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O ato de determinar um salário pela base do sindicato ou pela média de mercado já está
ultrapassado, o conceito de Remuneração Estratégica vem sendo usado com freqüência e seus
divisores como remuneração funcional, remuneração indireta, remuneração por habilidades e
competência vieram para ficar.

Segundo, Peter Drucker, o trabalhador passou da ³era do trabalho mecanizado´, para o


trabalhador da ³era do conhecimento´.

Sendo assim, a Remuneração Estratégica será uma nova realidade dentro das organizações. Ela
deve se adequar a as características da empresa e levar em conta o seu planejamento para o
futuro, o funcionário deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organização e
atingindo as metas estabelecidas.


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Fazer com que a empresa adeque seus sistemas tradicionais de remuneração ao novo conceito de
remuneração estratégica, onde a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo.
Estimulando o trabalho em equipe, buscando qualidade e produtividade cada vez maior, por um
custo menor. Auxiliando na redução de níveis hierárquicos, com a intenção de conceder
autonomia aos seus colaboradores.

Assim é possível remunerar de maneira competitiva, buscando profissionais altamente


qualificados na sua funcionalidade, quanto maior o grau de conhecimento, maior a
remuneração.

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Unir a Remuneração Estratégica aos objetivos da organização, também é uma maneira de gerar
resultados positivos para a organização.

Alguns componentes a serem implantados como forma de remuneração:

rV venefícios;
rV (antagens;
rV Participação acionária;
rV Participação nos lucros e resultados (PLR).

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rV ransforma custo fixo em variável;


rV Promove contínuo desenvolvimento dos colaboradores dentro da empresa;
rV Öarante vínculo em longo prazo entre colaborador e empresa, gerando a retenção de
possíveis talentos;
rV Atende necessidades individuais de cada funcionário.
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A correta forma de aplicação de um Sistema de Remuneração Estratégica está ligado ao


desenvolvimento e acompanhamento de Indicadores de Desempenho, que compõe avaliações
individuais e coletivas, onde são extraídas informações necessárias para a realização da
remuneração.

(ale ressaltar que o processo e implantação sem a participação, comprometimento e liderança


da alta cúpula, o fracasso será inevitável.

Segundo DANKER (2008, p. 9) implantar um sistema de Remuneração Estratégica não é tarefa


simples e os principais passos que devem ser observados são:

rV Primeiro é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o


ambiente interno e o posicionamento estratégico;
rV Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de
remuneração e saber quando e como aplicá-las.
rV erceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes
devem ser adotados para garantir os melhores resultados, e;
rV ´uarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional,
para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. A
remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários.

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A remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionários por sua capacidade e
o aperfeiçoamento delas. Nesse tipo de remuneração o que vale não é o cargo que o individuo
ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho.

O funcionário se sente motivado para buscar sempre o aperfeiçoamento, gerando vantagens para
a empresa como a flexibilidade e fácil adaptação, visão sistemática, inovação e
comprometimento do funcionário, reduzindo a rotatividade.

O tempo de permanência no cargo é irrelevante para o aumento, o mais importante realmente


são as habilidades desenvolvidas. A gestão de recursos humanos passa a ter papel fundamental
na empresa, pois deverá monitorar e estabelecer as devidas certificações das habilidades.

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A remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de
serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida.

Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e


atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.
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O Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma forma de


mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de
difundir a comunicação da filosofia de gestão e das estratégias da empresa.

Esse tipo de programa busca juntar os objetivos de várias áreas dentro da empresa com
aqueles definidos pela alta administração.

O modelo de PLR de remuneração visa alavancar os resultados da empresa através do


comprometimento dos funcionários.

Nesse tipo de plano os valores pagos aos funcionários são retirados do lucro da
empresa.

A empresa pode pagar uma porcentagem fixa de seus lucros contábeis, ou podem pagar
uma porcentagem sobre o lucro excedido, de um valor estabelecido anteriormente.

Os valores ainda podem pagos diretamente ao trabalhador assim que apurado o lucro, ou
podem ser creditados em conta corrente, mas liberados apenas quando o trabalhador se
aposentar, ou ainda um misto dos dois.

Sabe-se que com a Remuneração estratégica os resultados são positivos, pois incentiva
o colaborador a se comprometer com os objetivos e metas da empresa aumentando sua
competitividade e alavancando sua lucratividade.

Mas para que se alcance os resultados esperados é necessário fazer uma análise de
alguns pontos antes de fazer a implantação adequada à realidade da organização. Esses
pontos são:

rV ±ultura da empresa, em relação à aceitação e disposição para correr riscos,


rV Filosofia de gestão da empresa nas áreas de negócios e de recursos humanos,
rV Situação econômico-financeira,
rV Estágio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa,
rV Perfil dos principais executivos.

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A sensibilização das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho no


comprometimento e envolvimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo.

A sensibilização ocorre de formasvariadas:

rV Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis


adaptações à cultura da empresa.
rV Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do
modelo vigente.
rV Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo
esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.
rV ±onvite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre otema.
rV Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para
divulgar de matérias e artigos publicados na mídia.
rV Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo na
Internet.
rV Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-
vozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

O trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a venda da idéia à direção


da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido no ambiente
empresarial, passa a merecer a atenção do grupo gestor.

Partindo-se do pressuposto de que o projeto mereceu a aprovação da diretoria e das


pessoas relacionadas com a chefia e liderança, passa-se à fase de preparação do terreno
ou coleta de dados.

Algumas ações são fundamentais neste momento:

rV ±ertificar-se das diretrizes e missões setoriais e verificar se estão compatíveis


com a missão da empresa. ±aso contrário, promover seminários ou reuniões de
realinhamento.
rV (erificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades
descritas de forma objetiva.
rV Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis
insucessos, reações, fatores restritivos.
rV Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-
los.
rV Negociar responsabilidades, participação diretae apoio da direção, clareando o
papel da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como facilitador do
processo.