Anda di halaman 1dari 39

Tinjauan Mata Kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi
utama yang ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen. Secara umum Manajemen
Sumber Daya Manusia akan menjelaskan mengenai aktivitas yang dirancang untuk
mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dalam organisasi yang
meliputi aktivitas perencanaan sumber daya manusia (termasuk rekrutmen dan
pengembangan karyawan) – penilaian kinerja (termasuk pengembangan karir) –
pemeliharaan kesejahteraan karyawan (termasuk kompensasi dan penghargaan) –
evaluasi msdm.

Fungsi SDM dalam organisasi

Pada prakteknya Fungsi SDM dalam organisasi bisa saja dikelompokkan kedalam 4
bagian :

Manpower Planning, meliputi perencanaan sdm termasuk juga pengadaan karyawan


dan perencanaan karir.

Training & Development, meliputi analisa kebutuhan pelatihan sampai implementasi


pelatihan dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan.

Compensation & Benefit kaitannya pada administrasi sdm, pemberian kompensasi dan
pemeliharaan kesejahteraan karyawan.
Employee Relations – terkait juga dengan seriikat pekerja dalam hubungan industrial.

Apa yang Anda pelajari?

Materi yang diberikan dalam Web Suplemen MSDM ini merupakan pengayaan dari
Buku Materi Pokok MSDM disertai dengan contoh aplikasi yang akan memudahkan
anda memahami pendekatannya secara komprehensif. Materi Web Suplemen ini
mencakup Perencanaan SDM, Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan
SDM, Penilaian Kinerja serta Kompensasi dan Penghargaan.

Apa Manfaatnya?

Analisis jabatan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja
pokok dalam suatu posisi serta kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas ini (keahlian-pengetahuan-kemampuan-serta sifat individu lainnya). Analisis
jabatan membantu menciptakan prosedur dan dokumentasi sdm seperti:
• deskripsi jabatan – yang menyoroti tanggung jawab dan hubungan pekerjaan ;
• spesifikasi pekerjaan – yang mendefinisikan keahlian, pengalaman dan
pendidikan ;
• evaluasi pekerjaan yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk sistem
kompensasi.
Analisis jabatan diperlukan untuk penilaian kinerja – kebutuhan pelatihan – dan
menyediakan informasi untuk rekrutmen karyawan.

Siapa yang menyelenggarakan?

Salah satu bagian dari perencanaan analisis jabatan adalah pemilihan secara jeli
orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan. Organisasi bisa
mengangkat analis temporer dari luar organisasi – mengkaryakan pakar secara purna
waktu – atau memakai supervisor dan pemangku jabatan untuk menghimpun analisis
jabatan.
Aspek apa yang dianalisis?

Agar analisis jabatan memberikan manfaat bagi organisasi maka analisis jabatan
perlu memberikan informasi tentang beberapa aspek pekerjaan. Aspek pekerjaan yang
dapat dianalisis meliputi :
1. Output pekerjaan
2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan
3. Kompetensi yang dibutuhkan
4. Struktur kompensasi
Pada umumnya work output lebih mudah diukur pada pekerjaan yang sifatnya
operatif. Contohnya pekerjaan di bagian produksi, penjualan, pemrograman computer,
administrasi dan klerikal – dimana work output berhubungan dengan aliran kerja, bahan
baku, pola gerak, waktu, dsb. Pada profesi manajerial dan teknis, pengukuran work
output jauh lebih sulit dan bersifat subyektif. Sorotan lebih pada upaya yang dilakukan
dibandingkan pada hasil. Untuk jenis pekerjaan manajerial diperlukan lebih banyak
indikator untuk memperoleh gambaran atas pekerjaan.

Bagaimana seorang melaksanakan pekerjaan sama penting dengan apa yang


dicapainya. Pada manajerial level analisis umumnya terfokus pada aktivitas pelaporan
yaitu perilaku yang dapat dirasakan.

Perlu diketahui apa keahlian – pengetahuan – kemampuan untuk melaksanakan


suatu pekerjaan secara efektif. Informasi mengenai kompetensi ini digunakan dalam
mendefinisikan persyaratan kerja. Karena kompetensi sulit diukur secara obyektif,
umumnya organisasi menggunakan pendidikan sebagai indikator kompetensi.

Faktor-faktor dalam analisis jabatan seperti work output – pendidikan – masa


jabatan digunakan untuk administasi kompensasi.

Teknik apa yang digunakan?

Teknik pengumpulan informasi analisis jabatan yang dapat dipergunakan meliputi :


1. Observasi
2. Wawancara
3. Kuesioner
4. Catatan Harian Karyawan
Teknik observasi akurat bagi pekerjaan yang manual – terstandardisasi – aktivitas
yang siklusnya pendek – dan jenis pekerjaan yang memang dipahami analis.
Sedangkan wawancara cara paling efektif untuk mengumpulkan informasi, umumnya
dipakai baik untuk pekerjaan yang terstandardisasi maupun tidak – baik pekerjaan yang
membutuhkan aktivitas fisik maupun mental. Adapun kuesioner dapat menangkap
rincian lebih banyak. Kuesioner mampu membongkar tugas, tanggung jawab,
kemampuan manusianya dan standar kinerja pekerjaan yang diselidiki. Sedangkan
catatan harian karyawan secara berkala meringkas tugas dan aktivitas mereka. Jika
lengkap, catatan harian karyawan juga terbukti cukup akurat.
Berikut ini merupakan salah satu contoh sebuah daftar untuk menganalisis jabatan.

Apa itu Deskripsi Pekerjaan?

Kadangkala jabatan merupakan suatu kumpulan tugas yang perlu dilakukan atau
yang secara tradisional telah dilaksanakan oleh pemegang jabatan sebelumnya. Cara
menyusun suatu jabatan dapat membawa kepada efektif tidaknya kinerja pemegang
jabatan. Suatu jabatan yang didesain dengan baik dapat memotivasi karyawan dan
memberikan peluang bagi pribadi mereka untuk mengembangkan karir. Jabatan yang di
desain dengan baik juga membawa organisasi untuk berorientasi masa depan.

Desain jabatan yang baik dimulai dengan suatu analisis awal mengenai apa yang
diminta oleh organisasi, tetapi analisis ini harus lebih dari sekedar melihat kesuksesan
kinerja masa lalu. Analisis ini harus menghubungkan secara erat dengan kebutuhan
pelaksanaan bisnis dan apa yang diperlukan pada masa yang akan datang untuk
mempertahankan keberhasilan, mencapai sasaran baru dan memperbaiki kinerja. Hasil
dari desain jabatan dan analisis jabatan adalah deskripsi jabatan yang memberikan
informasi dasar mengenai jabatan yang termasuk dibawah nama jabatan, hubungan
pelaporan, manfaat secara keseluruhan dan pertanggungjawaban dan tugas utamanya.

Bagaimana Deskripsi Jabatan?

Contoh deskripsi jabatan dapat dapat di klik pada caption berikut ini.
Apa itu Spesifikasi Jabatan?

Setelah deskripsi jabatan disusun maka mulailah berpikir mengenai spesifikasi


karyawan. Menggambarkan suatu spesifikasi karyawan memberikan suatu peluang
untuk melihat ke masa depan. Beberapa karakteristik dipertimbangkan untuk
memperoleh karyawan dengan kinerja efektif dalam jabatan, antara lain :
1. Kepandaian apa yang berhubungan dengan penyelesaian tugas?
2. Pengalaman apa yang diperlukan untuk memegang suatu jabatan ?
3. Kemampuan bagaimana yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja yang efektif ?
4. Keahlian atau bakat khusus yang diperlukan?
5. Minat apakah yang dimiliki dan apakah relevan dengan pekerjaan?
6. Bagaimana aktivitas diluar pekerjaan dapat mempengaruhi penyelesaian tugas?
7. Apakah kondisi fisik calon karyawan dapat menunjang pekerjaan?

Apa gunanya Spesifikasi Jabatan?

Spesifikasi karyawan merupakan tempat untuk memastikan bahwa posisi diisi oleh
seseorang yang mampu mengembangkan suatu jabatan dan mampu menjalankan
jabatan hingga standar yang dapat diterima. Spesifikasi karyawan membentuk dasar
pengambilan keputusan untuk memasukkan kandidat yang terpilih mengikuti seleksi ke
dalam daftar berikutnya.
Berikut ini merupakan suatu contoh dalam menyusun spesifikasi karyawan serta contoh
spesifikasi untuk jabatan manajer produksi.

Apa Tujuannya?

Proses rekrutmen dan seleksi bertujuan untuk mendapatkan orang yang tepat untuk
suatu jabatan. Kalimat tersebut terdengar sederhana namun pada prakteknya
membutuhkan proses yang lama, rumit dan menghadirkan banyak peluang untuk
membuat keputusan yang salah juga peluang untuk membuat keputusan yang benar.
Faktor yang mempengaruhi keputusan bersifat rumit. Keputusan pihak organisasi
umumnya dibuat sebagai hasil dari penilaian terhadap kandidat yang merupakan ‘orang
paling tepat untuk suatu jabatan’. Sementara keputusan individu memperhitungkan
posisi yang dibicarakan, dampak yang akan dimiliki pada jabatan berikutnya dan sisa
hidup yang harus mereka jalani. Jika suatu kontrak kerja diharapkan dapat memberikan
manfaat bersama maka keputusan juga perlu dilihat dari sudut pandang kedua pihak.

Sebagai contoh, dari sudut pandang perusahaan ‘Anda adalah orang yang tepat’ untuk
suatu jabatan karena pengalaman kerja Anda yang beragam dan gaji yang ditawarkan
‘masuk dalam budget perusahaan’. Namun dari sudut pandang Anda kemungkinan
pengembangan karirnya sangat kecil. Maka bisa saja keputusan anda akan
mempengaruhi batalnya kontrak kerja.

Bagaimana Prosesnya

Siapa target kandidat?

Perekrutan umumnya dilihat sebagai bentuk lain dari periklanan. Ketika suatu posisi
harus diisi oleh orang dari luar organisasi, maka yang harus dilakukan adalah
memasang iklan pada tempat yang sesuai. Tujuan dari mengiklankan lowongan ini
adalah :
1. mencapai orang yang tepat pada saat yang tepat;
2. membuat mereka tertarik dengan posisi yang ditawarkan;
3. menarik mereka untuk mengajukan lamaran.

Dalam memasarkan jabatan, kita harus menentukan siapa yang akan dijadikan
target kandidat? Jawaban dari pertanyaan ini, deskripsi jabatan dan spesifikasi
karyawan didefinisikan ulang untuk menjadi profil dari target kandidat. Deskripsi jabatan
menggambarkan fungsi suatu posisi dan mengindikasikan apa yang akan dilakukan.
Sedangkan spesifikasi karyawan mendeskripsikan kepandaian, pengalaman,
ketrampilan dan keahlian yang penting. Untuk memasarkan jabatan, pertanyaan berikut
mungkin akan membantu:
• Apa yang harus diketahui kandidat agar ia dapat melaksanakan tugasnya
dengan hasil yang memuaskan?
• Pengalaman, pengetahuan dan ketrampilan apa yang diperlukan?
• Jenis dan sistem pekerjaan bagaimana yang nanti akan dilaksanakan?
• Apa yang diharapkan kandidat dari jabatan tsb?

Bagaimana memilih media?

Langkah selanjutnya adalah Pemilihan Media. Setiap media memiliki segmen pasar
sendiri yang perlu diperhitungkan. Beberapa contoh saluran media yang sering
dipergunakan adalah :
1. Iklan media cetak
2. Job Center dan Depnaker
3. Televisi dan Radio
4. Brosur dan pamflet
5. Mailshot
6. Pameran Karir
7. Universitas
8. Konsultan Rekrutmen atau Head Hunter
Ada 3 faktor yang mempengaruhi pemilihan media cetak yaitu, biaya – profil pembaca
– sirkulasi. Iklan surat kabar ini paling sering digunakan organisasi untuk menawarkan
pekerjaan. Sedangkan TV dan Radio memiliki pangsa pasar yang baik jika pemasang
iklan tahu ‘siapa’ yang menyimak dan menentukan waktu ‘kapan’ iklan akan
ditayangkan. Sedangkan pamflet digunakan jika sasaran perekrutan telah ditetapkan.
Cara yang sama bisa digunakan juga bulletin perusahaan, dimana karyawan bisa
membawa pulang dan menyampaikannya kepada orang-orang terdekat yang
mempunyai spesifikasi yang dimaksud. Kalau target sasaran yang dimaksud perlu
dihubungi dan tersebar secara geografis, maka pengiriman surat(mailshot) bisa
dijadikan pilihan. Pilihan lain untuk mencapai kelompok orang ‘diluar’ media tadi adalah
brosur. Meskipun brosur berbiaya tinggi dan diproduksi massa namun cukup efektif
untuk merekrut orang yang mempunyai ketrampilan khusus dan tingkat kompetisinya
tinggi. Brosur bisa diarahkan pada kelompok tertentu misalnya pada saat pelatihan,
seminar, universitas, dll. Pameran karir dan job center menawarkan peluang baik dalam
skala luas atau bersifat lokal.

Apa itu Orientasi ?

Orientasi adalah aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap


organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara
efektif dan menyenangkan pada pekerjaan baru. Orientasi meliputi pengenalan
karyawan baru terhadap organisasi, fungsi, tugas dan orang-orang dalam lingkungan
organisasi.

Ada 3 permasalahan khusus yang dihadapi oleh karyawan baru:


1. Masalah dalam memasuki suatu kelompok
Karyawan baru biasanya akan mempertanyakan pada dirinya sendiri apakah ia akan
diterima oleh anggota kelompok lainnya, disukai dan aman bebas dari gangguan fisik
dan psikologis.
2. Harapan yang naïf
Lebih mudah menyampaikan hal-hal faktual seperti gaji, benefit, kebijakan dan
prosedur organisasi daripada norma-norma karyawan yaitu yang berhubungan
dengan perilaku dan sikap yang bisa diterima. Namun hal ini harus diketahui oleh
karyawan baru.
3. Lingkungan pekerjaan yang pertama kalinya
Apakah lingkungan baru akan mendukung atau justru menghambat perkembangan
karir karyawan baru?

Dua tipe orientasi yang berbeda biasanya berlangsung di sebagian besar


organisasi. Pertama Induksi, yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang
akan dilakukan, dimana tempat meminta bantuan, dan apa peraturan, kebijakan dan
prosedur yang penting. Kedua Sosialisasi, yaitu proses jangka panjang dimana
karyawan baru mempelajari norma-norma, system nilai dan perilaku yang dapat
diterima dalam suatu kelompok.

Apa itu Pelatihan?

Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku karyawan untuk


meningkatkan tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan
dimana karyawan bisa mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan
perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan biasanya berfokus
dalam menyediakan keahlian khusus bagi karyawan dan koreksi atas kelemahan
kinerjanya.

Bedanya pelatihan (training) dan pengembangan (development) yaitu,

Pelatihan Pengembangan
Diarahkan untuk mem- Investasi yang berorientasi pada pengem-
bantu karyawan menger- bangan individu karyawan di masa depan
jakan pekerjaan mereka
saat ini secara lebih baik
Fokus lebih sempit dan Fokus pada kebutuhan jangka panjang
harus membekali kar- organisasi
yawan suatu keahlian
dengan cepat.
Manfaat finansial bagi Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya
organisasi terjadi dengan dapat diukur dalam jangka panjang
segera
Tujuan pelatihan untuk Tujuan pengembangan didasarkan pada fakta
meningkatkan kinerja bahwa karyawan akan membutuhkan
kar-yawan pada serangkaian pengetahuan, keahlian dan
pekerjaan-nya saat ini kemampuan yang berkembang sebagai
persiapan karir jangka panjang.

Apa tujuan Pelatihan?

Tujuan utama pelatihan pada intinya adalah :


1. Memperbaiki kinerja
2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi
3. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam
pekerjaan.
4. Membantu memecahkan permasalahan organisasional
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi.

Adapun manfaat nyata yang diperoleh dengan adanya pelatihan dan pengembangan
adalah :
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar kinerja
yang dapat diterima
3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih menguntungkan
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan SDM
5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja
6. Membantu karyawan dalam pengingkatan dan pengembangan pribadi.
Pertimbangan Strategik

Dalam merancang dan menyajikan program pelatihan pertanyaan berikut ini perlu
dipertimbangkan :
1.Mengapa suatu organisasi mau menjadi sponsor program pelatihan?
2.Jenis pelatihan dan pengembangan apa yang ditawarkan?
3.Siapa yang memperoleh pelatihan?
4.Siapa yang memasok pelatihan dan pengembangan?
5.Bagaimana pelatihan dan pengembangan di evaluasi?

Analisa Kebutuhan Pelatihan

Langkah pertama dalam pelatihan adalah menentukan apakah benar-benar dibutuhkan


pelatihan? Organisasi hanya akan menyelenggarakan pelatihan jika dari pelatihan
diharapkan dapat mencapai beberapa tujuan organisasi. Keputusan penyelenggaraan
pelatihan haruslah bertumpu pada data terbaik yang tersedia yang dihimpun dengan
melakukan suatu penilaian kebutuhan (needs assessment). Penilaian kebutuhan
pelatihan atau needs assessment dilaksanakan pada tiga tingkat yaitu, pribadi –
individu karyawan, tugas dan pekerjaan, serta organisasi.

The needs assesment process :


Reasons > Who needs training? > Outcomes
Legislation (person analysys) What trainees need to
Lack of basic skills In what do they need learn?
Poor performance training? (task Who receives training?
New technology analysys)What is the Type of training
Customer request context? Frequency of training
New products (organization analysys) Buy vs Build training
Higher performance Training vs other HR
standards options
New jobs
Sumber: Effective Training, Raymond A. Noe

Analisis Individu / Person analysis:


Mengenali karakterisitik individu seperti:
1. Kemampuan dasar
2. kemampuan Cognitive
3. Kemampuan membaca
4. Self Efficacy
5. Peduli kebutuhan pelatihan
6. Minat terhadap karir
7. Pencapaian tujuan
Dan mengenali Work Environment yang mendukung karakteristik individu seperti :
1. Pencapaian prestasi
2. Resources yang penting
3. Keterkaiatan dengan tugas lain
4. Kesempatan untuk berprestasi
5. Standar untuk berprestasi
6. Konsekuensi positif
7. Konsekuensi negatif
8. Umpan balik mengenai performa pekerjaan.

Analisis Tugas/ Task Analysis :


1. Pemahaman tugas yang potensial
2. Kapasitas fisik dan mental untuk berprestasi
3. Kondisi yang terkait dengan pencapaian prestasi
4. Kemampuan negosiasi

Analisis Organisasi / Organisational Analysis :


1. Rencana strategis organisasi
2. Dukungan atasan dan rekan kerja terhadap pelatihan
3. Training resources

Apa itu Kinerja?

 Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta


kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik
dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely, Gibson
and Ivancevich: 1994)
 Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja
individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu, yakni: (a) tugas
individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996)
 Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau
motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = f (A x M x O).
Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan
(Robbins: 1996).
 Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan
kepuasan kerja dan kompensasi – serta dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan
dan sifat individu. Dengan demikian kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada
kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.
 Dari berbagai definisi, dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya kinerja merupakan
prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau
pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk
pekerjaan itu.

Bagaimana Pengertian dan Prosesnya?

Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan


standar yang ditetapkan oleh organisasi. Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et
al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses
manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses
dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan
sasaran organisasi.
Pengertian diatas memberikan arti bahwa system manajemen kinerja memiliki tiga
bagian, yaitu:
· Pendefinisian kinerja
· Pengukuran kinerja
· Pemberian umpan balik informasi kinerja

Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun
informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor
memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja disaat terjadi kinerja baik atau buruk.
Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian
kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan
dengan menggunakan prosedur penilaian resmi, yaitu suatu system/pro-sedur yang
dirancang oleh organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara regular
dan sistematis. Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak
dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung
menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organissi yang
lebih kecil, cenderung mengunakan metode informal.

Apakah Fungsinya?

Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja.
Menurut Byars dan Rue (1997), penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan
administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan
kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.
Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah mendorong peningkatan kinerja.
Dalam hal ini, peningkatan kinerja digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan
karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang diperlukan untuk
merubah perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik
yang menjelaskan kepada karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan olh manajer.
Fungsi dan kegunaan yang lain, bahwa informasi yang berasal dari penilaian
kinerja dapat digunakan sebagai (1) input untuk validasi prosedur seleksi, dan (2) input
untuk perencarnaan sumberdaya manusia.

Bagaimana Langkah-langkah Penilaian Formal?

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan


reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6
(enam) langkah, yaitu:
1. mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya.
2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian
dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai.
3. memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan
4. memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan
5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
6. membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

Bagaiaman Pendekatan untuk Mengukur Kinerja?

a. Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai untuk


membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Yang termasuk pendekatan
komparatif antara lain:
i. Ranking
ii. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)
iii. Paired comparison (pembandingan berpasangan.

b. Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya pada


sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang diyakini
diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam
pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif,
kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu
pada sifat-sifat tersebut.

c. Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk mendefinisikan


perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000). Menurut
Noe (2000), teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan antara lain:
1. Critical Incident (Insiden kritis)
2. Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan perilaku)
3. Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan dengan
perilaku)
4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives/MBO),
pendekatan ini lebuh umum digunakan untuk professional dan karyawan
manajerial.
5. Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh Malthis sebagai berikut:
6. Gb hal 91:

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002
• Metode Penilaian Kategori – adalah metode yang menuntut manajer memberi
nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam
kategori-kategori kinerja..
• Metode Perbandingan – adalah metode yang menuntut manajer secara langsung
membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.
• Metode Naratif – pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya
manusia diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan yang dibuat
lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian
yang sebenarnya.
• Metode Tujuan/Perilaku – metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode
diatas dengan menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda.
Bagaiaman Permasalahan dalam Penilaian?

a. Beberapa kesalahan dalam penilaian – salah satu kesalahan dalam penilaian kinerja
adalah efek halo. Disamping itu preferensi personal, prejudis dan bias juga dapat
menyebabkab kesalahan dalam penilaian kinerja.

b. Mengatasi kesalahan dalam penilaian. Suatu pendekatan yang cukup menjanjikan


untuk mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja adalah meningkatkan keahlian
penilai. Penilai harus dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku lebih akurat dan
memberikan pertimbangan lebih fair.

Mengapa diperlukan penilaian kinerja?

Evaluasi kinerja atau performance appraisal pada dasarnya merupakan proses yang
digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance atau kinerja seorang
karyawan dalam melaksanakan tugas.
Feedback dari penilaian kinerja memungkinkan para manajer untuk membuat
perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan
keputusan penempatan lainnya.
Pada perusahaan yang ditata dengan baik, penilaian dihubungkan dengan
permasalahan. Dengan demikian penilaian kinerja merupakan kajian yang sistematis
tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan
dengan standar yang telah ditentukan organisasi. Selain itu kinerja merupakan suatu
sistem pengukuran dan evaluasi mempengaruhi atribut lain yang berhubungan dengan
pekerjaan karyawan, perilaku dan output karyawan, dan lain lain. Dalam prakteknya
penilaian kinerja menggunakan alat evaluasi berupa komentar di dalam formulir yang
isinya berkaitan dengan pengamatan seorang pimpinan terhadap karyawan tentang
kerja itu sendiri.
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan :
1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil
kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai standar kinerja;
2. Satu cara untuk penilaian kinerja dengan menilai kelemahan dan kekuatan
karyawan;
3. Alat yang baik untuk menganalisi kinerja karyawan dan membuat rekomendasi
perbaikan.

Syarat Penilaian Kinerja

Input

Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang
dikehendaki oleh organisasi maka perlu di tetapkan, disepakati dan diketahui faktor-
faktor yang akan dinilai/ di evaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada
dalam organisasi telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai.
Dengan demikian akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada ruang lingkup pengukuran
seperti :

Who? Siapa yang harus dinilai?


Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam organisasi dari jabatan
tertinggi sampai dengan terendah.
Siapa yang menilai?
Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan
tidak langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut
pimpinan organisasi memiliki keahlian dalam bidangnya.
What? Apa yang dinilai?
Yaitu mencakup Materi berupa hasil kerja, kemampuan, sikap,
motivasi kerja – serta Dimensi waktu berupa kinerja yang dicapai
saat ini dan potensi yang dapat dikembangkan pada masa yang
akan datang.
Why? Mengapa penilaian kinerja dilakukan?
Yaitu untuk memlihara potensi kerja, menentukan kebutuhan
pelatihan, dasar untuk pengembangan karir dan dasar untuk
promosi jabatan.
When? Kapan pelaksanaan penilaian kinerja dilakukan?
Penilaian kinerja formal dilakukan secara periodik misalnya setiap
semester atau setahun sekali – sedangkan penilaian kinerja
informal dilakukan seara terus menerus.
Where? Dimana penilaian kinerja dapat dilaksanakan?
Penilaian kinerja dapat dilaksanakan di dua tempat. Yaitu di
tempat kerja yang bersangkutan (on the job evaluation) dan diluar
tempat kerja (off the job evaluation) yaitu dengan cara meminta
bantuan konsultan.
How? Bagaimana penilaian kinerja dilakukan?
Yaitu dengan metode tradisional atau modern. Penilaian dengan
metode tradisional yaitu dengan rating scale dan employee
comparison sedangkan metode modern yaitu
denganmanagement by objective dan assesment centre.

Proses

Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan
kelompok harus dilakukan untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja
dapat dihubungkan secara menyeluruh. Proses tersebut dapat dilakukan melalui :
a. Briefing: Penilaian dan yang dinilai harus diberikan penjelasan secara
menyeluruh mengenai sistem penilaian kinerja. Penjelesan yang
baik dapat berupa face to face, didukung oleh buku pedoman
yang berisi panduan dan penjelasan yang dibutuhkan oleh penilai
dan yang dinilai, suasana yang kondusif serta tersedia sebuah
mekanisme dimana tiap karyawan mengetahui kepada siapa
tempat bertanya, dsb.
Dalam hal ini briefing harus meliputi tujuan dan manfaat penilaian
kinerja, dimensi penilaian dan metode yang digunakan,
wawancara penilaian kinerja dan hasil penilaian.

b. Pelatihan Pelatihan menjamin keefektifan wawancara penilaian. Dalam


: pelaksanaannya sebaiknya ada pemisahan antara pelatihan
tentang sistem dan prosedur dengan penjelasan tentang sistem
penilaian agar sasaran untuk memperkenalkan sistem ini dapat
tercapai.

Output

Perlu ada kejelasan hasil penilaian seperti dampak, manfaat, resiko serta tindak
lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini
berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja
karyawan yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.

Bagaimana Pengertiannya?

Pengembangan mencakup aktivitas pembelajaran yang tidak harus berkaitan


dengan pekerjaan karyawan pada saat ini. Pengembangan membantu karyawan
menyiapkan diri untuk posisi lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan
mereka untuk berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat
ini. Pengembangan juga membantu karyawan mempersiap-kan diri untuk merubah
pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat dari adanya teknologi baru, desain
pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru.

Karir memiliki banyak arti. Arti karir yang popular barangkali apa yang direfleksikan
oleh suatu ide, yaitu bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih
seseorang. Tercakup pula dalam pengertian ini adalah bahwa karir, membuat banyak
uang, memiliki lebih banyak tanggung jawab, dan kepemilikan status yang lebih tinggi,
prestise dan kekuasaan.

Pengembangan Karir
Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai:
• Suatu usaha formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan
antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional.
• Suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang
berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi,
dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

Bagaiamana Konsep Baru Karir?

Seperti telah dibahas sebelumnya secara tradisional, karir dipandang sebagai


sesuatu yang bergerak menaik (menuju atas).
Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan lingkungan. Kini,
karir seseorang lebih mungkin dikendalikan (di drive) oleh orang yang bersangkutan,
bukan oleh organisasi, dan (karir tersebut) ditemukan oleh seseorang dari waktu ke
waktu (Dessler, 2000). Ini mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam kontrak
secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan karyawan. Dahulu, karyawan
menukar loyalitas dengan keamanan. Kini, sebagai gantinya, karyawan menukar
kinerja dengan jenis pelatihan dan pembelajaran serta pengembangan yang akan
memberi peluang kepada mereka untuk tetap marketable.
Berkaitan dengan konsep baru tentang karir (Noe, et al, 2000), menyatakan bahwa
konsep baru karir tersebut mengacu pada apa yang diistilahkan sebagaiprotean career,
yaitu suatu karir yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes,
kemampuan dan nilai seseorang serta perubahan dalam lingkungan kerja.

Bagaiamana Merancang Sistem Pengembangan Karir?

Menurut Bernardun dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang
efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individual dan
aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan.

1. Komponen Sistem Pengembangan karir


Menurut Byars dan Rue (1997) ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar
implementasi program pengembangan karir berhasil. Keempat langkah tersebut
adalah:
• Penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka
• Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu
• Komunitas pilihan dan peluang karir dalam organisasi
• Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk
mencapainya
2. Penilaian Individu
Organisasi dapat memanfaatkan berbagai sumbr daya yang ada disekitarnya sebagai
bahan penilaian

3. Penilaian oleh Organisasi


Untuk melakukan penilaian suatu organisasi sebaiknya tidak tergantung hanya pada
satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan sebanyak mungkin informasi yang
mudah diperoleh dan tersedia.
Penilaian organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya harus diselenggarakan
bersama-sama dengan personel bagian sumber daya manusia dan atasan langsung
karyawan yang dinilai.

4. Mengkomunikasikan Pilihan Karir


Untuk merancang sasaran karir yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan
dan peluang yang tersedia. Organisasi dapat melakukan beberapa hal untuk
memfasilitasi adanya kesadaran tersebut.

5. Bimbingan Karir
Bimbingan karir merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah
berbeda dalam proses perencanaan karir. Bimbingan karir dapat dilaksanakan oleh
atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia atau kedua-duanya.

Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan dilaksanakan oleh atasan langsung
dengan masukan (input) yang memadai yang berasal dari bagian sumber daya
manusia. Atasan langsung pada umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalamn
praktis, memahami seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk
dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang
organisasional.

Bagaiamana Memilih Karir?

Dalam pemilihan karir, sangat penting adanya suatu langkah untuk menentukan
keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang. Menurut Holland (dalam Ivancevich,
1992), keputusan tentang karir atau pekerjaan seseorang dapat diketahui denan mudah
melalui preferensi seseorang terhadap karir atau pekerjaan atas karir atau pekerjaan
lain. Selanjutnya seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang
dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Artinya, seseorang
dapat saja memiliki suatu orientasi investigative, namun apakah dia memiliki keahlian
menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua akan memainkan bagian
penting dalam pekerjaan atau karir yang dipilih.

Bagaiamana Merencanakan Karir?

Menurut Ivancevich yang dimaksud perencanaan karir organisasional mencakup


penyesuaian cita-cita karir individu dengan peluang yang tersedia dalam organisa-
si. Sedang jalur karir adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan
dengan peluang tersebut.

Menurut Ivancevich, pendekatan yang paling luas digunakan adalah (1) bim-bingan
informal oleh staf personalia, dan (2) bimbingan karir oleh supervisor. Kedua
pendekatan tersebut seringkali agak informal. Pendekatan yang agak lebih formal,
namun kurang luas digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop,
seminar dan pusat-pusat penilaian sendiri.

Secara definitif, jalur karir merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang


melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal maupun
informal yang membantu membuat seseorang memegang jabatan/pekerjaan yang lebih
maju (Byars dan Rue, 1997).

Dari perspeksi organisasi jalur karir merupakan input penting dalam perencanaan
angkatan kerja. Angkatan kerja organisasi di masa depan, tergantung pada perjalanan
individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan).

Bagaiamana Menghadapi Career Plateau?

Taraf tidak ada kemajuan dalam karir (career plateau) didefinisikan sebagai suatu
titik dalam suatu karir dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat
rendah (Byars dan Rue, 1977). Taraf tidak ada kemajuan dalam karir mun-cul ketika
seorang karyawan mencapai suatu posisi di mana dari posisi ini dia tidak mungkin
untuk dipromosikan lebih lanjut.

Pada dasarnya semua orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir,
hanya saja sementara orang mencapainya lebig awal dari yang lain. Karyawan yang
berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir adalah mereka yang mencapai batas
tertinggi dalam laitan dengan usaha memajukan diri mereka jauh sebelum mereka
pensiun.

Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karir yang tidak Efektif.
Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif merupakan hal
yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan. Hal-hal yang dapat
dilakukan antara lain:
1. Menyediakan alat pengganti penghargaan.
2. Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat inime-muaskan.
3. Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.
4. Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada
kenyataan.
5. Mengubah sikap manajerial kearah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf
tidak ada kemajuan dalam karir.

Bagaimana Mengelola Karir Ganda?

Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja dan
mengejar karir, menyebabkan para manajer akan semakin brhadapan dengan masalah
karir ganda (dual career). Masalah tersebut muncul, karena karir suami atau istri akan
dapat membawa mereka kearah yang berbeda. Sebagai contoh, adanya perbedaan
shift kerja antara suami dan istri, yang satu bekerja pada kelompok malam dan yang
satunya pada kelompok siang.
Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karir ganda (dual-career
couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam kebakaran,
dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin dan bahkan manajer.
Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan aspek pokok dari penilaian kinerja yang pada
dasarnya jika Anda tidak dapat mengukur, maka Anda tidak dapat mengembangkan
karyawan tersebut.

a. Tujuan Pengukuran
Pengukuran kinerja harus memberikan bukti mengenai pencapaian hasil yang
diharapkan. Pengukuran ini dapat menjadi dasar umban balik informasi yang tidak
hanya digunakan oleh manajer tapi juga individu karyawan untuk memonitor kinerja
mereka sendiri. Fokus dan isi pengukuran kinerja ini tentunya berbeda diantara
pekerjaan dan tingkatan jabatan.

b. Jenis Pengukuran
Pengukuran kinerja dapat mengacu pada empat jenis pengukuran spt:
1) Pengukuran uang, meliputi pemaksimalan pendapatan, penghematan biaya dan
peningkatan keuntungan.
2) Pengukuran waktu, menyatakan kinerja terhadap jadwal pekerjaan, jumlah
pekerjaan yang tertunda dan kecepatan kerja.
3) Pengukuran efek, meliputi kinerja dari suatu standar dan perubahan perilaku
(staf, rekan kerja, klien, dsb) – penyelesaian fisik pekerjaan dan tingkat layanan.
4) Reaksi, mengindikasikan bagaimana orang lain memegang jabatan. Reaksi
dapat diukur oleh evaluasi acuan, tingkat kinerja oleh pelanggan ataupun
komentar internal /eksternal.

Contohnya, Auto 2000 menggunakan tiga kriteria utama dalam pengukuran


yaitu,Quality (kualitas pekerjaan) – Cost (biaya yang efisien) – Delivery (selesai
tepat waktu).

c. Perumusan Pengukuran
Perumusan pengukuran kinerja harus mengandung unsur sbb:
1. Pengukuran harus berhubungan dengan hasil, bukan usaha.
2. Hasil harus ada dalam kendali tetap pemegang jabatan
3. Pengukuran harus objektif dan dapat terlihat
4. Data untuk pengukuran harus tersedia
5. Pengukuran yang ada harus digunakan atau diadaptasi jika mungkin.
d. Indikator Kinerja
Kalau istilah pengukuran kinerja mengacu pada ‘hasil dapat dikuantifikasikan’ maka
indikator kinerja pada beberapa situasi hanya dapat dinilai lebih kuantitatif pada
dasar perilaku sasaran. Contohnya, kinerja penjualan akan dihubungkan dengan
pengukuran kinerja dalam bentuk figur perputaran penjualan.

Dalam prakteknya, beberapa organisasi berupaya menghilangkan pengukuran kinerja


berdasarkan indikator sebab hal ini akan menimbulkan pemisahan tanpa adanya suatu
perbedaan.

Disiplin karyawan dan prosedur menangani keluhan karyawan digunakan oleh


organisasi untuk memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pelang-garan
peraturan kerja organisasional atau masalah kerja yang buruk. Apabila seorang
karyawan mempunyai keluhan terhadap organisasi atau manajemen, sewajarnya
karyawan tersebut menggunakan prosedur untuk menyelesaikan masalahnya.
Agar dapat berkompetisisecara efektif, organisasi harus mengambil langkah-langkah
untuk menjamin bahwa mereka yang berkinerja bagus dimotivasi untuk tetap bertahan
bekerja bersama organisasi, sedangkan mereka yang memiliki kinerja rendah didorong
untuk meningkatkan kinerjanya atau kalau perlu dipaksa untuk meninggalkan
organisasi. Bagaimanapun juga , mempertahankan orang-orang yang berkinerja tinggi
tidaklah selalu mudah. Untuk melaksanakan hal tersebut, organisasi dapat
menggunakan program-program seperti, pengembangan karyawan, pengelolaan kinerja
dan pengembangan karir.

Bagaimana Pengertiaanya?

Menurut Byars dan Rue (1997), disiplin organisasional merupakan tindakan yang
diambil untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan organisasional,
atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot hingga pada suatu titik dimana
tindakan perbaikan diperlukan.
Disiplin seringkali dipahami sebagai hukuman. Hal yang penting dalam hal
pengertian disiplin adalah adanya perubahan perilaku karyawan demi meningkat-kan
produktivitas karyawan. Artinya, disiplin harus dipandang sebagai suatu pe-luang untuk
belajar karyawan dan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas serta hubungan
kemanusiaan.
Bagaimana Prosesnya?

Proses disiplin terdiri beberapa tahap (Ivancevich, 1992) yaitu:


• Tahap pertama adalah pembuatan sasaran (kinerja yang dituntut) dan peraturan
kerja. Kinerja yang dituntut, dibuat melalui proses penilaian kinerja. Peraturan kerja
harus relevan dengan usaha untuk mensukseskan kinerja pekerjaan.
• Tahap kedua adalah mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan peraturan
kerja tersebut kepada seluruh karyawan. Ini biasanya ditangani melalui orientasi dan
penilaian kinerja. Peraturan kerja dikomunikasikan dalam berbagai cara.
• Tahap terakhir adalah penerapan tindakan memperbaiki atau tindakan disiplin
jika diperlukan. Tindakan perbaikan ini diperlukan jika kinerja karyawan mengalami
penurunan atau ketika pelanggaran terhadap kerja terjadi.

Bagaimana Pendekatan dalam Disiplin?

Menurut Ivancevich (1992) ada beberapa pendekatan dalam disiplin, yaitu


pendekatan negatif dan pendekatan positif. Pendekatan negatif, yaitu menekankan
pada efek yang bersifat hukuman pada perilaku yang tidak diinginkan. Sedang-kan,
pendekatan positif menekankan pada apa yang dapat dilakukan untuk menjamin
perilaku yang tidak diinginkan berulang kembali.
Menurut Mathis disiplin yang terbaik adalah disiplin diri, karena pada keadaan ini
sebagian besar orang memahami apa yang diharapkan dari dirinya di pekerjaan.
Sistem disiplin karyawan (menurut Mathis) dipandang sebagai suatu penerapan
modifikasi perilaku untuk karyawan bermasalah atau karyawan tidak produktif.
Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002

Pendekatan disiplin secara lebih detail sebagai berikut:

1. Hot Stove Rule (Peraturan Kompor Menyala)


Pada pendekatan ini orang melihat sebagai peraturan kompor menyala. Maksudnya,
apa yang akan terjadi jika seseorang menyentuh kompor menyala. Pendekatan ini
memiliki beberapa konsekuensi, yaitu:
• Merupakan sistem peringatan. Seorang pimpinan yang baik harus mengkomu-
nikasikan atau memberi peringatan tentang konsekuensi dari perilaku yang ti-dak
diinginkan, sebelum perilaku tidak diinginkan terjadi.
• Suatu yang dapat membakar langsung. Jika diperlukan, disiplin dapat lang-sung
dilakukan sesegera mungkin setelah tindakan yang tidak diinginkan ditemui. Setiap
karyawan harus langsung melihat hubungan antara tindakan dan disiplin.
• Konsistensi. Maksudnya, tidak ada pilih-pilih. Kompor yang menyala akan
membakar (memperlakukan) siapa saja yang memegangnya, tanpa pilih-pilih.
Maksudnya, siapa saja karyawan yang melaksanakan tindakan yang tidak diinginkan
yang sama akan didisiplinkan dengan cara yang sama.
• Bersifat tidak berat sebelah. Tindakan disipliner tidak menunjuk kearah orang,
tetapi pada perilaku yang tidak diinginkan. Ini dimaksudkan untuk mengurangi
perilaku yang tidak diinginka tersebut. Pendekatan-pendekatan tersebut diasumsikan
bahwa disiplin diterapkan dengan tidak berat sebelah. Dalam kenyatan , asumsi ini
sulit dipenuhi.

2. Disiplin Progresif
Disiplin Progresif merupakan suatu pendekatan dimana konsekuensi hukuman
diadministrasikan secara progresif. Artinya, kesalahan atau pelanggaran yang
berikutnya akan memperoleh hukuman agak lebih berat dibanding kesalahan atau
pelanggaran sebelumnya.

3. Disiplin Positif
Disiplin Positif berorientasi ke masa depan, yaitu bekerja bersama dengan karyawan
untuk memecahkan masalah, sehingga masalah-masalah tersebut tidak terjadi lagi.
Program ini tidak menekankan pada tindakan yang bersifat menghukum yang biasa
dilakukan manajemen.
Bagaimana Menangani Ketidakpuasan Karyawan?

Suatu ketidak puasan karyawan merupakan keluhan/pengaduan tentang


kebijaksanaan organisasional, prosedur atau praktik manajemen yang mencipatakan
ketidak puasan atau ketidak nyamanan. Keluhan/pengaduan tersebut dapat dibuat baik
oleh individu atau serikat pekerja (Ivancevich, 1992). Sedangkan prosedur menangani
ketidakpuasan karyawan merupakan alat yang sistematik untuk memecahkan masalah
ketidak sepakatan atas kesepakatan kerja bersama dengan memberikan jaminan
bahwa syarat-syarat dan kondisi yang telah disepakati dalam negosiasi telah
diimplementasikan secara memadai (Byars dan Rue, 1997). Prosedur menangani
ketidakpuasan karyawan pada umumnya menyertai perusahaan yang memiliki serikat
pekerja. Meskipun begitu, prosedur menangani ketidakpuasan karyawan dapat juga
sebagai saluran komunikasi penting dalam perusahaan yang non serikat pekerja.
Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan menggambarkan langkah-langkah yang
diambil karyawan, dalam usahanya untuk meminta suatu tindakan manajemen terhadap
sesuatu hal yang mereka yakini melanggar kesepakatan kerja bersama. Disamping
digunakan untuk meminta menangani tindakan disipliner, prosedur menangani ketidak
puasan karyawan juga untuk memecahkan hal-hal yang berkaitan dengan interpretasi
terhadap kesepakatan kerja bersama (Byars dan Rue, 1997).

Salah satu bentuk prosedur menangani ketidak puasan karyawan pada situasi
melibatkan serikat pekerja mempunyai langkah-langkah sebagai berikut:
• Karyawan bertemu dengan supervisor dan orang yang mengurus kepentingan
serikat pekerja dan mengemukakan ketidak puasan mereka. Kebanyakan
ketidakpuasan karyawan dapat mencapai persetujuan pada tahap ini.
• Jika ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada tahap 1,
diadakan pertemuan antara manajemen menengah dan petugas dari serikat pekerja.
• Pada tahap 3, wakil dari manajemen puncak an dari pimpinan puncak serikat
pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang ketidakpuasan karyawan
tersebut.
• Dua belah pihak (manajemen dan serikat buruh) secara bersama-sama menye-
rahkan masalah ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil
keputusan.
Apa Pengertiannya?

Konsep ”upah” atau remunerasi terdiri atas dua unsur: kebijaksanaan penggajian dan
instrumen-instrumen teknis untuk merancang dan mengimplementasikan kebijaksanaan
ini. Pada gilirannya kebijaksanaan penggajian terdiri atas keseluruhan paket tunjangan
primer, sekunder dan tersier, serta kondisi kekaryaan lain yang secara bersama-sama
merupakan imbalan (keuangan) bagi kinerja karyawan (Poels, Frans ; 2003).

Apa Tujuannya?

Tujuan pemberian kompensasi adalah untuk:


a. Memberikan motivasi kepada pegawai untuk bekerja lebih giat.
b. Meningkatkan kinerja pegawai.
c. Meningkatkan kinerja organisasi.
d. Meningkatkan loyalitas pegawai.
e. Meningkatkan rasa memiliki (sense of belongingness) dan tanggung jawab(sense of
responsibilities).
f. Meningkatkan kesejahteraan pegawai.

Sedangkan pemberian kompensasi harus mempertimbangkan segi :


1. Efficiency
Tujuan efisiensi dinyatakan secara spesifik dalam hal :
1. Peningkatan kinerja, kualitas dan kepuasan customer dalam hal ini mahasiswa
2. Kontrol biaya tenaga kerja

2. Equity
Keadilan merupakan prinsip dasar dalam sistem kompensasi. Perlakuan adil bagi
semua karyawan harus dapat direfleksikan melalui sistem kompensasi yang adil.

3. Compliance
Mengacu kepada perundangan-undangan yang berlaku di Indonesia diantaranya
adalah UU Ketenagakerjaan yang mengatur mengenai kompensasi. Dengan adanya
perubahan perundang-undangan maka terhadap sistem kompensasi ini juga harus
dilakukan penyesuaian yang berkelanjutan sesuai dengan hukum yang berlaku.
Jenis Kompensasi

Tidak Tergantung Kinerja Tergantung Kinerja

Finansial Tunjangan perawatan kesehatan Upah berdasar jasa

Tunjangan pensiun Insentif/bonus

Kepemilikan sahan pegawai Kompensasi terhadap


prestasi khusus
Pembagian keuntungan

Upah pokok

Non Penghasilan tambahan Kenaikan pangkat


Finansial (perquisites)
Tanggung jawab
Vakansi
Pekerjaan yang menantang
Keamanan pekerjaan
Otonomi, kewenangan
Rasa kekeuargaan, rasa memiliki bertindak

Status Pengakuan prestasi

Perkembangan personal

Sumber: Walker, J. W. 1992. Human Resource Strategy: International Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.

Bagi karyawan, kompensasi yang diperoleh atas kerja yang dilakukan adalah
sumber utama karyawan, oleh karena itu kompensasi adalah determinan penting dari
keberadaan ekonomik dan sosial pegawai.

Sedangkan bagi organisasi, pengertian kompensasi dapat dilihat dari dua sudut
pandang. Pertama, gaji merupakan pengeluaran pokok suatu organisasi. Di mana
hampir 50% pengeluaran organisasi diperuntukkan untuk pembayaran gaji karyawan.
Pandangan kedua berpendapat bahwa, gaji juga dapat dijadikan suatu motivasi untuk
mempengaruhi perilaku dan sikap kerja pegawai.

Berdasarkan sudut pandang dari kedua belah pihak tersebut, maka nilai pemberian
kompensasi seharusnya berada pada level di mana nilai tersebut berada pada titik
keseimbangan dan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak atau sejalan
dengan nilai kinerja dari setiap karyawan. Di samping itu, besarnya kompensasi
tersebut juga harus memperhatikan kondisi keuangan organisasi.

1. Benchmarking

Benchmarking mengacu pada standar kompensasi yang dibayarkan suatu institusi


dibandingkan dengan standar kompensasi yang dibayarkan oleh institusi lain yang
berada dalam satu industri sejenis atau dalam satu wilayah.

Faktor-faktor yang menentukan relevansi ’pasar’ dengan institusi apabila :

1. Mempunyai bidang pekerjaan dan keahlian yang sama

2. Dalam satu wilayah geografis yang sama

3. Menghasilkan produk dan jasa yang sama

2. Job Evaluation

Job Evaluation dilakukan untuk menentukan tingkat kepentingan suatu pekerjaan


dibandingan dengan pekerjaan lain. Dalam compensation management ada unsur-
unsur pekerjaan untuk menentukan kompensasi yang disebut dengan compensable
factors. Yaitu faktor-faktor untuk menentukan isi dari suatu pekerjaan, membandingkan
bagaimana suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain, dan berapa
kompensasi yang pantas dibayarkan untuk suatu pekerjaan.

Contoh Job Evaluation Form

Job Title : _______________

o Manager

o Staf

Compensable Degree Bobot Total


Factors : 1 2 3 4 5 0 - 100%
Skill
 Mental
 Pengalaman
Effort
 Fisik
 Mental
Responsibility
 Tingkat
kesalahan
 Inovasi
Working conditions
 Lingkungan
 Resiko

Total Score

3. Pay structure

Untuk menentukan skala gaji atau pay structure terlebih dulu harus dilakukan
pengelompokkan pekerjaan (berdasarkan hasil job evaluation) kedalam pay grade.

Misalnya :

Total Score Pay Grade

0 – 50 point = grade A

51 – 100 point = grade B

101 – 150 point = grade C, dst

Berdasarkan benchmarking selanjutnya dilakukan broadbanding yaitu range minimum –


maksimum dari masing-masing grade.

Misalnya :

Pay Grade Pay Range

Grade A = min Rp. 700.000 – maks Rp. 1.000.000

Grade B = min Rp. 1.000.001 – maks Rp. 1.500.000

Grade C = min Rp. 1.500.001 – maks Rp. 2.200.000, dst

Maksud dari ilustrasi diatas bahwa, untuk level clerk (junior staff) dimana total score
dari hasil Evaluasi pekerjaan berkisar antara 0 s/d 50 termasuk dalam kelompok
peringkat gaji A yang berkisar antara Rp.700.000 s/d Rp. 1.000.000.
Apa itu Merit?

Merit System maksudnya adalah Pemberian kompensasi yang diberikan kepada


karyawan atas dasar baik buruknya kinerja karyawan. Semakin baik kinerja karyawan
maka semakin besar kompensasi yang akan diperoleh.

Sumber: ERI (Economic Research Institute

Ilustrasi diatas menunjukkan konsep pemberian kompensasi berdasarkan kinerja. Garis


vertikal menunjukkan kinerja, sedangkan garis horizontal menunjukkan kompensasi
yang diterima. Grafik menunjukkan Pergerakan kompensasi yang diterima karyawan
akan mengikuti kinerja karyawan yang bersangkutan. Kinerja rendah akan memperoleh
kompensasi minimum, sedangkan kinerja tinggi akan memperoleh kompensasi
maksimum – selama dalam batas skala gaji pada peringkat jabatan karyawan ybs.
Artinya kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan peringkat jabatan junior staf,
meskipun ia mempunyai kinerja sangat tinggi tapi tidak mungkin keluar dari skala gaji
peringkat jabatan junior staf.
Dengan system merit maka kompensasi yang diberikan dilakukan atas dasar kinerja
karyawan. Karena penekannya pada kinerja maka hasil penilaian kinerja akan
berpengaruh langsung terhadap totalitas upah yang diterima (take home pay)dan
kenaikan upah atas dasar baik buruknya kinerja. Untuk itu sebelum menentukan
besarnya kompensasi dengan system merit, penilaian kinerja harus lebih dulu
dilakukan.

Sebagai ilustrasi, dibawah ini merupakan penilaian kinerja dari seorang karyawan.

Hasil penilaian
Bobot Penilaian
No. Dimensi penilaian (bobot x
(%) (1-5)
penilaian)
1 Kuantitas kerja 25 4 1
2 Kualitas kerja 25 3 0.75
3 Pengetahuan kerja 4 4 0.16
4 Pengambilan keputusan 5 2 0.10
5 Perencanaan 4 3 0.12
6 Kepemimpinan 4 4 0.16
7 Komunikasi 4 4 0.16
8 Pengembangan staf 4 2 0.08
9 Integritas 5 4 0.20
10 Kepribadian 5 3 0.15
11 Kerjasama 5 4 0.20
12 Inisiatif 5 4 0.20
13 Kesadaran K3 5 4 0.20
Total score 100% 3.48

Kemudian dari hasil penilaian kinerja individu karyawan A dibandingkan dengan


penilaian kinerja kelompok, yaitu rata-rata hasil penilaian kinerja dari beberapa orang
karyawan (A-B-C-D-E).

Nama Nilai
A 3.48
B 3.87
C 2.85
D 3.18
E 4.02
Penilaian Kineraja
rata-rata 3.48

Sehingga diperoleh hasil :


Karyawan A = 1 atau 100% masuk dalam kategori baik.
Karyawan B = 1,11 atau 110% masuk dalam kategori sangat baik
Karyawan C = 0.81 atau 81% masuk dalam kategori kurang baik
Karyawan D = 0.91 atau 91% masuk dalam kategori cukup baik
Karyawan E = 1.15 atau 116% masuk dalam kategori istimewa

Dari hasil penilaian kinerja akan menghasilkan kinerja karyawan yang berbeda
antara karyawan satu dengan karyawan lainnya. Sehingga kenaikan gajinya disusun
berdasarkan rangking prestasi kerjanya. Karyawan yang rangking prestasinya baik
akan mendapatkan persentase kenaikan gaji yang lebih besar daripada karyawan yang
rangking prestasinya rendah.

Sumber: ERI (Economic Research Institute


Pada gambar diatas karyawan yang mempunyai prestasi
istimewa (outstanding)akan mendapat kenaikan gaji sebesar 12%. Karyawan yang
mempunyai prestasi sangat baik (exceeds position requirements) akan mendapat
kenaikan gaji 10%. karyawan yang mempunyai prestasi baik (meets position
requirements) akan mendapat kenaikan gaji sebesar 8%. Karyawan yang mempunyai
prestasi cukup (meet minimum requirements) akan mendapat kenaikan gaji 6% dan
terakhir yang prestasinya buruk tidak akan mendapat kenaikan gaji.

Sebagai ilustrasi, untuk karyawan junior staf yang berada pada peringkat gaji grade
A, dengan gaji Rp. 800.000 sebulan – hasil penilaian kinerjanya menunjukkan prestasi
yang sangat baik (dalam range kenaikan gaji warna biru = (exceeds position
requirements) – maka ia mendapatkan kenaikan gaji sebesar = 10% x Rp. 800.000 =
Rp. 80.000; sehingga gaji yang ia terima adalah sebesar = Rp. 800.000 + Rp. 80.000 =
Rp. 880.000.-

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi perencanaan SDM, coba


Anda kerjakan latihan berikut ini!

1. Jelaskan keterkaitan antara Analisa Jabatan, Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi


Jabatan, jangan lupa berikan contohnya!
2. Jelaskan hubungan antara Analisa Jabatan dan Program Rekrutmen dan
Seleksi!
3. Ada tiga level analisis kebutuhan pelatihan, yaitu Analisis Individu, Analisis
Tugas dan Analisis Organisasi. Jelaskan perbedaan masing-masing level
analisis kebutuhan tadi!

[petunjuk jawaban latihan]

Anda mungkin juga menyukai