Anda di halaman 1dari 14

c cc

  



- Baron & Greenberg (dalam Margiati,1999:71), mendefinisikan stres sebagai


reaksi-reaksi emosional dan psikologis yang terjadi pada situasi dimana tujuan
individu mendapat halangan dan tidak bisa mengatasinya.
- Robbins memberikan definisi stres sebagai suatu kondisi dinamis di mana
individu dihadapkan pada kesempatan, hambatan dan keinginan dan hasil yang
diperoleh sangatlah penling tetapi tidak dapat dipastikan (Robbins dalam
Dwiyanti, 2001:75).

 c
 
 

Menurut Phillip L. Rice, Penulis buku Stress and Health, seseorang dapat
dikategorikan mengalami stress kerja jika urusan stress yang dialami melibatkan juga
pihak organisasi atau perusahaan tempat individu bekerja. Namun penyebabnya tidak
hanya di dalam perusahaan, karena masalah rumah tangga yang terbawa ke pekerjaan dan
masalah pekerjaan yang terbawa ke rumah dapat juga menjadi penyebab stress kerja
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa terjadinya stres kerja adalah
dikarenakan adanya ketidakseimbangan antara karakteristik kepribadian karyawan
dengan karakteristik aspek-aspek pekerjaannya dan dapat terjadi pada semua
kondisi pekerjaan. Adanya bcberapa atribut tertentu dapat rnempengaruhi daya
tahan stres seorang karyawan.

º c
    

Stress berkepanjangan akan menyebabkan ketegangan dan kekuatiran yang terus-
menerus. Menurut istilah psikologi, stress berkepanjangan ini disebut 

 .
Stress kronis sifatnya menggerogoti dan menghancurkan tubuh, pikiran dan seluruh
kehidupan penderitanya secara perlahan-lahan. Stress kronis umumnya terjadi di seputar
masalah kemiskinan, kekacauan keluarga, terjebak dalam perkawinan yang tidak bahagia,
atau masalah ketidakpuasan kerja. Akibatnya, orang akan terus-menerus merasa tertekan
dan kehilangan harapan.
Menurut Miller (1997), seorang peneliti asal Amerika, akar dari stress kronis ini
adalah dari pengalaman traumatis di masa lalu yang terinternalisasi, tersimpan terus
dalam alam bawah sadar. Hal ini jadi berbahaya karena orang jadi terbiasa "membawa"
stress ini kemana saja, dimana saja dan dalam situasi apapun juga; stress kronis ini
dianggap sudah menjadi bagian dari kehidupan mereka sehingga tidak ada upaya untuk
mencari jalan keluarnya lagi. Singkatnya, orang yang menderita stress kronis ini sudah
hopeless and helpless. Tidak heran jika para penderita stress kronis akhirnya mengambil
keputusan untuk bunuh diri, atau meninggal karena serangan jantung, stroke, kanker, atau
tekanan darah tinggi.

ÿ   


- Stres Ringan, biasanya tidak merusak aspek fisiologis,umum dirasakan oleh
setiap orang dari waktu kewaktu, misalnya pekerjaan, ujian, pertemuan
dgnorang lain. Terjadi dalam beberapa menit sampaibeberapa jam
- Stres Sedang, terjadi lebih lama beberapa jam sampaibeberapa hari.Misalnya
beban kerja yg berlebihan,terget yg belum tercapai, kepergian anggota
keluarga,dll
- Stres Berat, adalah stres kronik yang terjadi beberapaminggu sampai beberapa
tahun, misalnya hub. Yagtidak harmonis, kesulitan finansial, penyakit
fisikmenahun

0 c
         
   

Reaksi terhadap stress dapat merupakan reaksi bersifat psikis maupun fisik.
Biasanya pekerja atau karyawan yang stress akan menunjukkan perubahan perilaku.
Perubahan perilaku tcrjadi pada din manusia sebagai usaha mengatasi stres. Usaha
mengatasi stres dapat berupa perilaku melawan stress (flight) atau freeze (berdiam diri).
Dalam kehidupan sehari-hari ketiga reaksi ini biasanya dilakukan secara bergantian,
tergantung situasi dan bentuk stres.
Perubahan-perubahan ini di tempat kerja merupakan gejala-gejala individu yang
mengalami stres antara lain (Margiati, 1999:78-79) :
a bekerja melewati batas kemampuan
a kelerlambatan masuk kerja yang sering
a ketidakhadiran pekerjaan
a kesulitan membuat kepulusan
a kesalahan yang sembrono
a kelaiaian menyelesaikan pekerjaan
a lupa akan janji yang telah dibuat dan kegagalan diri sendiri
a kesulitan berhubungan dengan orang lain
a kerisauan tentang kesalahan yang dibuat
a Menunjukkan gejala fisik seperti pada alat pencernaan, tekanan darah tinggi,
radang kulit, radang pernafasan.
Karektiristik kelompok mampu menjadi stressor yang kuat bagi beberapa
individu. Hubungan yang jelek dan kepercayaan yang rendah, minat yang rendah dalam
menanggapi dan mencoba menghadapi masalah yang dihadapi merupakan faktor
penyebab stressor kelompok. Penyebab timbulnya stress dalam organisasi antara lain
adalah karena tingkat partisipasi anggota organisasi dalam pengambilan keputusan
organisasi. Stressor lain adalah struktur organisasi karena stressor ini akan
mengakibatkan less satisfaction yang akan berakibat pada kinerja organisasi yang buruk.
Biasanya tingkat stres dapat dipicu dari hubungan buruk dengan kawan, bawahan atau
atasan. Sedangkan pada organisasi, stres terjadi karena desain struktur jelek, politik jelek
atau karena tidak ada kebijakan khusus.

  

 
  
   

 Sebuah organisasi atau perusahaan dapat dianalogikan sebagai tubuh manusia.
Jika salah satu dari anggota tubuh itu terganggu, maka akan menghambat keseluruhan
gerak, menyebabkan seluruh tubuh merasa sakit dan menyebabkan individunya tidak
dapat berfungsi secara normal. Demikian pula jika banyak di antara karyawan di dalam
organisasi mengalami stress kerja, maka produktivitas dan kesehatan organisasi itu akan
terganggu. Jika stress yang dialami oleh organisasi atau perusahaan tidak kunjung selesai,
maka sangat berpotensi mengundang penyakit yang lebih serius. Bukan hanya individu
yang bisa mengalami penyakit, organisasi pun dapat memiliki apa yang dinamakan
  
   
Randall Schuller (1980), mengidentifikasi beberapa perilaku negatif karyawan
yang berpengaruh terhadap organisasi. Menurut peneliti ini, stress yang dihadapi oleh
karyawan berkorelasi dengan penurunan prestasi kerja, peningkatan ketidakhadiran kerja,
serta tendensi mengalami kecelakaan.
Beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stress kerja :
a. Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajemen maupun operasional kerja
b. Mengganggu kenormalan aktivitas kerja
c. Menurunkan tingkat produktivitas
d. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian finansial yang
dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktivitas dengan biaya yang
dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya. Banyak
karyawan yang tidak masuk kerja dengan berbagai alasan, atau pekerjaan tidak
selesai pada waktunya entah karena kelambanan atau pun karena banyaknya
kesalahan yang berulang.

 !"#


  
  $ 
* Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun
pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan
yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk
tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi
kepentingan (÷ ) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik)
sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi
konflik.
* Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang
diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke
arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir
berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan
ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif.

  % $ 


Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada 5 jenis

a. Konflik Intrapersonal - konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Ada tiga macam
bentuk konflik intrapersonal yaitu :

a Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua


pilihan yang sama-sama menarik.

a Konflik pendekatan penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada


dua pilihan yang sama menyulitkan.

a Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada


satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

b. Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena
pertentengan kepentingan atau keinginan. Maka Hal ini sering terjadi antara dua
orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal
ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena
konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota
organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan
organisasi tersebut. Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok Hal ini
seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk
mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.

c. Konflik antar perorangan


Konflik antar perorangan terjadi antara satu individu dengan individu lain atau lebih.
Konflik ini biasanya disebabkan oleh adanya perbedaan sifat dan perilaku setiap
orang dalam organisasi. Hal ini biasanya pernah dialami oleh setiap anggota
organisasi baik hanya dirasakan sendiri maupun ditunjukkan dengan sikap. Misalnya
seorang manajer pemasaran merasa tidak senang dengan hasil kerja manajer produksi.
Akan tetapi perasaan ini tidak selalu dilakukan secara terbuka tapi bisa juga secara
diam-diam. Apabila ini berlangsung lebih lama, bisa menyebabkan ketidak selarasan
dalam pengambilan keputusan

d. Konflik Antar Kelompok


Tingkat lainnya dalam konflik di organisasi adalah konflik antar kelompok. Seperti
diketahui bahwa sebuah organisasi terbentuk dari beberapa kelompok kerja yang
terdiri dari banyak unit. Apabila diantara unit-unit disuatu kelompok mengalami
pertentangan dengan unit-unit dari kelompok lain maka manajer merupakan pihak
yang harus bisa menjadi penghubung antara keduanya. Hubungan pertentangan ini
apabila dipertahankan maka akan menjadi koordinasi dan integrasi kegiatan-kegiatan
menjadi sulit.

e. Konflik antar organisasi


Konflik juga bisa terjadi antara organisasi yang satu dengan yang lain. Hal ini tidak
selalu disebabkan oleh persaingan dari perusahaan-perusahaan di pasar yang sama.
Konflik ini bisa terjadi karena adanya ketidak cocokan suaut badan terhadap kinerja
suatu organisasi.
Sebagai contoh badan serikat pekerja di cocok dengan perlakuan suatu perusahaan
terhadap pekerja yang menjadi anggota serikatnya. Konflik ini dimulai dari ketidak
sesuaian antara para manajer sebagai individu yang mewakili organisasi secara total.
Pada situasi konflik seperti ini para manajer tingkat menengah kebawah bisa berperan
sebagai penghubung-penghubung dengan pihak luar yang berhubungan dengan
bidangnya.
Apabila konflik ini bisa diselesaikan dengan prioritas keorganisasian atau perbaikan
pada kegiatan organisasi, maka konflik-konflik bisa dijadikan perbaikan demi
kemajuan organisasi.

º u& $  


  
   

Suatu konflik merupakan hal wajar dalam suatu organisasi. Tjutju Yuniarsih, dkk.
(1998:115), mengemukakan bahwa konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi, akan
tetapi konflik antar kelompok sekaligus dapat menjadi kekuatan positif dan negatif,
sehingga manajemen seyogyanya tidak perlu menghilangkan semua konflik, tetapi hanya
pada konflik yang menimbulkan dampak gangguan atas usaha organisasi mencapai
tujuan.

Dengan demikian konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakutkan, tetapi


merupakan sesuatu hal yang perlu untuk dikelola agar dapat memberikan kontribusinya
bagi pencapaian tujuan organisasi. Phillip L. Hunsaker (2001:481) mengemukakan
bahwa: X ÷   
÷           
÷ ÷  
    ÷÷     
  ÷ ÷÷
    ÷   ÷ 
     ÷ 
   ÷ ÷÷ ÷   ÷
  ÷÷ 
 (Konflik itu bukan sesuatu
yang negatif, tetapi hal itu secara alami akan tetap ada dalam setiap organisasi.
Bagaimanapun konflik itu bila dikelola dengan baik maka konflik dapat mendukung
percepatan pencapaian tujuan organisasi. Ketika konflik dikelola secara baik, dapat
menumbuhkan kreativitas, inovasi dalam pemecahan masalah dan menumbuhkan
perubahan positif bagi pengembangan organisasi).

Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat merintangi keefektifan
dari suatu kelompok atau organisasi, dengan mengakibatkan berkurangnya kepuasan dari
anggota, meningkatnya kemangkiran dan tingkat keluarnya karyawan, dan pada akhirnya
akan menurunkan produktivitas. Tetapi bila konflik itu berada pada tingkat yang optimal,
puas-diri dan apatis seharusnya diminimalkan, motivasi ditingkatkan lewat penciptaan
lingkungan yang menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas yang membuat
kerja menarik, dan sebaiknya ada sejumlah karyawan yang keluar untuk melepaskan yang
tidak cocok dan yang berprestasi buruk dari organisasi itu.

ÿ c& & 
   $ 
Ú 
&        
& 
 
 %
perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini
dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan
sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika
berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya
akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang
merasa terhibur.
Ú 
& 
&   &    & 
&  %
&  
  &
& - seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola
pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu
pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konflik.
Ú 
&    
     - manusia memiliki
perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab
itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki
kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang
sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda.
Ú 
&  %
&      '       
 -
perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu
berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu
terjadinya konflik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami
proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-
nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara
cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-nilai yang berubah itu
seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah
yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser
menjadi hubungan struktural yang disusun dalam organisasi formal perusahaan.
Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang
pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu
yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-
perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan
proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap
semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan
masyarakat yang telah ada.

5. Ô   $ 
a Ô   $ $ 
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik
karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul
melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia
potensial dengan berbagai akibat seperti:
- Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu
bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan
yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam
kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja
meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
- Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara
pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan
masing-masing.
- Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar
pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya
peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran,
inisiatif dan kreativitas.
- Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat
stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan
memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam
keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi
dirinya secara optimal.
- Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan
potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan
konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua
ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja
meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.
a Ô   $ $ 
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh
kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan
konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul
keadaan-keadaan sebagai berikut:
- Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir
pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam
sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan
diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang
terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
- Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya
yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing
kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan,
kondisi psikis dan keluarganya.
- Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam
pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh
teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres
yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag
ataupun yang lainnya.
- Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh
teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya
produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan
provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang
lain.
- Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut
labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan
kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet,
kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan
memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.

  (
    $ 
Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam
konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam
mengatasi kesulitan:
a     - Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana
keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan
dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah
padahal sebenarnya tidak ada).
a Ô   - Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa,
dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada
masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
a     - Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang
memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah
penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali
menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
a    %Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-
hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah
kelompok.
a    - Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru.
Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah
sebelumnya dan cobalah lagi.

Mengatasi konflik juga dapat dilakukan dengan :


|  £  Satu pihak menolak bahwa konflik itu ada, mengubah topik, dan

menghindari diskusi-diskusi, seraya tidak memperlihatkan komitmen penyelesaian.


Gaya ini efektif dalam situasi dimana terdapat bahaya penyerangan fisik, isu tidak
penting, tidak atas kesempatan mencapai tujuan, atau kerumitan situasi yang
membutuhkan solusi. Avoiding (penghindaran) konflik punya keuntungan dalam hal
pemeliharaan hubungan, dalam mana hubungan akan terluka lewat penyelesaian
konflik. Kerugiannya gaya ini adalah konflik tidak akan selesai. Penggunaan berlebih
gaya ini mendorong munculnya konflik internal dalam diri individu yang
melakukannya. Orang cenderung meremehkan si penghindar. Manajer mengizinkan
pekerja melanggar aturan tanpa mengkonfrontasinya. Penghindaran masalah biasanya
bukan menyelesaikan masalah melainkan malah menambahnya. Semakin lama kita
menunggu konfrontasi dengan orang lain, semakin sulit konfrontasi yang terjadi
nantinya.
  £ 
 Satu pihak mengorbankan kepentingannya dan memperlihatkan

concern dengan membiarkan pihak lain mencapai kepentingannya. Gaya ini efektif
dalam situasi dimana tidak terdapat kesempatan yang banyak bagi seseroang dalam
mencapai kepentingannya, kala hasilnya tidak penting, atau kala ada keyakinan
bahwa memuaskan kepentingan dirinya akan mencederai hubungan. Keuntungan
gaya akomodasi adalah, hubungan terpelihara dengan melakukan sesuatu hal dengan
cara orang lain. Kerugiannya adalah ³penyerahan´ pada orang lain malah
kontraproduktif. Orang yang melakukan pengakomodasian mungkin punya solusi
yang lebih baik. Penggunaan berlebih gaya ini cenderung memberi kesempatan orang
lain mengambil keuntungan dari si akomodator.
º  X   Lewat konsesi seluruh pihak, tiap pihak siap hanya mencapat

setengah kepentingannya. Gaya ini efektif dalam situasi yang membutuhkan


penyelesaian cepat seputar masalah, kala pihak lain menolak berkolaborasi
(kerjasama), kala pencapaian sasaran secara mutlak tidak penting, atau kala tidak ada
yang perlu dikhawatirkan apakah kepentingan tercapai seluruhnya atau sebagiannya
saja. Keuntungan gaya ini adalah, konflik diselesaikan secara relatif cepat dan
hubungan kerja tetap terpelihara. Kerugiannya adalah, si kompromis kerap
menghasilkan hasil yang kontraproduktif, seperti keputusan yang tidak optimal.
Penggunaan berlebih gaya ini membuat orang kerap bertanya dua kali dalam rangka
memenuhi kepentingannya. Gaya ini biasa digunakan dalam hubungan manajemen-
buruh.
ÿ  å  Gaya ini dicirikan agresivitas, fokus diri sendiri, pemaksaan, ketegasan

lisan, dan perilaku tidak kerjasama guna mencapai tujuan yang ditampakan oleh satu
pihak dengan mengalahkan kepentingan pihak lain. Gaya ini efektif dalam situasi
dimana keputusan harus dibuat secara cepat, pilihan terbatas, tidak khawatir
mengorbankan, pihak lain menolak kerjasama, dan tidak ada perhatian memadai atas
kerusakan potensial dalam hubungan. Keuntungan gaya Forcing adalah keputusan
organisasi yang lebih baik akan terjadi, kala si pemaksa benar, ketimbang keputusan
yang kompromistik yang kurang efektif. Kerugiannya dari penggunaan gaya forcing
yang berlebihan mendorong permusuhan dan perlawanan terhadap si pengguna.
Pemaksa cenderung punya hubungan buruk dengan pihak lain.
0  X

 Gaya ini dicirikan lewat pendengar aktif dan fokus pada isu,

komunikasi empatik yang mencari pemuasan kepentingan dan perhatian setiap pihak.
Gaya ini efektif dalam situasi dimana kekuasaan secara relatif berimbang, hubungan
jangka panjang dihargai, tiap pihak menampakkan perilaku kooperatif, dan terdapat
cukup waktu dan energi guna membuat solusi integratif yang memuaskan semua
pihak.Keuntungan gaya ini adalah kecenderungannya membawa pada solusi terbaik
dari konflik, menggunakan perilaku yang tegas. Kerugiannya adalah, keahlian, upaya,
dan waktu dibutuhkan guna menyelesaikan konflik adalah lebih besar dan lebih lama
tinimbang gaya lainnya.