Anda di halaman 1dari 33

1.

PENGENALAN

Industri peruncitan bermaksud aktiviti penjualan barang-barang keperluan


harian atau pemberian perkhidmatan kepada pengguna atau pelanggan.
Terdapat pelbagai jenis operasi peruncitan, antaranya adalah seperti penjaja
jalanan, kedai khas, kedai koperasi, pasaraya dan pusat perniagaan besar.

Definisi ‘‘hypermarket’’ atau pusat perniagaan besar menurut kamus Oxford


bermaksud kedai layan diri yang terbesar meliputi jualan yang pelbagai
merangkumi barangan dan perkhidmatan serta mempunyai kawasan meletak
kereta yang luas di mana kebiasaannya terdapat di kawasan pinggiran bandar.
Perkataan asal ‘‘hypermarket’’ adalah berasal dari terjemahan France,
“hypermarché”.

Mengikut takrifan dari sudut bahasa perdagangan pula, ‘‘hypermarket’’


merupakan pusat perniagaan yang besar menggabungkan pasaraya dan kedai
barangan khas yang seterusnya menghasilkan kemudahan jual beli barangan
yang pelbagai di bawah satu bumbung dan dapat memberikan kepuasan
terhadap pengguna atau pembeli dalam memenuhi satu perjalanan urusan
pembelian barangan keperluan harian.

Konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ mempunyai satu ciri yang amat


signifikan iaitu keluasan lantai ruang perniagaan yang amat besar. Keluasan
lantai ruang perniagaan adalah berbeza mengikut benua dan negara sebagai
contoh Belgium, Denmark, Spain, France, Greece, Italy, Luxembourg,
Netherlands, Portugal: 20,500 meter persegi atau lebih, manakala bagi negara
seperti Amerika Syarikat: 14,000 meter persegi atau lebih. Salah satu ciri yang
dapat dilihat bagi konsep ‘‘hypermarket’’ sekurang-kurangnya 35% ruang niaga
yang ada di dalamnya menjual barangan bukan makanan.

1
2. SEJARAH PENGEMBANGAN

Konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ bermula pada 1931 apabila Fred Meyer


telah mendirikan satu pusat perniagaan yang menggabungkan ‘supermarket’ dan
‘department store’ di Portland Oregon, Amerika Syarikat. Manakala pada tahun
1962, Meijer telah membuka ‘‘hypermarket’’ yang pertama di Grand Rapids,
Michigan dikenali sebagai “Thrifty Acres” dengan menggunakan konsep
‘supercenter’. Namun konsep ini tidak dikembangkan sehinggalah awal tahun
1980an, apabila Sam Walton seorang peniaga dari Arkansas telah
mengembangkan rangkaian kedai yang dikenali sebagai ‘Walton Five and Dime’
dan seterusnya beliau memperkenalkan Wal-Mart, iaitu rangkaian Hypermart
USA di seluruh Amerika Syarikat.

Di Eropah, sejarah pembukaan bermula pada tahun 1957 oleh Kedai


Carrefour bertempat di kawasan pinggiran bandar iaitu di Annecy.
Pengembangan konsep ‘‘hypermarket’’ bagi Kumpulan Carrefour bermula pada
1963 di Sainte Geneviee des Bois France.

Di England, konsep perniagaan ‘‘hypermarket’’ berkembang pada awal


tahun 1950an dimana, rangkaian Tesco mula dikembangkan dengan
pengambilalihan perniagaan di sekitar England, berjumlah kira-kira 800 buah
kedai. Lewat sekitar tahun 1987, Tesco telah memiliki hampir 40 buah rangkaian
‘‘hypermarket’’ yang bernilai ₤220 million.

3. PASARAN ‘‘HYPERMARKET’’

Di Amerika Syarikat menurut Biro Bancian Ekonomi Amerika Syarikat yang


dilakukan pada tahun 1997, nilai jualan keperluan runcit yang dijana oleh
‘‘hypermarket’’ adalah sebanyak USD 2,460,886 (juta) dan nilai ini meningkat
kepada USD 3,066,811 (juta) pada tahun 2002. Bagi pasaran global pula,
menurut kajian yang dilakukan oleh Global Powers of Retailing Deloitte Research
Institute, nilai jualan runcit bagi rangkaian 250 ‘‘hypermarket’’ yang terkenal

2
melebihi nilai sebanyak USD 3.8 trilion pada tahun 2008, iaitu peningkatan
sebanyak 5.5% berbanding tahun 2007 (USD 3.6 trilion).

Bagi tahun 2008 senarai kedudukan 10 peruncit yang terkenal masih sama
tetapi berlaku perubahan dalam senarai kedudukan berbanding tahun 2007.
Rangkaian Wal-Mart (US) masih lagi menjadi peneraju dengan berada di
kedudukan pertama dalam senarai tersebut dengan nilai jualan adalah sebanyak
melebihi USD 40 juta, manakala rangkaian Carrefour (France) berada di
kedudukan kedua dengan nilai jualan melebihi USD 127 juta seperti yang
ditunjukkan di Jadual 1.

Syarikat Negara Asal Kedudukan 2008 Kedudukan 2007


Wal-Mart USA 1 1
Carrefour France 2 2
Metro Germany 3 4
Tesco UK 4 3
Schawarz Germany 5 7
The Kroger Co USA 6 6
The Home Depot USA 7 5
Casto Wholesale USA 8 9
Aldi Germany 9 10
Target USA 10 8

Jadual 1: Senarai 10 Peruncit Terbaik di Dunia

4. ANALISIS LUARAN

4.1 Analisis Persekitaran (PESTEL)

4.1.1 Politik

Malaysia masih belum melaksanakan dasar liberalisasi dalam


sektor peruncitan dengan World Trade Organization (WTO) melalui
General Agreement on Trade in Services. Ini adalah kerana kerajaan
mengambil berat kepentingan peruncit serta syarikat kecil dan

3
sederhana. Oleh yang demikian, kewujudan ‘‘hypermarket’’ perlu
mematuhi garis panduan yang menyekat lokasi dan tempoh operasi
bagi sesebuah ‘‘hypermarket’’.

Selain itu, ahli politik juga telah membangkitkan isu mengenai


kewujudan ‘‘hypermarket’’ yang kebanyakannya dimiliki oleh syarikat
asing. Perkara ini telah dibawa ke Dewan Rakyat pada tahun 2008.
Antara perkara yang ditimbulkan adalah tentang perlunya kawalan ke
atas pembukaan ‘supermarket’ atau ‘‘hypermarket’’ bagi menjaga
kepentingan peniaga-peniaga kecil. Di samping itu, faedah jangka
panjang daripada operasi ‘supermarket’ dan ‘‘hypermarket’’ di
Malaysia yang dimiliki oleh syarikat asing turut dipersoalkan.

4.1.2 Sosial

Seperti di kebanyakan negara maju yang lain, ‘‘hypermarket’’


di Malaysia perlu meluaskan operasi untuk memenuhi permintaan
pengguna. Peningkatan ke atas keperluan produk yang berkualiti,
selesa, pelbagai pilihan dan jangka masa operasi yang lebih panjang
merupakan satu cabaran kepada sektor peruncitan di Malaysia (RMK,
2006).

Di samping itu, kewujudan ‘‘hypermarket’’ di kawasan


penempatan penduduk dan berdekatan dengan kawasan sekolah
dikhuatiri akan menyebabkan pelajar sekolah menghabiskan masa di
‘‘hypermarket’’ tersebut. Oleh itu, terdapat tentangan daripada
penduduk setempat mengenai lokasi sesebuah ‘‘hypermarket’’ (Isu
pembinaan Carrefour di Kota Damansara, The Star, 2008)

Penekanan kepada produk makanan halal memerlukan


komitmen pengusaha pasaraya memastikan produk mereka benar-
benar halal dan mematuhi standard piawaian yang telah ditetapkan.

4
Selain itu, peningkatan kesedaran kepada kepentingan makanan yang
sihat menyebabkan pengusaha pasaraya perlu menyediakan produk
makanan organik.

4.1.3 Ekonomi

Kewujudan ‘‘hypermarket’’ yang terlalu banyak memberi


impak kepada peruncit-peruncit kecil. Ini menyebabkan peruncit-
peruncit di kawasan yang terdapat ‘‘hypermarket’’ tidak mampu
bersaing (Rafee Majid et. al, 2008). Kajian di Skudai Johor
menunjukkan penurunan jumlah kedai runcit kecil daripada 221 buah
pada tahun 2005 kepada 94 buah pada tahun 2008 selepas
kewujudan sebuah ‘‘hypermarket’’. Jumlah cawangan ‘hypermarket’
semakin meningkat yang kebanyakannya dimiliki oleh syarikat asing
ini telah menguasai sehingga 60% sektor peruncitan di Malaysia.

Ekonomi Malaysia berkembang dengan kukuh pada separuh


pertama tahun ini (10.1%), disokong oleh permintaan dalam negeri
yang semakin meningkat, khususnya dalam sektor swasta. Seperti
juga di negara-negara serantau yang lain, pertumbuhan eksport
Malaysia bagaimanapun adalah lebih perlahan dalam bulan-bulan
kebelakangan ini. Keadaan ini dijangka berterusan akibat
pertumbuhan global yang lebih perlahan (BNM, September 2010).

Inflasi dalam negeri meningkat sedikit pada bulan Jun dan


Julai terutamanya disebabkan oleh kenaikan harga makanan dan
tenaga. Ini telah memberi sedikit impak kepada kuasa beli pengguna
(BNM, September 2010). Seterusnya trend berbelanja pengguna akan
dipengaruhi oleh promosi jualan yang intensif oleh peruncit.

4.1.4 Teknologi

5
Menurut penyelidikan yang dibuat oleh International Data
Corporation (IDC), pengguna internet di Malaysia telah menjangkau
16 juta orang dan angka tersebut dijangka akan melonjak kepada 20.4
juta orang pada 2012.

Penggunaan teknologi (ICT) telah meningkatkan pembelian


secara dalam talian (online). Di Malaysia, trend membeli secara online
juga telah mula diterima dan diyakini. Bukan sahaja syarikat besar
telah memiliki laman web e-shopping; industri desa dan orang
perseorangan juga telah membangunkan ‘kedai maya’ untuk menjual
produk-produk mereka. Antara laman web yang membolehkan
pengguna membuat online shopping ialah doorstep.com,
MalaysianBuy.com dan lain-lain.

4.1.5 Environment (Persekitaran)

Pembinaan ‘hypermarket’ di kawasan penempatan penduduk


dan berdekatan dengan kawasan sekolah dikhuatiri akan
menyebabkan pelajar sekolah menghabiskan masa di ‘hypermarket’
tersebut. Oleh itu, terdapat tentangan daripada penduduk setempat
mengenai lokasi sesebuah ‘hypermarket’ (Isu pembinaan Carrefour di
Kota Damansara, The Star, 2008)

Bagi memupuk semangat cintakan alam sekitar, kerajaan


telah mengadakan kempen mengurangkan penggunaan beg plastik.
Perkara ini telah dipraktikkan di beberapa buah pasaraya di mana
satu hari telah dikhaskan sebagai hari tanpa beg plastik. Ini sekaligus
boleh menjimatkan kos operasi sesebuah “‘hypermarket’”.

4.1.6 Legal (Perundangan)

6
Sejak awal tahun 1990-an, bilangan ‘hypermarket’ yang
berfungsi sebagai penyedia perkhidmatan pelbagai barangan runcit
telah meningkat dengan pesat di Malaysia. Bagi mengelakkan
terjadinya impak negatif ke atas peniaga runcit dan pertumbuhan
‘hypermarket’ itu sendiri (impak ‘hypermarket’ dan impak dari segi
pengurusan dan perancangan), kerajaan telah mengeluarkan garis
panduan untuk memastikan aktiviti ‘hypermarket’ dirancang dengan
baik. Oleh yang demikian, pemilihan lokasi sesebuah ‘hypermarket’
perlu mematuhi Garis panduan Perancangan ‘hypermarket’ yang
dikeluarkan oleh Jabatan Perancangan Bandar dan Desa, 2003.
Antara lain garis panduan tersebut meliputi perkara-perkara seperti
pemilihan tapak ‘hypermarket’, perancangan tapak, saiz penduduk,
susun atur bangunan reka bentuk bangunan, jenis bangunan, reka
bentuk dan susun atur, kawasan lalu lintas dan kemudahan awam,
tanah lapang dan landskap, keluasan kawasan, pili bomba dan alat
pemadam kebakaran, zon penampan, tempat letak kereta dan
sebagainya.

Selain itu, langkah kerajaan mengurangkan sekatan ke atas


pemilikan syarikat asing dalam sektor peruncitan telah membolehkan
‘hypermarket’ seperti Tesco dan Carrefour menguasai pasaran
tempatan dalam tempoh kurang daripada dua dekad.

4.2 Analisis Industri (Model Porter 5 Forces)

4.2.1 Ancaman Pesaing Luar

7
Ancaman dari kemasukan pesaing baru adalah rendah. Ini
adalah memandangkan mulai tahun 2003, kerajaan telah menetapkan
garis panduan untuk penubuhan ‘hypermarket’ baru. Secara ringkas,
garis panduan tersebut menetapkan keperluan seperti berikut:
i. Modal minima yang ditetapkan untuk membuka
‘hypermarket’ baru telah dinaikkan dari RM10 juta kepada
RM50 juta;
ii. Permohonan perlu dikemukakan 2 tahun lebih awal;
iii. Tidak boleh didirikan dalam lingkungan 3.5 km radius dari
kawasan perumahan atau pusat Bandar;
iv. Perlu beroperasi di bangunan sendiri dan tidak boleh
sebahagian daripada kompleks lain;
v. Kajian impak sosio ekonomi ke atas kawasan yang
dicadangkan perlu dilaksanakan oleh Pihak Berkuasa
Tempatan (PBT) sebelum sesuatu permohonan
dipertimbangkan dan kos kajian dibiayai oleh pemohon;
vi. Permohonan hanya akan dipertimbang bagi cadangan
lokasi yang mempunyai populasi 350,000 atau lebih; dan
vii. Keluasan lantai tidak boleh kurang dari 8,000 meter persegi
dan kaunter mesti didirikan pada setiap 1,000 meter
persegi.

Garis panduan ini secara tidak langsung akan menyebabkan


kesukaran untuk pesaing baru masuk ke dalam industri. Dalam situasi
sekarang di mana ekonomi dunia berada pada peringkat awal
pemulihan, kelulusan pinjaman agak sukar diperolehi bagi memenuhi
ketetapan modal minima sebanyak RM50 juta bagi menubuhkan
‘hypermarket’ baru di Malaysia.

Di samping itu, syarikat-syarikat sedia ada seperti Tesco,


Carrefour, Giant, Jusco dan Mydin telah pun bertapak dengan kukuh
dan mempunyai sasaran tersendiri serta kekuatan dari segi sistem

8
pengagihan, pembekal, lokasi, jenama dan sebagainya. Pesaing baru
perlu mempunyai strategi dan kekuatan yang sama jika ingin
memasuki industri ini.

4.2.2 Kuasa Pembeli

Kuasa pembeli dalam indsutri ini adalah tinggi. Ini adalah


kerana terdapat banyak syarikat dalam industri ini yang menyebabkan
pembeli mempunyai banyak pilihan. Sekiranya mereka tidak berpuas
hati dengan sesuatu syarikat, mereka boleh menukar ke syarikat lain
dan masih boleh menikmati keistimewaan dan kemudahan yang
disediakan tanpa melibatkan sebarang kos kepada mereka.

4.2.3 Kuasa Pembekal

Salah satu kekuatan ‘hypermarket’ ialah mereka mempunyai


kelebihan untuk mengawal pembekal kerana biasanya mereka akan
membuat pembelian secara banyak. Jadi, mereka merupakan
pelanggan yang amat bernilai kepada para pembekal dan para
pembekal amat khuatir akan kehilangan pelanggan ‘hypermarket’.
Sebagai contoh, sekiranya pelanggan ‘hypermarket’ tidak berpuashati
dengan harga, mereka boleh menukar pembekal pada bila-bila masa
kerana kekuatan mereka tersebut. Ini menjadikan kuasa pembekal
adalah rendah dalam industri ini.

4.2.4 Barang Ganti

Memandangkan pembeli mempunyai banyak pilihan


‘hypermarket’ di mana mereka boleh membuat pilihan yang terbaik

9
bagi sesuatu produk dari segi harga, keselesaan dan sebagainya
maka barang ganti adalah tinggi dalam industri ini. Begitu juga
sekiranya berlaku timbul sesuatu isu berasaskan sentimen seperti
kempen memboikot barangan sesebuah negara, pengguna boleh
menukar ke ‘hypermarket’ lain disebabkan oleh sentimen yang timbul.

4.2.5 Kehebatan Persaingan

Di dalam era globalisasi, pasaran Malaysia boleh


dikategorikan sebagai pasaran yang kecil tetapi masih
menguntungkan. Memandangkan saiz pasaran Malaysia yang kecil
ini, persaingan yang wujud dalam industri ini adalah amat tinggi
kerana terdapat banyak syarikat ‘hypermarket’ yang telah melabur di
sini. Syarikat-syarikat ini perlu sentiasa mengatur strategi dengan baik
untuk mengekalkan daya saing dan supaya pelaburan sentiasa
menguntungkan.

4.3 Analisis Pesaing

Maklumat yang berupaya diperolehi untuk menganalisis pesaing


agak terhad kerana kekangan untuk memperolehi maklumat
kewangan syarikat-syarikat yang terlibat, harga yang kompetitif,
kesetiaan pelanggan dan sebagainya. Hanya maklumat agihan
pasaran (market share) yang dapat diperolehi. Berdasarkan maklumat
daripada laman web Planet Retail, dari segi jualan, Tesco menikmati
agihan pasaran (market share) ‘hypermarket’ di Malaysia sebanyak
30%, diikuti oleh Giant (24%), Jusco (22%) dan Carrefour (15%)
seperti yang ditunjukkan di Rajah 1.

10
Rajah 1

5. PENGENALAN SYARIKAT

5.1 Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd.

Tesco adalah merupakan salah satu syarikat perniagaan runcit


terkemuka yang berasal dari England. Berdasarkan sejarah, orang pertama
yang memiliki Tesco ialah Jack Cohen, yang merupakan anak kepada
seorang pelaut berbangsa Yahudi. Beliau telah memulakan tanda nama
Tesco pada pertama kali dengan pakej minuman teh pada tahun 1920
manakala kedai Tesco pertama dibuka pada tahun 1929 di Burnt Oak,
Edgware, Tenggara London. Pada awal tahun 1960-an, Tesco telah
menjadi nama yang terkenal dalam penjualan runcit bahan-bahan
makanan, pakaian, makanan segar dan peralatan rumah., Sehingga kini,
Tesco telah berkembang dengan mewujudkan rangkaian perniagaan
‘hypermarket’ serta mempuyai hampir 600 buah kedai di seluruh dunia.

11
Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd. Telah ditubuhkan pada 29
November 2001, yang merupakan perkongsian perniagaan strategik antara
Tesco Plc. (UK) dengan sebuah konglomerat tempatan, Sime Darby
Berhad yang kemudiannya memegang sebanyak 30% dari jumlah
keseluruhan saham Tesco di Malaysia.

Tesco Malaysia telah memulakan operasinya di Malaysia pada bulan


Februari 2002 dengan pembukaan pasaraya ‘hypermarket’ pertama Tesco
di Puchong, Selangor. Pada masa ini, Tesco Malaysia mengendalikan lebih
30 pasaraya Tesco termasuk kedai Tesco Extra. Pada tahun 2003, Tesco
Malaysia semakin agresif mengembangkan perniagaannya dengan
memperkenalkan jenama sendiri iaitu Tesco Value seterusnya pada tahun
2004 melancarkan satu lagi jenama sendiri yang dikenali sebagai Tesco
Choice. Pada bulan Disember 2006, Tesco segala lagi mengejutkan
industry peruncitan negara dengan membeli kesemua pasaraya Makro
Cash & Carry di Malaysia seterusnnya menukar nama kepada Tesco Extra
yang menyediakan banyak ruang dan peluang bagi produk indutri kecil dan
sederhana tempatan.

5.2 Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd.

Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd. adalah merupakan satu rangkaian


pasaraya yang ditubuhkan di Perancis dengan rangkaian besar
perniagaannya wujud hampir di seluruh dunia. Pada masa kini, Carrefour
merupakan kumpulan peruncit kedua terbesar di dunia dari segi kutipan
jualan selepas rangkaian pasaraya Wal-Mart di Amerika Syarikat.
Cawangan pertama Carrefour telah dibuka pada 3 Jun 1937, di bandar
Annecy dan sehingga sekarang cawangan tersebut masih wujud dan
merupakan cawangan terkecil Carrefour di dunia.

12
Pengasas kepada kumpulan Carrefour ialah Marcel Fournier dan
Denis Deffoey manakala pemegang saham terbesar sehingga kini adalah
milik Jose Louis Duran. Kumpulan Carrefour mempelopori konsep
‘hypermarket’ dan gedung serbaneka di bawah satu bumbung. Mereka
telah membuka ‘hypermarket’ Carrefour yang pertama pada 15 Jun 1963 di
Sainte-Genevieve-des-Bois berdekatan Paris, Perancis. Pada bulan April
1976, Carrefour telah melancarkan label persendiriannya iaitu produk
makanan berkonsepkan produk bebas termasuk minyak masak, biskut,
susu dan pasta pada harga yang rendah. Konsep ini ternyata berjaya dan
kelarisan penjenamaan ini menyebabkan pesaing dan pengkritiknya berasa
bahawa Carrefour sedang melemahkan konsep kapitalisme dengan
membiasakan orang ramai kepada makanan generik (sebagai lawan
kepada jenama dan keistimewaan).

Di Malaysia, cawangan pertama Carrefour telah dibuka pada tahun


1994 di Subang Jaya, Selangor berhampiran stesen komuter KTM dan
Subang Parade dan menjadikannya sebagai cawangan ‘hypermarket’ yang
pertama pernah ditubuhkan di Malaysia. Pada masa kini syarikat ini
mempunyai 12 cawangan di seluruh Semenanjung Malaysia. Carrefour
Malaysia juga kini adalah pasaraya terkemuka yang menawarkan pelbagai
barangan runcit yang terdiri daripada makanan beku dan segar sehinggalah
ke tekstil, pakaian dan kasut, serta barangan elektronik seperti produk
kegunaan dapur dan produk elektrik, audio dan visual. Carrefour lebih
dikenali sebagai satu pusat sehenti (one stop centre) mudah yang
menawarkan pelbagai barangan untuk pelbagai lapisan pengguna daripada
suri rumah hinggalah pelajar dan mereka yang berkerjaya.

Tawaran yang paling hebat ditawarkan oleh Carrefour ialah 100


peratus polisi pemulangan di mana ia melindungi hak pengguna akan
kecacatan produk. Jaminan harga terendah Carrefour merupakan satu lagi
faktor tarikan di mana pengguna boleh membuat tuntutan dua kali ganda

13
perbezaan harga antara harga Carrefour dan pesaing sekiranya harga
pesaing adalah lebih murah berbanding harga Carrefour (tertakluk kepada
terma-terma & syarat). Keyakinan sedemikian dalam memberikan khidmat
yang berkualiti dan komitmen membuatkan pengguna lebih yakin untuk
berbelanja di ‘hypermarket’ Carrefour.

6. ANALISIS DALAMAN (SWOT)

6.1 Tesco Stores (Malaysia) Sdn. Bhd.

6.1.1 Kekuatan (Strengths)

Umum sudah mengetahui Tesco Stores (Malaysia) menjual


pelbagai rangkaian produk yang banyak serta mempunyai
pengetahuan dan pengalaman yang luas dalam bidang peruncitan di
peringkat antarabangsa. Tesco menjual pelbagai jenama produk
terkemuka yang diletakkan di setiap outlet termasuk produk yang
menggunakan jenama ‘Tesco’ sendiri bagi kemudahan pengguna
yang inginkan pilihan serta harga yang lebih rendah.

Selain daripada itu, Tesco dilihat mempunyai kelebihan


persaingan dari segi harga bagi setiap produk yang dijual. Strategi
yang dibuat adalah berdasarkan perletakkan harga yang lebih rendah
berbanding pesaing-pesaing mereka dan ini dapat menggalakkan
pengguna atau pelanggan untuk membeli barangan di Tesco kerana
harga yang ditawarkan adalah lebih rendah dan dapat menjimatkan
wang.

Tesco juga mempunyai kelebihan persaingan dari aspek pihak


pengurusan atasan yang kompeten dan cemerlang di mana pihak
pengurusan sendiri tahu ke mana hala tuju yang ingin dicapai oleh
syarikat bagi meningkatkan jualan dan mengekalkan persaingan

14
dalam keadaan ekonomi yang serba mencabar kini. Ini ditambah lagi
dengan nilai dan budaya syarikat yang berorientasikan pelanggan di
mana strategi yang dibuat akan dapat menarik lebih ramai pelanggan
untuk datang ke Tesco dan mendapat kepuasan semasa berbelanja di
Tesco.

6.1.2 Kelemahan (Weaknesses)

Antara kelemahan yang dikesan di Tesco termasuklah


menanggung kos operasi yang tinggi disebabkan oleh kadar pusing
ganti pekerja di Tesco yang berlaku terlalu kerap. Pihak syarikat
terpaksa memulakan semula proses pengambilan pekerja baru,
memberi latihan intensif, mengeluarkan perbelanjaan bagi
menanggung kebajikan pekerja seperti rawatan kesihatan dan
akhirnya jika pekerja berkenaan menerima tawaran bekerja dengan
syarikat lain, maka kos yang ditanggung bagi menggajikan semula
pekerja baru akan bertambah.

Selain itu juga, Tesco Stores (Malaysia) banyak bergantung


kepada pasaran United Kingdom yang merupakan negara asal Tesco
Ltd. Pasaran di United Kingdom sudah tentu berbeza dari segi
pelanggan, budaya dan sasaran pasaran. Kelemahan pembekal
tempatan untuk membekalkan barangan juga merupakan salah satu
aspek penting yang perlu diberi penekanan dalam mengekalkan
persaingan di pasaran Malaysia. Oleh yang demikian, Tesco perlu
meneliti dahulu kelemahan-kelemahan yang wujud ini semasa
membuat penilaian ke atas analisa dalaman bagi merangka strategi
yang berkesan untuk mengekalkan persaingan dalam bidang
peruncitan di Malaysia.

15
6.1.3 Peluang (Opportunities)

Tesco dilihat berpeluang untuk meluaskan pasaran produk


bukan makanan (non-food product) bagi memastikan syarikat mampu
bersaing dengan pesaing-pesaing lain seperti Carrefour, Giant, AEON
dan lain-lain lagi. Produk bukan makanan yang dimaksudkan adalah
seperti barangan elektrik, elektronik serta barangan harian kegunaan
isi rumah di mana pasaran bagi produk kategori bukan makanan
seperti ini semakin mendapat perhatian dan sambutan hangat
daripada pengguna di Malaysia. Mereka inginkan kemudahan bagi
mendapatkan semua barangan diperlukan di bawah satu bumbung
syarikat yang sama.

Bagi memastikan kelangsungan perniagaan peruncitan di


Pantai Timur, Tesco kini telah mengorak langkah dengan membuka
lebih banyak cawangan baru di negeri-negeri Pantai Timur. Langkah
ini dilihat banyak membantu Tesco untuk memastikan pengguna setia
mereka boleh mendapatkan barangan dengan mudah di mana sahaja.

6.1.4 Ancaman (Threats)

Tesco kini terpaksa meningkatkan usaha yang berlipat ganda


supaya mereka dapat meneruskan persaingan di kalangan pesaing-
pesaing antarabangsa dan tempatan dalam industri peruncitan di
Malaysia. Persaingan hebat ini sudah tentunya akan melihat hanya
syarikat yang benar-benar kukuh sahaja mampu untuk kekal sebagai
peneraju dalam industri.

16
6.2 Carrefour SA (Malaysia) Sdn. Bhd.

6.2.1 Kekuatan

Harga yang kompetitif dan barangan yang segar

Carrefour mementingkan persaingan harga pada setiap masa.


Carrefour akan menawarkan potongan harga kepada tiga per
empat kuantiti produk yang sedang dijual. Harga promosi ini
biasanya adalah harga paling rendah atau kedua terendah di
pasaran semasa berbanding dengan harga yang ditawarkan
oleh para pesaing.

Jenama yang terpilih dan berkualiti

Pemilihan produk untuk jualan adalah dirancang dengan baik


dan teliti serta tumpuan diberikan di setiap cawangannya. Ia
juga memastikan hanya produk yang berjenama baik dan
berkualiti sahaja dipasarkan. Selain daripada memasarkan
produk yang berkualiti tinggi, Carrefour juga memberi alternatif
kepada pengguna dan pelanggan dengan memasarkan
produk jenama sendiri yang kualiti tidak kurang hebat, dengan
harga yang lebih rendah.

Interaktif dan perkhidmatan pelanggan yang berkesan

Carrefour telah beroperasi secara dalam talian ‘web’


www.carrefour.com.my. Secara tidak langsung melalui cara ini
mereka dapat berinteraksi dan lebih dekat dengan pelanggan
dan pengguna. Barangan dipromosikan secara dalam talian
dengan capaian mudah dan segera hanya dengan beberapa
klik. Aduan pengguna juga disediakan bagi membantu

17
memberi maklumbalas kepada pelanggan dan pengguna
serta menambah baik produk dan perkhidmatan.

Pelan pemasaran yang berkesan dan mudah didaptasi


kepada pasaran tempatan

Carrefour menumpukan perhatian kepada pembangunan


sumber manusia dan persekitaran. Ini bermaksud
pembangunan ilmu, kepakaran dan pengalaman di setiap
lapisan pekerja sebagai memenuhi pasaran sekitar. Cara
pemasarannya amat mudah diadaptasi di pelbagai situasi
pasaran. Ia juga memperuntukan sumber yang besar dalam
analisa pasaran dan menyesuaikan cara pemasaran dalam
pasaran semasa dan tempatan yang sentiasa tidak stabil dan
berubah-ubah. Ditambah dengan kemampuan pemasaran
yang berkesan telah banyak membantu dalam peluasan
syarikat dan pasaran.

6.2.2 Kelemahan

Keuntungan yang diperoleh oleh Carrefour di Malaysia sejak


tahun 2004 telah menurun dan semakin merosot. Kurang
daripada 7% daripada keuntungan keseluruhan Carrefour
adalah keuntungan daripada pasaran di Malaysia. Dengan
keuntungan yang merosot, ini tidak menggalakkan Carrefour
untuk meluaskan pasaran perniagaan serta perlu memikirkan
strategi lain untuk bertahan serta mengelakkan kerugian.
Maka, syarikat kurang berpeluang untuk meluaskan pasaran
kerana kekurangan modal yang sepatutnya diperoleh
daripada pusingan keuntungan syarikat.

18
Persaingan dengan ‘hypermarket’ lain

Carrefour tidak tergolong dalam tiga tempat teratas dalam


senarai ‘hypermarket’ di Malaysia yang memperoleh
keuntungan dan pasaran yang tinggi. Ia hanya menduduki
tempat keempat dan jauh ketinggalan di belakang Tesco,
Giant dan Jusco.

Penyeliaan dan kawalan yang longgar

Penyeliaan dan kawalan adalah agak longgar di sesetengah


‘hypermarket’ Carrefour di Malaysia. Contohnya, tanda harga
pada barangan tidak sama dengan haga sebenar pada urusan
transaksi pembelian. Ini bermakna, harga-harga tersebut
tidak disemak dan dikawal secara teratur oleh pekerja-pekerja
bawahan. Carrefour menyediakan tempat letak kenderaan di
dalam kawasan premis untuk memudahkan pelanggannya.
Tetapi sesetengah premis ‘hypermarket’ ini adalah kurang
selamat. Terdapat banyak laporan mengenai kejadian pecah
masuk kenderaan pelanggan di sesetengah ‘hypermarket’nya
terutama yang terletak di kawasan Lembah Klang.

6.2.2 Peluang

Masa beroperasi 24 jam sehari, 7 hari seminggu

Carrefour boleh mengambil inisiatif untuk beroperasi selama


24-jam. Ini memandangkan rakyat Malaysia yang bekerja
bukan pada waktu pejabat, iaitu bekerja syif menyumbang
kepada pelanggan dan pengguna yang agak besar dalam
pasaran produk tempatan. Ini terbukti menerusi contoh

19
restoran makanan segera yang beroperasi 24 jam dan kaunter
pandu-lalu ‘drive-thru’ memperolehi sambutan yang
menggalakkan.

Kepelbagaian produk jenama sendiri

Jenis-jenis barangan yang dikeluarkan oleh Carrefour


sehingga kini adalah terbatas. Maka, dengan menumpukan
perhatian kepada pertambahan dan kepelbagaian jenis-jenis
produk yang dikeluarkan akan memberi kepelbagaian kepada
pelanggan dan pengguna untuk memilih kerana kuasa beli
terletak di tangan pengguna.

Peluasan pasaran tempatan

Setakat ini produk-produk Carrefour hanya dijual di dalam


cawangannya sendiri sahaja. Carrefour boleh
memanipulasikan pasaran tempatan yang sedia ada dengan
memasarkannya secara runcitan di pasaran tempatan.
Penyatuan dan perjanjian dengan produk jenama tempatan
juga adalah alternatif yang baik. Contohnya di pasaraya
Econsave dan 99 Speedmart yang memang telah ada
sasaran pelanggan dan pengguna yang tersendiri. Walaupun
bukan dalam jumlah yang besar tetapi transaksi sentiasa ada
dan tidak putus. Lazimnya, lokasi pasaraya ini adalah
strategik di kawasan tumpuan penduduk sekitar dan lot-lot
kedai. Sudah tentunya sasaran pelanggan ialah penduduk di
kawasan sekitar iaitu taman perumahan, kampung-kampung
dan pekan-pekan kecil, yang tidak memerlukan kawasan
meletak kenderaan yang besar dan persekitaran kawasan
yang lebih kondusif, tenang dan mudah.

20
6.2.3 Ancaman

Pelbagai jual beli dalam talian yang lebih mudah dan


segera dengan harga yang kompetetif

Pada masa kini, dengan teknologi komunikasi dan informasi


(ICT) yang sentiasa berkembang dengan drastik, terlalu
banyak alternatif jual beli di dalam talian yang lebih mudah.
Transaksi juga mudah hanya dengan penggunaan kad kredit,
pengguna boleh membeli produk yang ditawarkan. Tidak
perlu menyediakan sejumlah wang terlebih dahulu untuk
membeli barangan. Oleh kerana pengeluaran wang di mesin
ATM dan membawa wang tunai dalam amaun yang besar
juga mengundang bahaya dan mengancam keselamatan.
Harga juga sangat kompetitif serta jenama dan kualiti juga
adalah baik. Ia juga menjimatkan masa dan tenaga. Dengan
membuat kerja rutin harian, pada masa yang sama boleh
melayari Internet dan membeli belah. Carrefour belum lagi
menyediakan perkhidmatan ‘online shopping’ yang sangat
diperlukan oleh pengguna zaman sekarang.

Penetapan polisi dan dasar serta kestabilan ekonomi

Kestabilan politik dan ekonomi sesuatu negara itu adalah


sangat penting dalam pengurusan, prestasi dan peluasan
pasaran. Dasar dan polisi yang tidak tetap akan mencacatkan
dan membantutkan segala perancangan syarikat. Kestabilan
ekonomi juga adalah penyumbang besar kepada keuntungan
syarikat kerana kuasa beli pengguna amat bergantung kepada
kestabilan ekonomi terutama untuk barangan bukan makanan.

21
7. STRATEGI PEMASARAN

Analisa strategi pemasaran bagi kedua-dua ‘hypermarket’ Tesco dan


Carrefour dibanding berdasarkan strategi ‘Marketing Mix 4+3P’s’ iaitu Produk,
Harga, Tempat, Promosi, Bukti Fizikal, Orang dan Proses.

7.1 Produk

7.1.1 Tesco

Bagi mengekalkan daya saing dalam industri peruncitan,


Tesco Malaysia telah mengambil pendekatan dengan
memperkenalkan jenama-jenama tersendiri iaitu Tesco Value, Tesco
Choice, Light Choices, Tesco Finest di samping membuat label
berjenama Tesco bagi produk-produk berbentuk nutrisi. Selain
mempelbagaikan penjenamaan, Tesco seterusnya memperkenalkan
produk kewangan dengan membuat usahasama dengan bank
tempatan memperkenalkan kad kredit Tesco-RHB bagi pengguna
yang layak. Bagi menghargai pelanggan yang setia, Tesco
memperkenalkan kad Green Clubcard yang bertujuan membolehkan
pelanggan mengumpul mata untuk ditebus dengan nilai wang ringgit
apabila ia mencukupi syarat yang ditetapkan.

7.1.2 Carrefour

Kualiti produk adalah satu elemen yang tidak akan


dikompromi dalam menawarkan sesuatu yang menarik untuk
pelanggan Carrefour. Harga rendah Carrefour tidak bermakna rendah
kualiti pada produk. Nilai jenama dan jaminan Carrefour memberi
keyakinan kepada pengguna bahawa seluruh barangan produk

22
Carrefour yang tiada tandingan harganya telah mematuhi kawalan
kualiti standard yang telah ditetapkan oleh Carrefour. Di antara kriteria
kaitan ciri harga dan kawalan jaminan oleh Carrefour adalah kawalan
kualiti yang dihasilkan oleh Carrefour, moden & inovasi, banyak
pilihan, keperluan harian dan nilai untuk wang.

7.2 Harga

7.2.1 Tesco

Sesuai dengan moto harga Tesco, ‘helping you spend less’


ternyata menggalakkan pelanggan untuk berbelanja di Tesco. Ia juga
menjanjikan jaminan harga sebanyak 50 jenis produk asas pengguna
setiap hari tidak boleh di atasi oleh pesaing-pesaing yang lain.

7.2.2 Carrefour

Dari aspek strategi perletakan harga, ‘hypermarket’ ini


memperkenalkan strategi ‘Carrefour Big Saver’ yang bermaksud
penjimatan yang besar nilainya yang mana Carrefour percaya bahawa
barangan harian hendaklah sesuatu yang mampu dibeli, yang mana
akhirnya memberikan kualiti hidup yang lebih baik. Carrefour
menjanjikan penjimatan setiap hari untuk barangan keperluan harian
melalui strategi pendekatan ‘Carrefour Big Saver’.

7.3 Tempat

7.3.1 Tesco

Kebanyakan ‘hypermarket’ Tesco di Malaysia didirikan di


kawasan lapang di sesebuah kejiranan yang besar bagi memenuhi

23
keperluan pengguna di kawasan tersebut. Pada kebiasaannya setelah
sesuatu kawasan dimajukan dengan terdirinya ‘hypermarket’ Tesco,
maka aktiviti perniagaan di persekitaran akan tumbuh dan
berkembang dengan pesat sebagai contoh stesen minyak, kedai-
kedai makan dan aktiviti perniagaan yang lain.

7.3.2 Carrefour

Di Malaysia, ‘hypermarket’ Carrefour mengambil pendekatan


strategi mewujudkan pasaraya ini di sesuatu tempat atau bandar yang
mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi. Carrefour juga
menghargai golongan Orang Kurang Upaya (OKU) dengan
menyediakan kemudahan prasarana yang membolehkan mereka
menikmati kemudahan membeli belah seperti orang lain.

7.4 Promosi

7.4.1 Tesco

Melalui promosi strategik Tesco, beberapa pendekatan tetap


telah diperkenalkan bagi mempromosi produk dan harga yang
dipasarkan di ‘hypermarket’ Tesco. Di antara promosi tetap yang
dilakukan ialah melalui iklan di akhbar-akhbar utama secara
mingguan, menghantar iklan ke dalam peti surat rumah, dan juga
pesta jualan murah berkala seperti musim-musim perayaan atau cuti
sekolah.

7.4.2 Carrefour

Strategi promosi pemasaran Carrefour dilihat hampir


menyamai pesaing-pesaing lain iaitu dengan mengadakan iklan

24
berkala di ruang akhbar dan mencetak serta mengedar katalog-
katalog promosi untuk di hantar ke kediaman. Selain itu, inisiatif
promosi pemasaran yang agak berlainan dengan pesaing lain ialah
dengan menganjurkan acara-acara yang dibuat di dalam pasaraya
Carrefour itu sendiri seperti contoh program televisyen ‘Ketuk-ketuk
Ramadhan’, program kemuncak pencarian Bintang Kecil Carrefour
dan program ‘Goaaal with Carrefour’.

7.5 Bukti Fizikal

7.5.1 Tesco

Sebagai ‘hypermarket’ yang semakin mendapat kepercayaan


pengguna khususnya rakyat Malaysia, Tesco telah menyediakan
kemudahan membeli belah yang selesa kepada pelanggan di samping
ruang meletak kereta yang sangat besar di setiap cawangan
‘hypermarket’nya. Selain daripada itu, kemudahan seperti mesin ATM
dan kemudahan seperti pejabat pos dan restoran makanan segera
disediakan bagi melengkapkan keperluan dan keselesaan pengguna
semasa membeli belah di bangunan ‘hypermarket’ Tesco.

7.5.2 Carrefour

Faktor kepuasaan dan keselesaan pengguna sewaktu


membeli belah di ‘hypermarket’ Tesco menyebabkan syarikat ini
menghargai pelanggan-pelangganya dengan mengadakan
kemudahan-kemudahan sampingan seperti surau, kemudahan mesin
ATM, bilik persalinan bayi, hentian teksi dan hentian bas. Selain itu
pada setiap ‘hypermarket’ Carrefour disediakan tempat letak kereta
yang luas agar dapat menampung pembeli yang berkereta sendiri

25
meletak kenderaan masing-masing dengan percuma di bangunan
‘hypermarket’ Tesco.

7.6 Orang

7.6.1 Tesco

Pembangunan sumber manusia menjadi aset utama Tesco


dalam strategi pemasaran. Setiap kakitangan Tesco dari jawatan
rendah sehinggalah ke pengurusan tertinggi akan dipastikan
menjalankan tugas dan tanggungawab mereka secara professional
sesuai dengan bidang kerja masing-masing. Bagi aktiviti luaran, Tesco
sangat aktif menyokong masyarakat tempatan dengan menyediakan
pelbagai ruang pekerjaan kepada masyarakat setempat dan
menggalakkan penyertaan pembekal tempatan dalam memasarkan
produk mereka.

7.6.2 Carrefour

Di antara kekuatan strategi pemasaran Carrefour ialah


memiliki tenaga kerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi untuk
bekerja. Oleh itu bagi mengekalkan produktiviti kakitangannya,
Carrefour memperkenalkan pelbagai insentif dan kemudahan untuk
kakitangan bukan eksekutif seperti bonus kontraktual, faedah layanan
pesakit luar, pelan kemalangan kumpulan personal, pelan kumpulan
kesihatan (termasuk ahli keluarga) dan program penstrukturan
kemahiran pekerjaan & pembangunan.

7.7 Proses

7.7.1 Tesco

26
Ia memperkenalkan proses pemasaran yang unik. Tesco
menggunakan proses yang sederhana bagi mewujudkan cara
berbelanja yang lebih baik kepada pelanggan. Begitu juga di peringkat
kakitangan, proses bekerja Tesco mengambil pendekatan sederhana
kepada kakitangan agar dapat membantu mengurangkan kos dan
beban berbelanja kepada pelanggan.

7.7.2 Carrefour

Bagi memastikan pelanggan sentiasa berpuashati ketika


membeli belah, Carrefour mengambil langkah-langkah untuk
memudahkan proses membeli belah di ‘hypermarket’nya dengan
menyediakan pembantu promosi produk yang sentiasa berada di
sekitar rak-rak barangan dan juga proses pembayaran yang cekap
dan efisien dengan menyediakan banyak kaunter pembayaran di
setiap tingkat bangunan.

8. PILIHAN STRATEGI

8.1 Carrefour

Berdasarkan analisis SWOT yang telah dibuat, strategi yang sesuai


untk Carrefour menjurus kepada differentiation; di mana ia perlu
menitikberatkan keunikan produk atau perkhidmatan serta sasaran
pelanggan yang lebih luas. Ini adalah kerana Carrefour hanya menduduki
tangga keempat dari segi penguasaan pasaran peruncitan di Malaysia di
belakang Tesco, Giant dan Jusco.

8.2 Tesco

27
Memandangkan Tesco merupakan peneraju pasaran peruncitan di
Malaysia, maka strategi Tesco dilihat sangat kukuh berbanding
‘hypermarket’ yang lain. Oleh itu, integrated cost leadership / differentiation
adalah sesuai untuk Tesco.

9. CADANGAN

9.1 Carrefour

Bagi mengembalikan keyakinan pengguna kepada pasaraya


Carrefour di Malaysia, cadangan-cadangan berikut boleh dipraktikkan:

28
i. Memfokuskan kepada pengguna yang berpendapatan
rendah dan sederhana. Ini boleh dilakukan dengan
menempatkan pasaraya Carrefour berdekatan dengan kawasan
penempatan penduduk khususnya di pinggir bandar.

ii. Menyediakan perkhidmatan yang mesra pelanggan seperti


kemudahan penghantaran dalam tempoh 12 jam kepada
pengguna yang membeli barang dalam kuantiti yang banyak,
kemudahan nurseri untuk pelanggan yang membawa anak-anak
kecil serta meningkatkan kawalan keselamatan khususnya di
kawasan letak kereta / motosikal.

iii. Meluaskan pasaran ke Sabah dan Sarawak


Persaingan yang tinggi di Semenanjung Malaysia memerlukan
Carrefour meneroka pasaran baru seperti di Sabah dan
Sarawak. Ini adalah kerana sektor peruncitan khususnya di
Sabah dikuasai oleh Giant.

iv. Pembelian secara online


Peningkatan dalam jumlah pengguna internet di Malaysia
merupakan satu peluang kepada Carrefour untuk menyediakan
perkhidmatan secara online. Ini akan memudahkan pengguna
untuk bebelanja dari rumah di samping menonjolkan imej
pasaraya yang unik.

v. Mewujudkan “customer loyalty program”


Salah satu kaedah yang boleh digunakan untuk “customer loyalty
program” ialah memperkenalkan kad keahlian kepada pelanggan
setia. Kad keahlian ini akan menggalakkan pelanggan bebelanja

29
dengan memberi ganjaran dalam bentuk diskaun dan mata
ganjaran.

vi. Menyediakan perkhidmatan bas shuttle percuma


Perkhidmatan bas shuttle secara percuma di kawasan tertentu
seperti yang mempunyai kepadatan penduduk yang tinggi akan
memberi kelebihan kepada Carrefour untuk bersaing dengan
pasaraya lain. Ini adalah kerana, kemudahan seperti ini akan
menjimatkan kos pengguna dengan tidak perlu menggunakan
kenderaan sendiri ke pasaraya.

9.2 Tesco

Biarpun menguasai industri peruncitan di Malaysia, Tesco perlu


mengambil inisiatif bagi mengekalkan kedudukannya. Antara cadangan
yang difikirkan sesuai untuk pasaraya ini mengekalkan kedudukannya
sebagai peneraju ‘hypermarket’ di Malaysia ialah:

i. Meningkatan strategi pemasaran.

Strategi pemasaran yang sama mungkin akan membosankan


pelanggan. Oleh itu, pembaharuan dan peningkatan aktiviti
pemasaran seperti promosi boleh mengekalkan pelanggan untuk
jangkamasa panjang.

ii. Meningkatkan interaksi dengan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan sangat penting bagi mewujudkan


pelanggan yang setia. Di sini, Tesco perlu sentiasa berinteraksi
dengan pelanggan seperti mendapatkan maklumbalas yang

30
lebih kerap daripada pelanggan untuk menambahbaik
perkhidmatan mereka.

iii. Sistem kaunter yang mesra pelanggan

Berbaris panjang dan menunggu lama di kaunter pembayaran


seringkali berlaku di pasaraya besar seperti ‘hypermarket’. Oleh
itu, Tesco boleh memperkenalkan kaunter yang mesra
pelanggan seperti kaunter khas untuk wanita mengandung,
warga emas, OKU serta pelanggan yang bersama anak-anak
kecil.

iv. Meneroka pasaran baru

Memandangkan industri peruncitan di Sabah dikuasai oleh Giant,


Tesco boleh mengambil pendekatan untuk memecah
penguasaan Giant dengan membuka cawangan di Sabah. Ini
bukan sahaja mewujudkan pasaran baru kepada Tesco tetapi
memberi lebih banyak pilihan kepada pengguna di Sabah.

10. KESIMPULAN

Industri peruncitan berkonsepkan ‘hypermarket’ ternyata memberi dimensi


baru kepada trend perniagaan runcit di Malaysia masa kini. Ianya memberi
impak yang besar kepada banyak pihak seperti pengguna, peniaga runcit,
pembekal dan pengusaha industri kecil dan sederhana. Manakala kesan utama
dapat dilihat hasil daripada kewujudan ‘hypermarket’ ini ialah dari aspek
ekonomi, psikologi dan kemahiran.

31
Kesan ekonomi yang dapat dilihat ialah berdasarkan beberapa elemen
utama iaitu keuntungan, pelanggan, pengurusan, perniagaan, pembekal, dan
pekerja. Peniaga dan peruncit kecil banyak menerima kesan ke atas kewujudan
‘hypermarket’ seperti kemerosotan jualan syarikat dan pendapatan harian,
penurunan keuntungan dan kelewatan untuk mendapatkan pulangan modal bagi
produk atau perkhidmatan yang ditawarkan. Begitu juga dengan pertumbuhan
kedai runcit kecil sekarang adalah semakin menurun kesan daripada kewujudan
‘hypermarket’.

Dari aspek psikologi, elemen-elemen seperti mental dan emosi banyak


mempengaruhi gaya berbelanja pelanggan ‘hypermarket’. Kesan-kesan terhadap
pengusaha kedai runcit juga dilihat banyak mempengaruhi aspek psikologi dari
segi motivasi, inisiatif dan kreativiti. Pendominasian ‘hypermarket’ seperti Tesco
dan Carrefour telah merunsingkan peruncit tempatan yang dilihat semakin
kehilangan pelanggan selain memberikan saingan dan tekanan kepada mereka.

Kewujudan ‘hypermarket’ di Malaysia juga telah memberi kesan kepada


kemahiran khususnya peniaga, pembekal dan pengusaha industri kecil dan
sederhana tempatan. Kesan terhadap kemahiran mereka adalah berdasarkan
elemen utama iaitu kepimpinan, pengetahuan dan komunikasi. Kejayaan
‘hypermarket’ menembusi pasaran tempatan seharusnya membuka mata
peniaga untuk terus berusaha meningkatkan pengetahuan mereka dalam bidang
perniagaan, lebih cekap, kerap berkomunikasi serta berurusan dengan
pelanggan agar tidak ketinggalan dalam persaingan dunia perniagaan yang
semakin global.

Di pihak kerajaan, ia perlu mengawal jumlah kelulusan ‘hypermarket’ di


sesuatu kawasan dan seterusnya kerajaan perlu menjalankan dasar
perlindungan terhadap peruncit tempatan daripada persaingan ‘hypermarket’.
Dasar kerajaan berkaitan dengan kewujudan ‘hypermarket’ perlu dinilai semula
dan dilaksanakan dengan adil agar kedua-dua kepentingan peruncit tempatan

32
dan pengusaha ‘hypermarket’ sama-sama terlindung. Ini penting agar kedua-dua
jenis peruncit tersebut dalam kekal bersaing dan seterusnya terus bertapak
dalam industri peruncitan di Malaysia.

33