Anda di halaman 1dari 40

1

1. PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP PROSES BISNIS

A. PENGERTIAN PROSES BISNIS

Business process adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi
sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang
menggunakan orang dan alat.

Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau lain cara memerankan peran
“supplier” atau “customer”

procces
Cust.
supplie
process
r

Inputs Outputs

Feed back

Dalam dekade terakhir ini, memperbaiki secara terus menerus proses bisnis tersebut
sangatlah penting apabila suatu perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di
pasar. Perusahaan-perusahaan dipaksa untuk terus menerus memperbaiki proses
bisnisnya karena para pelanggan terus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan
lebih baik lagi.

Perusahaan yang melakukan pperbaikan dengan model perbaikan secara


biasa,secara terus-menerus (cuntinous improvement model)

Cuntinous improvement model : mengukur dan memahami proses yang sekarang


dilakukan, dan melakukan perbaikan sesuai dengan pemahaman dan pengukuran
tersebut.

Langkah-langkah sebagai berikut :

1. Mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan sekarang


2. Mengukur proses berdasarkan apa yang ddikehendaki oleh pasar
3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan pasar
4. Mengkur hasil dengan proses yang baru, yang telah dicapai berdasarkan
asumsi kehendak pasar
5. Mencatat serta menliti perbaikan yang telah dilakukan
2

6. Selanjutnya lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik


kepuasan pasar.

Co
ntinuous Process Improvement Model

Pada masa sekarang ini, perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar seringkali
diperrlukan sekadar untuk tetap dalam keadaan break even, sehingga perusahaan
mencari cara yang lebih tepat dan cepat untuk melakukan perbaikaan proses bisnis,
mencari terobosan-terobosan baru yang mendasar, tidak hanya sekadar perubahan-
perubahan kecil-kecilan tapi perubahan besar dan yang perlu dilakukan sekarang
juga.

Salah satu pendekatan baru untuk perubahan yang cepat dan dramatis yaitu  BPR
(business process reengineering). Prinsip BPR adalah bertumpu pada pemikiran yang
berbeda sama sekali dengan model continuous process improvement. Secara
ekstrem, dapat dikatakan bahwa BPR menganggap dan mngandaikan bahwa proses
yang digunakan sekarang sudah tidak relevan, tidak layak, sudah kadaluwarsa, jadi
harus dilupakan dan ditinggalkan saja.

Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model antara lain :


1. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ?
2. Apa yang dikehendaki oleh para customer atau pelanggan?
3. Apa yang dikehendaki dan dirasakan oleh para karyawan?
4. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukan ?
5. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ?

Breakthrough reengineering model

Definisi BPR menurut Michael Hammer dan James Champy adalah :

”Business process reengineering is the fundamental rethinking and radical


redesign of business system to aachieve dramatic improvements in critical,
contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed”

B. BPR vs PERBAIKAN BERTAHAP

Antara BPR dan perbaikan bertahap (continuous improvement) memang sangat


berbeda, tetapi saling diperlukan dan bersifat saling melengkapi. Keduanya
dibutuhkan untuk dapat menang dalam persaingan perusahaan.

Kedua bentuk cara atau model perubahan ini :


1. Menekankan pada kepuasan para pelanggan.
2. Menggunakan ukuran perbaikan kinerja (performance improvement
measures) dan teknik pemecahan masalah (problem solving technique)
3

3. Memfokuskan pada proses bisnis


4. Menggunakan tim dan kerja sama tim (teamwork)
5. Melakukan perubahan dalam nilai daan kepercayaan (bilamana berhasil)
6. Mendorong proses pengambilan keputusan dari tingkat yang paling atas
sampai pada lapisan yang paling bawah dalam organisasi perusahaan
7. Memerlukan komitmen para manajer senior dan pengelolaan atau manajemen
perubahan (change manajemen) agar dapat berhasil

Kedua cara atau pendekatan tersebut juga mempunyai perbedaan-perbedaan yang


cukup banyak dan cukup signifikan, antara lain sebagai berikut :

Coverage Continuous Improvement Reengineering


Area Pervasive Focus
Breadth Small processes Large process
Depth Existing business process Entire business system
Effect Way of work life Disruptive
Goals Incremental (5—20 %) Awesome (at least 50 %)
Leadership Empower / support Contract / do / direct
Magnitute Evolutionary Revolutionary
Method Detailed analysis Iterative design and testing
Pattern Complexity and precision Simplicity and ambiguity
Style Improve existing process Clean-sheet redesign around result
Supposition Healthy process Flawed process
Technique Identify root causes Break rules / paradigm
Technology Industrial engineering Innovation / change management
Theme Eliminate waste / variation Information technology as a key
enabler / leveler

Dengan adanya tuntutan yang terus-menerus dari para pelanggan mengenai


kecepatan, fleksibilitas, mutu dan tanggapan yang cepat, perusahaan-perusahaan
terpacu untuk mengembangkan proses pekerjaan yang sederhana tersebut menjadi
pekerjaan yang lebih kompleks sifatnya. Pekerjaan yang kompleks semacam itu
hanya dapat diciptakan dan dikembangkan dengan menghubungkan secara langsung
orang-orang atau pekerja yang ada untuk dan agar masing-masing mengerjakan
pekerjaan yang kompleks dan bersifat multidisiplin tersebut.

Jobs Connections Governance


Old Simple Indirect Complex
Command
Structure
New Complex Direct Understanding
and
Agreement on
Vision
And Process

Dari sini muncul hal sbb. :


1. Perkembangan organisasi yang lebih “datar” (flat orgaanitation) dan jenjang
pengawasan yang lebih “tipis” dibandingkan dengan organisasi lama yang
diwarnai dengan banyak penjenjangan (lapisan dan pengawasan)
4

2. Rentang kendalli (span of control) yang lebih lebar, yang diperlukan untuk
mengendalikan organisasi yang lebih datar tersebut
3. Rentang kendali yang lebar dapat dilakukan dengan baik dengan bantuan
teknologi informasi yang makin canggih.

Setiap perusahaan harus menentukan sendiri, apakah mereka memerlukan


reengineering atau tidak. Reengineering hanya dilakukan apabila itu dapat
membantu perusahaan dalam mencapai atau memacu menuju posisi yang lebih
strategis. Indicator yang bersifat strategis yang perlu dikemukakan untuk
menjawab apakah reengineering diperlukan atau tidak anatara lain adalah :
• Proses initi perusahaan masih menggunakan teknologi , cara, atau
pendekatan lama.
• Terjadi perubahan-perubahan besar di pasar, yang meliputi :
a. Kemunduran yang cukup berarti dalam pangsa pasar (market share)
b. Berkembang basis baru dalam kompetisi atau munculnya competitor-
kompetitor baru
c. Timbulnya peraturan-peraturan baru yang penting
d. Life cycle produk makin pendek umurnya
e. Teknologi baru mulai berperan

Bagi perusahaan yang masih melakukan bisnisnya dengan model atau cara-cara lama
dibandingkan dengan cara-cara yang digunakan oleh kompetitornya, sebaiknya
segera melakukan reengineering ini.
Reengineering adalah semacam obat dosis tinggi yang tidak selalu tepat untuk
mengobati suatu penyakit.
Kebbanyakan persooalan perusahaan bukan persoalan teknis atau operasional, tetapi
strategis. Oleh karena itu perlu jelas betul strategi perusahaannya.

C. METODOLOGI REKAYASA ULANG PROSES BISNIS

Langkah-langkah besar yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering


ialah :
1. Memposisikan diri untuk perubahan
a. Posisikan perusahaan anda dan mengapa harus berubah
b. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apa
c. Kembangkan focus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk
implementasi
d. Implementasi mulai sekarang

2. Melakukan diagnosis mengenai proses sekarang


a. Ketahui prose sekarang bagaimana,sepeti apa, dan mengapa didesain
seperti itu
b. Dikaitkan dengan kemauan pelanggan untuk membentuk landasan bagi
pemikiran baru

3. Mendesain kembali proses


a. Pikirkan cara baru kegiatan untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan
pelanggan
b. Cari masukkan dari para pejabat/kelompok kunci sehingga terbentuk
visi yang mendorong perbaikan dalam proses

4. Transisi menuju desain baru


5

a. Kembangkan strategi dan perencanaan bisnis untuk mengubah menuju


pada visi yang telah ditentukan
b. Tes proses baru tersebut untuk menunjukkan dan memperlihatkan
kinerja bahwa ada konsep baru dan menimbulkan antusiasme
c. Kelola perubahan-perubaan yang terjadi pada semua tingkatan

Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini antara
lain adalah :
1. Perbaikan proses (sering kali 50 % - 100 %)
2. Pengurangan biaya secara drastis
3. Kecepatan, mutu, dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan.

D. TEKNIK REKAYASA ULANG UPAH

Teknik-teknik tertentu perlu dikembangkan untuk melakukan reengineering ini


dengan tujuan untuk mempercepat waktu pelaksanaan, dan meningkatkan mutu
reengineering. Berdasarkan pengalaman, diperlukan suatu kelompok dari luar dan
dengan pendekatan fasilitator tercapai hal-hal sbb. :

1. Fasilitator
yang tidak memihak  mempercepat consensus di antara semua
pihak yang terkait

2. Akuntabilitas hasil  hasil/target dapat diukur keberhasilannya dan dipahami


semua pihak

3. Partisipasi yang definitif  aktif dan memimpin sebagai tim


proyek/direktur/para ahli dan penasehat

4. Struktur proses  adalah metodologi untuk melakanakan proyek


reengineering

Struktur proses meliputi :

a. Membuat kerangka proyek

b. Menentukan visi, tujuan, dan nilai

c. Mendesain kembali proses bisnis

d. Melakukan pembuktian konsep

e. Merencanakan implementasi

f. Mendapatkan persetujuan implementasi


6

g. Mengimplementasikan desain proses baru

h. Malakukan transisi pada keadaan baru

5. Struktur forum  forum-forum yang digunakan : wawancara grup, workshop ,


dan pertemuan-pertemuan

6. Struktur latihan  tanggung jawab fasilitator proyek untuk membuat desain dan
menyelenggarakan pertemuan yang mendukung semua aspek dari perubahan-
perubahan (perubahan teknis, kultur, dan tingkah laku.

E. LANGKAH-LANGKAH REKAYASA ULANG

Secara singkat, langkah-langkah, pertemuan, dan workshop yang diperlukan untuk


memperlancar prose tersebut dapat ditabelkan sbb. :
7

Pertemuan dan workshop untuk memperlancar BPR


LANGKAH HASIL PARTISIPAN
1. Membuat Kerangka Proyek
Konsep kerangka proyek • Keputusan untuk terus • Tim analis
• Mengubah organisasi • Manajer bisnis kunci
• Konsep pernyataan
kerangka
Membuat pernyataan kerangka Validasi pernyataan kerangka Tim analis
Mengusulkan proses proyek Rencana proyek Manajer bisnis kunci
Kontrak dengan sponsor Persetujuan untuk terus • Sponsor eksekutif
• Direktur proyek
2. Menciptakan Visi, Nilai, dan Tujuan
Persiapan pertemuan perdana • Rencana pertemuan Tim inti proyek
perdana
• Perincian rencana hasil
• Agenda teknik
• Rencana workshop
Pertemuan perdana Rencana peserta workshop • Tim pelengkap proyek
• Sponsor eksekutif
• Pihak terkait lainnya
Pertemuan soal visi Data untuk pernyataan kerangka Tim pelengkap proyek
dasar

Memutuskan visi, nilai, dan tujuan Pernyataan visi, nilai, dan tujuan Mereka yang menciptakan visi
secara final
3. Membuat Desain Baru Mengenai Operasi Bisnis
Perencanaan sesi cetak biru • Perincian rencana hasil Tim inti proyek
• Agenda teknik
• Rencana workshop
Sesi cetak biru Data untuk cetak biru Sub-tim proyek terkait
Persetujuan cetak biru • Finalisasi cetak biru Tim lengkap proyek
• Rencana langkah lanjut
4. Pembuktian Konsep
Tentukan kebutuhan pembuktian konsep Keputusan kebutuhan dan tipe Tim pelengkap proyek
pembuktian konsep
• Pilih pendekatan pembuktian Rencana implementasi
• Kembangkan kebutuhan dan
rencana pembuktian
Hasilkan pernyataan keuntungan yang Konsep pernyataan keuntungan Tim pelengkap proyek
diperoleh
Rekomendasi tindak lanjut Tim penguji
5. Merencanakan Implementasi
Rencana sesi perencanaan implementasi • Perincian rencana hasil Tim inti proyek
• Agenda teknik
• Rencana workshop
Sesi perencanaan implementasi Data untuk rencana implementasi Tim pelengkap

Hasilkan rencana implementasi Rencana final implementasi Tim pelengkap proyek


6. Perolehan Persetujuan Implementasi
Kembangkan strategi persetujuan proses Strategi terperinci untuk Tim inti proyek
memperoleh persetujuan

7. Implementasi Perubahan Desain


Pertemuan berkala secara berkala Laporan kemajuan Tim pelengkap proyek
Rayakan keberhasilan • Rencana perbaikan Pihak lain terkait
• Pemecahan masalah
• Rencana pelaksanaan pesta
Lakukan kritik refleksi • Perbaikan cetak biru • Tim lengkap proyek
• Perubahan operasi bisnis • Grup / tim bisnis
8. Transisi
8

Ke continuous improvement state Perubahan operasi bisnis Grup / tim bisnis

F. KARAKTERISTIK REKAYASA ULANG YANG BERHASIL

Tidak formula yang menjamin keberhasilan suatu reengineering. Yang ada hanya
petunjuk berupa prinsip-prinsip, teknik, pengalaman, kunci keberhasilan, dan hal-
hal sejenis itu. Salah satu dari petunjuk yang diberikan berdasarkan pengalaman
ialah beberapa karakteristik proses yang dapat dikenali dari suatu reengineering
yang baerhasil. Karakteristk yang dimaksud adalah :

1.Pelanggan paling diutamakan

a. Pelanggan internal /eksternal

b. Apa yang menjadi kepentingan pelanggan adalah kepentingan Anda


juga

c. Reengineering mulai dari luar dan bawa ke dalam perusahaan

2. Ciptakan dan pertahankan hanya yang memberikan nilai tambah

a. Proses/bagian yang perlu dipertahankan dan diciptakan ialah yang


memberikan nilai tambah (added value)

b. Yang menimbulkan biaya tambah (cost centre) perlu dihilangkan

3. Pimpin dari atas dan kerjakan perincian dari bawah

a. Reengineering ialah strategi bisnis yang sangat penting, oleh karena itu
harus dipimpin dari paling atas dan jangan diserahkan pada lapisan bawah

b. Sedangkan perincian cetak biru dapat diserahkan pada professional /


tenaga ahli yang lebih mengerti

4. Desain dari keseluruhan dan implementasi mengenai yang kecil-kecil

a. Harus mengenai keseluruhan sehingga proses tidak kehilangan arah dan


tujuan

b. Implementasi mengenai hal yang kecil-kecil dan dilaksanakan sesuai


denga jadwal yang telah ditentukan

5. Disiplin dan tetap pada itu

a. Cara dan teknik yang telah dipilih, harus tetap digunakan secara
konsisten sampai selesai

b. Disiplin diperlukan selama proses berlangsung


9

c. Dapat dilakukan improvisasi tertentu, namun harus tetap pada alur


konsep dasar semula

6. Jangan biarkan konsultan melakukannya untuk Anda atau kapada Anda

a. Konsultan yang baik ialah yang memberikan petunjuk arah, pedoman,


rambu-rambu, dan kegunaan teknologi informasi pada perusahaan Anda
dalam rangka reengineering, sedangkan keputusan akhir harus pada Anda
sendiri

b. Jangan biarkan konsultan mengambil keputusan untuk perusahaan Anda


atau Anda bertindak menyerahkan segala-galanya pada mereka.

Di samping karakteristik, ada juga beberapa petunjuk arah (beacon) yang dapat
membantu, yaitu :
1. strategi bisnis ;
2. proses bisnis dan alur kerja ;
3. struktur kerja dan organisasi ;
4. teknologi infromasi ;
5. system penghargaan ;
6. strategi manajemen ;
7. nilai dan budaya;

2. PROSES PENYAMPAIAN PRODUK DAN JASA

Pelanggan dipikat dengan janji-janji dan dipertahankan melalui kepuasan. Pemasaran


dapat memberikan janji-janji tetapi hanya perusahaan secara keseluruhan yang dapat
memberikan kepuasan.  Philip Kotler.

TUGAS PELAYANAN

Dalam merancang serangkaian proses untuk menyampaikan suatu produk dan jasa,
harus dijelaskan dengan jelas persyaratan pasar dan pelanggan yang ada di dalamnya.
Desain proses dipengartuhi oleh factor-faktor lain. Secara keseluruhan keempat elemen
kunci yang harus dipertimbangkan adalah :

• Permintaan pelanggan

• Pola permintaan

• Kendala-kendala

• Target efisiensi

Keempat elemen dikombinasikan untuk membentuk deliverables bagi suatu proses


penyampaian barang dan jasa  persyaratan kombinasi tersebut dinamakan sebagai
tugas pelayanan (service task).
10

Tugas pelayanan

• PERMINTAAN PELANGGAN

Memahami bagaimana cara memuaskan pelanggan tidaklah selalu semudah yang


dibayangkan. Organisasi harus berorientasi pada kebutuhan pelanggannya dan
menentukan dasar yang akan mereka gunakan untuk bersaing. Secara umum
perusahaan dapat bersaing dengan dasar yang dapat dikategorikan sbb. :

 Kualitas

Ada dua aspek utama kualitas yang perlu dibedakan, yaitu :

Konsistensi  seberapa konsisten produk dan jasa sesuai dengan yang


diharapkan

Kapabilitas  seberaoa baik produk dan jasa dapat memenuhi kebutuhan


pelanggan

Dimensi kualitas Garvin u/ kualitas produk (mis. Mobil)

1. Kinerja  karakteristik operasi utama suatu produk

2. Sifat  karakteristik sekunder / sup;emen suatu produk

3. Keandalan  keandalan suatu produk

4. Kesesuaian  bagaimana kesesuaian produk dengan spesifikasinya

5. Daya tahan  berapa lama produk tersebut dapat digunakan sebelum


produk menjadi mahal perawatannya.

6. Kemempuan untuk direparasi  seberapa mudah produk dapat


direparasi dalam hal kecepatan dan biaya

7. Estetika  bagaimana penampilan produk, suaranya, rasanya,


atau baunya

8. Perceive quality  banyak dimensi kualitas tidak dapat


digolongkan dalam suatu katagori secara tegas, tetapi mungkin signifikan
bagi pelanggan

Dimensi kualitas Fitzgerald u/ kualitas jasa (mis. Bank)


1. Akses  seberapa mudah para pelanggan untuk mengakses
11

2. Estetika/penampilan  bagaimana penampilan outlet jasa


menurut pelanggan
3. Ketersediaan  apakah jasa tersedia pada saat dibutuhkan
4. Kebersihan/kerapihan  seberapa bersih dan rapi fasilitasnya
5. Kenyamanan  tingkat kenyamanan baik secara fisik maupun
mental dalam menerima pelayanan
6. Komunikasi  seberapa baik komunikasi penyedia jasa dengan
pelanggan
7. Kokmpetensi  seberapa besar kompetensi penyedia jasa untuk
memberikan pelayanan
8. Kesopanan  seberapa sopan sikap penyedia jasa
9. Keramahtamahan  seberapa ramah jasa diberikan
10. Keandalan  apakah jasa tersebut andal
11. Daya tanggap  seberapa responsive organisasi terhadap
permintaan
12. Kemanan  seberapa aman jasa dan pengalaman jasa tersebut.

 Fleksibilitas

Fleksibilitas dapat diterapkan dalam tiga aspek utama :

1. Desain

2. Volume

3. Ragam

Setiap organisasi yang berusaha memahami fleksibilitasnya dalam setiap aspek,


perlu mempertimbangkan dimensi-dimensi berikut :
1. Rentang (range)
2. Respon
3. Mobilitas
4. Keseragaman

 Keandalan penyampaian

Keandalan penyampaian merupakan hal penting dalam banyak industry.


Keandalan financial merupakan kunci untuk menjaga keandalan penyampaian
dalam periode waktu yang diperpanjang dan ketiadaan aspek ini dapat
menyebabkan kehilangan pesanan.

 Kecepatan

Kecepatan menjadi basis persaingan yang semakin penting. Kecepatan ini dapat
dipandang dari dua aspek :

1. Delivery lead time – waktu yang dibutuhkan untuk operasi kerja sehari-
hari  mis. Seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan
produk atau jasa kepada pelanggan.
12

2. Development lead time – waktu yang dibutuhkan untuk


mengembangkaan dan melaksanakan produk, jasa dan proses mendatang 
mis. Seberapa lama waktu yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau
jasa baru ke pasar.

 Harga

Harga tidak boleh dirancukan dengan biaya. Biaya merupakan suatu factor dalam
mempertimbangkan keunggulan bersaing perusahaan, tetapi harga merupakan
suatu mekanisme di mana perusahaan dapat bersaing dan mengelola permintaan.

 Manajemen hubungan

Dalam manajemen hubungan diidentifikasikan dua bidang utama, yaitu :

1. Kemitraan – perusahaan2 yang bekerja dalam kemitraan dapat


mempertahankan hubungan dengan pelanggan lebih lama dan lebih
menguntungkan daripada perusahaan-perusahaan yang hanya mengejar
kesepakatan kontraktual langsung.

2. Belajar – perusahaan yang bersedia dan mampu belajar dari pihak lain,
termasuk pemasok, pelanggan dan perusahaan dalam industry lain akan dapat
menjamin bahwa mereka tidak akan puas dengan diri sendiri dan juga mereka
akan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif.

Factor higienis dan pemenang order


Perusahaan harus mengenali factor-faktor higienis pasar mereka dan menjamin
bahwa kinerja mereka lebih tinggi daripada harapan akan factor-faktor tersebut.
Para pelanggan akan dimenangkan dan dipertahankan karena keunggulan faktor-
faktor tersebut, sehingga mereka mencari nilai-nilai tambah. Hal-hal yang
menyebabkan pelanggan lebih tertarik untuk membeli dari suatu perusahaan
daripada perusahaan yang lain adalah karena perusahaan tersebut memuaskan
setiap criteria higienis, yang disebut factor-faktor keunggulan bersaing dan
kadang-kadang disebut sebagai criteria memenangkan pesanan.

• POLA PERMINTAAN

pola permintaan suatu produk dan jasa akan memainkan peranan signifikan dalam
menentukan desain dan penyediaan sumber daya suatu system penyampaian.

Permintaan dapat bervariasi dalam sejumlah dimensi :

1. Variasi

2. Volume

3. Variasi dalam sifat dan tingkat permintaan

Variasi dan volume


13

Dalam meneliti variasi dan volume, gagasan Runners, Repeaters dan Strangers,
seperti yang dipergunakan Lucas Engineering, sangatlah bermanfaat.
- Runners –adalah produk-produk atau jasa-jasa yang dihasilkan
organisasi dalam basis yang mendekati terus-menerus.
- Repeaters-adalah produk-produk atau jasa-jasa yang seringkali diminta,
tetapi tidak secara konstan.
- Strangers-kadangkala pelanggan meminta sesuatu yang bukan
penawaran standar.

Variasi  permintaan akan beberapa barang dan jasa juga akan beraneka ragam
dalam aspek selain volume dan variasi. Fluktuasi permintaan musiman
mepengaruhi banyak industry.

Mengelola permintaan
Ada beberapa strategi yang dapat diadopsi oleh organisasi untuk mengelola
permintaan akan barang atau jasa supaya dapat mengoptimalkan penggunaan
proses :
- Penetapan harga diferensial  mis. Harga yang lebih rendah untuk
pemakaian telepon dalam jam-jam sepi
- Diskon atas pemesanan awal  pemesanan tempat duduk pesawat jauh-jauh
hari/bulan.
- Promosi u/ meningkatkan tingkat permintaan selama periode sepi
- Janji dan reservasi u/mengatur tingkat permintaan dan mengelola harapan
pelanggaan atas ketersediaan jasa.

• KENDALA-KENDALA

Kendala-kendala dapat dikelompokkan dalam beberapa kategori sebagai berikut :

- Pemerintah / legeslatif /peraturan

- Kebijakan perusahaan

- Kendala financial

• TARGET EFISIENSI
Target efisiensi akan mempengaruhi jumlah dan sumber daya yang dapat
digunakan oleh proses, termasuk orang, mesin, computer, fasilitas, sumber daya
financial, dan lain-lain. Target-target tersebut akan mempengaruhi desain proses.
Banyak perusahaan menggunakan target efisiensi untuk memberikan jawaban
biaya-rendah inovatif terhadap berbagai permasalahan.

PENGEMBANGAN PRODUK

Produk dirancang untuk dibuat, seringkali disebut desain-untuk-siklus hidup di mana


produksi, distribusi, dan akhhirnya penghancuran produk dipertimbangkan agar
sedapat mungkin memenuhi kebutuhan pelanggan. Siklus hidup yang leebih singkat
akibat persaingan yang semakin ketat, khususnya dalam aspek lingkungan dan
14

kesehatan, telah memfokuskan banyak perhatian pada proses pengembangan produk


dan jasa baru.

VARIASI PRODUK
Dalam usaha menarik dan mempertahankan pelanggan yang ilusif dan cerdas,
perusahaan menggantungkan upayanya pada penawaran prouk atau jasa yang sangat
ter-customized. Strategi mass customization baru-baru ini diadopsi oleh segelintir
perrusahaan sukses.

TUJUAN PENGEMBANGAN PRODUK BARU


Ada dua tujuan utama yang harus ditetapkan dalam langkah awal pengembangan
produk atau jasa baru apapun :
• Persyaratan produk atau jasa sebagaimana yang ditentukan oleh professional
pemasaran dan desain
• Persyaratan proses yang ditentukan oleh orang-orang yang bertugas dalam
produksi atau penyampaian produk atau jasa

Kerja sama dan kerja tim untuk merancang produk atau jasa dan proses secara
bersama-sama merupakan kunci keunggulan kompetitif kompetitif yang nyata.

KOMPONEN-KOMPONEN ORGANISASI

Sangat bermanfaat bila mengggunakan pandangan yang lebih tinggi tingkatannya


terhadap proses-proses yang ada dalam organisasi. Sebagian besar dapat dibagi
menjadi dua elemen berbeda yaitu :

• Front office front-room

• Back office  back-room

Sangat penting mengenal perbedaan keduanya dalam hal desain dan manajemen.

FRONT-OFFICE

Pelanggan dan organisasi saling ‘bertemu’ di front-office. ‘Pertemuan’ terjadi di


mana organisasi dan pelanggan berhubungan . Hal ini mungkin dilakukan melalui
orang atau teknologi. Armada pejual, telepon dan ATM merupakan contoh-contoh
saluran pertemuan jasa. Personil jasa, memainkan peranan dalam front office yang
sama besarnya dengan personil penjualan dalam sebuah toko. Dalam organisasi jasa,
front-office seringkali lebih besar daripada back office, sementara perusahaan
manufaktur malah kebalikannya. Proses dan system pendukung harus berfokus pada
peningkatan kemampuan pelanggan dan staff untuk mencapai pertukaran yang
memuaskan.

BACK-OFFICE

Merupakan jasa penyampaian dan pendukung front office. Tidak berarti back office
kurang penting. Keduanya saling mendukung. Dalam back office, unsure kuncinya
15

adalah skedul atau informasi permintaan, setiap material yang dibuutuhkan untuk
menghasilkan produk yang diinginkan.

KETERKAITAN FRONT-OFFICE / BACK-OFFICE

Keterkaitan antara pelanggan dan ffront office dan pada gilirannya front office dan
back office perlu dilaksanakan secara halus dan efektif, bila memungkinkan
keterkaitan antara front office dan back office harus transparan bagi pelanggan. Jika
muncul masalah maka harus ditangani secara cepat, pelanggan dipuaskan dan
karenanya dapat dipertahankan.

Ada sejumlah pertimbangan yang berlaku bagi semua bagian system operasional,
yaitu :

- Lead
time dalam proses – berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
memenuhi pesanan?

- Manajemen kapasitas – apakah sumberdayanya memadai, dantidak


berlebihan?

- Manajemen persediaan – di mana stok harus ditempatkan selama proses ?

- Manajemen kualitas – bagaimana seharusnya menangani kualitas?

- Pengukuranprestasi - bagaimana proses berlangsung dan bagaimana


menyempurnakannya?

MANAJEMEN KAPASITAS, PERSEDIAAN, DAN KUALITAS

Dalam istilah operasi, permintaan dan penawaran seringkali disebut load dan
kapasitas :

• Load merupakan permintaan yang ditempatkan pada system operasional, atau


permintaan yang telah dimasukkan ke dalam sistem

• Kapasitas merupakan kemampuan system operasional untuk menangani


permintaan, atau kemampuan untuk memenuhi load.

• Output adalah tingkat actual di mana load sedang diproses. Jika perusahaan
sepenuhnya dipenuhi dengan load, maka output aka sama dengan kapasitas
efektif.

MANAJEMEN KAPASITAS
Dalam mengelola kapasitas, ada tiga strategi generik yang sering ditetapkan :
• Level – yaitu operasi mempertahankan outputnya pada tingkat konstan
tertentu dan menggunakan stok dan manipulasi permintaan untuk
menyeimbangkanload dalam system. Contoh operasi dokter.
16

• Chase – di mana kapasitas berubah-ubah untuk memenuhi perubahan


permintaan.
• Coping – salah satu cara untuk mengelola penawaran dan permintaan adalah
mengatasinya. Jika permintaan melebihi kapasitas dan organisasi yang
menyampaikan produk atau jasa harus mengatasi situasi. Kunci strategi coping
adalah memahami apa yang diprioritaskan untuk disampaikan system tersebut
dan di mana kemungkinan terjadi kegagalaan dengan dampak paling kecil.

MANAJEMEN PERSEDIAAN
Persediaan dapat digunakan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan,
melindungi operasi dri kekacauan pasokan, meningkatkan fleksibilitas dan
memanfaatkan diskon kuantitas (pembelian dalam jumlah besar). Kerugiannya
adalah bahwa persediaan sangat mahal, baik dalam biaya kesempatan maupun
bioaya administrasi dan penanganan.

Jenis-jenis utama persediaan dapat dikategorikan sebagai berikut :


• Persediaan Bahan Mentah (PBM) – biasanya disediakan untuk mencegah
terjadinya gangguan dalam pasokan
• Barang Dalam Proses (BDP) – tanpa BDP tidak aka nada produksi dan
sementara banyak program perbaikan yang mengajarkan produksi tanpa
persediaan atau persediaan nol. JEDI (Just Enough Desirable Inventory) untuk
menggambarkan kebutuhan persediaan yang mencakup pula keinginan bahwa
persediaan tersebut harus diminimalkan.
• Persediaan Barang Jadi (PBJ) – disediakan untuk mengatasi fluktuasi
permintaan, mencegah terjadinya gangguan pasokan, dan untuk memenuhi
permintaan pelanggan ‘off the shelf’. Untuk memenuhi permintaa ‘off the shelf’,
tingkat persediaan akan ditentukan oleh tingkat layanan pelanggan yang
ditargetkan, biasanya dikenal dengan istilah first pick availability, yaitu proporsi
pesanan pelanggan yang tersedia pada saat yang dibituhkan.

Penambahan persediaan dikelola dalam berbagai cara :


• Periode pemesanan ulang – di mana pesanan baru ditetapkan pada periode
waktu spesifik dengan kuantitas pesanan yang tergantung pada tingkat persediaan
saat ini.
• Tingkat pemesanan ulang – di mana persediaan baru hanya dipesan bila
tingkatnya berada di bawah tingkat yang telah ditentukan sebelumnya, dengan
kuantitas pesanan yang akan segera ditentukan.
• Material Requirements Planning (MRP) – merupakan penentuan fase
waktu kebutuhan persediaan yang didasarkan pada disagregasi produk jadi ke
dalam setiap komponennya.

Logistic dan jaringan pasokan


Logistic mencakup semua aspek penyimpanan dan pemindahan orang dan material
antar Negara, tantar tempat, dan dalam suatu tempat tertentu. Logistic merupakan
bidang penting yang perlu dipertimbangkan semua operasi. Bagaimana cara terbaik
suatu operasi membawa input yang dibutuhkan ke tempat dibutuhkannya dan setiap
baranng jadi atau penumpang ke lokasi yang diinginkan.

Virtual inventory
Merupakan filosofi yang banyak memanfaatkan teknologi informasi. Persediaan
total suatu organisasi dikelola seolah-olah ada gudang tunggal yang besar meskipun
secara fisik gudang tersebut terletak di tempat-tempat yang lokasi geografisnya
tersebar.
17

MANAJEMEN KUALITAS
Total Quality (TQ), kadangkala disebut TQM,TQC,TQE
Konsep ini telah menjadi prioritas sebagian besar organisasi, yaitu sebagai alat
untuk:
• Menyempurnakan layanan pelanggan
• Mengurangi biaya

Biaya Kualitas
Biaya-biaya ini dapat dikategorikan sebagai berikut :
1. Biaya kegagalan yang terdiri dari biaya-biaya yang ditimbulkan akibat :
• Sisa bahan dan pengerjaan ulang – di mana produk dan jasa harus
dikerjakan lagi untuk kedua kalinya guna membetullkan kesalahan yang
terjadi.
• Klaim garansi – di mana produk dan jasa yang disediakan gagal
memenuhi janji yang dinyatakan dan para pelanggan mengklaim kompensasi
kembali melalui system garansi yang memerlukan biaya untuk merealisasikan.
• Keluhan pelanggan – jika pelanggan mengeluh, mereka
mengkonsumsi waktu dan sumber daya staf organisasi
• Kehilangan goodwill pelanggan – di mana pelanggan menjadi kecewa
terhadap organisasi dan kemungkinan cenderung akan membeli dari pesaing
di masa mendatang.
2. Biaya penilaian
• Inspeksi – biaya-biaya yang berkaitan dengan usaha menginspeksi
barang-barang untukk mengidentifikasi tingkat kualitasnya.
• Pengukuran – biaya-biaya pengukuran secara actual tingkat kualitas
suatu opersai secara keseluruhan.
• Pengujian – biaya-biaya untuk menguji produk dan jasa, termasuk pula
biaya mengkonsumsinya
3. Biaya pencegahan
• Pelatihan – biaya-biaya melatih karyawan
• Pekerjaan desain awal – yang dipresepsikan lebih mahal daripada
yang dilakukan saat ini, meskipun bila dilakukan dengan benar, biaya dapat
dikurangi.
4. Factor psikologis atau hassle factor – kerapkali biaya yang paling sulit
diukur adalah pengaruh buruk dari kualitas rendah dan masalah yang
menyertainya terhadap staf  staf yang bermoral rendah dan stress dapat
menyebabkan penurunan kualitas jasa.

System Kualitas
Dalam beberapa tahun terakhir , standar bagi system kualitas semakin penting
seiring dengan banyaknya pemerintah dan bisnis swasta di seluruh dunia yang
menspesialisasikannya ketimbang menggunakan standar mereka masing-masing.
International Standart Organization menetapkan ISO9000 sebagai standar
internasional yang mengatur operasi system kualitas suatu perusahaan.

Statistical Process Control (SPC)


SPC memberi tekanan lebih pada proses daripada produk, dan peranan utamanya
adalah untuk memberikan umpan balik mengenai kondisi operasi prooses dan
dnegan demikian memungkinkan usaha eliminasi setiap kesalahan dalam proses.
18

PENGUKURAN KINERJA

Semua organisasi bertujuan agar dapat sangat efektif, sangat efisien, dan sangat
adaptif. Apabila efektifitas didefinisikan sebagai ‘melakukan sesuatu yang benar’
dan efisiensi sebagai ’melakukan sesuatu dengan benar’ maka idealnya suatu
perusahaan harus ‘melakukan sesuatu yang benar dengan benar’.

tinggi bertahan Berkembang

E
FEKTIVITAS

Mati secara Mati dengan


perlahan cepat

re
ndah
rendah EFISIENSI tinggi

Perusahaan-perusahaan yang sangat efisien tetapi tidak efektif akan mati terlebih
dahulu di pasar;mereka sama sekali tidak punya cara untuk memperlambat kematian.

Mengukur kinerja merupakan kunci untuk menjadi efektif dan efisien, jika tidak
berarti tidak melakukan pengelolaan.

Pengukuran dan Target (Sasaran)

Sasaran merupakan unsur penting dalam memotivasi kinerja dan ussaha perbaikan.
Sasaran harus menekankan kebutuhan akan perbaikan dan inovasi secara
berkesinambungan, dan sasaran perbaikan tahunan harus melengkapi setiap ukuran
absolute. Perlu memahami dampak sasaran efisiensi terhadap sasaran lainnya dalam
system tersebut seperti tingkat kualitas. Mis. mengurangi biaya staf di toko, mungkin
menyebabkan penurunan layanan pelanggan karena tidak cukup staf untuk melayani
jumlah pelanggan yang besar. Dalam situasi ini, beberapa pelanggan mungkin jemu
dan beralih ke perusahaan lain.
19

Segala sesuatu yang terjadi dalam proses dapat ditempatkan dalam salah satu di
antara dua kategori berikut :

• Value adding

• Non-value adding

Dalam merancang setiap proses baru, organisasi harus berusaha menjamin bahwa
value adding activities-nya dilakukan secara efisien dan bahwa proses tersebut
memiliki non-value adding activities minimum. Ukuraan yang bermanfaat untuk
diterapkan dalam merancang suatu proses guna memantau kinerja adalah efisiensi
throughput.

Efisiensi Throughput

Efisiensi troughput merupakan indicator kunci dari efisiensivalue adding organisasi


dan didefenisikan sebagai berikut :

Waktu isi pekerjaan (work content time)

Efisiensi throughput = ________________________________ x 100 %

Total waktu dalam sistem

Membentuk Sistem Pengukuran Kinerja

Kaplan dan Norton mengembangkan suatu teknik untuk membentuk serangkaian


ukuran kinerja yang dikenal dengan ‘balanced score card’. Score card tersebut ,
biasanya antaar 15 – 20 ukuran level tinggi yang berbeda, dibagi menjadi empat
kategori :

• Finasial : misalnya profitabilitas, aliran kas, pangsa pasar, return on


investment.

• Pelanggan : misalnya kepuasan pelanggan, kinerja penyampaian, retensi


pelanggan

• Internal : misalnya perputaran persediaan, ruang yang dipergunakan, tenaga


kerja yang dipergunakan.

• Inovasi dan pembelanjaan ; misalnya tingkat kemajuan teknologi, jumlah


proyek bersama.

Manajemen harus memilih ukuran-ukuran kunci dalam setiap kategori dengan


menetapkan tujuan dalam rangka mendukung strategi bisnis mereka kemudian
menentukan ukuran-ukuran untuk mendukung pencapaian tukuan tersebut.

Ukuran-ukuran lain yang membantu memfokuskan perhatian adalah :


20

• Analisis profitabilitas pelangggan- pelanggan mana yang paling


menguntungkan, dan barangkali, pelanggan mana yang menghabiskan uang
perusahaan?

• Analisis profitabilitas produk/jasa- produk dan jasa mana yang palaing


menguntungkan (mana yang paling merugikan)?- ini bermanfaat khususnya jika ingin
mengurangi variasi produk.

Secara umum, semua sasaran harus dikomunikasikan dengan baik dan pencapaian
sasaran tersebut diumpanbalikkan kepada semua staf. Umpan balik dapat mendorong
perbaikan kinerja dengan memberikan sesuatu yang harus dicapai setiap orang.

3. TAHAP PERSIAPAN REKAYASA ULANG PROSES BISNIS

Kita menyebut metodologi BPR dengan rapid reengineering (rekayasa ulang cepat) atau
Rapid re karena hal itu didesain untuk menghasilkan secara cepat, biasanya antara 6
bulan sampai 1 tahun. Dalam metodologi ada 5 tahapan yaitu :

• Preparation (persiapan)

• Identification (identifikasi)

• Vision (visi)

• Solution (jalan keluar)

• Transformation (perubahan)

Dalam bab ini kita mempelajari tahapan preparation (persiapan). Dalam tahap
persiapan, terdiri dari empat tugas (task), yaitu :

 Recognizing the need (memahami kebutuhan )

 Developing executive consensus (mengembangkan kesepakatan


eksekutif)

 Training the reengineering team (pelatihan tim rekayasa ulang)

 Planning the change (rencana perubahan)

RECOGNIZING THE NEED (MEMAHAMI KEBUTUHAN)

Perlu memahami organisasi dan apa yang hendak dicapai pada saat ini lengkap dengan
teknologi dan proses yang digunakan, serta juga menilai lingkungan kompetitif tempat
organisasi beroperasi. Kebutuhan rekayasa ulang itu selalu memahami tujuan dari pada
perubahan antara lain :

 Perubahan pasar (a market change)

 Perubahan teknologi (a technologi change)


21

 Atau perubahan lingkungan

Ada tiga motivasi penyebab diperlukannya suatu perubahan yaitu :


1. Kondisi tidak sehat (sakit/pain)  profit menurun, pasar menciut
2. Kondisi ketakutan (fear)  kompetisi semakin tajam, perubahan pasar
3. Suatu keinginan (ambition)  perluas pasar, merambah ke pasar baru

DEVELOPING EXECUTIVE CONSENSUS (MENGEMBANGKAN


KESEPAKATAN EKSEKUTIF)

Hal ini dapat dikerjakan secara resmi pada waktu-waktu tertentu pada orang perorang
atau pertemuan antar group, dengan percakapan sepintas lalu, memorandum, mengirim
orang atau tim pada seminar-seminar perencanaan kembali, berbicara dengan teman
sejawat di perusahaan-perusahaan lain dan kepada pembimbing dengan membaca dari
keseluruhan aktivitas-aktivitas lain.

TRAINING THE REENGINEERING TEAM (PELATIHAN TIM REKAYASA


ULANG)

Mempelajari team untuk menjalankan misinya.

Meliputi :

- Harapan manajemen

- Membangun kerjasama

- Pengajaran materi pendekatan

- Memilih alat-alat manual / otomatis untuk digunakan di proyek

- Mengadakan terminology biasa

- Bekerja ke semua saluran yang ditargetkan

- Menerima / memikul tanggung jawab untuk proyek.

Sebagai tambahan dari tujuan atau cita-cita bisnis, pengelola atau tim manajemen harus
mengembangkan sebuah daftar dari isu/hal penting yang relevan berkaitan pada
keadaan proyek.

PLANNING THE CHANGE (RENCANA PERUBAHAN)

Garis besar dari rencana perubahan berisi :

1. Tujuan
22

• Latar belakang permasalahan

• Isu / masalah yang ada

• Tujuan yang diharapkan

• Daerah lingkungan

• Kesepakatan team

2. Membuat rencana

• Tugas-tugas pekerjaan

• Sumber-sumber tenaga

• Penyampaian rencana

• Tanggung jawab

• Jadwal

3. Rencana manajemen

• Membuat laporan yang berkaitan dengan pekerjaaan

• Memeriksa rencana manajemen

• Membuat laporan perkembangan

4. Perubahan rencana manajemen

• Landasan dan ketertarikan organisasi

• Penyampaian rencana

• Penetapan rencana

• Rencana campurtangan/pendekatan

4. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

MODEL PELANGGAN

Pelanggan yang dimaksud disini ialah yang menggunakan atau memanfaatkan proses
tersebut. Pelaanggan tidak hanya yang membeli barang atau jasa perusahaan (pelanggan
luar), tetapi juga mereka yang memanfaatkan jasa suatu bagian tertentu dari perusahaan
(pelanggan dalam).
23

Pelanggan dari luar berdasarkan kebutuhan dan keinginan. Rekayasa ulang


bermula/dimulai dari pelanggan karena semua yang perusahaan inginkan adalah
keuntungan, prestise, penghargaan kesuksesan, pengakuan dari pasar. Hal inilah yang
disebut bisnis.

Pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan merupakan subyek bagian luas dari
daftar kebaikan yang mereka harus miliki.

MENENTUKAN KEBUTUHAN DAN KEINGINAN PELANGGAN

Team BPR dalam perusahaan harus waspada dan hati-hati dengan ‘apa yang pelanggan
sampaikan’ dan ‘apa yang pelanggan pikirkan’.

Masalah yang pertama : ketika pelanggan mengatakan/menyampaikan bahwa mereka


menginginkan harga murah misalnya, apakah yang mereka maksud hanya harga yang
murah tanpa dikaitkan dengan kualitas dan tampilan. Marketing professional harus
mengkonsultasikan dan sepakat dengan masalah ini.

Masalah yang kedua : harus mengetahui siapa pelanggan tersebut. Pelanggan grosir
ataukah pelanggan perseorangan / perusahaan.

MENDEFINISIKAN DAN MENETAPKAN UKURAN

Ukuran yang diinginkan oleh pelanggan dimaksudkan bersifat variatif dan standar
sesuai keinginan dan kebutuhan pelanggan. Perusahaan harus bisa flexible disesuaikan
dengan kemampuan yang ada.

5. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

MENDEFINISIKAN ENTITAS

Yang dimaksud dengan entitas adalah kesepakatan kesatuan pola pikir dalam
perusahaan / organisasi. Memahami dengan lebih mendalam mengenai proses yang
berlaku, untuk kemudian memperbaiki secara mendasar untuk menghasilkan kinerja
yang lebih baik. Hal ini merupakan alat penting yang dapat digunakan untuk tim
reengineering perusahaan. Sering juga disebut sebagai pemetaan proses.

PEMETAAN PROSES DALAM REENGINEERING

A. MENGAPA DIPERLUKAN PEMETAAN

Usaha reengineering ialah usaha mengubah dalam arti memperbaiki perusahaan


secara drastic dan radikal untuk meningkatkan mutu, pelayanan, produktifitas, dan
keuntungan. Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ialah perubahan
dalam proses di dalam perusahaan atau proses bisnis. Menurut Jack I. Huffman,
24

reengineering adalah salah satu dari empat bentuk strategi yang dapat dilakukan di
dalam perusahaan. Empat strategi yang dimaksud ialah :

1. Perbaikan proses bukan karena prosesnya salah (to fix that which is not
broken)  strategi perbaikan untuk mengembalikan pada desain semula.

2. Secara terus menerus memperbaiki produk, system, proses, dan aktivitas


(continuous improvement strategy). Sangat cocok u/ melibatkan seluruh
karyawan di perusahaan dan banyak tim.

3.Strategi yang mengakibatkan perbaikan secara drastic tetapi tidak banyak


melakukan perubahan  strategi renovasi

4. Strategi yang paling dramatis, yaitu perubahan terutama dalam proses yang
berlaku secara dramatis, drastic, radikal, dan total

Mengubah proses berarti mengganti proses yang sekarang menjadi proses yang baru,
yang lebih baik. Jadi perlu gambaran yang lengkap mengenai keadaan proses
sekarang, keadaan proses yang akan dituju, dan jalan menuju proses teersebut 
diperlukan semacam road map, oleh karena itu disebut diperlukan suatu pemetaan
proses (process mapping)

B. APA YANG DISEBUT PEMETAAN PROSES

Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang
sudah teruji, untuk mengenal proses yang berjalan sekarang, yang akan digunakan
untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka
reengineering. Konsep pemetaan proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja
dengan penjelasan dalam teks, yang memuat setiap langkah penting dalam proses
bisnis.

Ada proses yang menghasilkan barang atau jasa yang langsung dapat dinikmati oleh
para pelanggan  proses pelanggan. Ada proses yang berlangsung dalam suatu
perusahaan yang sama sekali tidak diketahui oleh pelanggan, namun diperlukan oleh
perusahaan untuk menunjang pproses pelanggan tersebut  proses administrative.
Proses yang dilakukan oleh para manajer untuk mendukung proses bisnis pada
umumnya  proses manajemen , mis. : target bisnis, membuat perencanaan sehari-
hari, mengalokasikan sumber dana, dll.

C. VARIABEL BERDASARKAN PROSES

Hubungan antara kinerja perorangan dan kinerja perusahaan ini dapat dikenali dalam
3 variabel yang berdasarkan pada proses, yaitu :

1. Tujuan Proses
25

Setiap proses pelanggan dan proses administrative memberikan kontribusi pada


satu atau beberapa tujuan perusahaan. Oleh karena itu, setiap proses harus diukur
sesuai dengan tujuan proses tersebut.

2. Desain Proses

Desain proses dibuat untuk mencapai tujuan proses tersebut di atas. Untuk
memperoleh bentuk yang cocok, perllu dibentuk tim antar fungsi yang membuat
atau mengkaji hubungan antar proses dan subproses.

3. Manajemen Proses

Proses tidak berjalan dengan sendirinya atau berhasil dengan sendirinya, masih
diperlukan pengelolaan yang disebut manajemen proses. Ada 4 komponen yang
mempengaruhi efektifitas manajemen proses yaitu :

- Manajemen tujuan proses

- Manajemen kinerja

- Manajemen sumber daya

- Manajemen antar fungsi

KONSEP PEMETAAN PROSES

Konsep basis dari pemetaan proses dapat digambarkan secara singkat dalam butir-
butir kunci sebagai berikut :

1. Mengenali suatu proses atau system dengan menciptakan ‘peta proses’


yang secara grafis menunjukkan hal-hal dan aktivitas yang dilakukan oleh
orang atau mesin.

2. Membedakan antara fungsi apa yang harus dilaksanakan oleh suatu


system dan bagaiamana suatu system itu disusun untuk melaksanakan fungsi
terssebut.

3. Membuat struktur dari peta proses secara hirarkis denga fungsi utama di
atas, dan proses selajutnya dari pada peta yang lebih terperinci. Setiap peta
harus konsisten.

4. Membuat jadwal berkala untuk penelitian kembali peta proses tersebut.


Ini untuk menjaga agar dan membuktikan bahwa tim yang ditunjuk melakukan
usaha terbaik dalam memperbaiki proses.

Harus dibedakan antara ‘peta proses’ dan ‘pemetaan proses’

Peta proses  sekedar gambaran grafis mengenai proses


Peta proses terdiri dari :
1. Diagram grafik secara hierarkis
2. Teks yang melengkapi
3. Penjelasan istilah umum dan definisi proses, yang semuanya
memiliki referensi silang satu sama lain
26

Pemetaan proses  terdiri dari aktivitas-aktivitas kunci

6. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

MENGIDENTIFIKASI AKTIVITAS
Kegiatan dalam mengidentifikasi aktivitas sebagian besar adalah memahami kegiatan
yang memerlukan suatu perubahan. Perubahan yang berkaitan dengan pelanggan untuk
mengetahui apa yang pelanggan butuhkan atau inginkan.
Kegiatan ini didata untuk mengetahui adanya penambahan keuntungan/ value, dan
mereka harus melakukan dengan benar agar tercapai tujuannya. Dari semua kegiatan
dipilahkan mana yang member tambahan keuntungan (proses pelanggan) dan mana
yang hanya sebagai support atau administrasi internal (proses administrasi/proses
manajemen).

MENGEMBANGKAN MODEL PROSES


Dalam metodologi Rapid. pengembangan model proses bermaksud
mewujudkan/menggambarkan apa yang mereka akan rubah. BPR mengidentifikasi
variabel dari kesatuan proses yang ada dalam penggunaan kaitan proses yang saling
berhubungan. Mereka fokus dari proses awal ke proses transisi/perubahan dan dalam
mengerjakan kegiatan berubah dari suatu tempat/lokasi ke tempat/lokasi lain.
Perubahan dalam proses merupakan kunci dari BPR. Hal ini berarti alat/tools, teknik
dan harapan bahwa itu akan membawa perubahan pelayanan bagi pelanggan luar
(external customers) dan bisa juga bagi pelanggan dalam (internal customers). Dengan
kata lain pelayanan pelanggan merupakan suatu kegiatan yang diperlukan dalam
pengembangan proses.

REKAYASA ULANG PROSES


Kebanyakan perusahaan melakukan rekayasa ulang (reengineering) untuk mengurangi
biaya, tetapi tidak hanya itu saja alasannya. Grant Thornton mengudakan studi dan
menjumpai lima alasan utama mengapa perusahaan melakukan reengineering, yaitu :
1. Mengurangi biaya 84 %
2. Meningkatkan mutu 79 %
3. Meningkatkan kecepatan (produksi) 62 %
4. Memecahkan ancaman kompetisi 50 %
5. Mengubah struktur organisasi 35 %
6. Lain-lain 9%
Kesempatan terbesar dalam reengineering terletak pada tiga daerah berikut :
1. Reengineering proses fungsional 65 %
2. Reengineering produk 23 %
3. Reengineering secara umum 12 %

Reengineering membawa perubahan besar dalam mengoptimalkan penggunaan orang


dan teknologi dalam memproduksi produk baru, dalam menyajikan layanan baru yang
27

lebih baik, dalam memperbaiki proses sekarang, dalam memperbaiki usaha bisnis, dan
dalam proses penunjang administrative.
Dr.Michael Hammer dan James Champy, mengatakan bahwa dari sekian banyak
proyek reengineering yang mereka saksikan, hanya 30 % yang berhasil. Ini
menandakan bahwa meskipun reengineering menjanjikan hasil yang sangat besar,
namun tidak mudah untuk melaksanakannya.

PERANGKAT LUNAK UNTUK PEMETAAN PROSES

Dahulu gambar grafis pemetaan proses dapat dibuat secara manual, namun belakangan
sudah banyak tersedia perangkat lunak untuk hal itu, sehingga gambaran grafis tentang
pemetaan proses dapat dibuat secara lebih lengkap, akurat, dan cepat. Secara garis
besar dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu :

1. Simple flow-chart graphic software

Beberapa dari jenis ini misalnya :

• ABC snapgraphic 2.0 (Micrografix Corp.)  pioneer u/ diagram peta aliran

•Visio 2.0 (Shapeware Corp.) digunakan o/ tim Motorola sebagai peralatan


membuat flow chart.

2. Process mapping products

Beberapa produk perangkat lunak yang termasuk dalam kategori ini,, misalnya :

• Plexus (The Jonathan Corp-system Group)  u/ menggambarkan peta proses


dan proses bisnis, juga mampu memberikan analisis kineerja dan biaya

• BPWin (Logic Works Inc.)  digunakan dalam lingkungan Windows, sangat


tepat u/ pemetaan proses dan membantu mengoptimalkan proses bisnis
perusahaan.

• Process Charter 1.0 (Scitor Corp.)  alat penting u/ menciptakan peta aliran
proses dengan 4 langkah (1) struktur peta dibuat dengan alat peta alur proses, (2)
sumber daya yang dapat digunakan dalam proses dimunculkan, (3) sumber daya
tersebut dialokasikan pada langkah-langkah proses, dan (4) dilakukan simulasi
dan hasilnya diperlihatkan dalam grafik dan statistic.

3. IDEF process mapping products

Merupakan perangkat lunak yang paling populeer yang dikembangkan berdasarkan


analisis struktur proses dan terbukti sangat banyak membantu berbagai jenis
industry dan perusahaan. Kegunaan al. : menyangkut pengurangan biaya, mecari
kebutuhan proses, pembakuan komunikasi, dsb. Perangkat lunak ini berisi peeta
proses yang terdiri dari diagram, teks, dan penjelasan seperlunya.

Beberapa jenis perangkat lunak yang diapsarkan antara lain:

• Cosmo-0 dan Cosmo-Pro (Coe-Truman Technologies Inc)


28

• ABC dan FEA (D.Appleton Coy Inc)

• KBSI (Knowledge Based System Inc)  dilengkapi smart draw ( u/ membuat


gambar peta)

• Design / IDeF (meta Software Corp)  dapat membuat peta alur proses secara
otomatis tanpa memerlukan kemampuan membuat program. Dengan mudah
dapat diketahui bottlenecks dan sumber dana yang tidak terpakai yang
mengurangi kinerja dari proses yang ada.

• BPE dan BDF (Texas Instruments)

• ABLE PM 2.0 (Triune Software Inc)  produk pertama u/ jenis otomatis


(automatic business logic engineering)

• UES-KIC (UES. Inc)

• IDEFine (wizdom System Inc.)

4. Process simulation products

Beberapa jenis perangkat lunak yang tersediaa di pasar misalnya :

• OPTIMA (AdvanEdge Technologies Inc.) berorientasi folw chart graphic


process mapping dari Microsoft Windows. Merupakan perangkat lunak
pemetaan proses bisnis yang memberikan fasilitas simulasi “what if” dan juga
penulis laporan.

• ADC Process Simulator (Application Development Consultans Inc.) 


dikembangkan secara visual memberikan gambaran jalannya arus kerja dan
menghasilkan grafik maupun laporan yang diperlukan u/ memperbaiki proses.

• WITNESS Simulation Software (AT&ISTEL)

• SIMPROCESS dan SIMPROCESS II (CACI Products Coy)

• Extend + BPR (Imagine That Inc.)

• ProSim (Knowledge Based System Inc.)

• Micro Saint (Micro Analysis & Simulation Software Inc.)

• ITHINK (Performance Systems Inc.)

• ServiceModel dan PROMODEL (Promodel Corp)

• TemPro version 2.5 (Software Consultants International Ltd.)

• ARENA (System Modeling Corp.)

• Dll.

5. Process-mapping related Activity-Based Costing (ABC) products.


29

Beberapa perangkat lunak yang biasanya tersedia di pasaran a.l. :

• Easy ABC Plus (ABC Technologies)

• AIO WIN’s (Knowledge Based System Inc)

• BPwin (Logic Works Inc)

7. TAHAP IDENTIFIKASI ANALISIS PROSES BISNIS

PEMETAAN ORGANISASI

Pengertian / definisi pemetaan organisasi itu terkait atau terlibat di setiap


tugas/aktivitas utama dalam proses operasional ( mis. : tugas per departemen mis
marketing : bag. Penjualan, customer service, pemasaran, dll)

PEMETAAN SUMBER DAYA

Memperkirakan setiap kegiatan yang terkait dengan sumber daya (alam, manusia,
mesin). Setiap pengeluaran untuk proses membutuhkan biaya

Biaya per kegiatan dan proses unit cost untuk suatu transaksai. Pemetaan sumber daya
memperkirakan transakasi yang akan terjadi. Hal yang sangat penting pada
penggambaran sebelumnya adalah dengan memperkirakan dan estimasi.

Tujuan utama dari tugas ini adalah u mendapatkan “secepat mungkin pemotongan hal-
hal yang tidak berguna dalam penggunaan prosese u penghematan biaya”

Pengertian ini nanti akan digunakan u membentu menentukan proiritas2 dalam proses
rekayasa ulang

PRIORITAS PROSES  KAITAN POKOK BAHASAN DENGAN STUDI


KASUS

Dalam tugas ini proses diukur dari pengaruh tujuan organisasi dan sudah digambarkan
dalam tugas kesepakatan antar manajemen. Sumber daya yang dipakai dalam proses
dipertimbangkan (al. waktu, biaya, risiko, kesulitan dalam rekayasa ulang dalam
multi fungsi. Pendekatan dalam multi dimensi mengatur proses proiritas utama
rekayasa ulang. Salah satu dari prioritas adalah membuat, mengatur dan menjadwalkan
kegiatan proses inti tersebut.

Tim perekayasa akan mengetahui bahwa proses dalam rekayasa itu mana yang
diutamakan dan dibutuhkan.

Para pelaksana reengineering harus mengenali kesempatan agar mendapat keuntungan


dalam proses tersebut dan mendesain kembali dalam setiap prosesnya agar bisa
mendapatkan/ menilai dari pengaruh luar dari keberhasilan proses rekayasa ulang.
30

8. TAHAP VISI

MERANGKUM TAHAP SEBELUMNYA

Setelah memahami kebutuhan rekayasa ulang, team mulai melakukan persiapan


(preparation), tugas pertama mengidentifikasi karyawan perusahaan yang terlibat
dalam proses yang dipakai dan berinteraksi dengan perusahaan. Kemudian team
rekayasa tersebut perlu menentukan bagaimana proses untuk mempengaruhi bisnis
dalam mencapai tujuan dan tepat waktu, biaya serta risiko dalam proses perubahan.
Analisis ini mengarahkan pada keputusan dalam proses rekayasa yang diinginkan
sesuai dengan identifikasi yang ada.

Untuk menentukan bagaimana pengaruh dari proses tujuan perusahaan, harus selalu
memahami kebutuhan dan keinginan dari konsumen/pelanggan perusahaan, mulai dari
kepuasan terbaik dalam kebutuhan dan keinginan, kecepatan, atau pencapaian terbaik
dari tujuan organisasi dengan mudah.

MEMAHAMI STRUKTUR DAN ALIRAN PROSES

Proses struktur adalah tahapan pada kegiatan, langkah-langkah, usulan-usulan /


masukkan, hasil akhir produk dan stimulasi. Aktivitas / kegiatan didefinisikan sebagai
sub-sub divisi yang utama pada sebuah proses.

Setiap aktivitas mewakili sebuah unit mental dan / atau pekerjaan secara fisik untuk
memproduksi /menghasilkan sebuah produk (barang/jasa)

Setiap aktivitas tersebut memakai / menggunakan kegiatan secara fisik serta


dipengaruhi informasi dari luar untuk kegiatan yang lain.

Stimulus adalah semacam masukan yang khusus sebagai pemicu suatu kegiatan.

Step atau langkah-langkah diartikan sebagai aktivitas pada sub-sub divisi yang lain dan
terkait.

Dalam memahami aliran proses, proses tidak ditujukan dengan jalan/cara yang sama
dalam setiap waktu. Inputs dan outputs pada proses ini didaftar/terdaftar dengan jelas
untuk memahami proses-proses tersebut. Ketika sebuah proses mengambil suatu input
dengan jenis lain, dan hasilnnya mengubah jenis output, kita menyebut bahwa hasil
proses adalah sebuah produk baru (new outputs) / menciptakan produk baru.

Sebuah aktivitas menggunakan suatu inputs tanpa memperbaharuinya kita menyatakan


bahwa inputs tersebut seperti bacaan/rutinitas.

Dalam memahami aliran proses antara lain bertujuan untuk membangun pemilihan
waktu pada proses yang berarti menetapkan waktu untuk setiap aktivitas atau jika lebih
tepatnya pemilihan waktu diperlukan untuk setiap langkah pada proses tersebut.
31

Informasi pemilihan waktu dapat juga dikombinasikan dengan isi dan frekwensi untuk
menghitung kegunaan pada proses sumber-sumbernya seperti orangg / tenaga dan
mesin

MENGIDENTIFIKASI NILAI TAMBAH

Mengenali aktivitas penambahan nilai adalah menilai pengaruh yang kuat pada setiap
aktivitas dalam proses penampilan luar dan proses tersebut untuk mengenali aktivitas
yang memberikan tambahan nilai.

Tim perencana/perekayasa mengenali aktivitas-aktivitas dan lagkah-langkah yang


menambah (atau mengurangi) nilai pada proses-proses tersebut, hal ini untuk diketahui
dan dimengerti.

Hal yang penting / paling mudah untuk megenali langkah-langkah penambahan nilai
adalah untuk mempertimbangkan pengaruh kuat pada langkah-langkah setiap ukuran
penampilan dalam proses tersebut.

Tujuan dari ini semua adalah untuk membantu team perekayasa memahami kunci dari
pertanyaan : mengapa kita melakukan sesuatu dengan cara yang kita lakukan? Dan
apakah itu penting?

BENCHMARK

Benchmark adalah membandingkan antara penampilan proses-proses organisasi dan


cara proses-proses itu dilakukan dalam organisasi sejenis atau setara yang relevan
untuk mendapatkan ide-ide perbaikan atau dengan kata lain mencari perbandingan
dengan perusahaan lain yang sejenis.

Garis –garis besar benchmarking antara lain sebagai berikut :

1. Memilih area bisnis anda untuk diperbandingkan ketika area proses rekayasa
mulai dilaksanakan.

2. Menentukan tindakan-tindakan penting dalam proses tampilan

3. Pertimbangan dari kemampuan yang dimiliki perusahaan dalam proses.

4. Temukan perusahaan lain yang proses kemampuannya lebih baik dari


perusahaan anda dan segera putuskan dengan menentukan aturan yang teerseleksi.

5. Mengerti bagaimana proses-proses bekerja untuk menghasilka lebih baik bagi


perusahaan.

6. Putuskan perencanaan proses yang paling baik dari perusahaan lain yang bisa
dipakai di perusahaan anda.

7. Wujudkan/lakukan apa yang telah anda pelajari.


32

MEMPREDIKSI KESEMPATAN

Adalah mengukur derajat atau tingkat keperluan untuk berubah dan


kesulitan/masalah/kendala yang ada pada perusahaan antara lain biaya untuk
perubahan, keuntungan dari perubahan tsb dan alasan untuk berubah serta risiko dari
perubahan tersebut.

Hal ini juga berarti step/langkah kesempatan yang mana yang lebih dekat/mudah untuk
perbaikan/perubahan yang dapat dilakukan dengan tiba-tiba atau sesegera mungkin

MENDEFINISIKAN VISI

Adalah untuk menguji kerangka waktu dalam merealisasi tahap proses-proses visi dan
kemungkinan dalam mengartikan keberhasilan sub-sub visi tersebut dalam proses yang
sekarang dan dalam penyatuan visi secara lengkap. Hal itu berarti bahwa setiap visi
adalah berkaitan dengan tujuan-tujuan perusahaan.

9. TAHAPAN SOLUSI : DESAIN TEKNIS (1)

TUJUAN DAN TUGAS TAHAP DESAIN TEKNIS

Tujuan desain teknis untuk membuat dimensi teknik dari proses baru. Tahapan desain
teknis secara prosedur menggambarkan mengenai teknologi, standart, prosedur, system
dan control tenaga kerja / pegawai yang terkait dalam proses rekayasa ulang. Secara
prosedur desain berinteraksi secara social dan berkaitan dengan elemen-elemen teknik.
Tujuan akhir dari tahapan ini merencanakan sistem dan prosedur pengembangan
/pelimpahan, alat-alat yang dibutuhkan termasuk perangkat-perangkat lunak serta
pelayanan, fasilitas-fasilitas pendukung.

Ada 10 tugas tahap desain teknis, yaitu :

1. Model E-R

2. Mengevaluasi keterkaitan antar proses

3. Instrument kebutuhan informasi

4. Konsolidasi antar muka dan informasi

5. Alternative-alternatif tujuan

6. Penempatan dan penjadwalan pengawasan

7. Modularisasi proses

8. Spesifikasi penyebaran

9. Penerapan teknologi

10. Implementasi rencana


33

MODEL E-R (Entity Relationships)

Tugas untuk mengidentifikasi hubungan dalam satu kesatuan. Hal ini bertujuan untuk
mengatur alur hubungan tugas dan koordinasi antara lain : keterkaitan / hubungan satu
ke satu, satu ke banyak atau banyak ke banyak dan yang mana tetap dalam kesatuan
tujuan. Ketika kesatuan diartikan dengan proses yang terpusat, elemen teknik dalam
proses termasuk dalam bagian informasi ( a.l. collect data). Tugas pertama adalah
membuat system data.

Beberapa perlatan diperlukan dalam langkah-langkah pertama ini. Sebagai contoh :


penerimaan pesanan, pemberitahuan, atau pengambilan/penjemputan.

Customer  order  line time  product


  

Invoice back order

MENGEVALUASI KETERKAITAN ANTAR PROSES

Hal ini bertujuan untuk memperbaiki penampilan kerja antar proses dalam rekayasa
ulang organisasi. Termasuk didalamnya tanggung jawab dalam langkah-langkah
perbaikan yang terkait dalam organisasi.

Konsep Michael Porrter menyebutkan dalam beberapa perusahaan mendapatkan


penambahan nilai secara langsung dalam bidang logistic, operasional, penjualan serta
service. Penambahan nilai juga bisa didapat secara tidak langsung dari kegiatan
administrasi keuangan, pelayanan informasi dan pengembangan teknologi yang
mensupport kegiatan operasional. Porter juga menuliskan bahwa supplier dan
konsumen dari perusahaan memiliki nilai tambah bagi perusahaan. Hal ini merupakan
peluang untuk menambah integrasi atau koordinasi yang baik dalam kegiatan yang
berbeda untuk memberi keuntungan. Misal : usaha perbankan (Citibank) yang
bergerak dalam collecting deposits dari nasabahh dan kemudian dipinjamkan ke
nasabah yang lain dengan tingkat bunga yang tinggi. Hal ini merupakan keuntungan
bagi perusahaan.

Beberapa perusahaan bisa mengurangi atau memperkecil proses support untuk


menambah nilai proses itu sendiri. Misal : perusahaan pertanian, perusahaan distribusi
minyak.

Sselain mengurangi proses, ada juga yang memisahkan sub proses yang dibutuhkan
dalam operasional. Misal : restaurant di Disney World  pengunjung harus antri
berdiri di garis untuk memesan makanan, di garis lain untukmengambil makanan, dan
di garis ke tiga untuk membayar.

INSTRUMENT KEBUTUHAN INFORMASI


34

Identifikasi tugas informasi membutuhkan peralatan dan pengaturan penampilan dalam


proses, yang bertujuan di mana infromasi bisa disimpan (biasanya dalam satu unit file).
Informasi yang ada harus dipahami dan bisa dimanfaatkan.

Dalam proses rekayasa ulang, tim selalu menanyakan apapun, tetapi khusus mengenai
arus informasi yang ada.

KONSOLIDASI ANTAR MUKA DAN INFORMASI

Proses perubahan yang dibutuhkan untuk mengurangi atau menyederhanakan


antarmuka, antara internal dan eksternal. Identifikasi dan eliminasi arus informasi
keduanya merupakan rekonsiliasi kegiatan yang dibutuhkan dalam bentuk yang bisa
diandalkan dan saling dipahami.

10. TAHAPAN SOLUSI : DESAIN TEKNIS (2)

MODULARISASI PROSES

Maksud dari tugas ini adalah membatasi bagian dari rekayasa ulang yang bisa
disebarkan secara berdiri sendiri. Pemisahan proses, jika satu persatu dari proses
memberi kesempatan untuk didistribusikan dalam satu ruang ( desentralisasi ) dan atau
dalam satu waktu.

SPESIFIKASI PENYEBARAN

Spesifikasi penyebaran ini bertujuan untuk mengevaluasi beberapa alternative struktur


organisasi (penyebaran secara sentralisasi atau desentralisasi) dan
pelaksanaan/implementasi alternative (misal subvisi pertama versus subvisi kedua).
Analisis beberapa alternative kemudian memimpin penyebaran dalam satu kesatuan
waktu, tempat dan organisasi.

PENERAPAN TEKNOLOOGI

Teknologi merupakan salah satu kunci dari bisnis rekayasa ulang ( selain dari informasi
dan potensi people/manusia). Visi proses baru yang dikembangkan harus memiliki
informasi secara pengetahuan kemampuan, penggunaan dan pembatasan dari teknologi
yang ada. Penggarisan diatas terpusat pada teknologi informasi dan komunikasi yang
dapat membantu ‘melaksanakan’ dalam tahapan lain dari BPR, seperti ‘ketahui apa
yang anda inginkan’, ‘membuat rencana’, ‘memantau’. Perangkat lunak seperti
spreadsheet dan database yang berkaitan, dapat mempercepat analisis dan pelaporan
selanjutnya. Penggunaan perangkat lunak dalam tim-tim perubahan akan membantu
organisasi dalam gerak lajunya menuju suatu kebudayaan tim-tim lintas-fungsional
yang diperkuat oleh TI dan menyatu untuk memecahkaan masalah dan menerapkan
solusi.
35

IMPLEMENTASI RENCANA

Implementasi rencana dari aspek teknik proses rekayasa ulang termasuk didalamnya
pengembangan, perantaraan, fasilitas, tes, perubahan, dan penyebaran. Rencana-
rencana yang telah dibuat, selalu terkait dalam pelaksanaan serta mempunyai aspek
secara social dari proses yang berlangsung. Team reengineering selalu menyampaikan
kepada sponsor tentang desain proses yang telah direkomendasikan, estimasi dari biaya
dan proses pelaksanaan sesuai rencana.

11. TAHAPAN SOLUSI : DESAIN SOSIAL

SPESIFIKASI DIMENSI SOSIAL DARI PROSES BARU : ORGANISASI,


STAF, PEKERJAAN, DAN INSENTIF

Desain social harus bekerjasama dengan desain teknik. Komponen teknik dan social
dalam proses harus sebangun agar proses berhasil. Maksud dari langkah ini untuk
menyebutkan satu persatu dimensi/luasan social dalam proses baru. Langkah desain
social menghasilkan gambaran tentang pengorganisasian, staff, pekerjaan,
pengembangan karir, dan insentif karyawan dari proses rekayasa ulang. Akhirnya hasil
—hasil tersebut merupakan rencana pendahuluan/awal untuk melakukan rekruitmen,
pendidikan, training, pengorganisasian, dan penyebaran para karyawan.

Penjelasan ini untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam langkah berikut :

 Teknik dan sumber daya manusia seperti apa yang dibutuhkan dalam rekayasa
ulang ?

 Apa target dan ukuran yang ditetapkan?

 Bagaimana tanggungjawab akan diubah?

 Program training apa yang dibutuhkan

 Adakah kesempatan yang bisa dilakukan? Apakah bisa diselesaikan dalam 90


hari? Satu tahun? Diatas satu tahun?

 Organisasi seperti apa yang dikehendaki?

Langkah desain social antara lain meliputi tugas sebagai berikut :

1. Organisasi

2. Staf

3. Pekerjaan

4. Insentif

ORGANISASI
36

Membahas tentang organisasi dalam desain sosial, berfokus tentang peralihan organisasi
yang sebangun / berkaitan dengan elemen-elemen teknik dan social dalam proses harus
sebangun/sesuai.

Dalam meraih tujuan visi harus melalui beberapa sub visi desain teknik, dan memerlukan
waktu agak lama untuk mengembangkan system baru. Tetapi kadang-kadang dalam
desain social harus dipercepat, misalnya ketika program pendidikan dan training
dibutuhkan.

Dalam menggambarkan/ pekerjaan-pekerjaan, metode manajemen, dan struktur


organisasi dalam beberapa point sebagai perantara antara situasi yang ada dan desain
proses yang diinginkan. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yang dibutuhkan sebagai
akibat dari beberapa perubahan dalam rekayasa ulang. Team rekayasa ulang harus
memiliki informasi cukup tentang model dari desain proses yang baru dalam bekerja
meraih peluang dalam proses perbaikan.

Dalam mengejar kesempatan yang ada, seringkali terjadi dilemma dalam team rekayasa
ulang. Di satu sisi, para sponsor dan pemegang saham tidak bisa bersabar dalam
mendapatkan hasil akhir dan tim reengineering enggan memahami/tidak perduli pada
perkembangan kesempatan yang ada. Di sisi lain, sangat mudah jatuh dalam perangkap
meraih tujuan secara mudah dan karena itu kehilangan momen mendapatkan untung.
Beberapa organisasi telah setuju akan keputusan dari perjanjian dua tim : satu tim
bekerja untuk proyek jangka panjang dan tim lain untuk jangka pendek.

STAF

Berkaitan dengan staf dalam APB sebagi pelaku dalam organisasi yang bekerja.
Perusahaan sebaiknya mengetahui berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai
dengan target operasional perusahaan. Tenaga kerja juga diharapkan bisa melakukan
pekerjaan yang dibebankan oleh organisasi, baik dalam kondisi peak /ramai atau
nonpeak/sepi. Bagaimana bila kondisi peak tapi staf kurang ? ada beberapa solusi yang
bisa dipergunakan organisasi yaitu :

- Load level  menyimpan stock saat nonpeak untuk digunakan saat peak

- Cross-training  menggunakan tenaga training/PKL

- Overtime  para pekerja lembur

- Expandable staff  memperkerjakan karyawan dari beberapa retailer

- Temporary staff  pekerja part time

- Staff sharing  para pekerja dari perusahaan lain yang terkait

- Outsourcing melimpahkan tugas ke perusahaan lain

PEKERJAAN

Semua pekerjaan, meskipun simple/sederhana harus mempunyai banyak kegunaan,


antara lain karakteristik lingkungan/manusiawi yang penting untuk perbaikan
37

lingkungannya. Keutamaan dari karakteristik pekerjaan bisa dikategorikan dalam 3 hal


yaitu : skills (kemampuan), knowledge (pengetahuan), dan orientatiton (wawasan).

Skills adalah kemampuan dan kompetensi yang dibutuhkan dalam bekerja-bagaimana


melakukan tugas dengan baik. Skills sinonim dengan kata trade dan craft karena secara
esensi dari pengaturan skills membutuhkan suatu perbaikan. Skills dapat diperoleh
melalui training dan praktek/pelatihan yang benar.

Knowledge adalah informasi, pembelajaran dan pengertian/pemahaman, pengertian,


pendapat, dan kesadaran mempertahankan informasi dan belajar bagaimana
menggunakannya. Secara singkat, pengetahuan merupakan dasar pengambilan tindakan
tepat penggunaan kompetensi yang ada. Pengetahuan secara umum didapat dengan
pendidikan dan berkembang dengan modifikasi dari pengalaman. Lazimnya,
mengerjakan sesuatu secara benar berdasar kemampuan, mengerti apa tugas selanjutnya
merupakan pengetahuan. Kemampuan dan pengetahuan para pekerja dapat memberi
mereka rasa puas dalam bekerja.

INSENTIF

Tujuan dari tugas ini sangat berguna bagi individual, organisasi dan proses pencapaian
goal/target dengan memacu orang-orang yang membuat peralihan untuk proses baru,
dalam mencapai perencanaan proses baru dan mempercayakan untuk melakukan
perbaikan. Insentif berarti memacu dalam hal ini memberikan semangat atau motivasi
bisa berupa materi maupun immateri.

Menurut Maslow ada lima tahapan hirarki yang dibutuhkan manusia yaitu :

Hirarki Maslow : 1. Physiological needs, 2. Safety needs, 3. Social needs, 4. Esteem


needs, 5. Self-actualization needs.
38

12. TRANSFORMASI

DESAIN SYSTEM BISNIS LENGKAP

Tugas ini lebih berpusat pada desain ’external’ dari system yang baru / revisi meliputi
semua yang terkait dalam subproses data, modeling data, aplikasi tujuan dan format
dialog. Dari semua langkah-langkah dalam reengineering, termasuk visi, sumber daya,
dll. Yang dibuat dalam platform yang lengkap.

DESAIN TEKNIS

Dalam hal ini berpusat pada desain ‘internal’ dari system baru (atau revisi) yang
dipakai dalam proses reengineering. Terkait dengan bab 10 dan 11.

EVALUASI PERSONAL

Perlau dilakukan evaluasi personal berdasar skills/kemampuan,


knowledge/pengetahuan, orientasi, kemampuan merubah dan kecakapan kerja.
Kecakapan kerja sangat penting karena merupakan dasar pemindahan/perubahan level
pekerjaan yang mereka tangani. Beberapa karyawan kurang qualified dalam pekerjaan
mereka, dan beberapa karyawan yang over qualified. Hal ini memungkinkan mereka
tidak nyaman dengan pekerjaan.

System keuangan perusahaan menekan biaya bila mereka tidak bisa memberikan assets
yang baik. Pengalaman kerja, training dan pendidikan para karyawan merupakan
investasi bukan biaya. Hal itu menjadikan karyawan harus lebih produktif dan
membuat perusahaan membayar lebih bagi para senior. Hal ini bisa dilakukan dalam
berbagai bentuk penawaran :

- Transitioning

- Promotion

- Job sharing

- Cross training

- Intrapreneurship

- Reengineering acceleration

MEMBANGUN SYSTEM

Bertujuan untuk menghasilkan system operasional versi proses baru. Ketika proses
berdasar pada system pengembangan, termasuk mengembangkan dan menguji
39

database, mengembangkan dan menguji berbagai system dan prosedur serta


dokumentasi. Dalam kasus lain tugas termasuk juga merubah/mengkonversi data. Dan
semua hal yang telah dibahas di bab sebelumnya.

MELATIH STAF

Tugasnya mempersiapkan training dalam operasional, administrasi dan


maintenance/perawatan dalam proses baru, termasuk tanggung jawab baru bagi staff.
Perusahaan mentraining karena terlalu cepat berpikir bahwa mereka lupa apa yang
telah dipelajari dan sangat terlambat bahwa mereka tidak mempersiapkan sesuai
tanggung jawab.

Kadang-kadang perusahaan mentraining pegawai untuk bekerja dengan system baru


sambil menguji system tersebut. Hal ini memberikan waktu tambahan bagi staf untuk
mengembangkan kenyamanan dan kecakapan dalam system baru sebelum mereka
harus melakukan hal itu dalam keseharian dan diuji (tanpa direncana) untuk evaluasi.
Tetapi system harus bisa dipertanggungjawabkan dengan benar sebelum mereka
mengizinkan pekerja bekerja dengan system tersebut, dengan cara lain perusahaan
menjauhkan resiko.

13. PEMILIHAN PERANGKAT REKAYASA ULANG

MANFAAT DAN KEBUTUHAN TOOLS

Jika kita menginginkan membeli peralatan sebagai investasi, kemudian mengharapkan


manfaat sebagai alasan pengeluaran biaya dalam periode investasi dalam
reengineering.

Kategori manfaat yang diharapkan dari proses reengineering tidak banyak berbeda
dengan nonreengineering. Manfaatnya termasuk sbb. :

- Memperbaharui produk

- Mempercepat proyek

- Tingkat kualitas lebih tinggi

- Menghapuskan pekerjaan yang menjemukan, fokus pada pekerjaan yang


member nilai tambah

Kebutuhan tools harus :


- Bisa digunakan untuk berbisnis
- Menghasilkan ROI (return on investment)
- Mempertinggi kebenaran visi
- Memaksa desain tetap konsisten
- Memperbaiki sikap atasan-bawahan dari tujuan bersama untuk bekerja sesuai sistem
40

PLATFORM 

Beberapa alat-alat outomated dalam proses reengineering yang dipilih termasuk juga
pilihan computer, system operasi dan local area networks(LAN) yang bisa member
pilihan/alternatif. Organisasi menyebut alat yang bisa memberi alternative pilihan
sebagai alat platform.

INTEGRASI 

PERANGKAT PEMODELAN 