Universidad Da Vinci

Liderazgo

Doce Hombres sin Piedad

Ensayista: María Luisa García Chío

1 de abril de 2011
12 hombres sin piedad1
Sinopsis
Introducción
Desarrollo
Conclusiones
Bibliografía
Apéndice 1

Sinopsis

La película se basa en la deliberación de un jurado sobre el caso de un joven acusado de haber asesinado
a su padre con una navaja. El veredicto del jurado debe de ser por unanimidad y en caso de ser
pronunciado culpable tendrá como condena la silla eléctrica

Introducción

El presente trabajo es el análisis del filme 12 hombres sin piedad descrito descrita en el Apéndice 1.
Intento descubrir la personalidad de cada uno de los jurados, definir cómo surge el fenómeno del
liderazgo en un grupo recién formado, las variables para que sea legitimado por el grupo, los intentos
por asumir una posición de liderazgo por diferentes miembros, los intereses de cada uno de ellos por
influir, en los demás, encontrar los diferentes perfiles de los liderazgos exteriorizados en la deliberación
de los miembros del jurado y describir dentro de los marcos teóricos el desempeño del líder para
alcanzar el veredicto final.

Desarrollo

Independientemente del marco de injusticia como el mensaje principal de la cinta, el cual nos arrima a
entender cómo toda situación legal no siempre es justa y viceversa. Además la dimensión de los
individuos sujetos a las fallas de los procesos legales. Sería inhumano no visualizar esta circunstancia.

Después de que el jurado ha escuchado los alegatos de la defensa, de la fiscalía y escucharon los
testimonios, el juez les informa que el homicidio premeditado es el cargo más grave en los tribunales
penales. Su deber es separar los hechos de la fantasía. Un hombre está muerto y la vida de otro está en
juego; si tienen alguna duda en su mente en cuanto a la culpabilidad del acusado –una duda razonable-
entonces deberán emitir un veredicto de “inocente”, en caso contrario, de buena fe, deberán declarar
culpable al acusado. El veredicto debe ser unánime.

En el desarrollo de la cinta se observa la diferencia entre la toma de decisiones públicas y privadas. En

una votación pública influye la presión grupal; la gente tiende a votar lo que apoya la mayoría; en las
votaciones privadas hay más libertad al momento de tomar la decisión. En el caso de un jurado, la toma
de decisiones debe ser racional y objetiva.

1
Ficha de la película en el Apéndice 1.
El tema de competencia de liderazgo2, en la cinta, es de sobremanera producto de las emergencias
personales, o vivencias, de cada jurado. Parece que sólo un personaje –quien conserva la decisión- es
quien se mantiene ajeno a sus experiencias individuales. En su lenguaje corporal se aprecia una
expresión seria, pensativa, sin compartir la frivolidad de algunos miembros del jurado, ni sucumbir ante
los diferentes roles en el escenario. Adopta la postura de El Pensador de Rodín3, aunque no en su
totalidad, pues él se encuentra sentado.

El jurado número 1, tiene el cargo de presidente, líder formal y también liberal, pues sólo establece un
mínimo de reglas y sugerencias; brinda poco apoyo a los jurados. Un hombre en quien recae la
responsabilidad que el Estado le ha conferido. Sugiere iniciar con la votación; solicita a los miembros del
jurado que levanten la mano los que voten “culpable”: 11 votos de culpabilidad y 1 voto de inocente
emitido por el jurado 8. La votación lleva encubierta la decisión del presidente del jurado; pudo decir:
Levanten la mano los que voten “Inocente”. Resulta interesante observar la diferencia de segundos
entre los jurados al levantar la mano; los primeros fueron los jurados 10 y 12, luego el 7, 1, 4, 3,
lentamente el 2, y por último el 5, 6, 9 y el 11. El significado de la diferencia de segundos es la no
convicción de una decisión de tal magnitud.

Describiré a los jurados en el orden en que votaron:

10.- Persona racista, intolerante, amargado, grosero, falto de educación, molesto con la vida, solo
valora su vida, no respeta creencias de sus compañeros- cree que el joven acusado es culpable. Utiliza
estereotipos.

12.- joven publicista, superficial, sólo le interesa su profesión, se le dificulta ver el lado humano, aunque
aparenta ser una buena persona.

7.- Fanfarrón, bromista, explosivo, inculto, en realidad no sabe de lo que está hablando.

1.- Presidente, líder formal, respetuoso, no muy brillante en sus ideas, se da respetar.

4.- Comisionista. Analítico, de buena posición económica, se expresa bien, habla sólo cuando considera
que tiene algo que exponer.

3.- Líder informal y autoritario. Rudo, agresivo, testarudo, malhumorado, grosero, emocional, irracional,
la única opinión que cuenta es la de él, le gusta imponer su forma de pensar, sin importar las
consecuencias.

2.- Tímido, sin personalidad definida, inseguro; piensa que el joven es culpable porque nadie demostró
lo contrario4

2 El liderazgo según Covey (2004) establece que alguien centrado en principios basa sus decisiones en principios
que gobiernan la efectividad humana. Estos principios permiten buscar la mejor alternativa a través de la elección
consciente, el conocimiento y los valores.
3
Postura que adopta un pensador que no sea frívolo.
4
La ley dice que nadie es culpable hasta que se demuestre lo contrario.
5.- Tímido, callado, de extracto social bajo, dificultad para relacionarse.

6.- Honesto, no soporta a la gente irrespetuosa y grosera.

9.- Honesto, escucha activo, no tiene experiencia como jurado, observador, la sabiduría que dan los
años.

11.- Culto, humilde, no tolera la injusticia y los malos tratos, dispuesto a dialogar para alcanzar un
acuerdo.

8.- Arquitecto. Líder informal y democrático. Liderazgo transformacional. Analítico, principios y valores
arraigados, brillante para desviar a la gente de su rol habitual y llevarla a pensar de un modo distinto
sobre el caso.

Es curioso cómo se parte de una duda razonable en el proceso, cuando todos parecían tener la certeza
en la decisión de culpabilidad. El jurado 8 Desafía el proceso con una duda razonable e incita a la
reflexión, a la creatividad y a la búsqueda de los detalles.

La dificultad de la objetividad permea entre los demás miembros del jurado. Sus dudas y alegatos
siempre van acompañados de otros elementos ajenos al proceso. En este caso coexisten dos liderazgos
principales, el que tiene la responsabilidad institucional como presidente del jurado, como el que la
asume durante la deliberación por sus conocimientos y habilidades (jurado 8).

Son observables los intentos de liderazgo que trata de asumir durante el desarrollo de la cinta, el
jurados 3: Informal y autoritario, toma decisiones de manera unilateral e irracional, al final se queda
solo. También es observable el poder que asumen los jurados con mayor conocimientos y educación, lo
que da en el algún momento de la cinta, el poder para debatir e influir en los demás jurados.

Llevar al conjunto del jurado al convencimiento de una decisión, implica, además del conocimiento toda
una estrategia para ir tejiendo el entramado de elementos que permitirán a los otros su participación y
aportación de factores constitutivos de una realidad. Pero, principalmente su silencio ante el
desconocimiento, ya no su aceptación inmediata. Los argumentos los explicita tan contundentemente
que crea confianza y seguridad entre quienes le escuchan. “La credibilidad es la base del liderazgo”.

Cada vez que el jurado 8 observaba la reacción de los demás jurados y presentía que había logrado
cambiar la decisión de por lo menos uno de los jurados, solicitaba nueva votación. De tal manera que de
la inicial de 11 – culpable, 1 - inocente, llegaron a 11 – inocente, 1 - culpable (jurado 3). Cada jurado
fundamentaba el porqué de su cambio de decisión: el jurado 9 argumentó que el jurado 8 se arriesgó
solo contra todos, a pesar de la presión grupal, y también tenía una duda razonable y por eso decide
darle su apoyo. Jurado 11 cambia a “inocente” manifestando su derecho de defender su decisión por
tener una duda razonable. Después de analizar los detalles del diagrama de ubicación del lugar de los
hechos y demostrar el jurado 8 la inviabilidad de lo declarado por el testigo, la siguiente votación es 6 a
6. El jurado 7 cansado de hablar y con prisa por alcanzar el juego de beisbol, cambia su voto a “inocente”
el jurado 11 le dice que no tiene agallas para hacer lo que piensa que es lo correcto: 7 a 5; la siguiente
votación 8 a 4; -En ese momento el jurado 10 que lo dejaron hablando solo se retira lejos de la mesa y
no vuelve a intervenir, sus argumentos no fueron convincentes-; siguiente votación 9 a 3, el jurado 1
quien funge como Presidente cambia su voto a inocente; siguiente votación 8 a 4, el jurado 12 vuelve a
cambiar su decisión a “culpable”.
El jurado 8 cambia su estrategia, se mueve alrededor de la mesa, se acerca al jurado 12 y le pregunta
¿No es posible que el testigo cometa un error? El jurado doce asiente con la cabeza y dice “inocente”.

Se acerca al jurado 10 que había permanecido apartado y le pregunta: ¿Cree que es culpable? El jurado
10 niega con la cabeza y dice “inocente”.

Jurado 3 le pregunta al 4 ¿Usted? El jurado 4 le responde al jurado 8 -que había rodeado la mesa y se
encontraba a sus espaldas- “inocente” e ignora al jurado 3. Su decisión está basada en una duda
razonable.

En ese momento de clímax, la tensión que ejercen todas las miradas sobre el jurado 3 es impresionante
– presión grupal-. El jurado 8 le pide que explique sus motivos: No estamos convencidos, queremos
oírlos otra vez. Tenemos todo el tiempo que le tome.

El jurado 3 vuelve a repetir como lo había hecho hasta el cansancio a manera de interrogantes, todas las
evidencias que escucho durante el juicio. En su desesperación intenta sacar un papel donde tiene
anotaciones y saca la foto de su hijo, en ese momento afloran todas sus emociones contenidas y
exclama: Montón de liberales desgraciados. Tengo derecho a mi opinión. En un momento de frustración
y desesperación rompe todos los papeles, se dobla, se tapa la cara, deja salir su emoción y llora, y en voz
baja dice: “inocente”.

El método de los sombreros nos permite observar con claridad la conducción y tipo de pensamiento de
cada uno de los jurados y cómo van cambiando de roles o de sombreros. Pues al inicio quien tiene la
responsabilidad institucional la asume y mantiene durante todo el tiempo el respeto. Nunca se pone en
duda ese liderazgo institucional. Quien siembra la duda en ese momento es el jurado 8; al oponerse a
todos se convierte en el aparente denostador de esa mayoría, sin la argumentación necesaria y
suficiente, en ese momento. Con el paso de las participaciones y discusiones va asumiendo el liderazgo y
el reconocimiento del grupo5.

En el desempeño personal del jurado 8 se distinguen; por encima de todos ellos, el esfuerzo,
perseverancia, capacidad y atención a los detalles. Pues esas herramientas serán su patrimonio en el
liderazgo. Uno a uno va sumando victorias, va imponiendo sus argumentos y reflexiones, suma e invita
al cuestionamiento. Con la invitación a la participación permite habilitar a los demás para que actúen
fomentando la colaboración y fortaleciendo a los demás. Además observa las debilidades de cada
miembro del equipo, para dedicar su esfuerzo sólo a quienes sostienen otra visión. “El liderazgo, es eso,
involucrar a todos aquellos quienes deben hacer funcionar el proyecto y, de alguna manera, a todos
aquellos que deben convivir con los resultados”.

Cuida mucho del lenguaje al expresar sus argumentos, pues no se asume como el sabio, el emancipador
de la verdad absoluta, ni trata de menospreciar a ninguno. Permite construir un clima de confianza y de
participación. A todos los trata con respeto a pesar de las controversias y divergencias entre todos o al
menos la mayoría. “Sin confianza, las personas no asumen riesgos. Sin riesgos, no hay cambio”.

5 Los seguidores otorgan reconocimiento al líder, porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque
éste representa valores importantes para ellos.
En algunos detalles permite a otros la conducción en defensa de la visión argumentativa solidaria, como
sucede con la forma acostumbrada de utilizar una navaja con resorte, según narra el jurado 5, quien
categóricamente asegura que el joven jamás la hubiera utilizado en la forma que mencionaron durante
el juicio (de arriba hacia abajo), sino de abajo hacia arriba; o con el detalle de las huellas de los lentes en
el caballete de la nariz, del testigo, quien acusaba aparentemente buena vista nocturna y que el jurado 9
demostró magistralmente la inviabilidad de esa evidencia. Allí permite a otros miembros del jurado
expresen sus conocimientos y observaciones. Algunos jurados por momentos se sentían fatigados,
algunos frustrados, algunos con la tentación de renunciar y declarar inválido al jurado. Quien había
asumido el liderazgo brindó aliento a los demás para seguir avanzando.

Así la fortaleza no es sólo de él, sino de los miembros del jurado, se sientes fuertes, informados, capaces
de defender y compartir la misma visión, pero con otras evidencias. La escalada hasta la cima fue ardua
y larga. “El liderazgo alienta el corazón reconociendo las aportaciones y celebrando los valores y las
victorias”.

Conclusiones

Quizá no sea correcto, pero mi argumentación no permite categorizar -al jurado 3 quien concede hasta
el final- denominarlo como líder opositor, aunque suene contradictorio, pues su defensa la sostiene en
hechos personales y poco deductiva o inductiva. Sus experiencias personales y familiares son el único
sostén cuestionable de su argumentación. Quizá sólo sirva para demostrar cómo no debiera ser un
supuesto líder. Su conducta y participación no obedece a alguna tipología de liderazgo, sino más bien a
la defensa personal de un reducto de visión. Me refiero a quien se rinde hasta el final.

El análisis de esta cinta invita a la reflexión entre los tipos de liderazgos. El liderazgo transformacional y
ejemplar del jurado 8 inspira confianza, cimentada en fundamentos sólidos, defendió hasta el final un
principio moral. Demostró capacidad para modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de
sus seguidores. Inspiró una visión compartida pensando en el futuro e integrando a otros en una visión
común. La reflexión final es que el liderazgo es asunto de todos.

Bibliografía:

De Bono, Edward (1988). Los Seis Sombreros para Pensar. Ediciones Juan Garnica, S. A. Barcelona España.

Covey, Stephen (1990). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Franklin Covey de México, S, de R, L. de C. V.
México, D. F.

Kouzes & Posner. (2003). Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar. Editorial de John Wiley & Sons, Inc. San Francisco,
California, Estados Unidos.

Kouzes & Posner. (1999) El desafío del Liderazgo. Ediciones Juan Garnica, S. a. Barcelona, España.

Gross, Manuel (2007). Cinco Prácticas del Liderazgo Ejemplar. Consultado de

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/111719/Cinco_practicas_de_liderazgo_ejemplar.html el 3
de abril de 2009.
 Apéndice 1.

Título Original: 12 Angry Men (12 Hombres sin Piedad)

Director: Sidney Lumet
Año: 1957
País: EEUU
Duración: 96
Género: Drama
Música: Kenyon Hopkins
Fotografía: Boris Kaufman
Producción: Henry Fonda, Reginald Rose
Guión: Reginald Rose
Reparto:
Henry Fonda (Jurado #8)
Lee J. Cobb (Jurado #3)
Ed Begley (Jurado #10)
E.G. Marshall (Jurado #4)
Jack Warden (Jurado #7)
Martin Balsam (Jurado #1)
John Fiedler (Jurado #2)
Jack Klugman (Jurado #5)
Ed Binns (Jurado #6)
Joseph Sweeney (Jurado #9)
George Voskovec (Jurado #11)
Robert Webber (Jurado #12)