Sistema Lean Manufacturing

Antecedentes

Historia
• Kaizen implantado en los ‘90’

• Éxitos tempranos -- “pequeñas frutas

caidas”

• El nivel de mantenimiento del sistema

fue muy bajo
La realidad de hoy:
Muchos tocando el instrumento pero pocos capaces de
dar conciertos

⇒Muchas empresas aseguran estar “haciendo Lean

Manufacturing” desde hace años.

⇒La realidad es que, muy pocos han conseguido ir más

allá de pequeñas mejoras y plantas llenas de tableros
de colores.
Desarrollo de la Estrategia Lean
• Centrarse en el “conjunto”
del sistema de producción vs
acontecimientos Kaizen.
• Facilitar un foro a los
proveedores para compartir
mejores prácticas y lecciones
aprendidas.
• Estar preparados para
facilitar a alguno proveedores
asistencia experta.
• Emplear medibles lean para
sustentar el progreso de la
mejora.
• 2-3 Días Diagnóstico in situ,
Mapa del proceso (included
in Site Focused), and Tier
1/2/3
• Lean Commodity
Workshops
• Lean Site Focused Projects
• Revisión de los Medibles de
los proveedores
relacionados con el FPS y
asociados al desarrollo del
proveedor
Sistema de Producción Lean

• Grupos de Trabajo Efectivos

• Cero desperdicio / Cero defectos

• Alinear la capacidad con la demanda del mercado

• Optimizar el tiempo ciclo de producción

• Utilizar el coste total para estimular el rendimiento

 Definiciones de la Producción ajustada

• Flujo de Producción integrado de una sola pieza

• Pequeños lotes de producción (Sincronizada)
• Prevención de defectos
• Planificación de produccion ajustada a las demandas
del Cliente
• Trabajo en equipo multifuncional
• Todo el mundo involucrado en la reducción del
desperdicio
• Cliente - Proveedor Asociación
 Lean Manufacturing
En los nuevos sistemas de Calidad
(Q-1)
Contenidos de Lean Manufacturing en el
nuevo Q-1
Planning for Manufacturing process Capability
A. Requerido
1) Procedimientos de Calidad /QS9000/QOS

Los
Los QOS
QOS inin process
process metrics
metrics de
de lala
Planta
Planta tipicamente
tipicamente incluirán
incluirán entre
entre
otros:
otros:

Los
Los medibles
medibles Lean
Lean tales
tales como:
como:
ElEl First Time Through (FTT)
First Time Through (FTT)
Overal
Overal equipment
equipment Effectiveness
Effectiveness
(OEE)
(OEE)
Dock
Dock to Dock
to Dock (DTD)
(DTD)
Contenidos de Lean Manufacturing en el
nuevo Q-1

Planning for Manufacturing process Capability

B) Mejoras LEAF CASE STUDY - BLUEPRINT

1) Lean Manufacturing Plans PURCHASE

ORDERS
PLANNING

MRPII +
MANUAL
SYSTEMS
ROLLING FORECASTS

FIRM
ORDERS
CUSTOMERS
400 products
40,000 ca./ month
4 week leadtime
SUPPLIERS 98% service level !

K K
"PULL" "PULL"

..Desarrollar
Desarrollarplanes
planesespecíficos
MIXING FORMING FINISHING PACKING

específicos
5 btc/ 8 hrs 1 btc/ 2 hrs 1 btc/ 12 hrs 1 btc/ hr
2 shifts 2 - BIN 1 shifts 1.5 shifts .25 shifts
5 variants KANBAN 100 variants SHIPMENT

de acción para la introducción

25 variants 400 variants
3 machines 8 machines 30 machines 15 machines

de acción para la introducción

c/o = n/a c/o = n/a c/o = n/a c/o = 15 mins
FOM = ABC FOM = ABC FOM = MTO FOM = 100/wk
1.25 + 12 hr cure 75 ca / btc
4 wks days 2.5wks 12 hrs .5 days

del
delLean
Leanenenlas
laspiezas
piezasactuales.
4 wks 1.6 hrs 1.25 d 2 hrs .95 d 12 hrs 12 hrs 1 hr .5 days

actuales. INVENTORY DOWN BY £ 900k

PRODUCTIVITY IMPROVEMENT > 50%
ELAPSED TIME = 26 DAYS

Los
Los Planes de Acción deben
Planes de Acción
V.A. TIME = 16.6 hrs
S.U.R. OF 75 %

deben
V.A.RATIO = 8%
THROUGHPUT TIME DOWN BY 66%

tener definido la pieza, .Planificar

tener definido la pieza,
responsables .Planificarlalaintroducción
introduccióndel
delLean
Lean
responsablespara
paracada
cadaacción
acciónyy manufacturing para nuevos programas.
manufacturing para nuevos programas.
fechas
fechaspara
paralalaimplantación. Un
implantación. UnVSM
VSMconconsus
susmedibles
mediblesasociados
asociados
FTT,
FTT, DTD y OEE debenestar
DTD y OEE deben estar
disponibles.
disponibles.
Debe
Debe establecerseun
establecerse unFSM
FSM(Future
(Future
state value Stream Map) con objetivos
state value Stream Map) con objetivos
medibles
mediblesyyconconeliminación
eliminacióndedeloslospasos
pasos
de no valor añadido
de no valor añadido
Contenidos de Lean Manufacturing en el
nuevo Q-1
Demonstration of Manufacturing Process Capability
A) Requerido
3) Control Plans/Operator Instructions
.Standardized
.Standardizedoperator
operatorinstructions
instructions
“SOI´s,
“SOI´s, QPS´s, EWS´s....”
QPS´s, EWS´s ....”
(incluyendo planes de control,
(incluyendo planes de control,
instrucciones
instruccionesde detrabajo,
trabajo,ayudas
ayudas
visuales, hojas de chequeo,
visuales, hojas de chequeo,
instrucciones
instruccionesde depuesta
puestaaapunto,
punto,ee
ilustraciones)
ilustraciones)sonsondesarrolladas
desarrolladasyy
estan
estandisponibles
disponiblespara
paraeleloperario
operarioqueque
realiza el trabajo
realiza el trabajo
..Las SOI´s son legibles,
Las SOI´s son legibles,
especificas,
especificas,yycontroladas.
controladas.LasLas
instrucciones
instrucciones estan disponiblesen
estan disponibles en
elelarea
area donde se está realizandoelel
donde se está realizando
trabajo
trabajoyyeleloperario
operariosigue
siguelos
los
pasos tal y como se describe.
pasos tal y como se describe.
Contenidos de Lean Manufacturing en el
nuevo Q-1
Demonstration of Manufacturing Process Capability
A) Requerido
8) Preventive Maintenance / House keeping

Se
Sedebe
debedisponer
disponerde deun
unsistema
sistemade de
..Al
Almenos
menoselel80 80%%deldel Mto, que contiene Mto. reactivo,
Mto, que contiene Mto. reactivo,
programa de PM debe
programa de PM debe estar estar
preventivo
preventivoyypredictivo.
predictivo.LosLosprogramas
programas
realizado
realizadoenenlas
lasfechas
fechas de Mto, tienen asignadas
de Mto, tienen asignadas
requeridas.
requeridas. La calidaddel
La calidad del responsabilidades.
responsabilidades.Los Lossistemas
sistemasde de
producto no debe verse
producto no debe verse mantenimiento
mantenimiento sirven para apoyarlala
sirven para apoyar
afectada
afectadaporporlas
lasrutinas
rutinasdede mejora
mejorade delalacapacidad
capacidadde delos
los
PM no realizadas
PM no realizadas procesos
procesos
..La
Lagerencia
gerenciarevisará
revisará(trimestralmente
(trimestralmentealal
menos)
menos)elelstatus
statusdedecumplimiento
cumplimientodedeloslos
planes de PM. La gerencia revisará
planes de PM. La gerencia revisará las las
acciones
accionescorrectivas
correctivaspara
paraasegurarse
asegurarsede dequeque
cualquier retraso de Mto tiene un plan
cualquier retraso de Mto tiene un plan para para
ponerse
ponersealaldia.
dia.La
Lagerencia
gerenciaevaluará
evaluarásisihay
hay
una
una reducción de los paros de máquinaoo
reducción de los paros de máquina
proceso
proceso
Contenidos de Lean Manufacturing en el
nuevo Q-1
Demonstration of Manufacturing Process Capability
A) Requerido
9) Manufacturing Flow Lean Manufacturing Metrics

Se
Sedispone
disponede
deun unsistema
sistemade deLean
LeanManuf.
Manuf.
Basado en el uso de las 5S´s,
Basado en el uso de las 5S´s, trabajotrabajo
estandarizado,
estandarizado,TPM TPMyy“empowered
“empoweredwork work
teams”.
teams”. Los EWT realizan el analisisde
Los EWT realizan el analisis de
problemas en el puesto de trabajo.
problemas en el puesto de trabajo. Los Los
tamaños
tamañosde delosloslotes
lotesson
sonminimizados
minimizadosaa
traves
travesde
delalamejora
mejoradedelos
lostiempos
tiemposde de
cambio
cambio
..Un
Unmínimo
mínimodedecuatro
cuatromedibles
mediblesLean
Lean
deben mostrar tendencias,
deben mostrar tendencias, y y
evidencias
evidenciasde demejora
mejoraen enlos
losúltimos
últimos
seis meses. Los medibles
seis meses. Los medibles LeanLean
incluiran
incluiranalalmenos
menosdosdosdedelos
los
siguientes:
siguientes: DTD, FTT, OEEyy
DTD, FTT, OEE
procentaje
procentajede devalor
valorañadido
añadido
Contenidos de Lean Manufacturing en el
nuevo Q-1
Demonstration of Manufacturing Process Capability
B) Delivering Improvements
2) Delivering Lean Manufacturing Improvements

Se
Se deben
deben alcanzar
alcanzar mejoras
mejoras en en Lean
Lean
Manufacturing
Manufacturing en los procesos de
en los procesos de
fabricación. Estas mejoras estarán
fabricación. Estas mejoras estarán
documentadas
documentadas enen QOS.
QOS. Deben
Deben
establecerse
establecerse medibles
medibles para
para elel futuro.
futuro.
Por ejemplo: anualmente
Por ejemplo: anualmente se se
establecerán
establecerán objetivos
objetivos para
para mejora
mejora deldel
DTD/FTT/OEE/Value
DTD/FTT/OEE/Value Add. Add.
Producción Ajustada vs Producción Estresada

Algunas Empresas viven en la producción estresada:

Envíos urgentes
Horas extra
Gran rotación de los RRHH (especialmente técnicos)
Bajo cumplimiento de programas de producción
Retrabajos

Eso si, los stocks muy bajos, por lo tanto son Lean.
 Categorías de despilfarro

? % Las 7 + 2 Mudas
• Sobreproducción
• Sobreprocesos
SOBRE PRODUCCION
• Esperas
• Transportes
SOBRE BAJOS
PROCESOS RETRA • Movim. Innec
AS ST • Stock
IN

OC
TE

R K
PE
NE
OR

MO SARI

S
E • Retrabajos
CE
SP

VI
AN

• Mala utilización RRHH

TR

OS

• Mala utilización del Capital

< ? %
Menos de un 1 % de actividad Tipicamente nos metemos en la mejora
es valor añadido del 1 % e ignoramos el 99 %
de oportunidades

27
Esquema general del Sistema Lean
Lo clasificamos en:

Conceptos
Sistemas
Herramientas

Lean manufacturing es un enfoque integrador y por lo

tanto cualquier nueva tecnología de gestión se debe
poder clasificar en una de estas áreas (por ejemplo 6
sigma).
 Sistema Producción Lean
Antes=Liderazgo, Ahora=Supervivencia

Calidad Coste Plazo Clima

Mejora Continua

CONCEPTOS HERRAMIENTAS
• Nunca pares las mejoras • Estandarización
• Crear un ambiente libre SISTEMAS • 5S
• Enfocados hacia cliente • Estandarización • Líneas en U
• Prevención • Fábrica Visual • Benchmarking
• Relación Cliente- • Anti-error • Kanban
Proveedor • Flujo de materiales • Poka-yoke
• Toma decisiones a nivel • TPM • Equipos Autónomos
básico • SMED • Medibles
• Problemas y Despilfarros • Comunicación • Diagnóstico
son oportunidades • Diseño Procesos Lean • 6 Sigma
• Innovación+Mejora Cont. • Despliegue de Políticas
 ¿Cómo implantar un Sistema Lean?

• Realizar un Dignóstico previo para establecer el punto de

partida e identificar las oportunidades

• Nombrar un Coordinador y definir Roles y

Responsabilidades

• Crear el Comité de Mejora Contínua

• Desarrollar un plan de implantación según las

oportunidades detectadas
Realizar Diagnóstico

• Diagnóstico Cuantitativo.
• Análisis del flujo de procesos
• Mapa de la Cadena de Valor
• Cálculo de Medibles

• Diagnóstico Cualitativo.
• Gráfico de Radar
• Entrevistas
 100 100
D Producto
Material Material Distribución
Material en planta del ejemplo
Material Material
Terminado
12 X 50 unidades
C Sub
Montaje listas para envío

(C1)
1670 8 Metros

1 Metro
2 Cinta Transp. Material
Stock M
et
ro 1

Material
s 106
1
Sub

(A3 - C2 - D3)
Metro

Sub Montaje
Montaje
(A2) Ma
ter Material
ial
200

52 Metroes
17 Metros

1 Metro
Sub
Material Insp.

Cinta Transp.
Montaje
(D2)
Stock

9 Metros
(D1)

Montaje
Máquina Inyección

16

(B1)
Sub
B Inspección

Embalaje
160
(A1)

1 Metro etr
e Cinta Transporte 40 (A5 - B5 - C4 -
1M 1M D5- E4)
15 Metros et r
o 1.5 Metros
Sub Montaje
1
(A4 - B4 - C3 - 1 50
D4 - E3)
4 Metres
Inspección

Material
18
(B2)

Material Material
Material

Cinta Transp.
9 Metres
50 50

Sub
Material Material
Montaje E
Cinta Trans.

(E1)
Sub
Material Cinta Transp.
Montaje
(B3 - E2)
18,000
Material Material
Material
Material A
Materia
Prima “A”
94 Metros
 Proceso A - Análisis Flujo Proceso - PFA
2m 9m
D
D D 52m
1m
94m 1m
17 segs
D D 1m
18 segs Resumen:
3 segs. 15m

2m
D 1m
D 4 Ops VA.

D 1m
8m 14 segs
1 Inspección

D D 1.5m D 12 Esperas

18 Transportes
1m
17m
21 segs D 2 Almacenajes
D 4m
1m
Distancia recorrida = 211.5m
 Mapa del estado actual
PLANIFICACIÓN
PREVISIONES
MRPII +
SISTEMAS
PEDIDOS MANUALES
PEDIDOS
CLIENTE
PROVEEDOR Semanal
Diaria

INYECCIÓN A1 MONTAJE A2
__/wk
T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
(seg) (seg)
2.5 6000 18 2000
T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
(seg) (min) (seg) (min)
3 58 18 5
TURNOS Nº OPERARIOS TURNOS Nº OPERARIOS

3 1 2 1
No. VARIANTES F.T.T. % No. VARIANTES F.T.T %

25 99.4 5 97
PARADAS O.E.E. % PARADAS O.E.E. %

94 m 17 m 3m 10 m
18000 18 p 160 p 1670 p 200 p 106 p
9d 0.01 d 3 seg 0.08 d 0.84 d 0.1 d 18 seg 0.05 d __/wk

MONTAJE A3 MONTAJE A4 INSPECCION A5

T. CICLO IDEAL T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
TAMAÑO LOTE
(seg)
20 2000 17 2000 15 2000
T. CICLO REAL T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
TIEMPO CAMBIO
(seg) (min)
21 15 17 25 14 0
TURNOS Nº OPERARIOS TURNOS Nº OPERARIOS TURNOS Nº OPERARIOS

2 1 2 1 2 1
No. VARIANTES F. T.T. % No. VARIANTES F.T.T. % No. VARIANTES F.T.T. %

5 91.9 18 92.1 18 100

O.E.E. % PARADAS O.E.E. % PARADAS O.E.E. %
PARADAS

11 m 17 m 4m 52 m
16 p 40 p 50 p 100 p 8000

21 seg 0.001 d 17 seg 0.02 d 14 seg 0.03 d 0.05 d 4d

Demanda = 2000 pcs / día Tiempo V. A. = 59 seg

Dock To Dock = 14.18 Dias =816825 Seg Ratio V. A. = 0.0072 %
Medibles de la Fabricación Ajustada
Medibles

Los siguientes medibles se utilizan para

controlar los procesos y la evolución en la
implantación de cualquier proceso de Mejora
Continua.

1. FTT (First-Time-Through / Bien a la Primera)

2. OEE (Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General del Equipo)
3. DTD (Dock-to-Dock Time / Tiempo de Muelle a Muelle )
4. BTS (Build-to-Schedule / Fabricado según programa)

RVA (Ratio de Valor Añadido)

 FTT (Bien a la Primera)
Unid Introducidas en el proceso - (Rerun + Scrap + Retests + Unid Repar fuera linea)
FTT =
Unidades introducidas en el proceso

1º) Elegir una pieza de control que siga todo el proceso

2º) Calcular el FTT de cada Subproceso

Estampación Soldadura Mecanizado Montaje

Rerun= 0 Rerun= 1000 Rerun= 0 Rerun= 0

Scrap= 500 Scrap= 450 Scrap= 1050 Scrap= 0
20.000 Retes= 0
Retes= 0 19.500 19.050 Retes= 0 18.000 Retes= 0 17100
Piezas Repa= 500
Repa= 500 Repa= 1800 Repa= 900

19000/20000 17550/19500 16.200/19.050 17100/18000

= 95 % = 90 % = 85 % = 95 %
3º) Calcular el FTT Total de todo el proceso

95% x 90% x 85% x 95% = 69 %

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE (Eficiencia global del equipo) se mide para un equipo determinado.

OEE = (Disponibilidad) x (Eficiencia) x (Calidad)

Tiempo operación
Disponibilidad =
Tiempo disponible

(Tiempo ciclo ideal) (Piezas producidas)

Eficiencia =
Tiempo de operación

(Total piezas fab. - Total Defectos)

Quality Rate =
Total piezas fab

Frecuencia: Diaria
Dock-to-Dock (DTD)

Dock-to-Dock es el tiempo transcurrido entre la descarga de materia prima y el

embarque del producto terminado.

DTD = (Inventario Mat Prima + Inventario en Proceso + Inventario Prod Term)

Inventario = nº de Piezas / Demanda diaria del Cliente

Frecuencia: Diaria
Build-to-Schedule (BTS)
Build-to-Schedule el nivel de fabricación según programa.

BTS = ( Volumen % ) x ( Mix % ) x ( Secuencia % )

Número piezas producidas

Volumen % =
Número unidades programadas

Número unidades fabricadas según Mix

Mix %
= Número unidades producidas

Número de unidades fabricadas según secuencia

Secuencia % =
Número unidades fabricadas según Mix

Frecuencia : Diaria
 Ratio de Valor Añadido (RVA)
El tanto por cien de Valor Añadido que tiene un proceso

RVA = Ratio de Valor Añadido para el proceso:

Tiempo de las operaciones de VA del proceso

Ratio VA=
x 100
DTD + Tiempo de VA
Gráfico de Radar
Producción Cultura y
Nivelada Concienciación
810
Level 3 810

Organización del Puesto

Control 8
8
de Trabajo
de materiales Level 2
810 810 y Factoría Visual
8 5 8
5
Level 1
5
5
Trabajo
Mantenimiento 810 88 5 55
8 810 Estandarizado
Productivo
Total 5
5

8 5
5 8

810 810
Operaciones
Cambio 8
8 Flexibles
Rápido
810
810

A prueba de Mejora
errores Contínua
 Proceso de Implantación de la Fabricación Ajustada
Se eligen 3
Herramientas para
Modulos de
la estabilización y
Cinco dias de
Mejora de Procesos
duración
R
E
Cambio Rápido de
V
Producción Cultura y Herramientas
Nivelada Concienciación I
SMED
810 Level 3 810
Organización del Puesto
S
Control 8
de materiales Level 2
8
y
de Trabajo
Factoría Visual TPM I
810 810
8 5
Level 15
8
Mantenimiento O
5 5 Trabajo
Productivo Total N
Mantenimiento 5 5 8 810 Estandarizado
810 8
Productivo
Total 5 5 Y
8 5 5 8 Diseño de lineas y
810
Cambio
8 8
810 Operaciones
Flexibles procesos de R
Rápido
810 810
Fabricación Flexible E
A prueba de Mejora
errores Contínua S
Aplicación U
Avanzada de la M
Producción Ajustada E
N
Flujo Continuo
de materiales
Kanban
 Mapa del estado futuro
PLANIFICACIÓN
PREVISIONES
MRPII +
SISTEMAS
PEDIDOS MANUALES
PEDIDOS
CLIENTE
PROVEEDOR

__/wk

__/wk

En las casillas de datos aparecen las nuevas

Medidas que deseamos alcanzar en un futuro cercano

VF K
6000
3d TPM & SMED Kamban Visual
Flujo de una sola
Kamban Visual pieza
INYECCIÓN A1 MONTAJE A4
MONTAJE A2 MONTAJE A3 INSPECCION A5
T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
(seg) T. CICLO IDEAL T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE TAMAÑO LOTE
2.5 2000
94 m T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO VF (seg)
18 2000
(seg)
20 2000 17
T. CICLO REAL
2000 15
T. CICLO REAL
2000
2d
(seg) (min) T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO TIEMPO CAMBIO TIEMPO CAMBIO
3 T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
30
TURNOS Nº OPERARIOS K (seg)
18
(min)
5
(seg)
21
(min)
15 17 25 14 0
TURNOS Nº OPERARIOS TURNOS Nº OPERARIOS TURNOS Nº OPERARIOS
1 TURNOS Nº OPERARIOS
3
2 1 2 1 2 1 2 1
No. VARIANTES F.T.T. %
No. VARIANTES F. T.T. % No. VARIANTES F.T.T. % No. VARIANTES F.T.T. %
No. VARIANTES F.T.T %
25 98 %
5 97 5 91.9 18 92.1 18 100
PARADAS O.E.E. %
O.E.E. % PARADAS O.E.E. % PARADAS O.E.E. %
PARADAS O.E.E. % PARADAS

18 p 50 p
0.01 d 3 seg 1d 18 seg 21 seg 17 seg 14 seg 0.03 d

Demanda = 2000 pcs / día Tiempo V. A. = 59 seg

Dock To Dock = 6 Dias Ratio V. A. = 0,034 %
 Implantación en 5 Fases
Planificación de Logística Logística Externa
(Con la Planta)
• Reduce los tiempos de respuesta
Producción a
Flujo de Materiales para los cambios de demanda
Nivel
• Reduce la variabilidad de la
programación en contracorriente
Preparación del Lanzamiento (una vez

Preparación del Area de Aplicación

Flujo de Materiales • Crear un entorno en que la reposición de

Sistema Pull material enlace las operaciones con las
retiradas del cliente

ISPC Producción • Sincronizar las operaciones con los requisitos del

FTPM Sincronizada cliente (tiempo objetivo)
por planta)

• Crear una repetibilidad disciplinada de los procesos

ISPC Flujo • Reducir inventarios de WIP, pérdidas de tiempo y defectos

Flujo de Continuo • Incrementar la flexibilidad de los procesos
Materiales • Crear repetibilidad entre estaciones de trabajo

ISPC • Lograr que las variables del proceso estén bajo control
FTPM Estabilidad • Proporcionar un entorno para eliminar desechos
Flujo de • Mostrar el rápido impacto empresarial
Materiales

Capacitadores de Personas y Tecnología

Materiales Industriales / Sistema Operativo de Calidad (QOS)

 La Producción en Serie Tradicional se caracteriza por altos niveles de inventarios
y alta variabilildad de los procesos (p.ej., averías de los equipos, defectos, etc)
Diagrama SPC
Producción en Serie Tradicional 3/22/93
Sólo para Ilustración
UCL
X
LCL

Máquina Fuera de Control

#$*&!!! ???

UCL
LCL
X
X X
X
XX XX
XX X
XX
PRODUCTOS
X XX X ACABADOS
PIEZAS • Material obsoleto y chatarra sin
DEFECTUOSAS marcar
• Inventario de máquinas
excesivo
• Tiempo de parada
• Estaciones de trabajo en
desorden y suciedad
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO
• Desorden en el suelo
• Excesivo manejo de materiales
Tiempo
• Excesivas materias primas, WIP
de Ciclo
(trabajo en curso) y producto
acabado en inven-tario
• Trabajadores frustrados
• Retrabajo y reparación de WIP
1 2 3 4 Est. de Trab. • Excesivo material de no
producción
• Secuencia y mix de producción
irregulares
 La introducción de técnicas de organización del puesto de trabajo y procesos de
mantenimiento preventivo mejorará la disponibilidad de los equipos y el control de los
procesos
ESTABILIDAD Sólo para Ilustración
Marcas de los Calibres
Diagrama EGE
HERRAMIENTAS 9/16/96
UCL
X
LCL

Plantilla de
Perfil
???

UCL

LCL
X
LEAK
WIP

RA
WIP
WIP

AR
PRODUCTOS

AT
ACABADOS

CH
• Resolución de Problemas por los
PGT
• Organización del espacio de
Zona de Reunión del Grupo de Trab. trabajo
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab. • Mant. Preventivo Programado
DESGLOSE DEL TIEMPO DE Hojas del Proceso Procedimientos de
Trabajo Seguro Anuncio
90
80
70
60
50
East
• Análisis de Cuellos de Botella
• Búsq. y Corrección de Errores
TRAB. de Calidad
Line 2
Corporativo 40
30
Line 3

• Representaciones Visuales
20
10

Tiempo
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

• Inventarios mín/máx. etiquetados

de Ciclo
90

Premio de 80

• Retirada de existencias obsoletas y

70
Info. Problem.
Seguridad
60
East
50
West

Hoja del Proceso Pzas. Defect. 40

30
North

Proveedor 20

de Calidad
de chatarra
10
0
1st 2nd 3rd 4th
Qtr Qtr Qtr Qtr

1) Recibir bloque
2) Añadir tornillos
3) Comprobar apriete • Hojas del Proceso de Calidad
4) Terminar carga y
devolver • Mejora del tiempo de
1 2 3 4Est. de Trab. funcionamiento de los equipos
• Reducción de los índices de
defectos
Disminuyendo los tamaños de lote, se pueden reducir los niveles de inventarios

Sólo para Ilustración

FLUJO CONTINUO
DEPARTAMENTO A
HERRAMIENTAS
Op # 110 120 130 140 150

Status

Murales de Control del Proceso

UCL

LCL
X
LEAK
Estantes de
Flujo de Materiales Carro de Cambio Rápido CHATARRA

WIP WIP
PRODUCTOS
ACABADOS

VIAS DE MANEJO DE MATERIALES

Zona de Reunión del Grupo de Trabajo • Estantes de flujo de línea
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
• Vías de manejo de materiales
Procedimientos de
90
80
marcadas
Hojas del Proceso
70

Trabajo Seguro
60
Anuncio East

• Gestión de murales de estado

50

DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB.

Line 2
Corporativo 40
30
Line 3

20
10
0

• Reducción de inventarios de
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiempo
de Calidad
trabajo en curso (WIP)
90

Premio de 80
70
Info. Problem.
Seguridad
60
East
50
West
Pzas. Defect. 40
North

de Ciclo
30

• Reducción del tiempo de

Proveedor 20
10
0
1st 2nd 3rd 4th
Qtr Qtr Qtr Qtr

Hoja del Proceso de

Calidad
1) Recibir bloque
cambio
2) Añadir tornillos
3) Comprobar apriete
4) Terminar carga y
• Ruptura de limitaciones
devolver
• Manejo de herramientas
1 2 3 4 Est. de Trab. • Conceptos adicionales de la
factoría visual
Equilibrar el trabajo entre los grupos constituye la base de la mejora continua

Sólo para Ilustración

PRODUCCION SINCRONIZADA
DEPARTAMENTO A
HERRAMIENTAS
Producción Op # 110 120 130 140 150

Equilibrada Status

UCL

LCL
X

Date

OEE
5/9/96
La Demanda del

LEAK
Cliente tiene
Influencias
sobre el Tiempo
Otros Miembros CHATARRA
Diagrama EGE Objetivo y los
Disponibles del Grupo 10/10/96 Recuentos de
de Trabajo Ayudan a las PRODUCTOS Producción
EGE
Reparaciones ACABADOS
Fecha
• Tiempos objetivos definidos
Línea Equilibrada de acuerdo Mejora de la EGE
por el cliente
con el Tiempo Objetivo Z. de R. del Grupo de Trab. • Reuniones periódicas de los
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab. grupos de trabajo
DESGLOSE DEL TIEMPO Sistemas del Procedimientos de
90
80
70
• Mejora de la disponibilidad de
Trabajo Seguro
los equipos
60
Anuncio East

Proc. de Calidad
50

DE TRABAJO
Line 2
Corporativo 40
30
Line 3

20

• Inventario WIP reducido

10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiempo Obj. Premio de

90
80
• Oportunidades de equilibrado
Hojas. del Proceso de Seguridad Info. Problem.
70

T. de Ciclo
60
East
50
West
Pzas. Defect.
Calidad
de línea
40
North
30

Proveedor 20
10
0

TIEMPO OBJ.= 58 segs 1st

Qtr
2nd
Qtr
3rd
Qtr
4th
Qtr

1) Recibir bloque
2) Añadir tornillos • Mejora del tiempo de respuesta
3) Comprobar apriete
4) Acabado y devolución con respecto a las reparaciones
1 2 3 4 Est. de Trab. de equipos
• Carga de trabajo equilibrada
Los Grupos de • Mejora de actitudes de los
Trabajo mantienen empleados
Reuniones Periódicas • Espaciado equitativo del WIP
Utilizando un “Sistema Pull” dentro de la planta se consigue una mejor organización
del material y se pueden reducir los inventarios de trabajo en curso

SISTEMA PULL
Sólo para Ilustración
DEPARTAMENTO A
Op # 110 120 130 140 150
HERRAMIENTAS
Status

UCL

LCL
X
Date

Date
OEE

OEE
5/9/96

5/9/96
LEAK
CHATARRA
Sacar (“pull”) material de las zonas de
almacenamiento Buzón de
Proceso
S.M.A.R.T.
central Tarjetas del Tarjetas del
S.M.A.R.T. S.M.A.R.T.:

S.M.A.R.T.
Tarjetas del
Tarjetas del
Card:
S.M.A.R.T.: Zona de Reunión del Grupo de Trabajo
S.M.A.R.T.
Tarjetas del Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
S.M.A.R.T.
:Tarjetas del
S.M.A.R.T. Sistema de 90

ZONAS DE
80
Procedimientos de 70

Reposición de
Trabajo Seguro Anuncio
60
50
East
Line 2
Corporativo 40
30
Line 3

20
10
0

ALMACENAMIENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Materiales con Premio de

Seguridad Info. Problem.
90
80
70
60

CENTRAL
East
50

Pzas. Defect.
West
40
North

Tarjetas S.M.A.R.T.
30

Proveedor 20
10
0
1st 2nd 3rd 4th
Qtr Qtr Qtr Qtr

DESGLOSE DEL TIEMPO Sistema de Proc.

DE TRABAJO de Calidad Devolver
Tiempo Obj.
T. de Ciclo
Hojas del Proceso
de Calidad
PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.
al Prov. • Flujos síncronos de material
TIEMPO OBJ.= 58 segs
1) Recibir bloque
2) Añadir tornillos
3) Comprobar apriete
PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. • Sistemas de reposición “pull”
• Zonas de almacenamiento
4) Acabado y devolución

1 2 3 4 Est. de Trab. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.

centralizadas
• Contenedores retornables
 El ILVS en combinación con el proceso de programación de componentes le
proporcionará a fabricación un programa fijo de 6 días

PRODUCCION A NIVEL DEPARTAMENTO A Sólo para Ilustración

Op # 110 120 130 140 150
HERRAMIENTAS

ILVS

UCL

LCL
X
Date

Date
OEE

OEE
5/9/96

5/9/96
LEAK

RA
AR
AT
Status

CH
Proceso
S.M.A.R.T. PROGRAMA
Tarjetas
Tarjetas Tarjetas Tarjetas
del
del del del
S.M.A.R.T
S.M.A.R.T S.M.A.R.T S.M.A.R.T
Tarjetas
del
Tarjetas
S.M.A.R.T
del
Tarjetas
La demanda del cliente establece la
S.M.A.RT
del
S.M.A.R.T
programación de producción de la 3 1
variación y mix estándar de productos;
La Programación de Producción, a su vez,
establece los programas de componentes
ZONAS DE
ALMACENAMIENTO Zona de Reunión del Grupo de Trab.
CENTRAL Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
• Programas de producción equilibrados
• Respuesta rápida a los cambios en la
90
80
Procedimientos de 70

Hojas del Proc. Trabajo Seguro Anuncio

60
East

DESGLOSE DEL TIEMPO

50
Line 2
Corporativo 40
30
Line 3

20

demanda del cliente

10

de Calidad
0

DE TRABAJO
1 2 3 4 5 6 7 8 9

T. Obj. Devolver
90

Premio de 80

• Proceso integrado de programación de

70

Seguridad Info. Problem. 60

Hojas del Proceso

East
50

Tiempo Pzas. Defect.

West
PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. 40
30
North

de Calidad Proveedor 20

al Prov.
PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.
10
0

TIEMPO OBJ.= 58 segs

de Ciclo
1st 2nd 3rd 4th
Qtr Qtr Qtr Qtr

vehículos y componentes
1) Recibir bloque PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.
2) Añadir tornillos PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.
3) Comprobar apriete
4) Acabado y devolución PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.

1 2 3 4 Est. Trab. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS. PZAS.

• Alto nivel de cumplimiento de la

programación
Herramientas para la Mejora Continua

ISPC – Estandarización + Eliminacion de defecto

QCO (Cambio Rapido)
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
SMF – Flujo de Materiales
 .

Estandarización
Las “hojas de estandarización” son:
• Una subdivisión de la operación en
elementos
9 De trabajo
9 De seguridad
9 Representaciones Visuales
• Establece la base para la mejora continua
de los grupos de trabajo.
• Es el método actual más seguro para
cumplir con los requerimientos de calidad
y de volumen del cliente y con la mas alta
productividad posible.
No son:
• Estáticas, sino que son un documento vivo,
cambiante, porque los miembros de los
grupos de trabajo las están mejorando
continuamente.
• Un papel enterrado en alguna mesa.
• Un papel creado por el Supervisor o los
Ingenieros.
Modelo de Hoja Estandar
 Work sequence layout
Quality Process Department/ Employee Job classification Date original Issue: 12/05/1998
Components supply
Sheets Section Lean Team Target build display
Lean engineer Worksheet # : xxxxxx lead plug plug
pin tie top base pin
pin B C pin
Plant Name TCM Purchasing Process Plug simulation Page 1 of 5
Rev No: 3 A D
Rev Date: 07/05/1999 assy screws
Work Group Superviso Assy Jig
Target Time 32secs Part Name UK Domestic plug Operator(s)
Leader
Maint Engr. Safety
r Andon call Tooling Fire point
button
Cycle time 33secs Part # 0035 - 00035
OTHER Waste
KEY:
IN PROCESS
STOCK
KEY
SAFETY/ QUALITY C
QUICK
CHANGE
QUICK
CHANGE QC VISUAL
FACTORY
FORD
Total Prod
ERROR
PROOFING
D bin Operator
ERGO CHECK OVER OVER Maint

Step
# Operation Description Main steps Key points Reason for Key point/ sketch etc

1 Pick up the baseplate of the plug located in
plug base area of the workstation. Orientate
the part so that the single square hole is furthest
away from you and the fuse holding aperture
is visible. Keeping the part in this orientation
place it into the assembly jig, see fig 1 shown
right.
Place plug base into jig
Orientate the part so that the single If part is not in this orientation further assembly will
square hole is furthest away from not be possible.
you and the fuse holding aperture Fig 1 - Plug base orientation for assembly
is visible
Single square pin
furthest away.

Fuse holder
aperture
2 Simultaneously with left hand pick up the Assemble pins.
Fig 2 - Plug pin identification
long pin type A shown in fig 2 right and
A B C D
with right hand pick up the fuse holder.
Simultaneously place the long pin into the
single square hole at the top of the plug base
and push down until home in the hole.
Place the fuse holder into the aperture. Ensure ...push pin down until home...
If pins are not assembled in this order a safety critical
that the two sprung copper fuse clips are Ensure that the two sprung copper
electrical fault may occur.
oriented as per fig 3 shown lower right. fuse clips are oriented as per fig 3..
Fig 3 - Plug pin assembly

D Pin A can only be inserted into the square D

hole in 2 ways: either is O.K.
Personal Protective Safey Safety Safety Hearing Training requirements Basic electrical awareness course.
Lock(s) Gloves Hard face Apron Sleeves Others
Equipment glasses Shoes protect
hat mask Supervised for minimum of 20 cycles
Form. Nº. FPS QPS-01.0
 Work sequence layout
Quality Process Department/ Employee Job classification Date original Issue: 12/05/1998
Components supply
Sheets Section Lean Team Target build display
Lean engineer Worksheet # : xxxxxx lead plug plug
pin tie top base pin
pin B C pin
Plant Name TCM Purchasing Process Plug simulation Page 2 of 5
Rev No: 3 A D
Rev Date: 07/05/1999 assy screws
Work Group Superviso Assy Jig
Target Time 32secs Part Name UK Domestic plug Operator(s)
Leader
Maint Engr. Safety
r Andon call Tooling Fire point
button
Cycle time 33secs Part # 0035 - 00035
OTHER Waste
KEY:
IN PROCESS
STOCK
KEY
SAFETY/ QUALITY C
QUICK
CHANGE
QUICK
CHANGE QC VISUAL
FACTORY
FORD
Total Prod
ERROR
PROOFING
D bin Operator
ERGO CHECK OVER OVER Maint

Step
# Operation Description Main steps Key points Reason for Key point/ sketch etc

3 Simultaneously with left hand pick up the

Fig 4 - Plug pin assembly
short pin type B and with right hand pick up
the fuse pin C. Simultaneously place the short
pin in your left hand into the left hand square
hole and push down until home. Place the
Fuse pin in your right hand into the right hand B C
square hole of the plug base and push until
home. See fig 4 shown right. D Pin B and C can only be inserted into the square
holes in 2 ways: either is O.K.
4 With right hand pick up 3 x small brass
screws. Insert one screw into the threaded
hole on top of pin A. Turn the screw in a turn the screw in a clockwise Not following the operation as described will not allow
clockwise direction for one full revolution. direction for one full revolution. further assembly.
Repeat for the other two screws into pins B
and C.

5 Pick up the screwdriver and tighten each of the

three screws by rotating the screw in a
clockwise direction until moderate resistance is ....until moderate resistance is The level of resistance felt should be between 3 - 5Nm
torque. Failure to attain this level could result in service
felt. If unsure of the tightness of any screw felt. If unsure of the tightness of
failures.
inform your team leader via the Andon control any screw inform your team leader
before proceding any further with the assembly. via the Andon control before Fig 5 tighten screws
See fig 5 shown right. Aside tooling. proceding any further with the in clockwise direction
assembly.

Personal Protective Safey Safety Safety Hearing Training requirements Basic electrical awareness course.
Lock(s) Gloves Hard face Apron Sleeves Others
Equipment glasses Shoes protect
hat mask Supervised for minimum of 20 cycles
Form. Nº. FPS QPS-01.0
 Criterios para Trabajo Estandarizado, Nivel 10
QUESTIONS:
-PROOF OF TRAINING PLAN
-TRAINING REQUIREMENTS ON SOP
-100% COMPLIANCE THROUGH PLANT
-IDENTIFYING KEY POINTS
-IDENTIFIES CYCLE TIME ON SOP
-CAN BE PART OF PLAN FOR
MULIPLE TAKTS.
- DEFINES WHEN OP SHOULD STOP
PRODUCTION ie EXPLAINS
KANBAN
-INC STANDARD TIMES
-PROOF OF REVISION/AMMENDMENT
-LISTS TOOLS NEEDED FOR EXAMPLE
IN CHANGEOVERS.
- DIFFERENTIATES BETWEEN
INTERNAL/EXTERNAL.
- AT LEAST 6 MONTHLY
- NO SOP’S OVER 6 MONTHS IN PLANT
- RECORDS KEPT OF REVIEW AND
AMMENDMENTS IF REQUIRED.
- INC IN 5S OR WORKPLACE
ORGANISATION CHECKS .
SCORE
A STANDARD OPERATING PROCEDURE HAS BEEN DEVELOPED AND USED
1 0 1 2 3 4
TO TRAIN OPERATORS FOR EACH PRODUCTION PROCESS.
2 EVERY PRODUCTION PROCESS HAS THE SOP POSTED WITHIN VEIW OF THE - INC NON PRODUCTION PROCESSES
0 1 2 3 4
WORKER PERFORMING THE PROCESS. - SOP TO BE A SDESCRIBED
PREVIOUSLY
3
EACH PRODUCTION PROCESS HAS BEEN DESIGNED TO BE COMPLETED WITHIN
A STANDARD CYCLE TIME THAT IS BASED ON THE TAKT FOR A GIVEN PART. 0 1 2 3 4
-AGREED TO BE THE CASE BY
OPERATORS PROVIDE INPUT AND ARE INVOLVED IN THE PROCESS OF JOB OPERATORS.
4 DESIGN AND STANDARDISATION. 0 1 2 3 4 - SHOWN IN REVISION LOG THAT
IDEAS PROVIDED BY OPERATORS
FREQUENTLY REPEATED, NON PRODUCTION OPERATIONS IN THE PLANT ARE
STANDARDISED SUCH AS CHANGE-OVER PROCESSES, QUALITY CHECKS,
5 0 1 2 3 4
EQUIPMENT AND PERISHABLE TOOL CHECKS ETC.
-DATED TO SHOW INITIAL
ISSUE DATE.
6 SOP’S ARE TIME DATED AND SHOW WHAT AND WHEN IMPROVEMENS HAVE
0 1 2 3 4 - LATEST REVISION DATE .
BEEN MADE.
- RECORDS TO SHOW
REVISION AND DATE.
SOP’S THROUGHOUT THE PLANT ARE REGULARLY AUDITED FOR
7 0 1 2 3 4
COMPLETENESS AND ADHERANCE.
- AT LEAST 6 MONTHLY
8 -RECORDS KEPT OF REVIEW
OPERATORS INDIVIDUALLY PERFORM THEIR PROCESSES ACCORDING TO THE AND AMMENDMENTS IF
PROCESS SHEETS OR SOP’S AND MAKE FEW METHOD OR TECHNIQUE ERRORS. 0 1 2 3 4 REQUIRED.
- INC IN 5S OR WORKPLACE
ORGANISATION CHECKS .’’’’’’’’’
BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACION

• Mejora la seguridad del empleado y la

eficiencia en el trabajo, estudiando con detalle
los movimientos humanos.

• Asegura la calidad de los productos

• Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y

compartir las mejoras en otras áreas

• Provee al operario la oportunidad de definir y

mejorar su trabajo

• Es la base para el entrenamiento

• Controla la variabilidad

• Asegura compartir las mejoras en otras áreas

 TPM
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• Mantenimiento Preventivo
• Mantenimiento Autónomo
• Fiabilidad y Mantenibilidad
• Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Autonomo

Preventivo/5S Checklists
adaptados para cada
equipo. Base de datos para
seguimiento.
 LAS "5S"

Organizar Ordenar
Eliminar lo innecesario Un sitio para cada cosa

Limpiar Sistematizar
Utilizar el proceso de limpieza Estandarizar Auditar la situación actual,
Para identificar problemas Establecer sistemas que
establecer objetivos,
garanticen la limpieza
MAY 1996
monitorizar los resultados
JUNE 1996
VEREl lateral está abollado
JULY 1996
OLER
Huele a aceite
quemado

OIR El tubo Sentir

deescape La rueda
no suena delantera
fino está muy
caliente
 Mantenimiento
Mantenimiento Autónomo
Autónomo

Mantenimineto Autónomo
Una rigurosa aplicación de las 5S soluciona problemas
relaccionados tambien con la seguridad,
mantenibilidad, accesibilidad, etc. Cuestión de detalle.

ANTES DESPUÉS
Situación de partida

Factoría Visual
Areas de Señales de peligro, extintores y
trabajo y procedimientos de emergencia
estaciones claramente visibles
Station

identificadas A121

EMERGENCY EXIT
TOOLS TOOLS

Saf e t y
Gear
Part ID

Used A121
Safety Drop Are
a
Gloves
Los racks y sus
Los contenedores están
SCRAP ubicaciones están
claramente identificados Scrap Area
claramente identificados
y visibles

Líneas delimitando las áreas de trabajo

 Factoría Visual

Luces para indicar el Operación estádar y flujo del

estado de los equipos proceso especificado en cada
estación
A
S L
T
Operation Standard DEPT. A
E & Process Flow
O R
P T Process Sequence Op # 1 2 3 4 5 6
1) Receive block
2) Add bolts
3) Check torque
4) Finish load, Status
and return

Avail.

Qual.

CTE

Instructions
1. Start Machine
2. Check status
light
3. Begin Process

LCL
4. Turn off when

UCL
finished

X
Tableros control proceso
Instructions
1. Start Machine
2. Check status Procedimientos operativos
light SPC Chart
del equipo claramente
9/16/96
UCL
3. Begin Process X
4. Turn off when visibles y colocados junto LCL
finished
a la máquina
ITEM Q1 Q2 Q3 Q4 Gráficos de control
Avail. 4 estadístico de procesos
Qual. 4
CTE 4
Hojas de control de calidad y productividad
Gráficos TPM rellenadas después de cada proceso
mostrando el estado de
las máquinas
 Producción Ajustada
Panel de Mejora Continua del Equipo
Progreso
Foto del Equipo Hoja de toma Fabricación
de datos diaria S/ Programa
de producción
Progreso Pro /Cau/ Acc.
del FTT
Versatilidad
Pro /Cau/ Acc. Muestra de actividades
de los Operarios
Y Análisis de tiempos del Equipo
Ciclo y Takt de cada
Progreso uno los puestos de
del OEE Trabajo del equipo Auditorias
5 S´s
Pro /Cau/ Acc. QPS
 Fiabilidad y Mantenibilidad
Reducir paradas:-

Número de incidencias.
Tiempo medio entre fallos.
Etiquetar la pieza
} Mesa Negra
Colocar la pieza en Registrar los Pareto fallos.
1 que ha generado ell
fallo
2 una mesa 3 fallos. 4 establecer medibles
y resolver problemas.

OEE

5 Mejorar el rendimiento!!!
IM y FRACAS

♦Armarios de repuestos en la linea

Database control

Drop zones y SFR

FRACAS control de fallos de componentes
Comodity Management
Herramientas Predictivas
Tecnicas de mantenimiento predictivo

INFRAROJOS

ANALISIS DE VIBRACIONES ALINIACIÓN POR

LASER

ULTRASONIDOS ANALISIS DE ACEITES FRICCIÓN

Cambio Rápido
SMED
Ventajas del cambio Rápido

O Mejora la Disponibilidad de Máquina-

(Overall Equipment Effectiveness - OEE)
O Reduce Desperdicios - materiales y tiempo

O Ayuda a nivelar la programación de la

producción
O Ayuda a reducir WIP y el stock de Producto

Terminado por lo tanto el Dock-to-Dock

O Soporta JIT y alisa los flujos de producción

O Aumenta la capacidad de máquina

O Aumenta la flexibilidad
Flexibilidad Aumentada

8 Horas Dia/Cambio

Product A Set A

Run Time = 6 hrs Set Time

= 2 hrs

A B C D A B C D

Run Time = 6 hrs Set Time

= 2 hrs
 Los cinco pasos del proceso
Paso 1 COMO TRABAJA ESTO ?
Analizar
la
Actividad Paso 2
Separar lo
interno de lo
externo Paso 3
Realizar
Video Organizar
actividades
Chart de externas
Paso 4
Convertir lo
reducción de
interno en
puesta a punto Paso 5
externo
Notas post it
Reducir los
tiempos de
Aplicaciones actividades
de cambio internas
rápido

Innovaciones
Tecnologicas
Company: XYZ Autoplastics, Timbuktoo Date: 24-Jul-01 Sheet
Shift: Day 1 of 1
Area: Moulding C/O by: Operator 1
Machine: IMM2 Operator 2 *** Total Time:
Tool Change»» from: Front Operator 3
to: Rear Recorder: __________________________ 2º 13' 20"

Time
(Elapsed
or actual) Changeover Observations Opportunity Post-Analysis
Nº. Element Description I/E Tools Used Key Observations E C R I Duration Target Category
00:00
Get tools from toolbox and tool box not pre-prepared
1 E 00:30 0 Tools
cupboard
00:30
Remove left han d guard - 6 mm allen k ey use pear-shaped holes - loosen bolts, remove
2 I 02:25 00:20 Guards
4 bolts: 6mm allen head guard an d leave bolts in-situ
02:55
Remove rig ht han d g uard - 6 mm allen k ey use pear-shaped holes - loosen bolts, remove
3 I 02:20 00:20 Guards
4 bolts: 6mm allen head guard an d leave bolts in-situ
05:15
Remove bolts from bottom 13mm torque wren ch use power driver
4 I 01:00 00:30 Toolin g
tool - (2 x 11mm hex head)
06:15
Lower press to closed press con trol pan el
5 I 00:20 00:20 m/c oper'n
position
06:35
Remove bolts from bottom 13mm torque wren ch use power driver
6 I 01:10 00:30 Toolin g
tool - (2 x 11mm hex head)
07 :45
Raise press to TDC press con trol pan el
7 I 00:25 00:25 m/c oper'n
(top dead cen tre)
08:10
Get pallet truck extern al activity (see 9)
8 E 04 :4 0 00:15 Tools
12:50
Pull tool on to truck fork s heavy an d un safe - use roller ball table in place
9 I 03:05 01:00 Toolin g
of FLT for both tran sport an d exchang e of tools
15:55
Tak e toolin g t o rack pallet t ruck extern al activity (see 9)
10 E or 04 :10 00:30 Toolin g
20:05
Wipe bed of machine air-lin e / rag s safety con cern - do n ot use air lin es!
11 I 00:15 00:15 Clean in g
20:20
 Mejoras con la aplicación del SMED
Antes Despues

C/O TIME
Before SMED After SMED % REDUCTION

E1 57 21 63,2
E2 85 40 52,9
E3 76 23 69,7
E4 75 49 34,7
E5 160,3 96,3 39,9
E6 116 39 66,4
E7 142 23 83,8
E8 89 26 70,8
E9 152 70 53,9
E10 18 12 33,3
E11 19 12 36,8
E12 71 30 57,7
E13 35,5 16,5 53,5
E14 168 106 36,9

Media de Mejora obtenida 55%

Visión general del Sistema de Flujo de Materiales
Programas
Programas que que proporcionan
proporcionan
estabilidad a nuestro proceso
estabilidad a nuestro proceso
Envíos
de fabricacion para poder
de fabricacion para poder
Envíosmás
másfrecuentes
frecuentesyy producir
de
demenos
menoscantidad
cantidadque
que producir elel 98%
98% dede
bajarán los niveles de nuestros
nuestros productos
productos de de
bajarán los niveles de
inventario
inventario acuerdo
acuerdo con
con lala demanda
demanda del
del
mercado
mercado
El Flujo de Material Sincronizado (SMF) es
un proceso o sistema que produce un flujo
contínuo de material y productos conducido
por una programación de la producción fija,
secuenciada y nivelada, utilizando
flexibilidad y conceptos de Producción
ajustada (Lean Manufacturing).

Habilidad
Habilidadpara,
para, Eliminar
rápidamente, Eliminareleldespilfarro
despilfarroyy
rápidamente,ajustarnos
ajustarnos reducir
reducirelelinventario
inventario
aanuestros clientes
nuestros clientes
Plan Logístico

9 Uso de un plan para el embalaje

9 Desarrollo de un plan para la estación de trabajo
9 Creación de una estrategia de suministro: JIT,
Secuencia, Kanban, piezas grandes (call)
9 Creación de almacenes (Market places)
9 Desarrollo de un plan de suministro en planta
9 Rutas establecidas para Material Handling
9 Facilitar el desarrollo del plan logístico externo:
Ruta del lechero (milkrun)
Programación de la producción de componentes

9 Se planifica teniendo en cuenta las

operaciones cuello de botella
9 Los programas soportan pequeños lotes
repetitivos de fabricación
9 Los almacenes intermedios o pulmones
(buffers) serán planificados y controlados a
través de niveles mínimos y máximos
9 Permitiendo que el uso real, a partir de los
mínimos y máximos, determinen el punto de
reorden para los cambios de útiles
 Logística Externa

Envíos frecuentes que aumentarán la flexibilidad

Frecuencia
ili dad
del Flexib
transporte E´nvíos por horas

Envíos Envíos diarios

semanales
NVA
Niveles
NVA
de stock

Inventa NVA
ri o
Operario
de línea
Almacén Almacén intermedio
(3 NVA Movimientos)
Línea
(2 NVA Movimientos)
(1 NVA Movimiento)

Los envíos frecuentes reducen el inventario y

eliminan movimientos sin valor añadido (NVA)
 Logística Interna
Market Place Call
Oficina Kanban (Card)
Número pieza y Max
y descripción
Min

Etiquetado de todo el material de la

Las tarjetas kanban (card) son
market place
clasificadas y ordenadas
Max

Min Op 10

Market Place Kanban (Card) Ruta A Botón

(ruta roja)

A A C C
B A D C F F
B A D C E F
Panel Unidades de embalaje vacías
Camión Muelle Hora llegada para devolver al proveedor
A123 E5 10:30 Buzón de
B673 E6 11:00 Op 20 área
Tarjeta
Max Kanban

Min

Número de pieza,
Descarga de material en descripción
y punto de uso
horarios preestablecidos
Todas las unidades de embalaje con tarjeta
 Estructura Organizativa de Equipos

Equipos
de trabajo
en Áreas de
Aplicación

Sindicatos
incluidos en el equipo
de implantación
EQUIPO DE IMPLANTACION

Jefe de Planta
dueño del Lean Esponsor
Proceso Lean
Coordinador Lean

Comité de Dirección
Estrategias de Equipos de trabajo

Main Factors of the Valencia Team Empowerment Strategy

Recognition and
Working Teams Roles & Results
Support system for
(WT) responsabilities expected from the
Working groups
Structure WT

Valencia VO
Team Empowerment
Strategy

Where and when

the WT meet
Management Training
Implementation of
Practices
the change process
to encourage WT
Estructura de Equipos de trabajo

Equipment
Activity Board Working Team Structure Area:
Trim & Chassis Linea:

Workgroup 1 Specific Group Workgroup 3 Workgroup 4 Workgroup 5

TL TL TL TL TL

Foremen: Core Team Industrial Engineer:

VRT: Maintenance: Material Handling: Process Engineer:

Activity Board
Teams Support
 Valencia FPS Initial Application Area
Action Plan
Action Plan
Measurables Team Members
Material Flow Team Members
Actions
Actions

Action Plan
Action Plan
QPS Team Members Work Stations & Efficiency
Team Members
Actions
Planes Actions

de acción
cubren varias
areas
Action Plan Action Plan

Working Groups Team Members OEE and Bottle neck Team Members
Actions Actions
Action Plan

Error Proofing & V.F. Team Members

Actions
 RESISTENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

NIVELES RELATIVOS DE RESISTENCIA

MUY ALTO

MUY BAJO

PRESIDENTE DIRECTOR GERENTE SUPERVISOR OPERARIO

Capability Operatives Operatives Work load Credibility
Ext. pressure Retire Visibility Credibility Fear
Operatives Wars Credibility Skills Honesty

4
Modelo de tratamiento de la rersistencia al cambio

* Descongelación
Definir la estrategia de comunicación
Anunciar oficialmente el cambio
Crear un clima de seguridad

* Transformación
Realizar una comunicación exaustiva
Conseguir alianzas
Obtener y gestionar la máxima colaboración
Ejecutar el cambio
Detectar las resistencias y tratarlas

* Refuerzo
Dar a conocer y demostrar las ventajas
Destacar y elogiar la labor
Hacer seguimiento y consolidar el cambio
Determinar acciones de refuerzo y ejecutarlas
 COMPRENDER LA TRANSICIÓN

C 7. INTEGRACIÓN
O
M
P 6. BÚSQUEDA DE SENTIDO
E
T 2. NEGARSE A CAMBIAR
E
N 3. INCOMPETENCIA
C 5. TESTING
I
A
1. INMOVILIZACIÓN
4. ACEPTACIÓN DE LA REALIDAD

PRINCIPIO DE LA TRANSICIÓN
TIEMPO
Resistencia al Cambio
Poder es conseguir lo que queremos
Resistir es la capacidad de evitar lo que no queremos

En medio nos encontramos con dos situaciones no deseadas

la del perdedor que no consigue lo que quiere
y el de la víctima que recibe lo que no quiere

La resistencia al cambio es una actitud, un comportamiento

perfectamente aceptable.

El derecho a resistir debería estar contemplado en la

constitución de la empresas

¿ Quien quiere producir perdedores o victimas en su

empresa ?