto de manera clara y concreta para permitir cuantificación de costos originados.
La organización es el área básica que se encarga de establecer una estructura a partir de las
funciones que deberán desempeñarse con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto, la
estructura organizacional facilita la creación de un medio ambiente propicio para el personal.
También permite agrupar actividades semejantes a ejecutar para lograr los objetivos, cada grupo
de actividades afines se encarga a una persona con autoridad para orientar, dirigir y controlar a las
personas que serán responsables de la ejecución de tareas específicas que permitan el logro de
las metas preestablecidas. También facilita la creación de mecanismos de coordinación horizontal
y vertical entre las diferentes unidades de la estructura organizacional, constituidas por diversas
agrupaciones de actividades.
Se deben analizar las condiciones existentes y diseñar la estructura más adecuada a las
necesidades de la empresa. Cuando ésta se encuentre en funcionamiento deberá preverse la
incidencia de las actividades del proyecto en la organización actual y si es del caso rediseñar su
estructura. En esta situación debe presentar tanto la estructura actual como la propuesta.
La organización que sea asumida tendrá un efecto directo en las inversiones y costos asociados
con el tamaño, y un efecto indirecto en los costos de operación resultantes de los procedimientos
administrativos relacionados con la tecnología y la complejidad de la estructura organizativa.
La acción directa sobre las inversiones se hace evidente por la necesidad de contar con oficinas y
espacios adecuados a las exigencias de la estructura organizacional y al personal administrativo
requerido, así como los muebles, enseres y equipos necesarios para su dotación. Se puede
decidir entre comprar, construir o tomar en arrendamiento.
La acción indirecta tiene que ver con los costos de funcionamiento ocasionados por los
procedimientos administrativos que se implanten, ya sean contables, computacionales, legales, de
control; estos procedimientos se diseñan luego de definir la estructura administrativa.
El diseño de la estructura organizacional debe concordar con las condiciones y características del
entorno, el estudio de mercado y aspectos técnico, en especial con el tamaño del proyecto. Se
debe adecuar a las necesidades de la empresa. La estructura debe ser flexible, de tal manera que
permita adecuaciones a medida que se presenten variaciones en el transcurso del tiempo.
En la propuesta de estructura organizacional se deben tener en mente la etapa de ejecución y el
período de operación del proyecto. La etapa de ejecución del proyecto tiene que ver con las
construcción y materialización del mismo, incluye la adquisición de terrenos, compras de
maquinaria y equipos, construcción y montaje y adecuación de espacios, por lo cual es necesario
indicar como será administrada y controlada la realización de actividades. Es necesario identificar
el personal mínimo requerido y su remuneración durante el tiempo que se requiera.
El período de operación incluye la producción y comercialización, en él se elaboran los bienes o se
prestan los servicios, de acuerdo con los programas de producción y comercialización. Dado el
tamaño del proyecto, lo más probable es que inicialmente se deba proponer una estructura muy
sencilla en donde se contemplen las agrupaciones de las actividades básicas de producción,
comercialización y finanzas.
Es conveniente profundizar en diversos temas del área de organización y es necesario tener en
cuenta que cada proyecto empresarial presenta características propias, que obligan un diseño
organizacional acorde con los requerimientos específicos del mismo, por lo cual no son aceptables
estructuras propuestas con ligereza o copiadas de otras empresas en condiciones diferentes.
La definición de la estructura formal de una empresa generalmente se realiza incluyendo:

• El organigrama de la organización, con la descripción de puestos, que se constituyen en la guía

de obligaciones y de relaciones formales.
• Las políticas operativas, reglas formales, procedimientos de trabajo y control, sistemas de
comunicación, de información y todas aquellas medidas administrativas que se tomen para
orientar las acciones de los empleados dentro de la estructura de relaciones formales.
Dentro de los pasos que se siguen en el proceso conducente al diseño de la estructura
organizacional de la empresa, se pueden tener en cuenta por lo menos los siguientes:
1. Consultar los objetivos generales de la empresa (así como los del proyecto). La estructura debe
diseñarse para que permita el cumplimiento de dichos objetivos.
2. Revisar y elaborar, si es el caso, los objetivos específicos, las políticas, las estrategias, los
planes y programas pertinentes. Estos se establecen como medios o instrumentos para el logro de
los objetivos del proyecto.
3. Elaborar un listado de las actividades que será necesario efectuar para lograr los objetivos.
4. Agrupar las actividades y tareas relacionadas o afines. Si consideramos la empresa como un
sistema, cada grupo de actividades afines constituye un subsistema, el cual será encargado de
cumplir unas funciones específicas que serán básicas para la operación del proyecto.
Como ejemplo de subsistemas o de unidades de la empresa están: producción, comercialización o
mercadeo, contabilidad y finanzas, personal, servicios generales, mantenimiento, adquisiciones,
planeación y control, relaciones públicas, investigación y desarrollo, etc. Obviamente que no todos
deben existir en una misma empresa, al analizar la naturaleza de las actividades a desarrollar se
identificarán las pertinentes para cada caso.
Las interrelaciones que se establezcan posteriormente estarán en función de la forma en que se
agrupen las actividades. Para el agrupamiento de actividades también se debe analizar la mejor
manera de utilizar los recursos humanos y materiales de que se dispone.
5. Identificar las funciones específicas que deberá cumplir cada subsistema, así como las
interrelaciones que tendrá con los demás subsistemas.
6. Identificar las necesidades de recurso humano que tendrá cada subsistema para el
cumplimiento de sus funciones. Consultar las estrategias propuestas en el estudio de mercado
para la comercialización, las implicaciones de la definición del tamaño, las necesidades de mano
de obra para el proceso productivo y en general, los requerimientos de la estructura organizativa
para la administración general, administración de personal, contabilidad y finanzas, asesorías…
También sirven de apoyo para llegar a una mayor precisión con respecto al personal requeridos, la
regularidad o la variación en los volúmenes de producción en los distintos meses del año, la
posible existencia de índices de productividad o de eficiencia de la maquinaria y de la mano de
obra, los niveles de calificación del personal, las jornadas o turnos de trabajo contemplados, etc.
7. Realizar un análisis de equilibrio entre las unidades o subsistemas, con el propósito de
establecer qué tan equitativas son las cargas de trabajo. Es posible que el peso o los volúmenes
de trabajo correspondientes a algún (os) subsistema (5) no ameriten su existencia como unidad
independiente en la estructura organizativa inicial de la empresa.
8. Expresar los subsistemas en unidades administrativas o en grupos de trabajo. Esto se realiza a
partir del análisis de equilibrio hecho anteriormente. Debe llegarse a decidir cuáles unidades
administrativas serán creadas y el alcance de las mismas. También puede ocurrir que se decida
fusionar dos o más subsistemas de poco peso en las funciones globales del sistema empresarial.
Es conveniente analizar las diversas opciones existentes de departamentalización para decidir
cuál es la que más se adecua al proyecto. Entre las alternativas más comunes están:
Departamentalización por funciones, por territorio, por producto, por clientes, orientada al
mercado, por procesos, organización matricial, por proyecto. Revise los usos, ventajas y
desventajas de cada una de ellas en la bibliografía recomendada.
9. Asignar funciones y definir los cargos para cada unidad administrativa o grupo de trabajo. Las
funciones deben describirse de manera perfectamente concreta y clara, evitando la duplicidad de
las mismas en distintas unidades. En el fondo lo que en realidad se hace es confirmar y reasignar
las funciones identificadas en el paso cinco.
La definición de cargos se hace de acuerdo con la identificación de necesidades de recursos
humanos planteadas y las exigencias que aparezcan por las posibles desagregaciones, fusiones y
anexiones entre los subsistemas. Se podrá distinguir entre cargos directivos, ejecutivos,
administrativos, operativos, etc. según las características y requerimientos del proyecto.
10. Elaboración del organigrama. Esta es la manera más sencilla de describir la estructura. Se
especifican las líneas de autoridad y de comunicación. Sin embargo tiene limitaciones ya que sólo
muestra parle de las relaciones que se dan en la organización formal, por lo cual en la práctica es
complementado con descripciones de cargo y manuales de organización.
11. Descripción de funciones para cada cargo. Esta descripción incluye: la identificación del cargo
(nombre del cargo, unidad a que pertenece, naturaleza), enumeración y explicación de las
funciones (este es el cuerpo de la descripción), requisitos (educación, experiencia, destrezas o
habilidades) y remuneración asignada.
12. Verificar que todas las funciones de los subsistemas hayan sido asignadas las unidades
administrativas o grupos de trabajo, que la distribución de funciones y cargos se hayan realizado
guardando equilibrio y bajo el criterio de existencia de afinidad entre las mismas, que la estructura
organizativa tenga la flexibilidad para permitir ajustes, modificaciones o transformaciones a medida
que el proyecto se vaya desarrollando y que la empresa vaya evolucionando.
Es claro que el procedimiento propuesto para el diseño de la estructura organizacional está ideado
para el caso de proyectos que impliquen la creación y organización inicial de empresas. También
puede ser aplicable en aquellos que trabajen sobre empresas en funcionamiento. La revisión
general de la estructura actual a la luz de las exigencias del nuevo proyecto permitirá detectar y
corregir fallas y plantear una solución moderna y dinámica que atienda expectativas de desarrollo.
Cuando la empresa ya está en funcionamiento se puede pensar en la posibilidad de fusionar y
distribuir las actividades propias del proyecto entre las diversas unidades de la estructura actual,
con los ajustes que demanden nuevas acciones. También se puede contemplarla posibilidad de
crear una unidad con su subestructura propia para administrar el proyecto independiente: Esta
última opción es más costosa y sólo sería adecuada para proyectos de gran tamaño.

4 FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Ya que la estructura organizacional no es estática y está sometida a permanente dinamismo, es

necesario prever los sistemas y procedimientos que permitirán regular, orientar y controlar las
actividades administrativas que se ejecutarán en implementación y operación del proyecto.
No se puede contemplar un sistema o un procedimiento único para atender los requerimientos
administrativos de un proyecto empresarial o de inversión, por el contrario, es necesario analizar
cada caso particular para establecer las necesidades y las características de los sistemas de
información, gestión, operación, evaluación y control. Así mismo se deben establecer los
procedimientos contables, computacionales, legales, de personal, de control, etc.
Es importante tener en cuenta que una vez se evalúe del proyecto y se tome la decisión de
ejecutarlo será indispensable llegar a mayores niveles de especificación que se traducirán en
manuales, reglamentos o instructivos, considerando así los siguientes aspectos:
DEFINICIÓN DE RELACIONES INTERNAS. Las relaciones que se dan al interior de una
organización son de diversa índole y dependen de la naturaleza de las actividades que se deban
desarrollar así como de las estrategias que se asuman para su manejo. Entre las relaciones que
se presentan están las siguientes:
Relaciones de mando – subordinación. El titular de cada puesto de trabajo debe saber ante
quién deben responder y quién responde ante él, a quién debe informar y quién le informa.
Relaciones entre centros de decisión. Se deben plantear claramente las instancias que tomarán
las decisiones en la diversas áreas funcionales de la empresa: Producción, comercialización,
contabilidad y finanzas, personal, dirección general, etc. Una vez que se hayan definido los
centros de decisión y sus ámbitos de influencia se deberán plantear las relaciones o interacciones
que se darán entre ellos, con el fin de evitar duplicidad de funciones y conflictos.
Relaciones de asesoría y apoyo técnico. Cuando se cuenta con personal de staff, es
conveniente especificar la forma en que se darán sus relaciones con el personal de línea. Aun
cuando en la mayor parle de los casos puede no ser conveniente establecer relaciones de mando-
subordinación entre los cargos de staff y los de línea, esto no se debe generalizar ya que en
variadas ocasiones, en la práctica, ha sido necesario otorgar algún nivel de autoridad a los
asesores, en el campo en el cual ellos son especialistas.
Relaciones programáticas. También se dan permanentemente en toda organización y pretenden
evitar el aislamiento entre los programas establecidos por cada departamento o unidad de la
organización con miras al cumplimiento de las metas que les han sido fijadas por la dirección.
Deben plantearse las medidas que se tomarán para lograr la coordinación entre las diversas
unidades o grupos de trabajo con el propósito de conseguir la realimentación a los programas
establecidos y de asegurar la reprogramación de los mismos de acuerdo con las necesidades que
se vayan presentando.
Relaciones de control. Es necesario establecer sistemas de control que permitan detectar a
tiempo las desviaciones que se vayan presentando y tomar las medidas correctivas del caso, con
la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos y metas. Estos sistemas se establecerán
para los diferentes niveles de la organización: directivo, administrativo y operativo.
DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DE COMUNICACIÓN. Uno de los elementos que
permite asegurar el funcionamiento adecuado de la estructura organizacional es la definición de
canales y forma en que se va a dar la comunicación entre las diversas unidades y áreas
funcionales de la empresa. También se debe especificar el tipo de información que va a producir,
recibir, registrar y transmitir a cada unidad o área funcional.
La información que debe manejar una empresa corresponde a sus ámbitos externos e internos. En
el externo se debe identificar el tipo de información que requiere la empresa cotidianamente como
insumo básico para tomar decisiones y corresponde a: precio, comportamiento de consumidores,
de competidores, políticas del gobierno, cambios en la legislación, disponibilidad de créditos,
cambios tecnológicos e disponibilidad de insumos. Es importante definir la (s) unidad (es) que se
encarga (n) de recolectar, procesar y analizar esta información, con el fin de facilitar que se tomen
las medidas necesarias en el momento adecuado.
Como reacción a la influencia ejercida por factores externos a la empresa, ésta produce a su vez
información relacionada con su capacidad de respuesta a las exigencias del entorno, con sus
planes de desarrollo, su solidez y solvencia, sus bienes o servicios y la manera como éstos
atienden las necesidades de la comunidad. También es necesario determinar la unidad o unidades
que van a encargarse de llevar o divulgar esta información en el medio ambiente para asegurar su
recepción por parte de quienes deban conocerla.
Indispensable identificar necesidades de registro de información contable, legal, ventas,
producción y personal para establecer forma en que se llevarán a cabo, la creación de archivos, el
diseño de formas para registro, definición de periodicidad de presentación de informes…
MANUALES O INSTRUCTIVOS DE OPERACIÓN. La mayor parte de las especificaciones
requeridas por la estructura organizacional se reúnen en manuales de organización y en proyectos
pequeños suplidos por instructivos de operación. Dada la extensión y especificidad de algunos de
ellos, en esta etapa del proyecto sólo será necesario indicar los que se van a emplear y plantear
los elementos básicos de cada uno, según las necesidades de proyecto. Los más comunes son:
Manual de funciones. Se identifican cargos, describen funciones, tareas o actividades para cada
uno de ellos y se establecen los perfiles y requisitos correspondientes. La elaboración de este
manual se debería efectuar simultáneamente con el diseño de la estructura organizacional, de
acuerdo con lo planteado anteriormente.
Manuales de proceso y de procedimientos. Describen las etapas que deberán seguirse en la
ejecución de los procesos productivos o de procedimientos administrativos. Son de suma
importancia ya que se constituyen en fuentes de consulta para los empleados encargados de
compras, ventas, producción, contabilidad y administración general, indicando acciones a seguir
en cada caso, evitando interpretaciones individuales o la evasión de responsabilidades.
REGLAMENTOS. Los reglamentos también permiten complementar la estructura organizacional al
reunir las normas o disposiciones específicas que rigen la actividad interna de la empresa.
Establecen derechos, deberes, obligaciones y normas de comportamiento de los trabajadores en
diversas situaciones de la actividad operativa. De acuerdo al tamaño empresarial se diseñan:
Reglamento Interno de trabajo. La legislación laboral obliga a tener este reglamento, cuyas
cláusulas no puede desmejorar las condiciones del trabajador con respecto a lo establecido en la
ley, los contratos laborales individuales, convenciones colectivas o fallos arbítrales.
Hace parte del contrato individual de trabajo y contiene disposiciones normativas como las
siguientes: lugares de trabajo, horarios de trabajo, remuneración, prestaciones sociales, días de
descanso, lugar y periodicidad de los pagos, prescripciones de orden y segundad, normas
especiales a seguir en diversas clases de labores, orden jerárquico de los representantes de los
patrones, jefes, capataces, etc., obligaciones y prohibiciones especiales del patrono y de los
trabajadores, sanciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación, permisos, condiciones
de admisión, aprendizaje y períodos de prueba y prestaciones extralegales.
Reglamento de Seguridad Industrial. Reúne las normas relacionadas con la seguridad en el
trabajo y su acatamiento es obligatorio por parte de los trabajadores. Incluye aspectos tendientes a
la prevención de accidentes en el trabajo y propende en general por el mantenimiento de la
higiene y la salud física y mental del personal. Aun cuando su empleo es más común en empresas
industriales, no puede desconocerse su utilidad en toda organización.
PROGRAMAS ESPECIALES. De acuerdo con las necesidades que se vayan detectando con
respecto a los requisitos de los cargos ya las perspectivas de la empresa se podrán prever
programas de capacitación y desarrollo de personal, campañas de higiene y seguridad industrial,
programas de bienestar laboral. El proyecto tendrá que identificarse con estos programas y definir
sus alcances con el propósito de facilitar la cuantificación de los costos de los mismos.

5 CALCULO DE RECURSOS

Con respecto a las necesidades de recurso humano, éstas han sido determinadas, sin embargo,
pueden revisarse los requerimientos de personal para desarrollar las funciones administrativas,
con el fin de establecer si han sido previstos todos los recursos indispensables para la ejecución
de los programas y procedimientos.
También se identifican los recursos físicos que serán necesarios para apoyar las actividades
administrativas: instalaciones físicas para oficina, vehículos yen general los bienes muebles e
inmuebles requeridos por la estructura organizativa. Los recursos financieros se estimarán como
consecuencia directa de las necesidades anteriores y se cuantificarán conjuntamente con las
demás variables técnicas. En síntesis, los principales aspectos del estudio administrativo son:
• La descripción y análisis del marco legal en que se Implementará y operará el proyecto.
• La definición del tipo de empresa que se va a constituir, con la correspondiente justificación
para la selección hecha y la inclusión de las implicaciones de la misma.
• La Identificación de los requisitos que se deben cumplir para la constitución jurídica.
El diseño de la estructura organizacional la cual puede ser concebida por etapas en la medida
en que la empresa evolucione y de acuerdo con los planteamientos hechos al definir el tamaño.
• El funcionamiento de la organización se explica en las relaciones interiores de la empresa,
sistemas de información, manuales o instructivos y, reglamentos con sus elementos básicos.
• Identificarse recursos físicos requeridos para Implementación de actividades administrativas.