Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
W. Edwards Deming
Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la
historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes

W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a
algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas
de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones,
asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de
servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo
actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la
hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.

El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987.
También le fué otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de
Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana
de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística
en 1983.

La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio

Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad.
El Dr. Deming fué miembro del Instituto Internacional de Estadística y fué electo en 1983 para la
Academia Nacional de Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología
en Dayton y en 1991 al salón de la fama del Automóvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a
enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas
enseñanzan cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de
Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en
calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden
del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas

universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional
labor.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la
Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han
traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre
su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de
cuatro dias fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.

Consideremos la implementación de los 14 Puntos de Gerencia de Deming

En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil
lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el
logro de impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en

volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben
despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a

gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total.
Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración
basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren
calidad y productividad y aún asi, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los
obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las
máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los
trabajadores de producción necesita una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad
porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de
investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben
todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la
mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera
del control de los trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:

a. Eliminen standards de volúmen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con

liderazgo.

b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas
contables. Substitúyanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales--
eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La

responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros
personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para cada quien. Permítanles
participar en la elección de las areas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación

es el trabajo de todos.

Ciclo de Deming
Deming ha llevado a los japoneses a adoptar una metodología sistemática de resolución de problemas
la cual llegó a ser conocida mas tarde como el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Deming en 1931 lo
llamó ciclo Shewhart debido a que era su profesor. Mas tarde ha reemplazado el CHECK por STUDY ya
que refleja mejor el verdadero significado, por esto último hoy se conoce al ciclo de deming como ciclo
PDSA, Planear, Hacer, Estudiar y Actuar. Deming exortó a los gerentes a llegar a ser miembros
involucrados activamente en los programas de mejora de la calidad de la companía.

Su mayor contribución a los japoneses ha sido es el mensaje que tiene en cuenta un sistema de
negocios típico. El decía que los consumidores eran la parte mas importante del la linea de producción.
Alcanzar y exceder los requerimientos de los clientes es la meta que todos los integrantes de una
organización deben alcanzar. Lo que es mas, el sistema de gestión tiene que permitir a cada integrante
ser responsable por la calidad de su "producto" (Entendiéndose como producto a la salida de todo
proceso, puede ser un bien o un servicio) para sus clientes internos.

El pensamiento de Deming a fianales de los 80 puede ser expresado como el Gerenciamiento por
coperación positiva. El habla acerca de un nuevo clima (cultura organizacional) que se compone de 3
elementos.

Disfrutar del trabajo

Innovación

Coperación

El se refiere a este nuevo clima como «GANAR - GANAR», opuesto a la actitud «YO GANO, USTED
PIERDE» engendrada por la competición. En su seminario en USA en los 80, el habló de la necesidad
de la Total transformación del estilo de gerenciamiento occidental. Creó los 14 PUNTOS del
gerenciamiento en 1989, para ayudar a las personas entender e implementar la transformación
necesaria. El dijo que la adopción y la ejecución de los 14 PUNTOS eran una señal que la gerencia
intentaba permanecer en el negocio. Esto se aplicaba tanto a pequeñas como a grandes organizaciones
y tanto a las de servicio como a las de manufactura.
Fase de actuación
El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y, si no se mejora día a día, no llega a ser útil, ya que
se convierte en un paso más a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionará una
planificación para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las fechas de nuevas auditorías
internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoría con
una entidad externa.
Llegado este momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación, para la
obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de

actuación?
• No llevar a cabo las auditorías internas.

• Informar a la entidad de certificación cuando aún no se está preparado para la revisión del sistema.

Fase de planificación
A. Compromiso de la Dirección.
El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que suceden,
aceptar los problemas, hacer un diagnóstico y querer tomar las medidas apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán que los problemas son superables, y que
tienen derecho a otra actividad.
Será imprescindible realizar:
1. Diagnóstico.
Se inicia esta fase evaluando los factores claves de la organización para iniciar el proceso.
Algunos de ellos serán:
 • Área económica: El estado financiero delimitará la inversión que debe hacerse y
cómo debe repartirse a lo largo del tiempo. ( costes de no calidad).

• Área técnica: Estudio de los elementos de la calidad que van a aplicarse y

captación de la necesidad de cambio en los métodos de trabajo. Aquí utilizaremos los
modelos proporcionados por las normas ISO 9000.

• Área humana: La implantación debe emprenderse con un clima laboral interno

idóneo para minimizar la resistencia al cambio y maximizar la implicación de todo el
personal en el proyecto.

2. Seminarios de formación.
Puede ser necesario planificarlos al inicio de esta fase, debiendo impartirse por expertos
con el fin de que la Dirección:
• Entienda todo lo relacionado con las normas ISO 9000.

• Se comprometa e involucre mediante acciones concretas con el proyecto.

• Valore la calidad como un elemento vital para la empresa.

3. Nombramiento de un comité de calidad por parte de la Dirección.

Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento.El comité tendrá la
responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
• Establecer la política de calidad.

• Asignar los recursos necesarios.

• Planificar y orientar el proyecto.

4. Evaluación previa.
Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa ,con el fin de
identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la
norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
• La falta de procedimientos escritos.

• El incumplimiento de procedimientos.

• Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la

norma.

• Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

B. Diseño del plan.

Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son:
1. Definición de la política de calidad.

2. Diseño del soporte documental.

3. Preparar el plan de difusión.

Se establecerán los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser algunos
de ellos:

o Logotipo.
 o Tablón de la calidad.

o Revistas.

Se puede establecer como estímulo la creación del día de la calidad u otro evento
parecido
4. Plan de formación.
Podrá contener:

o Los objetivos del plan.

o Programas necesarios.

o Recursos necesarios.

o Valoración de costes.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de

planificación?
• Iniciar el proceso sin que la Dirección esté comprometida en la implantación.

• No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no calidad.

• Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa.

• No programar un plan de difusión para toda la empresa.

• Poner como único motivo obtener la certificación.

Fase de ejecución
A) Desarrollo
En esta fase es donde iniciamos el proyecto:
• Aprobación de la política de calidad.

• Elaboración del manual de calidad.

• Aprobación de los procedimientos y distribución.

• Presentación del sistema de calidad.

Aprobados los procedimientos se presentará el sistema de calidad a la empresa, procurándose en la
presentación:

1. Explicar el sistema de calidad.

2. La Dirección trasmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios.

3. Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores.

4. Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios.

• Información sobre el proyecto a todos los empleados.

 • Desarrollo del plan de formación.
Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirán, pudiendo
ser:

1. Formación en herramientas humanas como motivación, resistencia al cambio.

2. Formación en herramientas técnicas referentes a la calidad total, etc.

3. Formación para auditores internos.

4. Las normas ISO 9000.

B) Implantación
Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos, siendo aquí donde
se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, además de surgir las
necesidades de cambio en dichos documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades
consensuando los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurándose de que se llevan a cabo las
revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo también que mantener informado al comité sobre la
marcha de estas actividades.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de

ejecución?
• Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos.

• Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y éxitos.

• Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y colaboración no será posible.

• Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

Fase de control
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo proyectado;
significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizará mediante las auditorías internas
para valorar el cumplimiento de la norma ISO 9000.
Se requerirá de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del
sistema.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de

control?
• No dar importancia a las auditorías internas.

• No determinar acciones correctoras.