P. 1
Bab 5 Dinamika Persaingan

Bab 5 Dinamika Persaingan

|Views: 753|Likes:
Dipublikasikan oleh Candra Setia Bakti

More info:

Published by: Candra Setia Bakti on May 13, 2011
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/30/2013

pdf

text

original

BAB 5

DINAMIKA PERSAINGAN
Lecture Note Lecture Note Dr. Mudrajad Kuncoro Dr. Mudrajad Kuncoro

1

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment

Strategic Intent Strategic Mission

The Strategic Management Process
Strategy Implementation
Chapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 11 Structure & Control
Entrepreneurship

Strategy Formulation
Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 8 International Strategy Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 9 Cooperative Strategies

Strategic Actions

Chapter 13

& Innovation

Outcomes

Strategic

Feedback

Strategic Competitiveness Above Average Returns
2

Faktor Penyebab Persaingan yang Lebih Kompleks
Menurunnya perhatian terhadap pasar tunggal domestik dan naiknya perhatian terhadap pasar global Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi semakin mudah Kemajuan teknologi dan inovasi meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah Tidak ada lagi batas-batas negara karena adanya perjanjian perdagangan (GATT, NAFTA, EEC)
3

Dinamika Persaingan Merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentu Rivalitas Persaingan Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik 4 .

Perilaku stratejik perusahaan yang dinamis Respon persaingan menyebabkan tindakan baru dari perusahaan yang melakukan tindakan awal Tindakan yang diambil oleh sebuah perusahaan mendatangkan respon dari pesaing Dinamika Kompetisi Tindakan dan respon membentuk posisi persaingan strategi pada tingkat bisnis tiap perusahaan 5 .

Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Action 6 Analisis Kompetitor Kesamaan Pasar Kemiripan Sumberday a Feedback .Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan perilaku kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas Rivalitas Antar Perusahaan: Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actor’s Reputation Dependence on the Market Resource Availability Ability for Ability for Action and Action and Response Response Relative Size Speed Innovation Quality Outcomes Competitive Market Types Slow.

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Awareness Motivasi Kapabilitas Apakah manajer memahami karakteristik kunci pesaing 7 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas Apakah perusahaan memiliki pendorong yang pantas untuk menyerang atau merespon? 8 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Dorongan Perilaku Kompetisi Kesadaran Motivasi Kapabilitas Apakah perusahaan memiliki sumber daya yang diperlukan untuk attack atau respond? 9 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Analisis Pesaing Kesamaan Market Pasar Commonality Kemiripan Sumber daya Apakah perusahaan saling bersaing dalam pasar ganda? •Kompetisi multipoint cenderung mengurangi interaksi kompetisi. tetapi meningkatkan kemungkinan respon di mana interaksi terjadi •Contoh. harga penerbangan sama tetapi merespon dengan cepat ketika pesaing memberikan harga promosi 10 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Analisis Pesaing Kesamaan Pasar Kemiripan Sumber daya •Perusahaan dengan sumber daya yang tidak sama cenderung untuk menyerang •Perusahaan kurang cenderung menyerang perusahaan yang dirasa akan membalas Apakah pesaing memiliki sumber daya dalam jenis dan jumlah yang sama? •Perusahaan dengan sumber daya yang sama cenderung lebih memperhatikan tindakan kompetisi masing-masing 11 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Interfirm Rivalry: Attack & Response Kemungkinan Attack Likelihood of Attack Keunggulan First First Mover Incentives Mover bisa substansial Insentif First Mover Kemungkinan Response Jenis Tindakan Kompetitif Reputasi Actor Ketergantungan pada Pasar Ketersediaan Sumber daya 12 .

pasar baru atau teknologi baru Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing Mendapatkan loyalitas pelanggan. yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru 13 .First Mover Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisi Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru.

Second Mover Perusahaan yang merespon tindakan First Mover Second Movers sering kali meniru First Movers Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerak Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First Move Harus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk 14 meniru .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Interfirm Rivalry: Attack & Response Kemungkinan Attack Insentif First Mover Kemungkinan Response Jenis Tindakan Kompetitif Reputasi Pelakur Ketergantungan pada Pasar Ketersediaan Sumber daya Apakah pesaing akan merespon tergantung pada beberapa faktor kunci 15 .

Jenis Tindakan Kompetitif Tindakan Stratejik Contoh Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus Sulit untuk dilaksanakan Sulit mundur Major Acquisition Diusahakan untuk “fine tune” strategi Relatif mudah dilaksanakan Relatif mudah mundur Tindakan Teknis Contoh Potongan harga 16 .

Mengukur Kemungkinan Respon Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik Lebih mudah untuk merespon Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon Reputasi Pelaku Market leader lebih mungkin untuk ditiru “Risk taking” firms tidak banyak ditiru “Price Predators” tidak banyak ditiru 17 .

Mengukur Kemungkinan Respon Ketergantungan Pasar Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasi Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktis Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik 18 Sumber daya Pesaing .

Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Action 19 Competitor Analysis Market Commonality Resource Similarity Feedback .Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Drivers of Competitive Behavior Awareness Motivation Capability Interfirm Rivalry: Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actor’s Reputation Dependence on the Market Resource Availability Ability for Action and Response Relative Size Speed Innovation Quality Outcomes Competitive Market Types Slow.

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas 20 Ukuran perusahaan bisa memiliki efek yang melawan dinamika kompetisi .

” -. pesaing yang lebih kecil bisa lebih gesit dan inovatif .Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas “Think and act big and we’ll get smaller.Herb Kelleher. Think and act small and we’ll get bigger. CEO. Southwest Airlines 21 Perusahaan besar bisa mempengaruhi kekuatan pasar terhadap rival dan menciptakan halangan masuk untuk pesaing yang lebih kecil Akan tetapi.

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas 22 Respon yang cepat penting untuk first mover dan second mover yang cepat .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas Inovasi yang konsisten diperlukan untuk kepemimpinan pasar di industri dinamis 23 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Kemampuan untuk Action dan Response Relative Size Kecepatan Inovasi Kualitas Melampaui pengharapan pelanggan merupakan kebutuhan utuk bersaing dalam abad ke-21 24 .

Dimensi Kualitas Barang & Jasa Dimensi Kualitas Produk : Kinerja Ciri Fleksibilitas Daya tahan Kesesuaian Serviceability Karakteristik Operasional Karakteristik khusus yang penting Memenuhi spesifikasi operasi Lama pakai sebelum kinerja menurun Sesuai dengan standar Kemudahan & kecepatan memperbaiki. pelayanan normal Estetika Bagaimana tampilan & rasa sebuah produk Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik (image produk) 25 .

Dimensi Kualitas Barang & Jasa Dimensi Kualitas Jasa : Ketepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikan Kesopanan Konsistensi Dilayani dengan ramah Layanan yang sama untuk semua pelanggan Convenience Aksesibilitas pelanggan Kelengkapan Akurasi Semua terlayani. seperti yang diminta Dilayani dengan benar setiap waktu 26 .

Standard or Fast Cycle Competitive Outcomes Sustained Competitive Advantage Temporary Advantage Evolutionary Outcomes Entrepreneurial Growth-Oriented or Market-Power Action 27 Competitor Analysis Market Commonality Resource Similarity Feedback .Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Drivers of Competitive Behavior Awareness Motivation Capability Interfirm Rivalry: Attack & Response Likelihood of Attack First Mover Incentives Likelihood of Response Type of Competitive Action Actor’s Reputation Dependence on the Market Resource Availability Ability for Action and Response Relative Size Speed Innovation Quality Outcomes Competitive Market Types Slow.

Standard or Fast Cycle dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas Hasil Kompetisi Competitive Outcomes merek yang kuat Sustained Competitive Sustained AdvantageCompetitive Hasil pasar seperti ini Advantage ditambah kurangnya KeuntunganAdvantage Temporary temporer rivalitas perusahaan bisa Hasil Evolusioner menyebabkan sustained competitive advantage Tindakan Evolusioner Growth-Oriented Actions 28 Market-Power Actions .Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Pasar dengan siklus Competitive MarketCepat lambat sering kali Lambat. Standar atau Types Slow.

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Lambat. Standar atau Cepat Hasil Kompetisi Sustained Competitive Advantage Keuntungan temporer Hasil Evolusioner Evolutionary Actions Growth-Oriented Actions Market-Power Actions Pasar dengan siklus standar sering kali menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain produk berkelas dunia Perusahaan dengan kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitas Sustained competitive advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh dalam situasi ini 29 .

Standar atau Cepat Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan keuntungan first mover sering tidak berkelanjutan Perusahaan bisa “memakan” produk lama ketika memperkenalkan produk baru yang lebih inovatif Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat bertahan 30 Hasil Kompetisi Sustained Competitive Advantage Keuntungan temporer Hasil Evolusioner Evolutionary Actions Growth-Oriented Actions Market-Power Actions .Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Jenis Pasar Kompetitif Lambat.

Erosi Bertahap Sustained Competitive Advantage Returns dari Sustained Competitive Advantage Pemanfaatan Counterattack Peluncuran Waktu (tahun) 10 31 .

d masa depan untuk mendapatkan orientasi pelanggan dan memberdayakan pekerja Bergerak secara agresif ke dalam area baru kompetisi untuk menciptakan keunggulan baru dan meruntuhkan keunggulan pesaing memanfaatkan inisiatif dan menciptakan momentum untuk 32 Sustaining the Momentum 4 Terus-menerus mengambil tindakan tertentu untuk . teknologi.Sebagian Perusahaan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif dalam Fast-Cycle Markets dengan Menggunakan Inisiatif 1 Menggangu Status Quo 2 Menciptakan Keunggulan Temporer 3 Menggunakan Inisiatif Identifikasi peluang baru untuk melayani pelanggan dengan merubah kebiasaan kompetisi dengan menggunakan kecepatan dan keanekaragaman Menggunakan pengetahuan lebih akan pelanggan.

Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan Returns dari Sustained Competitive Advantage Pemanfaatan Peluncuran Counterattack 5 Waktu (tahun)10 1533 .

Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan Returns dari Sustained Competitive Advantage Perusahaan telah bergerak ke keunggulan No. 2 Pemanfaatan Peluncuran Counterattack 5 Waktu(tahun)10 1534 .

Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan Returns dari Sustained Competitive Advantage Perusahaan terus bergerak ke keunggulan selanjutnya Pemanfaatan Peluncuran Counterattack 5 Waktu(tahun)10 1535 .

Model Rivalitas Antar Perusahaan: Kemungkinan Attack dan Response Hasil Strategi ditentukan oleh Jenis Pasar Kompetitif siklus hidup industri Lambat. Standar atau Cepat Perusahaan yang lebih muda dan industri yang Hasil Kompetisi baru muncul secara Sustained Competitive umum digolongkan oleh Advantage tindakan pengusaha Keuntungan temporer Orientasi pertumbuhan Hasil Evolusioner dan strategi kekuatan Evolutionary Actions pasar mendominasi Growth-Oriented Actions industri yang sudah Market-Power Actions mapan atau dewasa 36 .

Model Berdasarkan Tindakan Siklus Hidup Industri Tugas Kunci Tugas Kunci Tugas Kunci Memanfaatkan celah terbuka (Blind Spots) dan Ketidakpastian Kompetisi Memanfaatkan Faktor Produksi Memanfaatkan Posisi Pasar Sumber daya Perusahaan & Kekuatan Pasar Market-Power Actions Growth-Oriented Actions Entrepreneurial Actions Tahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap Kedewasaan Waktu 37 .

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->