Anda di halaman 1dari 17

1.

Gunakan tabel 16-2 untuk mengevaluasi apa yg dipilih oleh indra nooyi dalam
mempertunjukkan karakteristik untuk menjadi pemimpin yang baik dan manager yang
bagus.

2. Apa yang membedakan ciri positif dan negatif pemimpin dan gaya apa yang
ditunjukkan oleh ms. Nooyi? Sebutkan contohnya!

3. Untuk perluasan apa indra mempertunjukkan pendekatan situasional ke arah


pemimpin. Jelaskan

4. Sebutkan 4 tipe dari transformasi perilaku kepemimpinan yang ditunjukkan oleh


ms.nooyi?

5. Apakah kamu mau bekerja untuk indra nooyi? Jelaskan mengapa ya/ tidak

6. Apa yang dapat kamu pelajari tentang kepemimpinan dari kasus ini.

Salah satu wanita berpengaruh adalah Indra Nooyi, yang menduduki rangking pertama dari
50 most powerful women in business oleh Majalah Fortune. Dia mengalahkan para eksekutif
bisnis wanita berpengaruh lainnya di Amerika Serikat. Lantas, siapakah sesungguhnya Indra
Nooyi?

Indra Nooyi adalah Chairman dan CEO PepsiCo, perusahaan makanan dan minuman besar
dunia. Beberapa unit usaha Pepsi yaitu Quaker, Pepsi-Cola, Tropicana, dan Gatorade, dan
membuat makanan kemasan di 200 negara. Dengan pendapatan US$60 miliar, Pepsi Co
mempekerjakan 285 ribu orang di seluruh dunia.

Nooyi merupakan arsitek utama dari strategi pertumbuhan PepsiCo. Ia menjabat sebagai
Chairman dan CEO pada 1 Oktober 2006. Dia merancang strategi global perusahaan lebih
dari 1 dekade dan memimpin restrukturisasi, termasuk divestasi restoran YUM! menjadi
sukses, akuisisi Tropicana dan merger dengan Quaker Oats.

Sebelum menjadi CEO, ia menjadi presiden dan Chief Financial Officer mulai 2001. Ia
bertanggung jawab mulai dari keuangan, strategi, proses bisnis, platform perusahaan dan
inovasi.

Dia lulusan Madras Christian Colleh, menapat gelar MBA dari Indian Institute of
Management di Calcutta, dan Master of Public and Private Management dari Universitas
Yale.

Namun sesungguhnya perjuangan ibu dua putri ini sungguh luar biasa. Nooyi yang lahir di
Madras India 1955 ini tumbuh di kalangan kelas menengah dan mendobarak aturan
konservatif.

Ia bergabung dengan tim cricket wanita, ia juga bahkan bermain gitar dalam band-nya yang
semuanya wanita pada saat belajar di Madras Christian College. Setelah mendapatkan gelar
sarjananya dalam bidang kimia, fisika, dan matematika, ia melanjutkan mendaftar di Indian
Institute of Management di Calcutta.
1|Page
Setelah bekerja di beberapa perusahaan di India, ia lalu hijrah ke Amerika untuk belajar di
Amerika Serikat, dan diterima di Yale University Graduate School of Management di New
Haven. Yang mengejutkan, orang tuanya setuju dan membiarkan dia pindah ke Amerika.
Padahal, pada 1978, tidak pernah terdengar bahwa seorang gadis India terbang jauh menuntut
ilmu ke negeri seberang.

Untuk berjuang di Amerika, ia harus bekerja sebagai resepsionis di malam hari. Ia mengaku
mengerjakan seluruh pekerjaan di musim panas dengan menggunakan kain sari karena tidak
mampu membeli pakaian. Bahkan ketika dia pergi wawancara di perusahaan konsultan bisnis
bergengsi, ia menggunakan kain sari karena tak mampu membeli setelan baju kerja.

Di Amerika ia bekerja perusahan konsultan bergengsi, Boston Consulting Group pada 1980,
dan berbagai proyek perusahaan internasional, ia bekerja ke Motorola pada 1986 dan menjadi
eksekutif senior. Kepemimpinannya membuat ia dilirik oleh Kepala General Electric Jack
Welch dan CEO PepsiCo Wayne Calloway, namun ia memilih bekerja di Pepsi.

Ia lalu menjadi penentu strategi utama Pepsi. Ia bukan sekedar mendesak PepsiCo
membangun kembali identitas dan aset, namun ia juga berpengaruh dalam sejumlah
keputusan penting. Ia negosiator ulung dengan membuat kesepakatan tingkat tinggi. Pepsi
lalu memutuskan untuk memisahkan divisi restorannya pada 1997, dan membuat KFC, Pizza
Hut dan Taco Bell menjadi perusahaan terpisah.

Ia juga menjadi kepala deal maker untuk dua akuisisi penting yaitu membeli perusahaan jus
jeruk Tropicana sebesar US$3,3 miliar pada 1998 dan Quaker Oats sebesar US$14 miliar.

Dengan kesuksesan itu, Nooyi dipromosikan menjadi kepala keuangan pada 2000. Itu adalah
jabatan tertinggi wanita India diantara perusahaan di Amerika. Setahun kemudian, ia diberi
jabatan presiden direktur. [Sumber]

Mengenal Sosok Indra Nooyi, CEO Wanita Nomor 1 Di Amerika

Sudah jamak memang seorang wanita merambah dunia bisnis. Namun jarang yang dapat
mencapai puncak tertinggi suatu perusahaan, terlebih jika perusahaan tersebut adalah
perusahaan negara adidaya. Salah satu dari segelintir wanita yang berhasil menggapai prestasi
itu bernama Indra Nooyi. Dia adalah wanita yang yang menduduki rangking pertama dari 50
most powerful women in business oleh Majalah Fortune, mengalahkan para eksekutif bisnis
wanita berpengaruh lainnya di Amerika Serikat. Nooyi telah terpilih ke dalam daftar Fortune
tersebut sejak tahun 2005 hingga 2010. Indra Nooyi kini menjabat sebagai Chairman dan
CEO salah satu perusahaan makanan dan minuman terbesar di dunia, PepsiCo, yang sudah
membuat minuman kemasan di 200 negara dan mempekerjakan tak kurang dari 285 ribu
pekerja di seluruh dunia. Nooyi merupakan arsitek utama dari strategi pertumbuhan PepsiCo.
Ia menjabat sebagai Chairman dan CEOsejak tanggal 1 Oktober 2006. Dia merancang
strategi global perusahaan lebih dari 1 dekade dan memimpin restrukturisasi, termasuk
divestasi restoran YUM! menjadi sukses, akuisisi Tropicana dan merger dengan brand
makanan kesehatan Quaker Oats. Indra Krishnamurty Nooyi dilahirkan di Chennai, India, 55
tahun silam. Ia tumbuh di kalangan kelas menengah dan berhasil mendobrak aturan
konservatif yang pada saat itu amat mengekang wanita. Nooyi bergabung dalam tim olahraga

2|Page
kriket wanita semasa kuliah. Ia bahkan bermain gitar di sebuah band wanita semasa menuntut
ilmu di perguruan tinggi Madras Christian College. Setelah mendapatkan gelar sarjananya
dalam bidang kimia, fisika, dan matematika di universitas tersebut, ia melanjutkan mendaftar
di Indian Institute of Management di Calcutta. Nooyi merupakan mahasiswi yang amat
cemerlang. Ia memperoleh gelar MBA dari Indian Institute of Management di Calcutta, dan
Master of Public and Private Management dari Universitas Yale. Setelah malang melintang di
beberapa perusahaan di India. Nooyi memutuskan untuk menuntut ilmu lagi di luar negeri.
Maka berangkatlah ia ke Amerika pada tahun 1978, dan diterima di universitas bergengsi
Yale University Graduate School of Management di New Haven, Connecticut. Nooyi benar-
benar bekerja keras selama tahun-tahun awalnya di Amerika. Ia membiayai sendiri kuliahnya
dengan bekerja sebagai resepsionis di malam hari. Nooyi selalu mengenakan sari (baju khas
India) selama bekerja, bahkan di musim panas sekalipun. Hal ini karena dirinya tidak
memiliki uang untuk membeli baju. Bahkan ketika dirinya melakukan wawancara untuk
sebuah perusahaan telekomunikasi bergengsi Boston Consulting Group, Nooyi tetap
mengenakan sari. Namun kecemerlangannya membuat pihak perusahaan telekomunikasi
tersebut menerimanya bekerja. Hal itu terjadi pada tahun 1980. Sejak saat itu, karirnya kian
menanjak. Pada tahun 1986 ia bekerja di Motorola dan menjabat sebagai eksekutif senior.
Kepemimpinannya membuat ia dilirik oleh Kepala General Electric Jack Welch dan CEO
PepsiCo Wayne Calloway. Dari dua perusahaan besar ini, Nooyi akhirnya memilih PepsiCo
sebagai tempat kerja barunya. Ia lalu menjadi penentu strategi utama Pepsi. Ia bukan sekedar
mendesak PepsiCo membangun kembali identitas dan aset, namun ia juga berpengaruh dalam
sejumlah keputusan penting. Nooyi dikenal sebagai negosiator ulung dan gigih dengan visi
dan perkiraan yang tepat. Keputusannya yang berhasil antara lain membuat Pepsi
memisahkan divisi restorannya pada 1997, dan membuat KFC, Pizza Hut dan Taco Bell
menjadi perusahaan terpisah. Ia juga menjadi kepala deal maker untuk dua akuisisi penting
yaitu membeli perusahaan jus jeruk Tropicana sebesar US$3,3 miliar pada 1998 dan Quaker
Oats sebesar US$14 miliar. Kesuksesan tersebut membuat Nooyi dipromosikan menjadi
kepala keuangan pada 2000. Itu adalah jabatan tertinggi wanita India diantara perusahaan di
Amerika. Setahun kemudian, ia diberi jabatan presiden direktur. Kini, Nooyi adalah salah
satu businesswoman dan pimpinan perusahaan paling berpengaruh di dunia. Sekaligus
menunjukkan bahwa keberanian untuk mendobrak anggapan dan aturan konservatif dapat
membuat seseorang meraih sukses yang luar biasa. Salut!

Indra K. Nooyi

Chairman and Chief Executive Officer, PepsiCo

1. Speeches
2. Download Bio (PDF)
3. Download Headshot (JPEG)
4. Share/Bookmark

Indra Nooyi is Chairman and Chief Executive Officer of PepsiCo, which has the world's
largest portfolio of billion-dollar food and beverage brands, including 19 different product
lines that each generate more than $1 billion in annual retail sales. PepsiCo's main businesses
- Frito-Lay, Quaker, Pepsi-Cola, Tropicana and Gatorade - make hundreds of nourishing
foods and beverages that bring joy to consumers in more than 200 countries. With nearly $60
billion in revenue, PepsiCo employs 285,000 people worldwide.
3|Page
Mrs. Nooyi is the chief architect of PepsiCo's multi-year growth strategy, Performance with
Purpose, which is focused on delivering sustainable growth by investing in a healthier future
for people and our planet. Performance with Purpose encompasses PepsiCo's commitment to
continue to build a portfolio of enjoyable and wholesome foods and beverages, find
innovative ways to reduce the use of energy, water and packaging and provide a great
workplace for our employees. In keeping with this growth strategy, PepsiCo is proud to be
listed on the Dow Jones North America Sustainability Index and Dow Jones World
Sustainability Index.

Mrs. Nooyi was named President and CEO on October 1, 2006 and assumed the role of
Chairman on May 2, 2007. She has directed the company's global strategy for more than a
decade and led its restructuring, including the divestiture of its restaurants into the successful
YUM! Brands, Inc., the acquisition of Tropicana and the merger with Quaker Oats that
brought the vital Quaker and Gatorade businesses to PepsiCo and the merger with PepsiCo's
anchor bottlers.

Prior to becoming CEO, Mrs. Nooyi served as President and Chief Financial Officer
beginning in 2001, when she was also named to PepsiCo's Board of Directors. In this
position, she was responsible for PepsiCo's corporate functions, including finance, strategy,
business process optimization, corporate platforms and innovation, procurement, investor
relations and information technology. Between February 2000 and April 2001, Mrs. Nooyi
was Senior Vice President and Chief Financial Officer of PepsiCo. Between 1996 and 1999,
Mrs. Nooyi was Senior Vice President of Corporate Strategy and Development.

Before joining PepsiCo in 1994, Mrs. Nooyi spent four years as Senior Vice President of
Strategy and Strategic Marketing for Asea Brown Boveri, a Zurich- based industrials
company. She was part of the top management team responsible for the company's U.S.
business as well as its worldwide industrial businesses, representing about $10 billion of
ABB's $30 billion in global sales.

Between 1986 and 1990, Mrs. Nooyi worked for Motorola, where she was Vice President and
Director of Corporate Strategy and Planning, having joined the company as the business
development executive for its automotive and industrial electronic group. Prior to Motorola,
she spent six years directing international corporate strategy projects at The Boston
Consulting Group. Her clients ranged from textiles and consumer goods companies to
retailers and specialty chemicals producers. Mrs. Nooyi began her career in India, where she
held product manager positions at Johnson & Johnson and at Mettur Beardsell, Ltd., a textile
firm.

In addition to being a member of the PepsiCo Board of Directors, Mrs. Nooyi serves as a
member of the boards of U.S.-China Business Council, U.S.-India Business Council, The
Consumer Goods Forum, Catalyst, Lincoln Center for the Performing Arts, The Peterson
Institute for International Economics, Grocery Manufacturers Association and the U.S.
Soccer Federation. She is also a Successor Fellow of Yale Corporation and was appointed to
the U.S.-India CEO Forum by the Obama Administration.

She holds a BS from Madras Christian College, an MBA from the Indian Institute of
Management in Calcutta and a Master of Public and Private Management from Yale
University. Mrs. Nooyi is married and has two daughters.

4|Page
Performance with Purpose

At PepsiCo, “Performance with Purpose” means delivering sustainable growth by investing


in a healthier future for people and our planet.

As a global food and beverage company with brands that stand for quality and are respected
household names — Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Frito-Lay and Pepsi-Cola, to name a
few — we will continue to build a portfolio of enjoyable and wholesome foods and
beverages; find innovative ways to reduce the use of energy, water and packaging; and
provide a great workplace for our associates. Additionally, we will respect, support and invest
in the local communities where we operate by hiring local people, creating products designed
for local tastes and partnering with local farmers, governments and community groups.
Because a healthier future for all people and our planet means a more successful future for
PepsiCo. This is our promise. PepsiCo’s Performance with Purpose

Gaya Kepemimpinan dengan Pendekatan Situasional

Dalam teori pendekatan situasional, kepemimpinan yang efektif adalah bagaimana seorang
pemimpin dapat mengetahui keadaan baik kemampuan ataupun sifat dari anak buah yang di
pimpinnya untuk kemudian pemimpin dapat menentukan perintah atau sikap terhadap anak
buah sesuai dengan keadaan atau pun kemampuan anak buahnya.
Tingkat kematangan atau kemapuan anak buah ada empat macam yaitu :

@ intruksi,

@ konsultasi,

@ delegasi

@ dan partisipasi.

Adapun gaya yan tepat di terapkan dalam keempat tingkat kematanga anak buah seperti yang
telah di jelaskan oleh Miftah Thoha dala bukunya Kepemimpinan dalam Manajemen adalah
sebagai berikut:

Instruksi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan dirujuk
sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin
memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana,
bilamana, dan dimana melaksankana berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan
keputusan diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin.

Konsultasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan dirujuk
sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak
memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini
diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung,
dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide
dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas
pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.

5|Page
Partisipasi yaitu perilaku pemimpin yang tinggi dukunagn dan rendah pengarahan dirujuk
sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan
dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan pengikut saling
tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua
arah ditingkatkan, peran pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut.
Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

Delegasi yaitu perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan dirujuk
sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan
sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan
keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang
memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin
memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka
sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab
dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang efektif adalah pemimpin
yanng dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai dengan tingkat kematangan anak
buahnya. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan tingkat kematangan anak buah adalah
sebagai berikut:

Jika anak buah dalam kematangan yang rendah maka gaya kepemimpinan yang efektif adalan
instruksi. Jika kematangan anak buah sedanng bergerak dari rendah kesedang maka gaya
kepemimpinan yang efektif adalah konsultasi. Jika tingkat kematangan anak buah dari sedang
ke tinggi maka gaya kepemimpinan yanng efektif adalah partisipasi. Dan jika kematangan
anak buah adalah tinggi maka gaya kepemimpinan yanng efektif adalah delegasi.

Menurut Wahjosumidjo (1987:219) pada dasarnya tidak ada pemimpin yang baik yang ada
adalah pemimpin yang efektif, yaitu pemimpin yang selalu berubah-ubah perilakunya sesuai
dengan tingkat perkembangan kedewasaan bawahannya. Oleh karena itu, seorang pemimpin
dapat berperilaku efektif, akan lebih cocok apabila pemimpin itu dapat menerapkan ajaran
teori kepemimpinan situasi. Dan teori kepemimpinan situasi sendiri pada hakikatnya
merupakan teori yang dikembangkan dari teori kepemimpinan perilaku. Sedang teori
kepemimpinan perilaku berdasarkan perkembangannya bersumber pada ajaran-ajaran yang
dihasilkan oleh teori kepemimpinan s

6|Page
Mengapa Strategi Manajemen Perubahan Gagal?

Mengapa Strategi Manajemen Perubahan Gagal?

Gambaran dengan studi kasus

Xiongwei SONG

Jurusan Politik, Universitas Sheffield

ABSTRAK: Manajemen perubahan sangat penting bagi kelangsungan dan perkembangan


organisasi. Semakin efektif Anda menangani perubahan, semakin besar kemungkinan Anda
tumbuh dan berkembang. Namun demikian, banyak terjadi kegagalan dalam manajemen
perubahan. Perubahan organisasi sendiri merupakan aktivitas yang sangat kompleks; satu
kesalahan kecil dalam manajemen perubahan dapat mengakibatkan kegagalan perubahan
organisasi. Karenanya, makalah ini tidak mungkin mencakup semua faktor yang dapat
mengakibatkan kegagalan dalam manajemen perubahan. Makalah ini berusaha menerangkan
sebab-sebba kegagalan strategi manajemen perubahan dari 4 perspektif (kepemimpinan,
budaya, masalah SDM dan respon cepat) yang merupakan faktor-faktor utama dalam
keberhasilan dan kegagalan manajemen perubahan.

PENDAHULUAN

Perubahan bagi organisasi baik besar maupun kecil, baik di sektor swasta, publik atau
sukarela merupakan hal yang tidak terelakkan selama kira-kira beberapa dekade terakhir.
Tren perubahan organisasi tersebut terus meningkat dalam frekuensi, kecepatan,
kompleksitas dan gejolak dalam kondisi saat ini, dan sepertinya tidak ada tanda-tanda
penurunan. Tujuan konkrit manajemen perubahan bagi beberapa organisasi yang berbeda
mungkin tidak sama, namun etos manajemen perubahan sama, yaitu, menjadikan organisasi
lebih efektif, efisien dan responsif terhadap perubahan lingkungan yang bergejolak. Melalui
perbandingan tren-tren perubahan pada organisasi sektor publik dan swasta di Inggris, ada
banyak kesamaan ciri yang bisa kita ambil, seperti fokus pada mutu dan nilai uang, struktur
yang lebih datar, desentralisasi, perampingan, dan kemajuan pesat dalam penerapan teknologi
informasi dan lain sebagianya (Hamlin, 14). In merupakan bukti bahwa tren perubahan di
organisasi sektor swasta sama seperti, atau serupa dengan tren dperubahan di sektor publik.

Karenanya saya akan menganalisa sebab-sebab kegagalan manajemen perubahan dari


perspektif umum. Dalam esai ini, analisa akan dibagi ke dalam 3 bagian. Bagian I
menggambarkan konsepsi ‘manajemen perubahan’ dan arti pentingnya. Bagian II
menjelaskan kondisi manajemen perubahan yang ada sekarang. Pada bagian III saya akan
menarik 4 faktor paling penting (kepemimpinan, budaya, masalah SDM, dan kemampuan
memberikan respon cepat) yang mempengaruhi dampak manajemen perubahan untuk
menjawab pertanyaan di atas.

7|Page
APA YANG DIMAKSUD DENGAN MANAJEMEN PERUBAHAN? MENGAPA
PENTING?

“Perubahan merupakan keniscayaan bagi individu, organisasi, dan masyarakat, seperti


perubahan teknologi, perubahan nilai dan perilaku, perubahan tujuan dan kebutuhan,
perubahan ketersediaan sumber daya, perubahan hukum, perubahan kontrol politik
pemerintah” (Heffron, 1968:152). Manajemen perubahan adalah pendekatan sistematis untuk
menghadapi perubahan, baik dari perspektif organisasi maupun pada tataran individu. Untuk
perubahan organisasi, kita bisa mendefinisikan perubahan manajemen sebagai “aktivitas yang
dilakukan dalam (1) mendefinisikan dan menanamkan nilai-nilai, sikap, norma dan perilaku
baru di dalam sebuah organisasi yang mendukung cara-cara baru dalam melaksanakan
pekerjaan dan mengatasi perlawanan terhadap perubahan; (2) membangun konsensus di
antara para pelanggan dan pemangku kepentingan (staekholders) mengenai perubahan-
perubahan spesifik yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan mereka dengab lebih baik;
dan (3) perencanaan, pengujian, dan pelaksanaan seluruh aspek transisi dari satu struktur
organisasi atau proses bisnis ke yang lain” (GAO, 1998) Untuk Organisasi. Tuntutan
perubahan kini menjadi hal yang konstan dan segera terjadi. Menurut Champy dan Nohria,
“ada tiga pendorong utama yang mendorong perubahan organisasi berjalan lebih cepat dari
sebelumnya sebagai berikut: teknologi, pemerintah dan Globalisasi” (Champy dan Nohria,
1996). Pada awalnya, teknologi mempengaruhi struktur organisasi, menentukan sifat
pekerjaan individu, mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan mengendalikan struktur
sosial non-formal di dalam organisasi dan pada akhirnya menentukan kemampuan organisasi
dalam meraih sasarannya (Arthur, 1980: 212-214). Richard mengatakan bahwa “teknologi
merupakan pengetahuan, perangkat, teknik dan tindakan yang digunakan untuk mengubah
input menjadi output” (1983:159). Hadirnya teknologi baru dapat mempercepat atau
mengubah proses transformasi dari input menjadi output. Sebagai contoh dalam bisnis
teknologi baru dapat mengurangi biaya produksi secara besar-besaran dan meningkatkan
keuntungan; di sektor publik, menurut teori Perrow, masing-masing dari 4 jenis teknologi
dasarnya (Kerajinan, Non-rutin, Rutin dan Rekayasa Teknik) berhubungan dengan struktur
organisasi yang khas, misalnya, teknologi Rutin akan mengarah pada struktur birokratis
mesin (dikutip dari Herron, 1968: 128). Karenanya penampilan teknologi baru akan
menghasilkan perubahan struktur dalam organisasi publik.

Kedua, dengan pengaruh “tata kelola yang baik” di sektor publik, pemerintah di seluruh
dunia mulai memikirkan kembali peran dan posisinya di pasar, memulai deregulasi,
privatisasi dan devolusi (Hamlin et al, 2001:14). Pemerintah sendiri telah berubah dalam
waktu yang lama. Ambil sebagai contoh Pemerintah Inggris dari tahun 1979-1995 karena
Partai Koservatif mendukung individualisme dan kebebasan memilih dan bukan pada
pengarahan negara dan kolektivisme, dan budaya sektor swasta akan mengarah pada sektor
publik yang lebih efektif dan efisien, Pemerintah Inggris berkomitmen ‘menarik batas
negara’. Rhodes menyatakan dari tahun 1979-1994 bahwa “Program Pemerintah Inggris
dapat diuraikan ke dalam enam bagian yang luas: memperkenalkan negara minimalis,
menekankan kembali otoritas politik, meluaskan regulasi, audit dan evaluasi, mereformasi

8|Page
struktur dan manajemen sektor publik, mendemokratisasi sektor publik, dan mengubah
budaya” (1997:88).

Terakhir, globalisasi diakui secara luas sebagai fitur fundamental jaman kita. Hal itu memiliki
implikasi jauh terhadap setiap aspek masyarakat kita. Globalisasi telah memaksa banyak
perusahaan nasional untuk merestrukturisasi operasional mereka untuk memposisikan ulang
diri mereka di pasar yang lebih luas dan lebih terbuka (Dawson, 2003:114). Mereka harus
melandaskan strategi mereka pada fokus yang lebih kompleks dan multi-segi dan bukan pada
fokus tunggal. Dalam hal sektor publik, globalisasi telah memfasilitasi hubungan dan
koordinasi di antara organisasi pemerintah dan non-pemerintah dan juga menyebabkan
perubahan besar dalam karakter negara modern, seperti penguatan kembali organisasi tata
kelola super-wilayah, peningkatan ketergantungan di antara negara-negara modern,
mendapatkan keunggulan era informasi untuk mengolah informasi, peran pemerintah sebagai
mitra dengan sektor swasta yang terus meningkat dan peralihan negara administratif dari
negara makmur menjadi negara korporat (Farazmand, 1999: 514-515). Dari hal di atas,
terlihat nyata adanya tren yang tidak dapat dihindari bahwa banyak organisasi baik di sektor
publik maupun swasta yang berubah dan menjadi “lebih ramping dan datar’. Karenanya
manajemen perubahan dipandang penting sebagai semacam pendekatan sistematis untuk
menangani perubahan.

KEGAGALAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Meskipun sangatlah penting memiliki perubahan organisasi di sektor publik atau swasta,
berapa banyak perubahan yang telah berhasil, meraih sasarannya atau daya kompetitif dan
tingkat keuntungan yang meningkat. ”Literatur manajemen melaporkan banyak contoh
kegagalan manajerial baik dalam hal formulasi maupun implementasi strategi, terutama
strategi yang melibatkan perkembangan dan perubahan organisasi yang signifikan” (Hamlin,
2001:16). Sebagai contoh, menurut survei program TQM dari Schaffer dan Thompson, pada
229 perusahaan dari 300 perusahaan elektronik yang disurvei di AS, 63 persen gagal meraih
perbaikan mutu dan hanya 10 persen dari program ini yang berhasil (Schaffer dan Thompson,
1992).

Gambaran ini hampir sama di Eropa. Meskipun lebih dari dua pertiga dari 500 perusahaan
teratas di Inggris telah memperkenalkan TQM, hanya 8 persen manajer (di perusahaan
tersebut) yang percaya hal itu berhasil (Wilkinson et al. 1993). Proporsi tinggi kegagalan
perubahan organisasi dalam beberapa tingkatan cukup mengejutkan. Karenanya sangatlah
layak dan penting untuk menyelidiki mengapa strategi manajemen perubahan mengalami
kegagalan.

9|Page
MENGAPA STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN GAGAL?

Organisasi senantiasa mengalami evolusi dan langkah perubahan terus bertambah


cepat. Alhasil kemampuan untuk memperkenalkan perubahan organisasi telah menjadi
keharusan strategis. Namun demikian tingkat kegagalan tetap sangat tinggi, mengapa hal ini
terjadi? Apa yang harus dilakukan organisasi untuk membalikkan tren ini? Sangatlah nyata
bahwa ada banyak faktor baik internal maupun eksternal yang berkontribusi pada kegagalan
manajemen perubahan. Perubahan organisasi merupakan proyek yang sangat besar, bahkan
beberapa pengabaian kecil hingga beberapa tingkatan kemungkinan akan mengarah pada
kegagalan strategi manajemen perubahan. Di bawah ini saya akan mengekstrak 4 observasi
kunci, yang hingga tingkatan tertentu sangat relevan dengan kegagalan manajemen
perubahan dengan rujukan pada materi kasus.

I. KEGAGALAN TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan sebagai konsep dan rangkaian praktek telah menjadi obyek banyak
literatur akademik dan populer. Kebanyakan literatur ini mengenai pendekatan tertentu pada,
atau model dari, kepemimpinan. Meskipun sulit untuk mencapai konsensus tentang arti
kepemimpinan yang tepat, Yukl mengklaim “kebanyakan definisi kepemimpinan
mencerminkan asumsi bahwa hal itu melibatkan proses pengaruh sosial di mana pengaruh
yang disengaja digunakan oleh satu orang (atau kelompok) atas orang (atau kelompok) lain
untuk menyusun aktivitas dan hubungan dalam satu kelompok atau organisasi” (Yukl,
1994:3). Teori kepemimpinan bervariasi menurut berbagai pendekatan dan model yang
berbeda. Berikut ini saya akan menerangkan secara singkat teori kepemimpinan dan
menyimpulkan bahwa tidak ada teori kepemimpinan “satu cara terbaik”, sembari
menggunakan studi kasus untuk menunjukkan bahwa pada kondisi manajemen perubahan
para pemimpin diharuskan memanfaatkan keterampilan dan kapabilitas orang lain untuk
beradaptasi terhadap situasi berbeda dengan cara yang kolaboratif.

Pendekatan “satu cara terbaik” memandang bahwa ada satu cara terbaik melaksanakan
kepemimpinan dan ada satu rangkaian karakteristik tertentu yang harus dimiliki oleh
kepemimpinan yang baik (Senior, 2002:223). Poin pertama pendekatan ini adalah tentang ciri
kepemimpinan. Para pakar teori mengenai ciri telah menduga-duga banyak karakteristik
kepemimpinan yang berhasil. Secara umum, “dorongan (prestasi, ambisi, energi, keuletan,
inisiatif), motivasi kepemimpinan (pribadi atau sosial), kejujuran dan integritas, kepercayaan
diri, kemampuan kognitif dan pengetahuan bisnis”, bersama dengan ciri intuisi, kecerdasan
emosional dan kemampuan interpersonal yang unggul, merupakan petunjuk utama dan ciri
yang harus ada bagi kepemimpinan yang berhasil (Senior, 2002:221-229). Kedua, dalam hal
perilaku kepemimpinan, Wright mengatakan bahwa 4 gaya kepemimpinan utama perilaku
dapat diidentifikasi, “kepedulian pada tugas”, ”kepedulian pada orang”, “kepemimpinan yang
mengarahkan”, “kepemimpinan partisipatif” (Wright, 1996:36). Namun demikian, tidak satu
pun sepertinya yang menjadi gaya terbaik di semua kondisi. Karenanya, mereka mengatakan
bahwa harus ada perilaku kepemimpinan yang paling tepat untuk memimpin perubahan.
Dibangun di atas dua dimensi (kepemimpinan karyawan-sentris dan produksi-sentris), Blake
10 | P a g e
dan Mouton mengusulkan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah yang tinggi
pada kedua dimensi dan menciptakan ‘Kisi kepemimpinan’, di mana dipandang bahwa gaya
‘Manajemen Tim’ merupakan gaya kepemimpinan terbaik—tanpa memandang situasi
(Blake,1964). Tentu saja ‘satu cara terbaik’ telah dikritisi oleh beberapa penelitian dan teori-
teori lain mengenai kepemimpinan. Sebagai contoh, penelitian awal yang dioperasikan oleh
Mann dan Stodgill menyimpulkan bahwa hanya ada sedikit hubungan antara ciri yang
dimiliki oleh para pemimpin dan kinerja mereka (Senior, 2002:224). Berlawanan dengan
pendekatan ‘satu cara terbaik’, teori-teori lain mengatakan bahwa kepemimpinan yang
berhasil harus bergantung pada situasi organisasi yang ada. Sebagai contoh, di lingkungan
yang bergejolak, ’pemimpin sebagai pahlawan’ lebih baik dari ‘tim sebagai pahlawan’.Tidak
ada ‘satu cara terbaik’ yang dapat diterapkan di semua situasi. Ada 4 model utama untuk
mengilustrasikan bahwa gaya kepemimpinan harus beradaptasi pada perubahan situasi, yaitu
‘Perilaku di sepanjang rangkaian kesatuan’, “teori jalan-sasaran’, ‘teori situasi’ dan ‘model
kontingensi’ (Senior, 2002:235-242). Perbedaan utama di antara mereka adalah perbedaan
definisi dan dimensi ‘situasi’. Sebagai contoh, ‘Perilaku di sepanjang rangkaian kesatuan’
menggunakan kategorisasi tiga kali lipat untuk membatasi ‘situasi’; menurut ‘kekuatan’ yang
dikatakan mereka harus menentukan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Pada model
‘teori jalan-sasaran’, dikatakan bahwa ada dua faktor situasi dominan yang berkontribusi
menentukan penggunaan gaya kepemimpinan, yang merupakan ‘karakteristik anggota
kelompok atau tim’ dan ‘sifat tugas atau pekerjaan dan konteks yang ada di muka (Hersy dan
Blanchard, 1993). Secara umum, sebagaimana ditunjukkan oleh teori kontingensi mengenai
kepemimpinan, perilaku dan gaya kepemimpinan bisa bervasiasi sesuai dengan karakteristik
berbeda dari situasi organisasi yang berbeda. Tentunya kita tidak menafikan pentingnya
karakteristik pemimpin, karakteristik unggul sangat berguna untuk menjadi pemimpin yang
baik. Namun gaya kepemimpinan harus berubah sesuai dengan situasi yang berbeda, jika
tidak, hal itu akan menyebabkan kematian organisasi, atau kegagalan strategi manajemen
perubahan.

STUDI KASUS: (PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN)

Studi kasus ini merupakan hal positif yang menunjukkan Hewlett-Packard (HP)
menaruh perhatian pada transformasi perubahan dari lingkungan bisnis otonomi yang stabil
menuju lingkungan yang tidak stabil, dan akhirnya mendapatkan hasil manajemen perubahan
yang baik.

Pada bulan Januari 2002 HP menghadapi tantangan luar biasa, pertama “HP sedang
menyesuaikan diri dengan reorganisasi besar-besaran, yang mengkonfigurasi ulang lebih dari
80 unit bisnis terpisah ke dalam 4 unit bisnis global saja, kedua, perusahaan tengah
menyelesaikan dan menerapkan mergernya dengan Compaq, ketiga, di bagian latar terdapat
pelemahan ekonomi setelah 11 September dan keruntuhan dot-com, memaksa pemutusan
hubungan kerja besar-besaran pertama dalam sejarah perusahaan” (Conversant, 2004). Di
bawah situasi baru ini, persoalan baru berikut teridentifikasi: “Manajer lini tidak mendukung
prioritas tindakan; Pembuatan keputusan berjalan lamban; Kerjasama lintas-batas lemah;
perubahan proses, ukuran, ganjaran, dan perilaku untuk mendukung perubahan ke strategi
11 | P a g e
bisnis yang pelanggan-sentris perlu dipercepat; Akuntabilitas untuk hasil yang dapat diukur
perlu ditingkatkan” (ibid). Dihadapkan dengan pertanyaan-pertanyaan sulit ini, HP Company
mengambil program (pengembangan dan pelatihan kepemimpinan) untuk melatih semua
manajer dan memastikan transformasi Kepemimpinan yang berhasil. “Program ini
menyediakan satu set perangkat yang sama dan efektif untuk mempercepat kolaborasi dan
kontribusi” (ibid). Alhasil, “94 persen peserta (manajer) melaporkan bahwa mereka telah
menggunakan perangkat Kepemimpinan Dinamis untuk dimanfaatkan pada tiga bulan
pertama setelah pelatihan; Para peserta mengidentifikasi manfaat spesifik dan dapat diukur
dari pelatihan, waktu dan uang yang dihemat dengan mencapai keputusan dan mendapatkan
keselarasan dengan lebih cepat” (ibid).

Dari studi kasus ini, terlihat nyata bahwa HP Company telah benar-benar menyadari bahwa
gaya kepemimpinan harus berubah oleh perubahan situasi, dan juga mengambil program
‘pengembangan dan pelatihan’ untuk memenuhi tantangan meningkatkan semangat ‘kerja
tim’ dan ‘efisiensi’ dalam situasi. Sebagai contoh, salah seorang peserta mengatakan,
“Keterampilan kepemimpinan dinamis membantu saya menghilangkan diskusi yang tidak
diperlukan dan waktu ‘berdebat’ dari rapat” (ibid). Karenanya dari studi kasus ini kami
menyimpulkan bahwa tranformasi kepemimpinan di situasi berbeda sangat signifikan dan
kegagalan melakukan hal ini akan menjadi ancaman besar pada keberhasilan manajemen
perubahan.

KEGAGALAN KARENA TIDAK BENAR-BENAR MENGAPRESIASI


PENTINGNYA PERSOALAN BUDAYA

Budaya adalah konsepsi yang kompleks dan banyak definisi ditemukan di berbagai
literatur dan latar belakang yang berbeda. Beberapa definisi merujuk pada budaya dalam
‘tingkatan luas’, sebagai contoh Hofstede menggunakan definisinya untuk menggambarkan
satu budaya nasional dari yang lain (Hofstede, 1981). Definisi lain menggunakan pengertian
yang lebih spesifik untuk menerangkan definisi budaya. Sebagai contoh Drennan menyatakan
bahwa “budaya adalah ‘bagaimana segala sesuatu diselesaikan di sini’” (Drennan, 1992:3).
Secara bersama-sama, definisi-definisi tersebut mencapai konsensus bahwa “budaya
merupakan wujud obyektif yang dapat diidentifikasi dan yang menggambarkan satu
pengelompokan manusia dari yang lain” (Senior, 2002:125). Dalam pengertian budaya
organisasi, hal itu juga mencakup banyak dimensi dan definisi berbeda dari sejumlah
perspektif berbeda. Berdasarkan objektivis (pandangan budaya fungsional), budaya
organisasi ditempatkan bersama dengan struktur, teknologi dan lingkungan sebagai salah satu
variabel, yang mempengaruhi kinerja dan kehidupan organisasi (Senior, 2002:129).
Berlawanan menurut pandangan budaya interpretif, “budaya organisasi bukanlah sesuatu
yang dimiliki organisasi: budaya adalah sesuatu yang menjadi ciri organisasi” (ibid). Namun
memandang budaya organisasi sebagai satu variabel organisasi merupakan arus utama teori
mengenai budaya organisasi. Karenanya definisi budaya organisasi yang akan saya pilih
adalah sebagai berikit:

12 | P a g e
“Semakin dalam tingkat kepercayaan dan asumsi dasar yang dimiliki bersama oleh
anggota organisasi, yang beroperasi secara tidak sadar dan didefinisikan dengan gaya
‘acuh’ mendasar sebagai pandangan organisasi tentang dirinya dan lingkungannya”
(Schein,1992:6). Budaya organisasi mewujudkan dirinya dalam banyak cara. Untuk
menganalisa budaya kelompok atau organisasi tertentu, Schein membedakan tiga
tingkat dasar di mana budaya mewujudkan dirinya: a) artefak yang dapat diamati, b)
nilai-nilai, dan c) asumsi dasar (Schein, 1990:111).

Menurut Schwartz dan Davis (1981:35), “Budaya organisasi mampu menumpulkan atau
mengubah dampak sasaran secara signifikan bahkan pada perubahan yang dipikirkan secara
masak dalam sebuah organisasi”. Ada banyak pandangan berbeda mengenai bentuk budaya
organisasi. Sebagai contoh, Kanter memberi deskripsi detil mengenai dua sisi budaya
organisasi yang tidak hanya berbeda dalam karakteristik struktural namun juga berbeda
dalam kepercayaan dan sikap dasar orang-orang yang bekerja di dalamnya (Senior,
2002:156). Pertama adalah budaya ‘segmentalis’ dan kedua adalah budaya ‘integratif’.
Budaya segmentalis menekankan pada ‘koordinasi yang lemah’, ‘kompartementalisasi’ dan
‘menekankan pada prosedur dan preseden’. Budaya integratif lebih menekankan pada
‘mendorong kerjasama’, ‘kombinasi’ dan ‘mencari solusi baru permasalahan’ (ibid). Bentuk
budaya organisasi yang berbeda dapat mendukung, atau melawan perubahan organisasi pada
situasi berbeda. Sebagai contoh, Brooks dan Bate mengungkap dalam perubahan transformasi
di layanan masyarakat Inggris bagaimana inisiatif perubahan besar, yang telah diterapkan dari
atas ke bawah, telah difrustrasikan oleh infrastruktur budaya yang kuat, tangguh, namun
‘tidak relevan’ yang diterapkan di tingkat akar rumput organisasi (Hamlin, 2001:25).
Sangatlah penting untuk menekankan dan menilai peran dan pengaruh budaya organisasi
dalam manajemen perubahan. Schwartz dan Davis merancang cara mengukur budaya
organisasi dengan menggunakan matriks untuk menilai budaya korporat, yang membantu
manajemen menunjuk dengan tepat di mana mereka kemungkinan akan menemui perlawanan
terhadap perubahan akibat ketidaksesuaian antara strategi manajemen perubahan dengan
budaya. “Hal ini selanjutnya memungkinkan mereka untuk membuat pilihan terkait apakah
untuk: a) mengabaikan budaya; b) mengelola di sekitar budaya; c) berusaha mengubah
budaya agar sesuai dengan strategi; atau d) mengubah strategi agar sesuai dengan budaya,
mungkin dengan mengurangi ekspektasi kinerja” (ibid:163). Menilai budaya menjadi kian
signifikan, karena dimungkinkan bagi kelompok atau organisasi untuk memegang nilai-nilai
berlawanan yang mewujudkan diri dalam perilaku yang tidak konsisten saat beberapa
organisasi melakukan merger. Secara keseluruhan, pertimbangan harus diberikan untuk
mengelola budaya organisasi atau bahkan mengubah strategi untuk memperhitungkan budaya
dalam manajemen perubahan.

Di bagian atas, saya telah mengilustrasikan konsepsi ‘budaya’, ‘budaya organisasi’ dan
‘pentingnya budaya dalam manajemen perubahan’. Di bawah saya akan menggunakan satu
studi kasus untuk menerangkan bahwa kegagalan karena tidak benar-benar mengapresiasi
persoalan budaya akan menyebabkan kegagalan manajemen perubahan, terutama saat merger
terjadi antara dua organisasi yang berbeda.

13 | P a g e
STUDI KASUS (KONFLIK BUDAYA BISA MEMICU EKSODUS SCHRODERS:
BANK PESAING TELAH MULAI MENDEKATI STAF TERBAIK)

Kasus studi ini utamanya berfokus pada konflik budaya antara Schroders dan
Salomon Smith Barney, bank investasi Citygroup yang mana keduanya akan digabungkan
setelah kedua bank melakukan merger untuk menunjukkan bahwa persoalan budaya sangat
penting bagi manajemen perubahan yang berhasil.

Menurut Gambar I, terlihat nyata bahwa budaya antara Schroder dan SSB pada tingkatan
yang luas berbeda. Schroder cenderung memiliki norma budaya tradisional dan fokus pada
klien; sebaliknya SSB lebih condong ‘agresif’ dan fokus pada produk.

Gambar I: Perbedaan budaya antara kedua bank

Schroder Salomon Smith Barney (SSB)


Gaya Jepang Gaya Amerika
Gaya keluarga Gaya agresif
Pekerjaan jangka panjang Indikator kinerja
Hubungan manusia Sumber daya manusia
Perspektif halus Perspektif keras
Layanan klien Fokus pada produk

Ancaman konflik budaya terhadap merger

“Salah seorang bankir mengatakan: ‘Banyak dari kami yang senang bekerja di
Schroders karena kami merasa bagian dari keluarga dan sekarang merasa keluarga telah
mengusir kami semua’ (Senior, 2002:168). Dari komentar ini, terlihat nyata bahwa konflik
budaya telah menimbulkan perasaan tidak aman di kalangan bankir Schroder. Ancaman
kedua adalah bankir Pesaing berusaha mengambil beberapa ahli keuangan korporat paling
hebat City dengan menciptakan ketakutan konflik budaya yang besar setelah merger.
Ancaman ini dapat mengarah pada eksodus bankir, dan para staf terbaik mungkin akan
kehilangan kepercayaannya kepada Schroder, yang pada akhirnya akan menyebabkan
menurunnya nilai merger atau menjadikan situasi lebih buruk daripada tidak melakukan
merger. Alhasil, hal ini kemungkinan akan menyebabkan kegagalan manajemen perubahan.

Tindakan yang diambil Citygroup untuk mempertahankan staf terbaik

Dihadapkan dengan situasi ini, “Citygroup berusaha mempertahankan sekitar 200 staf
kunci dengan membagikan bonus kesetiaan sekitar 250 juta dolar” (ibid), yang sangat sesuai
dengan budayanya sendiri. Faktanya, hal itu semata tidak akan memadai untuk
mempertahankan para bankir terbaik, namun mereka juga berharap akan ditawarkan ekuitas.

Pada studi kasus ini, kita sampai pada kesimpulan bahwa persoalan budaya merupakan
perangkap besar dalam proses merger antara dua bank, dan sangat tidak masuk akal untuk
tidak melihat pengaruh dan peran budaya dalam proses manajemen perubahan.
14 | P a g e
3. KEGAGALAN MANAJER MEMPERHATIKAN PENTINGNYA MASALAH SDM
DAN BERADAPTASI PADA PERUBAHAN LINGKUNGAN EKSTERNAL DENGAN
CEPAT

Hanya sedikit orang yang dapat meragukan bahwa manajemen manusia sangat
penting bagi keberhasilan manajemen perubahan saat ini. Kegagalan memperhatikan
permasalahan yang dihadapi manusia merupakan salah satu dari sepuluh kesalahan terbesar
dalam proses manajemen perubahan, “Pada banyak kejadian, baik tim manajemen puncak
yang memulai program perubahan maupun koalisi manajer, pelatih dan pengembang yang
memimpin proses perubahan tidak menaruh perhatian yang memadai terhadap masalah
SDM” (Hamlin, 2001:25). Pada bagian ini saya membagi ‘masalah SDM’ ke dalam dua
bagian, pertama adalah ‘masalah SDM di organisasi formal’ dan kedua adalah ‘masalah SDM
di organisasi non-formal’.

Organisasi formal terdiri dari unsur-unsur formal seperti struktur, strategi, teknologi dan
budaya korporat yang terbuka, di mana personil direkrut, dilatih, didistribusikan ke pekerjaan
spesifik, dievaluasi melalui sistem penilaian kinerja, dimotivasi, diberi hadiah dan dibayar
(Hunt, 1992:214-228). Secara umum, orang-orang di dalam organisasi formal menentang
perubahan karena mereka menganggap perubahan organisasi akan merusak lingkungan kerja
mereka yang sudah familiar dan terbentuk, serta mengancam kepentingan nilai-diri mereka.
Sebagai contoh “perubahan teknologi dapat dipandang sebagai kritik tersirat, melukai nilai
diri pekerja, pekerja takut keterampilan dan kemampuan mereka akan diturunkan nilainya,
bahwa mereka tidak akan mampu mendapatkan keterampilan baru yang dibutuhkan, dan
bahwa teknologi baru akan menyebabkan pekerjaan monoton atau yang lebih membosankan
dan kurang memuaskan (Heffron, 1968:154). Perubahan organisasi juga dapat mengarah pada
pembagian ulang kekuasaan dan sumber daya, yang dapat menyebabkan ketakutan pada
perubahan organisasi. Sebagai contoh, tranformasi dari struktur birokratis menjadi lebih
ramping-datar secara tidak terelakkan akan menempatkan beberapa manajer puncak pada
posisi manajer menengah di dalam struktur yang baru, dan menurunkan beberapa
kepentingan karyawan seperti pengangguran dan perasaan keamanan kerja akibat
penyesuaian pembagian organisasi, yang akan menyebabkan perlawanan terhadap perubahan
organisasi.

Namun demikian kehidupan organisasi tidak hanya berarti organisasi formal seperti struktur
organisasi, strategi dan teknologi, yang dapat Anda lihat do bagan resmi. Organisasi non-
formal adalah jejaring hubungan sosial dan individu, terbentuk secara alami berdasarkan
kesamaan minat, hobi, status sosial dan sifat pekerjaan yang sama, dan tidak dibatasi oleh
aturan organisasi formal (Gai, 2003). Hal itu memiliki pemimpin inti, budaya, struktur,
norma dan aturan sendiri, yang mungkin tidak sesuai dengan organisasi formal.
Ketidaktahuan akan organisasi non-formal akan menjadi kelemahan yang fatal bagi para
manajer. Mereka harus berusaha memahami bagaimana segala sesuatu diselesaikan, siapa
yang mengendalikan pengelompokan ini sebagai pemimpin inti, dan apa budaya mereka
dalam organisasi non-formal, melihat apakah sasaran organisasi non-formal sesuai dengan
organisasi formal. Kegagalan melakukan hal ini membuat sesuatu yang biasanya mudah dan
15 | P a g e
jelas menjadi sulit. Terutama dalam proses perubahan organisasi, orang-orang di berbagai
organisasi non-formal berbeda akan memandangnya sebagai ancaman besar yang akan
merusak hubungan interpersonal mereka yang kokoh terbentuk yang menawarkan perasaaan
identitas diri dan keamanan kepada mereka, yang menyebabkan perlawanan dari orang-orang
ini terhadap perubahan organisasi. Secara keseluruhan masalah SDM sangat penting bagi
keberhasilan manajemen perubahan. Para manajer harus secara efektif mengelola sisi
manusiawi perubahan, yang berarti memperhatikan dengan baik proses psikologis yang
dialami orang-orang dalam menghadapi perubahan, baik terencana atau tidak direncanakan
(Skilling, 1996).

Selain mengapresiasi pentingnya masalah SDM dalam perubahan organisasi, setiap


organisasi harus memiliki kapasitas untuk beradaptasi pada perubahan lingkungan eksternal
dengan cepat. Hal ini dikarenakan setiap organisasi memiliki lingkungan spesifik yang unik
di mana di dalamnya ia beroperasi, manajemen perubahan yang berhasil harus memiliki
adaptasi yang cepat dan tepat terhadap karakteristik lingkungan tersebut. Menurut Heffron,
lingkungan terdiri dari lima dimensi, yaitu ‘nilai-nilai budaya dan sosial’, ‘lingkungan politik
dan hukum’, ‘lingkungan teknologi’, ‘lingkungan manusia’, dan ‘lingkungan ekonomi’
(1968:57-69) Lingkungan organisasi kian menjadi tidak stabil, terkadang bergejolak.
Karenanya kagagalan para manajer beradaptasi pada perubahan lingkungan eksternal juga
akan mengarah pada kegagalan strategi manajemen perubahan.

STUDI KASUS: (KELAMBANAN DAN KEMATIAN PAKAIAN: LEEDS 1960-AN


MENAWARKAN STUDI KASUS YANG BERGUNA)

Studi kasus ini utamanya berkonsentrasi pada deksripsi ketidakmampuan perusahaan


yang mendominasi pasar mereka untuk mengubah arah saat selera konsumen berubah atau
ketika teknologi baru hadir. Berusaha memperkuatnya dengan respon yang cepat dan tepat
terhadap perubahan sangatlah penting bagi manajemen perubahan.

Pada tahun 1960-an, bisnis perusahaan pakaian mulai menurun dan kehilangan momentum
seiring transformasi lingkungan eksternal. Pertama, pakaian Pria menjadi lebih kasual,
memecah pasar dan merusak “monoton gaya’ masa-masa antar perang; Kedua, tingkat
persaingan telah meningkat, misalnya, kenaikan impor dari para pemasok berbiaya murah di
kawasan Timur Jauh dan Eropa daratan; Ketiga, teknologi baru hadir pada tahun 1960-an
seperti produksi berketerampilan-tingggi dan intensif-teknologi; Keempat, persyaratan
persamaan gender menjadi jauh lebih kuat dari sebelumnya, dan para pekerja perempuan
membuat suara mereka lebih banyak terdengar (Owen, 2000).

Dihadapkan dengan situasi ini, perusahaan pakaian di Leeds harus sensitif dan bersiap seawal
mungkin untuk menghadapi perubahan lingkungan, namun banyak penjahit yang ’luar biasa
lamban’ menjawab situasi baru tersebut. Salah satu tindakan yang mungkin adalah berpindah
ke pasar-atas, namun hanya sedikit pabrikan Leeds yang melakukannya (ibid). Kebanyakan
dari mereka pada akhirnya meninggalkan poduksi dan mejadi peritel murni. Selanjutnya,
industri masih banyak bergantung pada strategi produksi intensif-tenaga kerja,
16 | P a g e
berketerampilan-rendah, yang menjadi penghambat utama untuk beradaptasi pada situasi
baru. Secara keseluruhan kasus ini mengingatkan kita bahwa rumus lama harus ditinggalkan
karena semakin nyata bahwa permainan telah berakhir (perubahan lingkungan eksternal), dan
lakukan sesuatu dengan berbeda (ibid).

Pada studi kasus ini, terlihat nyata bahwa kelambanan organisasi dan kegagalan memiliki
respon yang cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal telah mengakibatkan kematian
perusahaan pakaian di Leeds, belum lagi mengarah pada kegagalan manajemen perubahan.

KESIMPULAN

Esai ini tidak mungkin membahas keseluruhan faktor penyebab kegagalan manajemen
perubahan. Berdasarkan ilustrasi ‘apa yang dimaksud dengan manajemen perubahan,
mengapa hal itu penting dan kondisi manajemen perubahan saat ini’, saya utamanya
mengekstraksi 4 observasi kunci, yang hingga tingkatan tertentu sangat relevan dengan
kegagalan manajemen perubahan. Dalam pengertian faktor pertama (kepemimpinan),
pertama saya menguraikan secara singkat beberapa teori mengenai ‘kepemimpinan’, dan
menyetujui bahwa tidak ada gaya kepemimpinan ‘satu cara terbaik’, yang harus diubah
menurut situasi yang berbeda. Kedua Studi Kasus positif digunakan untuk menunjukkan
pentingnya transformasi kepemimpinan pada keberhasilan manajemen perubahan. Terkait
‘budaya organisasi’, dibangun di atas penjelasan tentang “apa yang dimaksud dengan budaya,
budaya organisasi dan pentingnya budaya organisasi dalam manajemen perubahan’, studi
kasus yang lain digunakan untuk menerangkan bahwa kegagalan mengapresiasi secara penuh
pentingnya persoalan budaya kemungkinan akan mengarah pada kegagalan manajemen
perubahan. Dengan merujuk pada ‘masalah SDM’ dan ‘respon cepat’, dua bagian (masalah
SDM di organisasi formal dan non-formal) masalah SDM telah dikategorisasikan untuk
mengilustrasikan mengapa masalah SDM dalam manajemen perubahan sangat penting,
sementara dua studi kasus yang lain disediakan untuk mendukung argument bahwa kegagalan
menaruh perhatian pada pentingnya masalah SDM dan respon cepat terhadap perubahan
lingkungan eksternal akan secara umum menyebabkan kegagalan manajemen perubahan.

17 | P a g e