Anda di halaman 1dari 18

1.

0 PENGENALAN
Latihan dan pembangunan merupakan sesuatu yang agak baru di Malaysia dimana
menurut kajian pada tahun 1992 di dapati sebanyak 60% daripada kilang-kilang di Negeri
Johor tidak menyediakan peruntukan untuk latihan dalam syarikat dan mereka juga tidak
mempunyai jabatan atau pegawai latihan untuk pekerja mereka. Manakala kaji selidik yang
dilakukan oleh Gabungan Pekilang-Pekilang Malaysia pada tahun 1991 mendedahkan 42.8%
daripada 140 responden tidak membuat apa-apa perbelanjaan latihan dan hanya 10%
membelanjakan lebih daripada 5% dari gaji pekerja untuk latihan. Seterusnya pada tahun
1998 Bank Negara Malaysia melahirkan rasa kesal tentang ketidakcukupan latihan teknikal
dan professional diberikan dalam industri insuran. Berbanding dengan negara maju seperti
Amerika Syarikat contohnya General Electric yang membuat pelaburan kewangan yang
banyak iaitu antara 3 hingga 5 peratus daripada gaji pekerja mereka dalam latihan. Walau
bagaimanapun National Semiconductor di Pulau Pinang memperuntukkan purata 56 jam
pada tahun 1994 dan 60 jam pada tahun 1995. Justeru bagi menggalakkan majikan melabur
kerajaan Malaysia memperkenalkan Dana Pembangunan Sumber Manusia (Human
Resource Development Fund) pada tahun 1993 yang memerlukan majikan mencarum 1%
daripada gaji bulanan pekerja ke dalam dana khas ini dan jika majikan tersebut ingin
menjalankan latihan yang diluluskan maka mereka boleh memohon imbuhan bagi
perbelanjaan melaksanakan latihan termasuk kos yuran pegawai latihan, bayaran hotel, elaun
makan bagi setiap pelatih. Pada tahun 1996 jumlah wang yang diluluskan oleh kerajaan
kepada majikan ialah RM158.9 juta dan jumlah pekerja yang mendapat latihan ialah 518,325
orang dan pada tahun 1999 sejumlah 2.28 juta orang pekerja telah mendapat latihan.
Kalau kita perhatikan kenapa perlu kepada latihan dan pembangunan? Latihan
sebenarnya antara lain dapat :
• menyumbang kepada kejayaan organisasi dengan memastikan para pekerja
mendapat kemahiran yang diperlukan, kepakaran, kecekapan, maklumat,
pengetahuan dan kemahuan untuk melaksanakan tugas mereka dengan sempurna
serta dapat mencapai matlamat dan objektif organisasi.
• Mendedahkan para pekerja baru dengan budaya, tugas, peranan dan
tanggungjawab mereka sebagai pekerja di dalam organisasi tersebut.
• Mempastikan para pekerja dapat kemahiran yang sesuai dan relevan untuk
mencapai tahap pencapaian yang setinggi boleh.
• Meningkatkan komitmen pekerja terhadap organisasi.
• Menyediakan pekerja yang terpilih bagi tujuan kenaikan pangkat.
Justeru latihan dan pembangunan yang diberikan kepada para pekerja mestilah selaras
dengan keperluan masa kini dan akan datang organisasi tersebut. Keperluan tersebut mestilah
datangnya daripada objektif dan matlamat organisasi tersebut.
Oleh yang demikian untuk memperolehi Analisis Keperluan Latihan yang berjaya maka
model di bawah boleh digunapakai.

Perjelas peranan anda


Siasat pencetus hal
Lihat kepada sejarah latihan
Uji situasi terkini
organisasi anda
Libatkan orang lain Perjelaskan objektif-objektif
Berhati-hati dengan gaya
Cari penaja / yang
pengurusan yang terlalu
menyokong
dominan

Pilih alat Kenalpasti kumpulan


(Instruments) sasaran
Putuskan cara Berikan penerangan Tadbir alat Analisis
pentadbirannya kepada kumpulan tersebut maklumat
sasaran

Laporkan semula, Bekerjasama dengan


Pilih strategi latihan
persembahkan penaja dan yang lain
yang bersesuaian
dapatan dan/atau untuk mencari tindakan
kenalpasti keperluan yang dipersetujui
latihan

Pilih rancangan latihan yang


muktamad yang meliputi tindakan
yang dipersetujui, kaedah dan jangka
masa

2.0 MENGENALPASTI PENCETUS MASALAH.


Dalam mengenalpasti pencetus masalah kita mestilah membuat analisis tentang sasaran yang
berpotensi untuk analisis keperluan latihan. Antaranya ialah:
Soalan-Soalan Catatan
* Apa yang berlaku dalam organisasi anda
yang mungkin menjadi pencetus bagi
analisis keperluan latihan? Pencetus yang
berpotensi termasuklah:
- pengambilan pekerja baru.
- Kenaikan pangkat dalaman atau
perpindahan.
- Prosedur dan system baru.
- Piawaian baru.
- Struktur dan hubungan yang baru.
- Produk baru.
- Pelanggan baru.
- Peralatan baru.
- Penilaian
- Permintaan dari: pengurus anda,
pengurus kanan, individu.
- Diversifikasi dalam pasaran baru
- Komitmen untuk melatih pekerja
tertentu.
- Aktiviti rancangan pengambilalihan
tugas.
- Maklum balas daripada program
latihan
* Adakah terdapat indicator negatif dalam
organisasi anda yang akan menambahkan
pencetus hal? Indikator negatif
termasuklah;
- komplen dari pelanggan.
- Rekod kemalangan
- Pertambahan jumlah situasi
pelanggaran disiplin.
- Lantik henti yang tinggi dikalangan
pekerja baru.
- Kehilangan pelanggan.
- Lantik henti yang tinggi dikalangan
pekerja berpengalaman.
- Pertelingkahan
- Piawaian kerja tidak tercapai
- Pertambahan kesilapan, penolakan.
- Peningkatan dalam insiden pekerja
sakit dan ketidakhadiran kerja.
- Penurunan dalam
produktiviti/output.
- Penurunan kadar kekosongan kerja
dalaman.
Disamping itu kita perlu untuk mengenalpasti pengaruh luaran yang mungkin menambahkan
pencetusan masalah contohnya undang-undang baru, aktiviti pesaing, kehendak-kehandak
pelanggan, dan lain-lain lagi. Juga perlu dikenalpasti siapa yang akan terjejas akibat pencetus
masalah ini, dimana boleh diperolehi maklumat tentang pencetus masalah ini dan bagaimana
boleh diperolehi maklumat tentang pencetus masalah ini.

Seterusnya selain daripada menyenaraikan masalah, kita harus juga menjelaskan indicator
untuk setiap masalah dan mengkategorikannya mengikut tahap dan punca masalah tersebut.
Sebagai contoh masalah berkaitan prestasi di mana masalah yang dihadapi oleh organisasi
adalah masalah prestasi, terdapat indicator kepada masalah tersebut dan juga faktor
kontekstual yang berkaitan dengan masalah tersebut. Ini dapat ditunjukkan dalam
gambarajah di bawah .

Prestasi
MASALAH

Dapat diatasi
melalui

FAKTOR-FAKTOR Tidak berkesan


KONTEKTUAL Melalui latihan

Sumber dan peralatan


Insentif dan ganjaran
Pengrekrutan dan pemilihan
Organisasi Kerja

MENGENALPASTI
MASALAH
MENGKATEGORIKAN MENGKATEGORIKAN
MENGIKUT TAHAP MENGIKUT PUNCA
Individu, Tugas/Peranan, Institusi, Jurang Kemahiran, Motivasi Rendah,
Sistem Polisi Persekitaran

MENGANALISIS RISIKO
PROGRAM LATIHAN

Tinggi Rendah

MENYUSUN MENGIKUT
KEMUNGKINAN
PERUBAHAN

Tinggi Rendah

MENYUSUN MENGIKUT
JURANG MASA YANG
MEMBERI KESAN/ MANFAAT

Tinggi Rendah

MASLAH YANG TIDAK MASLAH YANG DAPAT


DAPAT DIPERBAIKI MELAUI DIPERBAIKI MELAUI
LATIHAN LATIHAN

RAJAH : Rangka Menganalisis Trainabiliti

3.0 ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN


Analisis ini mengkaji secara mendalam pengetahuan, kemahiran dan sikap kakitangan
yang mengendalikan sesuatu tugas secara tidak cekap dan telah menimbulkan masalah serta
mengkaji sesuatu tugas yang mengalami masalah secara terperinci. Hasil daripada analisis
merupakan satu cadangan tentang satu atau beberapa kumpulan kakitangan yang memerlukan
beberapa bidang latihan untuk mempertingkatkan prestasi kerja mereka.
Analisis Keperluan Latihan boleh didefinisikan seperti berikut:
“Merupakan satu proses mengenalpasti kakitangan yang memerlukan latihan serta bidang
latihan yang diperlukan.”
Keperluan diumpamakan sebagai keinginan yang belum dicapai. Keperluan merupakan
jurang/perbezaan yang wujud antara apa yang sebenarnya dengan apa yang sepatutnya.

Apa Yang Sepatutnya

Jurang = Keperluan

Apa yang sebenarnya

“Apa yang sebenarnya” ialah prestasi pekerja masa kini. Untuk mengetahui tahap prestasi
pekerja sebenar, maklumat seperti spesifikasi tugas dan pencapaian pekerja perlu dikumpulkan
untuk dianalisis supaya keadaan sebenar prestasi pekerja boleh dikenalpasti. Sebaik-baiknya
tahap prestasi pekerja ini ditentukan oleh pakar / penyelidik dalam sesuatu bidang tugas / kerja.
“Jurang /Perbezaan” merupakan masalah yang dihadapi oleh pekerja dalam
melaksanakan tugas. Oleh yang demikian latihan yang diperlukan untuk merapatkan jurang yang
wujud sebagai cara menyelesaikan masalah.
Walau bagaimanapun terdapat keadaan di mana latihan diperlukan untuk merebut
peluang yang mungkin wujud di masa akan datang.

Keperluan Latihan = Masalah Prestasi Kerja + Peluang (Rancangan Masa


Hadapan)

3.1 Kepentingan Analisis Keperluan Latihan.


Program latihan memerlukan satu pelaburan yang besar terutamanya dalam kos
melatih pekerja. Untuk mendapatkan pulangan yang lebih daripada kos latihan, pihak
pengurusan mesti berupaya menentukan program analisis keperluan latihan boleh
membantu pihak pengurusan memilih jenis latihan yang paling tepat dan bersesuaian
untuk pekerja yang bermasalah tadi.
Laporan analisis keperluan latihan yang lengkap membolehkan :
3.1.1 Program latihan yang tepat dengan kehendak pelatih disediakan.
3.1.2 Calon-calon pelatih yang memerlukan latihan dikenalpasti secara khusus.
3.1.3 Kesilapan memilih dan menghantar peserta yang menyertai latihan dapat
dikurangkan.
4.0 BAGAIMANA MENGENAL PASTI KEPERLUAN LATIHAN?
Untuk mengenal pasti keperluan latihan demi pembangunan organisasi, satu senarai
semakan boleh dibuat berdasarkan beberapa soalan dan maklum balas berkaitan dengan
perubahan dan tindakan yang dijangkakan.
Bil. Soalan Ya Tidak Maklum balas
1. Adakah perubahan atau  Jika pada dasarnya dapat mengubah cara
tindakan mengimplikasikan pekerja melakukan kerja, maka latihan
sistem baru atau prosedur adalah perlu dalam penggunaan sistem
baru? baru dan prosedur baru. Merujuk
instrumen 18 – 22 untuk mengetahui apa
yang telah dilakukan oleh pekerja
sebelum membuat keputusan muktamad.
2. Adakah perubahan atau  Jika pada dasarnya dapat mengubah apa
tindakan mengimplikasikan yang dilakukan oleh pekerja, latihan
tanggungjawab baru atau mungkin diperlukan. Merujuk kepada
kaji semula tanggungjawab instrumen 18 – 22 untuk mengetahui
terhadap kerja? lebih tentang kemahiran kerja dan
instrumen 11 – 17 untuk menerbitkan
lebih informasi tentang kebolehan
sebelum membuat keputusan muktamad.
3. Adakah perubahan atau  Definisikan pengetahuan dan kemahiran
tindakan mengimplikasikan yang diperlukan. Merujuk kepada
pengetahuan dan instrumen 11 –17 dan 18 – 22 untuk
kemahiran baru atau kaji membandingkan jangkaan baru dengan
semula pengetahuan dan apa yang sedang dilakukan oleh pekerja
kemahiran sedia ada sebelum membuat keputusan muktamad.
terhadap kerja?
4. Adakah perubahan atau  Mengenal pasti tahap latihan yang
tindakan mengimplikasikan diperlukan. Merujuk kepaaa instrumen 11
pertambahan permintaan – 17 dan 18 – 22 untuk mengenal pasti
pekerja? potensi yang sedia ada.
5. Adakah perubahan atau  Mengenal pasti tahap latihan yang
tindakan mengimplikasikan diperlukan. Semak induksi yang sesuai
perekrutan pekerja untuk dan bahagian latihan yang sedia ada.
memasuki sesuatu
organisasi?

Kadang kala jawapan kepada soalan-soalan yang dikemukakan mungkin “tidak”, ataupun
impak terhadap pekerja adalah minimum. Walaupun tidak semua perubahan dan tindakan akan
menerbitkan keperluan latihan. Namun begitu, maklum balas yang negatif masih boleh
menunjukkan keperluan latihan. Cuba perhatikan senarai semakan berikut :

Bil. Soalan Ya Tidak Maklum balas


1. Adakah persepsi tepat?  Kenalpastikan apakah persediaan
pengurus atasan dalam organisasi untuk
melakukan sesuatu.
 Kenalpastikan ketidaktepatan dan
menyiasat bagaimana keadaan
sedemikian berlaku.
2. Adakah informasi ini  Kenalpastikan dan huraikan apakah
memberitahu kita sesuatu implikasi yang sedang berlaku terhadap
yang kita tidak tahu? organisasi?
 Apabila persepsi adalah tepat,
kenalpastikan apakah tindakan pengurus
atasan terhadapnya?
3. Adakah itu penting untuk  Perhatikan perubahan-perubahan yang
mengubah apa yang kita akan memberi impak yang paling besar
lakukan? pada persepsi. Huraikan dalam bentuk
tingkahlaku yang berpadanan, dalam erti
kata lain ialah apakah yang akan
dilakukan oleh pekerja secara berlainan?
 Dengan bantuan pengurus atasan dalam
organisasi, kenalpastikan mengapa
perubahan tidak penting dan bersedia
untuk maklum balas yang berkenaan.
4. Bolehkah kita mengubah  Kenalpastikan siapa yang akan
apa yang kita lakukan? melakukan perubahan dan dengan cara
yang bagaimana? Merujuk intrumen 11 –
17 untuk melihat apa yang dilakukan
oleh pekerja sekarang sebelum membuat
keputusan muktamad.
 Menyiasat rintangan atau kekangan
terhadap perubahan Membantu sesiapa
yang membentuk strategi untuk
mengatasi rintangan atau kekangan.
Memperlihatkan akibat-akibat yang
berkenaan sekiranya tidak berlakunya
perubahan.
5. Adakah ini menunjukkan   Kemukakan pelan tindakan.
pekerja kita akan sudi Kenalpastikan rintangan atau kekangan
mengimplementasikan dan cara-cara mengatasi atau
perubahan yang telah kita meminimumkannya. Merujuk instrumen
rancangkan, untuk 18 – 22 sebelum membuat keputusan
membangunkan organisasi? muktamad.

5.0 KOMPONEN YANG DIANALISIS


Analisis tugas, analisis prestasi dan analisis organisasi adalah tiga kaedah / komponen
yang digunakan untuk mengenalpasti keperluan dan keberkesanan program latihan.
Disamping itu ianya juga dapat kita kategorikan analisis ini kepada empat jenis tujuan kerana
setiap instrumen yang digunakan adalah untuk tujuan yang berbeza. Antaranya ialah :
5.1 Pembangunan Organisasi- dimana kedudukan organisasi sekarang, dimana ia melihat
dirinya dimasa akan datang dan apakah perubahan yang perlu dibuat.
5.2 Budaya Organisasi – mengenalpasti persepsi pekerja tentang apa yang berlaku
sekeliling mereka, bagaimana mereka dilayan setakat ini.
5.3 Mengurus Sumber – gaya dan tahap kompetensi yang dimiliki pengurus,
perbandingan dengan kaedah pengurusan yang terbaik.
5.4 Kemahiran Kerja- bidang pengetahuan secara menyeluruh, kemahiran praktikal dan
kemahiran tingkahlaku yang diperlukan oleh pekerja untuk melakukan pekerjaan
tersebut.
Seterusnya kita lihat bagaimana analisis-analisis tersebut dilaksanakan dalam Analisis
Keperluan Latihan.
a) Analisis Organisasi.
Sesebuah organisasi perlu dikenalpasti secara menyeluruh bermula daripada
visi, misi, matlamat penubuhan, sumber-sumber yang ada, rancangan masa
depan dan potensi yang terdapat dalam organisasi. Selain daripada itu terdapat
juga tiga faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum memilih latihan iaitu:-
i. Sokongan pengurus dan rakan sekerja.
Kesanggupan pengurus dan rakan sekerja memberi maklumat
kepada pelatih agar dapat menggunakan pengetahuan, kemahiran
dan perubahan sikap yang telah dipelajari semasa latihan dalam
kerja.
ii. Strategi Syarikat.
Rancangan yang dipilih oleh syarikat untuk mencapai matlamat
organisasi mempunyai kesan ke atas sumber-sumber seperti wang,
masa dan pembangunan program.
iii. Sumber Latihan.
Mengenalpasti samada syarikat mempunyai peruntukan masa dan
kepakaran bagi latihan yang perlu dilakukan.
Analisis organisasi adalah untuk menilai keberkesanan program latihan
yang melihat kesesuaian program dengan matlamat strategi kerja seperti tugas
yangorganisasi.
b) Analisis Tugas.
Adalah satu pernyataan aktiviti kerja pekerja dalam jawatan tertentu.Melalui
analisis ini huraian aktiviti-aktiviti seorang pekerja perlu lakukan serta
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan dalam sesuatu tugas
boleh diperolehi. Terdapat 4 langkah yang perlu dilakukan apabila hendak
melakukan analisis tugas iaitu:
i) Pilih kerja yang akan dianalisis.
ii) Mengenalpasti senarai awal sesuatu tugas dengan menemuduga,
memerhati ataupun berbual dengan orang lain yang telah
melakukan analisis tugas.
iii) Mengesahkan senarai awal tugas dengan melibatkan sekumpulan
pakar dalam bidang tersebut melalui mesyuarat / soal selidik.
iv) Mengenalpasti pengetahuan, kemahiran atau kebolehan yang perlu
ada untuk tugas tersebut dengan menggunakan temuduga dan soal
selidik.
Melalui analisis tugas ini keperluan latihan kepada pekerja dapat
ditentukan melalui matlamat daripada deskriptif kerja dan spesifikasi kerja
yang boleh digunakan untuk membangunkan kemahiran dan pengetahuan
yang dikehendaki dari sesuatu kerja.
c) Analisis Pekerja.
Perlu untuk membantu pengurus mengenalpasti samada latihan adalah
bersesuaian dan pekerja mana yang memerlukan latihan. Analisis ini dapat
mengecam samada terdapat kelemahan prestasi yang ketara dan adakah
pencapaian prestasi yang rendah ini boleh diatasi melalui latihan atau tidak.
Sekiranya prestasi yang rendah disebabkan kurang pengetahuan atau
kemahiran maka ianya boleh diatasi melalui latihan tetapi sebaliknya pula
berlaku apabila prestasi pekerja menurun disebabkan oleh penyeliaan yang
tidak memuaskan atau gaji yang rendah.

Tekanan keperluan kepada latihan.


- Masalah prestasi
- Perubahan teknologi
- Permintaan pelanggan
- Pembentukan semula kerja
- Perundangan baru
- Perubahan pelanggan
- Produk baru
- Kekurangan kemahiran asas
Analisis Prestasi Pekerja Analisis Organisasi
- Adakah masalah berpunca - Sejauhmana latihan bersesuaian
daripada latihan, motivasi atau dengan matlamat strategi syarikat?
pembentukan kerja. - Adakah syarikat memiliki sumber
- Siapa yang memerlukan latihan? untuk membeli atau membangunkan
- Adakah pekerja bersedia untuk program latihan?
dilatih? - Adakah pengurus atau pekerja
sokong latihan yang akan diadakan?

Analisis Tugas
- Kenalpasti tugas yang memerlukan
latihan.
- Kenalpasti pengetahuan, kemahiran
dan gelagat yang memerlukan latihan

6.0 TEKNIK LANGKAH MENGANALISIS


Melalui teknik DIF (Difficult, Important, Frequency) terdapat 13 langkah untuk
menganalisis keperluan latihan secara khusus iaitu:
a) Berbincang dengan ketua organisasi, jabatan atau unit.
Untuk menjelaskan tentang tujuan dan faedah membuat analisis keperluan
latihan serta mendapatkan sokongan dan kerjasama daripada mereka.
b) Mengenalpasti produk.
Contohnya Produk Unit Perancangan ialah mengeluarkan laporan rancangan
organisasi.
c) Mencartakan proses aliran.
Semua proses pengeluaran dapat ditunjukkan dengan lebih jelas dari awal
hingga akhir proses. Jenis kerja dan tugas yang sepatutnya dapat
dikenalpasti.
d) Mengenalpasti ‘Key Result Areas’/KRAs.
KRAs merupakan kegiatan yang paling penting dalam proses pengeluaran
dan jika tidak dilaksanakan dengan baik akan menjejaskan pengeluaran
sesuatu produk. Melalui KRAs ini bahagian/kerja yang paling penting dan
genting dapat dikenalpasti.
e) Struktur Organisasi.
Struktur organisasi sebenar perlu dibentuk untuk dibandingkan dengan
struktur organisasi rasmi, untuk melihat samada wujud perbezaan yang
boleh menjejaskan prestasi sesuatu unit kerja dan kesannya terhadap
keperluan latihan kakitangan.
f) Meneliti Pelbagai Maklumat Organisasi
Maklumat yang perlu dianalisis ialah maklumat yang menunjukkan
kelemahan dalam system pentadbiran organisasi yang boleh diperolehi
melalui pemerhatian, laporan, rekod dan temubuan dengan pelbagai pihak.
g) Pemilihan Responden.
Responden yang dipilih berdasarkan KRAs dan peratusan yang mencukupi
untuk ditemubual.
Contoh : Jumlah responden meliputi semua kakitangan yang terlibat dalam
KRAs (kerja penting) dan tambahan 20% kakitangan yang dipilih secara
rawak.
Sekiranya pihak organisasi hendak mengenalpasti jenis keperluan latihan
untuk setiap kakitangan maka semua kakitangan hendaklah dipilih menjadi
responden kajian. Hasil analisis dapat mengenalpasti jenis-jenis kerja dan
bahagian yang memerlukan latihan.

h) Menemubual Responden.
Bertujuan untuk menilai tahap kecekapan responden bagi setiap tugas yang
dilaksanakan. Memandangkan organisasi tidak mungkin dapat memenuhi
semua keperluan latihan yang dikenalpasti untuk kakitangannya maka
pemilihan perlu dibuat untuk memilih tugas yang benar-benar memerlukan
latihan melalui teknik DIF.
i) Menemubual Pengurus Unit Kerja.
Bertujuan untuk mendapatkan penilaian pengurus untuk semua responden
dan mengenalpasti keperluan latihan untuk pengurus pertimbangkan serta
menjadikan pengurus sebagai jurulatih.
j) Menganalisis Maklumat Temubual.
Untuk menentukan responden mana yang memerlukan latihan dalam
bidang-bidang tugas tertentu.
k) Membuat analisis kerja.
Setiap kerja perlu dijelaskan mengikut format deskripsi kerja supaya dapat
dikenalpasti samada tugas yang diberi relevan dengan tanggungjawab dan
skop kerja responden.
l) Menulis Laporan.
Laporan lengkap tentang keperluan latihan kakitangan dalam sebuah
organisasi, jabatan atau unit disediakan.
m) Membentangkan laporan dan berbincang dengan pihak pengurusan.
Bertujuan untuk mendapatkan sokongan daripada pihak pengurusan bagi
melaksanakan program latihan seperti yang dicadangkan dalam laporan.

7.0 STRATEGI LATIHAN


Terdapat beberapa strategi yang digunakan secara meluas boleh dipertimbangkan dalam
pelaksanaan latihan. Strategi-strategi ini dapat dihuraikan dari segi faedah dan masalah yang
mungkin timbul seperti jadual berikut :
Bil. Opsyen / Pilihan Faedah Masalah
1. Latihan Semasa Kerja  Belajar di tempat kerja  Gangguan di tempat
(On-Job Training)  Menyediakan contoh dan kerja
piawaian untuk diteladani  Kebolehan jurulatih
 Berguna untuk latihan  Menyebarkan tabiat
kemahiran kerja yang buruk
 Kos rendah
2. Tunjuk Ajar Semasa Kerja  Belajar di tempat kerja  Gangguan di tempat
(On-Job Coaching)  Individu perlu kerja
menyelesaikan masalah  Kebolehan jurulatih
sendiri  Mengenalpasti
 Memenuhi keperluan peluang yang sesuai
individu
 Berguna untuk
pengurusan
pembangunan kemahiran
 Kos rendah
3. Kursus Di Luar Tempat Kerja  Pertukaran idea dalam  Gangguan di tempat
(Off-Job Courses) kumpulan kerja
 Berguna untuk latihan  Persekitaran yang
kemahiran kerja dan tidak realistik
pembangunan  Boleh jadi kos tinggi
pengurusan
 Persekitaran yang
selamat jika kesilapan
berlaku
4. Pusingan Kerja Dan Projek /  Belajar di tempat kerja  Kebolehan jurulatih
Tugasan Kerja  Gabungan dengan  Padanan untuk
(Secondments And Projects) “Tunjuk Ajar Semasa menyertai pasukan
Kerja” yang sedia wujud
 Peluang untuk  Autoriti dan
pembangunan jelas tanggungjawab
dikenalpastikan hendaklah
 Kos rendah didefinisikan dengan
jelas
5. Pembelajran Terbuka  Belajar mengikut kadar  Memerlukan tahap
(Open Learning) kemajuan sendiri motivasi kendiri yang
 Menyokong kaedah lain tinggi
 Membawa semua orang  Boleh jadi kos tinggi
ke tahap pengetahuan
yang sama

Semasa membuat pemilihan strategi perlu mengambil kira faktor gabungan antara
informasi yang terkumpul, keperluan latihan, dengan pelan latihan. Misalnya, jika anggapan
anda bahawa “Tunjuk Ajar Semasa Kerja” adalah kaedah yang terbaik, maka anda perlu
memastikan terdapat orang yang berkemahiran “tunjuk ajar” dengan latihan kerja yang
diperlukan.

8.0 LANGKAH-LANGKAH MENGANALISIS TUGAS KERJA


Terdapat 5 langkah dalam menjalankan analisis tugas kerja seperti berikut :
i. dapatkan satu salinan huraian kerja syarikat
ii. mengenal pasti tugas-tugas yang terlibat semasa menjalankan kerja dalam program
latihan
iii. mengenal pasti pengetahuan (P), kemahiran (K) dan kebolehan (B) yang diperlukan
untuk menjalankan tugas ini
iv. membentuk objektif kursus atau latihan
v. merekabentuk program latihan
Langkah 1 - Huraian Kerja
Langkah yang pertama dalam menentukan kandungan program latihan dan pembangunan ialah
membentuk huraian kerja yang disebutkan. Huraian kerja ialah keterangan tentang apa yang
dilakukan oleh seseorang itu semasa bekerja termasuk keadaan tempat kerja. Contohnya, cuaca
yang sejuk, tekanan masa yang berlebihan, mengendali pelanggan yang cerewet.
Langkah 2 - Pengenalpastian Tugas
Pengenalpastian tugas tertumpu kepada kelakuan yang nyata dan boleh diperhatikan oleh
orang yang terlibat dalam menjalankan tugas. Terdapat 6 pendekatan boleh digunakan untuk
mengenal pasti tugasan. Walaupun prosedurnya agak berbeza antara satu dengan yang lain,
semuanya memecahkan kerja manusia kepada unit-unit tugas yang boleh digunakan untuk
memastikan kandungan program latihan dan pembangunan.
6 pendekatan yang berkenaan ialah :
a) Maklum Balas Rangsangan – Gerak Balas (Miller, 1962) : pada asasnya memerlukan
analisis setiap tugas dari segi rangka maklum – balas – rangsangan – gerak – balas.
Pendekatan ini sungguh berfaedah dalam bidang latihan yang memerlukan pembentukan
kelengkapan simulator.
b) Pensampelan Masa : melalui pemerhatian langsung apa sebenarnya para pekerja lakukan
semasa kerja dan berapa kerap mereka melakukannya, jurulatih boleh mengetahui dalam
masa yang singkat bagaimana pekerja menjalankan tugas mereka.
c) Urutan Linear (Dean dan Jud, 1965) : juga dikenal sebagai penjujukan linear, direka
terutamanya untuk menentukan kandungan latihan. Kaedah ini adalah untuk kegunaan
jurulatih yang hendak menganalisa langkah-langkah asas sebarang pekerjaan supaya mereka
boleh mengajar langkah-langkah ini dengan jayanya kepada orang lain.
d) Teknik Kejadian Kritis (Fivars, 1975; Flanagan, 1954) : pemerhati melihat orang
melakukan kerja sepanjang masa (6 hingga 12 bulan), menerangkan kelakuan yang berkesan
dan yang tidak berkesan kepada penganalisa tugas. Penyelia, rakan sejawat, subordinat dan
pelanggan mungkin ditemuduga tentang keperluan kritis bagi sesuatu kerja yang khusus.
e) Inventori Kerja : kadangkala dikenal sebgai daftar tugas, ialah soal selidik berstruktur yang
mengandungi senarai tugas yang terkandung dalam sesuatu kerja. Setelah borang soal selidik
dilengkapkan oleh semua pekerja, pakar latihan mengira min atau purata setiap tugas untuk
kepentingan dan masa yang digunakan. Hasil daripada analisis ini, kita dapat melihat satu
gambaran tugas kerja yang menyeluruh, bukan sahaja oleh seorang atau beberapa orang
tetapi oleh banyak pekerja yang berpengetahuan yang sedang melakukan kerja tersebut.
f) Analisis Kerja Berorientasikan Masa Depan : tujuan analisis tugas berorientasikan masa
depan dikaitkan dengan proses penggantian pengurusan, pembelanjaan eksekutif individu
dengan strategi perniagaan. Dengan cara ini, keperluan eksekutif pada masa depan dapat
didefinisikan dari segi objektif strategik organisasi pada masa depan.

Langkah 3 - Pengenalpastian PKB


Setelah tugas-tugas yang terlibat dalam melakukan kerja telah dikenal pasti, pakar latihan
mesti mengenal pasti pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan yang diperlukan untuk
menjalankan kerja-kerja ini. P (pengetahuan) merujuk kepada bahan-bahan fakta yang seseorang
pekerja perlu belajar. K (kemahiran) dihubungkan dengan melakukan kerja yang jelas dilihat, B
(kebolehan) merujuk kepada kebolehan asas yang dijangka akan ada pada pekerja-pekerja baru
tetapi yang boleh dibangunkan melalui latihan.
Langkah 4 - Objektif Kursus
Maklumat yang diperoleh daripada pengenalpastian PKB digunakan untuk membina
objektif kursus, yang mengandungi kenyataan yang menentukan kelakuan pelatih yang diingini
pada akhir latihan.
Langkah 5 - Merekabentuk Program
Langkah terakhir dalam menganalisis sesuatu tugas adalah membuat keputusan tentang
bentuk yang sebenar program latihan. Keputusan-keputusan ini pula sudah tentu mesti
berasaskan set tertentu objektif kursus. Keputusan pertama yang perlu dibuat adalah sama ada
untuk “membuat” atau “membeli”. Jawapannya tentulah bergantung pada setakat mana program
yang ada itu dapat memenuhi matlamat seseorang dan juga mutu dan kos program ini. Sekiranya
staf latihan memutuskan bahawa adalah lebih baik untuk membuat program sendiri, maka
keputusan tersebut mestilah dibuat mengambil kira tentang tempoh latihan, teknik dan kaedah
yang akan digunakan, di mana dan bila program latihan akan dijalankan, siapa sepatutnya
menjadi jurulatih, jenis latihan yang akan diberi kepada pelatih, siapa yang akan melatih jurulatih
dan akhir sekali, siapakah pelatihnya. Sekiranya keputusan dibuat untuk membeli, maka para
jurulatih mesti mengambil langkah perlu supaya program ini dapat memberi pengetahuan yang
kritis, kemahiran, dan kebolehan yang dikenal pasti dalam menganalisis tugas.

9.0 KESIMPULAN
Analisis Keperluan Latihan ini amat perlu dan biasanya kita akan menggunakan langkah
yang dicadangkan agar kita tidak menghadapi masalah dalam menghasilkan program yang betul-
betul bersesuaian dengan kehendak pelatih dan juga kehendak matlamat serta objektif organisasi.
Justeru melalui manual yang dicadangkan oleh Sharon Bartram merupakan garispanduan dalam
penggunaan instrumen atau alat-alat dalam mengenalpasti masalah hinggalah terhasilnya satu
bentuk program yang berkesan. Kalau kita lihat carta aliran yang dapat disimpulkan ialah
daripada mengenalpasti peranan diri jurulatih kepada mengenalpasti masalah serta penggunaan
instrumen dalam mengenalpasti masalah, membuat analisis, memperolehi keputusan dan
membuat laporan seterusnya melaksanakan program latihan tersebut.