Teori isi dari motivasi memusatkan perhatiannya pada pertanyaan : apa penyebab-
penyebab perilaku terjadi dan berhenti ?. jawabannya terpusat pada 1) kebutuhan-
kebutuhan, motif-motif atau dorongan-dorongan yang mendorong, menekan, memacu,
dan menguatkan karyawan untuk melakukan kegiatan dan 2) hubungan-hubungan para
karyawan dengan faktor-faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan,
mendorong, dan mempengaruhi mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Faktor-
faktor eksternal, seperti gaji, kondisi kerja, hubungan kerja, dan kebijaksanaan
perusahaan tentang kenaikan pangkat, delegasi wewenang, dan sebagainya, memberikan
nilai atau kegunaan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha
pencapaian tujuan organisasi.
TEORI-TEORI PROSES
Teori Pengharapan
Banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa yang disebut teori
pengharapan (expectancy theory). Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana
individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat
1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke
prestasi tinggi, 2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke ahsil-
hasil yang menguntungkan, dan 3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi, pada keadaan
keseimbangan, penarik efektif gabi mereka.
Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai – pengharapan Vroom, orang
dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan
akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil dari
usaha-usaha mereka. Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan :
Pengharapan bahwa
Peningkatan usaha Penilaian individu
Motivasi = akan mengarah ke- x terhadap balas jasa
Peningkatan balas sebagai hasil dari
Jasa usaha-usahanya.
Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya. Tetapi penemuan-
penemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi dalam hal adanya pengaruh
hubungan sebab akibat antara pengharapan, prestasi, dan penghargaan (balas jasa)
ekstrensik seperti pengupahan atau kenaikan pangkat.
Pembentukan Perilaku
Dengan demikian prilaku individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau
dipelajari dari pengalaman di waktu yang lalu.
Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat digambarkan senagai
berikut :
Jadi, perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian (stimulus) adalah
penyebab konsekuensi tertentu. Bila konsekuensi itu positif, individu akan memberikan
tanggpan sama terhadap situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan
individu akan cenderung merubah perilakunya untuk menghindarkan dari kensekuensi
tersebut.
Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan, dia
harus mengubah konsekuensi dari perilaku tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan
yang sering dating terlambat dapat dimotivasi agar dating tepat pada waktunya
(pengubahan perilaku), dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat.
Ada empat teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah perilaku
bawahan : (1) penguatan positif, bisa penguat primer seperti minuman atau makanan
yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan biologis, ataupun penguat sekunder seperti
penghargaan berujud hadiah, promosi dan uang; (2) penguatan negatif,dimana individu
akan mempelajari perilaku yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan
kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang (avoidance learning); (3)
pemadaman, dilakukan dengan peniadaan penguatan; dan (4) hukuman, melalui mana
manajer mencoba untuk mengubah perilaku bawahan yang tidak tepat dengan pemberian
konsekuensi-konsekuensi negatif.
W. Clay Hammer, telah mengidentifikasikan 6 (enam) pedoman penggunaan
teknik-teknik pembentukan perilaku, atau disebut teori belajar (learning theory), yaitu :
1. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua orang.
2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberikan tanggapan dapat juga mengubah
perilaku.
3. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan
penghargaan.
4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah.
5. Jangan memberi hukuman di depan karyawan lain.
6. Bertindaklah adil.
Teori Keadilan
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan
antara 1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk
pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha, dengan 2) hasil-hasil (penghargaan-
penghargaan) yang mereka terima, seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang
diterima karyawan lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama.
Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat-sifat
individu, pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara insentif, motivasi
dan produktifitas, mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya
manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat
mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan.
BAB 13
KOMONIKASI
DALAM ORGANISASI
PENGERTIAN KOMONIKASI
Istilah manajemen komonikasi adalah relatif baru. Komonikasi itu sendiri bukan
merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata manajemen sampai akhir tahun
1940-an dan permulaan 1950-an. Dalam pendekatan hubungan manusiawi dan sejalan
dengan para ahli perilaku mulai menerapkan penelitian-penelitian mereka pada
organisasi, komonikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen.
Bagaimanapun juga, komonikasi tetap merupakan peralatan (tool) manajemen yang
dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar akhir dalam komonikasi itu
sendiri.
Model ini menunjukkan 3 (tiga) unsure esensi komonikasi. Bila salah satu unsur hilang,
komunikasi tidak dapat berlangsung. Sebagai contoh, seseorang dapat mengirimkan
berita, tetapi bila tidak ada yang menerima atau mendengar, komunikasi tidak terjadi.
Meskipun modelnya sederhana, proses komunikasi adalah kompleks. Sebagai satu
gambaran kompleksnya proses komunikasi adalah “telephone”, di mana pengirim
menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin mendengar atau menerima berita
bukan yang dimaksudkan pengirim.
Model proses komunikasi yang lebih terperinci, dengan unsur-unsur penting yang
terlibat dalam komunikasi antara dan di antara para anggota organisasi.
Sumber (source). Sumber atau pengirim berita memainkan langkah pertama dalam proses
komunikasi. Sumber mengendalikan macam berita yang dikirim, susunan yang
digunakan, dan sering saluran melalui mana berita dikirimkan.
Pengubahan berita ke dalam sandi / kode (encoding). Langkah kedua ini – encoding the
message – mengubah berita ke dalam berbagai bentuk simbol-simbol verbal atau
nonverbal yang mampu memindahkan pengertian, seperti kata-kata pencakapan atau
tulisan, angka, gerakan, atupun kegiatan.
Penerimaan berita. Langkah keempat adalah penerimaan berita oleh pihak penerima.
Pada dasarnya, orang-orang menerima berita melalui ke lima pancaindera mereka –
penglihatan, pendengaran, pengecap, perabaan dan penciuman.
Umpan balik (feedback). Setelah berita diterima dan diterjemahkan, penerima mungkin
menyampaikan berita balasan yang ditujukan kepada pengirim mula-mula atau orang
lain. Jadi, komunikasi adalah proses yang berkesinambungan dan tak pernah berakhir.
Seseorang berkomunikas, penerima menanggapinya melalui komunikasi selanjutnya
dengan pengirim atau orang lain, dan seterusnya. Tanggapan ini disebut umpan balik.
Komunikasi Organisasi
Komunikasi Vertikal
Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai
perintah. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen
puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatan-tingkatan manajemen sampai ke
karyawan lini dan personalia paling bawah.
Bentuk komunikasi ini pada dasarnya bersifat koordinatif, dan merupakan hasil dari
konsep spesialisasi organisasi. Sehingga komunikasi ini dirancang guna mempermudah
koordinasi dan penanganan masalah. Komunikasi lateral, selain membantu koordinasi
kegiatan-kegiatan lateral, juga menghindarkan prosedur pemecahan masalah yang lambat.
Komunikasi Diagonal
Bentuk komunikasi ini timbul dengan berbagai maksud, yang meliputi antara lain :
1. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan manusiawi, seperti kebutuhan untuk
berhubungan dengan orang lain.
2. Perlawanan terhadp pengaruh-pengaruh yang monoton atau membosankan.
3. Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain.
4. Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan kerja yang tidak disediakan
saluran-saluran komunikasi formal.
Hambatan-hambatan Organisasional
Hambatan-hambatan Pribadi
Persepsi selektif. Persepsi adalah suatu proses yang menyeluruh dengan mana seseorang
menseleksi, mengorganisasikan, dan mengartikan segala sesuatu di lingkungannya.
Segera setelah seseorang menerima sesuatu, akan mengorganisasikan menjadi berbagai
tipe informasi yang berarti.
Keadaan membela diri. Perasaan pembelaan diri pada pengirim, penerima berita atau
keduanya juga menimbulkan hambatan-hambatan komunikasi. Keadaan membela diri
seseorang mengakibatkan ekspresi wajah, gerakan tubuh, dan pembicaraan tertentu, dan
sebaliknya meningkatkan tingkat pembelaan di pihak lain. Jadi, akan timbul reaksi rantai
defensive. Keadaan ini mjembuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang akan
dikatakan dan bukan pada apa yang sedang didengar. Sebagai contoh, bila seseorang
karyawan terancam akan kehilangan kedudukannya, maka dapat kehilangan kemampuan
untuk mengartikan berita secara tepat dengan memberikan reaksi defersif atau agresif.
Pendengaran lemah. Manajer perlu belajara untuk mendengar secara efktif agar mampu
mengatasi hambatan ini. Berbagai kebiasaan sehubungan dengan pendengaran lemah
meliputi : 1) mendengar hanya permukaannya saja, dengan sedikit perhatian pada apa
yang sedang dikatakan; 2) memberikan pengaruh, melalui baik perkataan atau tanda-
tanda (seperti melihat jam, memandang langit, menunjukkan kegelisahan); 3)
menunjukkan tanda-tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan dan
4) mendengar dengan tidak aktif.
Ketidak tepatan penggunaan bahasa. Salah satu kesalahan terbesar yang dibuat dalam
komunikasi adalh anggapan bahwa pengertian terletak dalam “kata-kata” yang
digunakan. Sebagai contoh, perintah manajer untuk mengerjakan “secepat mungkin” bias
berarti satu jam, satu hari atau satu minggu.
Salah satu peralatan yang digunakan secar efektif oleh para psikolog,
pembimbing, dan orang-orang yang profesinya memerlukan pemahaman yang mendalam
tentang klien mereka, yaitu active listening, dapat dipergunakan untuk mengembangkan
dimensi baru ketrampilan manajemen para manajer. Prinsip dasar peralatan ini adalah
penggunaan reflective statements (pernyataan balik) oleh pendengar. Bagaimanapun juga,
posisi kunci para manajer dalam proses komunikasi, membuat kebutuhan mendesak bagi
pengembangan diri untuk menjadi komunikator yang lebih efektif.
BAB 14
KEPEMIMPINAN
PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
Usaha sistematik pertama yang dilakukan oleh para psikologi dan para peneliti
lainnya untuk memahami kepemimpinan adalah mengindentifikasikan sifat-sifat
pemimpin. Sebagian besar peneliti-penelitian tentang kepemimpinan ini bermagsud untuk
1) membangdingkan sifat-sifat orang yang menjadi pemimpin dengan sifat-sifat yang
menjadi pengikut (tidak menjadi pemimpin), dan 2) mengidentifikasikan cirri-ciri dan
sifat-sifat yang dimiliki oleh para pemimpin efektif.
Penemuan-penemuan Lanjutan
Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua
fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau
pemecahan masalah, dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group-
maintenance”) atau sosial. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian,
informasi dan pendapat.
Gaya-gaya Kepemimpinan
Anggapan-anggapan Teori X :
1. Rata-rata pembawaan manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan
menghindarinya bila mungkin.
2. Karena karakteristik manusia tersebut, orang harus dipaksa, diawasi, diarahkan,
atau diancam dengan hukuman agar mereka menjalankan tugas untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
3. Rata-rata manusia lebih menyukai diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab,
mempunyai ambisi relative kecil, dan menginginkan keamanan / jaminan hidup di
atas segalanya.
Anggapan-anggapan Teori Y :
1. Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia,
seperti bermain atau istirahat.
2. Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara untuk
mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
3. Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang berhubungan
dengan prestasi mereka.
4. Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak, beljar tidak hanya untuk menerima
tetapi mencari tanggung jawab.
5. Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan kreatifitas dalam
penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh
karyawan.
6. Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian saja dalam
kondisi kehidupan industri modern.
Likert, dengan menggunakan dua kategori gaya dasar ini, orientasi karyawan dan
orientasi tugas , menyusun suatu model empat tingkatan efektifitas manajemen.
Sistem 1, manajer membuat suatu keputusan yang berhubungan dengan kerja dan
memerintah para bawahan untuk melaksanakannya.
Sistem 2, manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan
kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut.
Sistem 4, adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana
organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja
dibuat oleh kelompok.
Kisi-kisi manajerial (managerial grid) yang dikembangkan oleh Robert Blake dan
Jane Monton juga berkenaan dengan orientasi-orientasi manajer pada tugas (produksi)
dan karyawan (orang), serta kombinasi antara kedua ekstrim.
Telah terjadi perdebatan dalam waktu cukup lama untuk mencari jawaban apakah
ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal. Perdebatan itu biasanya terpusat pada
gagasan bahwa gaya ideal itu ada : yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan
dalam penetapan tujuan dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan
memusatkan perhatian baik terhadap karyawan dan tugas.
Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt adalah di antara para teoritisi yang
menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh
manajer. Mereka mengemukakan bahwa manajer harus mempertimbangkan tiga
kumpulan “kekuatan” sebelum melakukan pemilihan gaya kepemimpinan, yaitu :
Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah contingency model
of leadership effctiveness dari Fred Fiedler. Pada dasarnya, teori ini menyatakan bahwa
efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antar kepribadian
pemimpin dan situasi.situasi dirumuskan dengan duua karakteristik : 1) derajat situasi
dimana pemimpin menguasai, dan 2) derajat situasi yang menghadapkan manajer
terhadap ketidak pastian.
Pentingnya Fleksibelitas
PERUBAHAN DAN
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan, berasal baik dari
dalam maupun luar organisasi . berbagai faktor eksternal yang menentukan kemampuan
organisasi untuk menarik sumberdaya-sumberdaya manusia dan bahan baku yang
dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya,
menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan.disamping itu, berbagai
faktor dalam lingkungan internal yang mempengaruhi cara organisasi melaksanakan
kegiatan-kegiatannya, juga merupakan kelompok kekuatan lainnya yang menyebabkan
timbulnya perubahan.
Kekuatan-kekuatan Eksternal
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara
positif ataupun negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. orang mungin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
2. orang mungin mengabaikan perubahan.manjer mungkin menangguhkan
keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan “hilang”
dengan sendirinya
3. orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan
karyawan mungkin menentang perubahan.
4. orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengn perubahan
tersebut
5. orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti
yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.
Banyak model yang digunakan untuk proses ini tetapi yang paling logic dan
terkenal adalah penekanan peranan pengantar perubahan. Pengantar perubahan (change
agent) adalah individu, biasanya dari luar satuan kerja atau organisasi yang sedang
diubah , yang mengambil peranan kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan
proses perubahan.
Tahap 1 : tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa
adanya kebutuhan atau tekanan perubahan.
Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering
digunakan untuk merumuskan masalah dan melalui proses dengan membuat para anggota
organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.
Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh
pengantar perubahan dan manjemen
Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai
dengan keinginan, harus diterima secara sukarela.
1. Unfreezing, yaitu keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk
memperoleh atau mempelajari perilaku baru.
2. Changing, terjadi bila orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.
3. Refreezing, telah terjadi bila orang memandang bahwa pola perilaku baru yang
telah dicoba selama periode “changing” menjadi bagian dari orang tersebut.
Pendekatan Struktural
Pendekatan Teknologis
Pendekatan Orang
Baik pendekatan teknik maupun structural bermagsud untuk memperbaiki prestasi kerja
organisasi melalui pengubahan situasi kerja. Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan
atas anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang tepat akan menyebabkan perilaku
karyawan menjadi lebih produktif.