BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Analisis SWOT dan Matriks SWOT

1. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang
(Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat
ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk
analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan
oleh faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari
lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan External
Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan
ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan
kelemahan (Weaknesess).

3. Mendukung BERBAGAI 3. Mendukung

strategi turn- PELUANG strategi agresif
around

KEKUATAN ANCAMAN

3. Mendukung
4. Mendukung
strategi
strategi deduktif BERBAGAI
diversifikasi
ANCAMAN

Sumber: Rangkuti (2008:19)

Analisis SWOT

Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 1 of 35
 peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2: Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi di lain pihak, ia mengahadapi berbagai kendala/kelemahan internal.
Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG
matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang
lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali
teknologi yang diperlukan dengan cara menawarkan produk-produk baru
dalam industri microcomputer.
Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.

2. Faktor Lingkungan dalam Analisis SWOT

Walaupun terdapat beberapa metode penentuan faktor SWOT, secara umum
terdapat keseragaman bahwa penentuan tersebut akan tergantung dari
faktor lingkungan yang berada di luar institusi. Faktor lingkungan eksternal
mendapatkan prioritas lebih dalam penentuan strategi karena pada
umumnya faktor-faktor ini berada di luar kendali institusi (exogen) sementara
faktor internal merupakan faktor-faktor yang lebih bias dikendalikan.
Bagaimana pengaruh lingkungan melahirkan analisa SWOT dapat dilihat dari
gambar berikut:

EKSTERN
AL
Ekonomi Sosial Budaya
TREND ekonomi Nilai dan Perilaku
GDP Masyarakat
Dukungan Perbankan Keagamaan
Kesejahteraan Masyarakat Kondisi demografis

PROIRITAS
EKSTERN
AL STRATEGI EKSTERN
EKSTERNAL AL

Politik Lingkungan
Birokrasi pusat dan daerah Kerusakan alam
Otonomi daerah Bencana Alam
Regulasi
KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
EKSTERN
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
AL
Page 2 of 35
 Perubahan
Perubaahan Perubaahan
Peluang dan
Lingkungan Karakteristik
Ancaman yang
Eksternal organisasi
baru
Formulasi,
implementasi
Masuknya Key Kekuatan dan
control dari visi,
Success Factor kelemahan
misi dan kebijakan
(KSF) organisasi
tujuan dan
strategi organisasi
Sumber daya dan
skill organisasi

Factor lingkungan dan mekanisme terbentuknya strategi organisasi

berdasarkan analisis SWOT

Dari Gambar 1 dan 2 dapat disimpulkan bahwa dari perubahan

lingkungan yang ada di luar institusi maka akan terbetuk faktor-faktor yang
menjadi kekuatan-kelemahanpeluang dan ancaman.
Kekuatan dan Kelemahan. Kekuatan adalah faktor internal yang
ada di dalam institusi yang bisa digunakan untuk menggerakkan institusi ke
depan. Suatu kekuatan / strenghth (distinctive competence) hanya akan
menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan
tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu
dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Peluang dan
Ancaman. Peluang adalah faktor yang di dapatkan dengan membandingkan
analisa internal yang dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness)
dengan analisa internal dari kompetitor lain.

1.2 RUMUSAN PEMBAHASAN

Adapun garis besar pembahasan mengenai Pengenalan Internal Audit secara
teoritis dan contohnya

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 3 of 35
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 CARA UNTUK MEMBUAT SUATU AUDIT MANAJEMEN STRATEGIS
INTERNAL
1. IDENTIFIKASI KEKUATAN-KEKUATAN INTERNAL UTAMA
Kekuatan sebuah sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah
ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus. Membangun
keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus. Sebagai contoh, Siemens memanfaatkan kompetensi
khusus dalam penelitian dan pengembangan untuk memproduksi beragam
produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki
kelemahan perusahaaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan
menjadi kompetensi khusus.
Beberapa penelitian menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari
proses manajemen strategi yaitu membandingkannya dengan audit eksternal.
Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih lebih penting dengan
mengatakan :
Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis,identitas konsumen
berubah dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen
terus menerus berkembang, orientasi yang berfokus secara eksternal tidak akan
member sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang.
Ketika lingkungan eksternal terus menerus berubah,sumber daya dan kapasitas
perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk
mendefinisikan identitasnya. Oleh karenanya ,definisi bisnis dalam artian”apa
yang sanggup dilakukannya”menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi
strategi dari pada definisi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba
dipenuhi oleh bisnis”
2. PROSES MELAKUKAN AUDIT INTERNAL
Proses mmelakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit
eksternal.Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Audit internal
membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen,

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 4 of 35
 pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan
pengembangan, serta operasi system informasi manajemen perusahaan.
Proses melakukan audit internal member kesempatan lebih luas bagi ppara
partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan,departemen,dan divisi
mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
Melainkan audit internal merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk
memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi kiranya
merupakan kata terpenting dalam manajemen.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian,
dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan.Sebagaimana
dikatakan William King mengenai factor-faktor keberhasilan penting yang
mencakup baik kekuatan maupun kelemahan yaitu:
Sebagaimana diketahui oleh manajeryangg berpengalaman,membuat
kesimpulan dari 10 sampai 20 kekuatan dan kelemahan organisasional
terpenting bias jadi sangatlah sulit,ketika hal itu melibatkan para manajer yang
mewakili beragam kepentingan dan sudut pandang orhganisasional yang
berbeda.Mengembangkan daftar kekuatan dan kelemahan setebal 20 halaman
bisa dilakukan secara relative mudah,tetapi menemukan 10 sam.pai 15 butir
kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi
yang tidak mudah.Ini terjadi karena penilaian yang dibutuhkan dan dampak dari
daftar semacam itu sangat akan terasa dalam perumusan,penerapan dan
pengevaluasian strategi.
Manajemen strategi adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan
koordinasi yang efektif diantara para manajer
manajemen,pemasaran,keuangan,produksi,litbang dan system informasi
manjemen.Walaupun proses manajemen strategi tersebut diawasi oleh
penyusun strategi,keberhasilannya membutuhkan kerja sama manajer dan
karyawan dari seluruh area fungsional untuk memberikan gagasan dan
informasi.Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan diantara area
fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategi dan jumlah hubungan
yang harus dikelolah tersebut meningkat secara dramatis seiring dengan
ukuran,keberagaman,penyebaran geografis dan jumlah produk atau jasa yang
ditawarkan perusahaan.Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara
tradisonal tidak memberikan penekanan yang jauh lebih besar pada satu fungsi
dengan mengorbankan fungsi yang lain.
Analisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan diantara area
fungsional suatu bisnis.Penurunan dan pengembalian atas investasi atau margin
laba bisa jadi merupakan akibat dari pemasaran yang gtidak efektif,kebijakan
manajemen yang buruk,penelitian dan pengembangan yang keliru,atau system
informasi manajemen yang lemah.Keefektifan aktivitas perumusan,penerapan

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 5 of 35
 dan pengevaluasian strategi bergantung pada pemahaman yang jelas mengenai
bagaimana fungsi-fungsi bisnis utama mempengaruhi satu sama lain.Agar
strategi berhasil,upaya terkoordinasi diantara semua area fungsional bisnis
diperlukan.

2.2 PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED VIEW-RBV)

DALAM MANAJEMEN STRATEGIS
Pendekatan pandangan berbasis sumber daya (RBV) terhadap keunggulan
kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan
dari pada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk meraih serta
mempertahankan keunggulan kompetitif.Teori RBV berpendapat bahwa sumber
dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan
menetralkan ancaman.Alasan dasar RBV adalah bahwa panduan,jenis jumlah,dan
hakikat sumber daya sebuah perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang
pertama dan utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun
pada keunggulan kompetitif yang erkesinambungan.Pengelolaan yang strategis
menuru RBV melibatkan pengeembangan dan eksploitasi sumber-sumber daya dan
kapasitas unik perusahaan,dan upaya untuk terus menerus mempertahankan serta
memperkuat berbagai sumber daya tersebut.
Teori ini menyatakan bahwa akanmenguntungkan bagi sebuah perusahaan untuk
menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing
manapun.Ketika perusahaan lain tidak dapat menduuplikasi strategi
tertentu,perusahaan yang menjalankannya memiliki keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.Demikian keyakina para teoritikus RBV.
Namun demikian agar bernilai,suatu sumber daya hendaknya langka,sulit untuk
ditiru,dan tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya.Sering kali disebut
indicator-indikator empiris. Tiga karakteristik sumber daya tersebut
memampukan sebuah perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan
efesiensi dan keefektrifan serta membawanya pada keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.Semakin langgka, sulit ditiru,dan tidak tergantikannya suatu
sumber daya,semakin kuat pulalah keunggulan kompetitif suatu perusahaan
jadinya dan semakin lama ia akan bertahan.

2.3 MENYATUKAN STARTEGI DAN BUDAYA

Budaya organisasional dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang
yang telah dikembangkan sebuah organisasi manakala sebuah organisasi belajar
untuk mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal,dan yang telah
terbukti cukup berhasil untuk dianggap sahih dan diajarkan kepada anggota baru
sebagai cara yang benar untuk memandang,berpikir dan merasa.

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 6 of 35
 Budaya organisasi menjelaskan kekuatan yang tidak terlihat,sulit
dipahami,dan umumnya dibawah alam sadar yang membentuk tempat kerja.Sangat
resisten terhadap perubahan,budaya dapat mempresentasikan kekuatan atau
kelemahan terbesar perusahaan.Budaya dapat menjadi alasan yang mendasari
kekuatan atau kelemahan dalam setiap fungsi bisnis yang utama.Produk budaya
meliputi nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, mitos, kisah, legenda, saga, bahasa,
metafora, symbol, dan pahlawan. Produk atau dimensi ini merupakan pengungkit
yang dapat digunakan para penyusun strategi untuk memengaruhi dan
mengarahkan aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian
strategi.Budaya organisasi bisa diperbanndingakan dengan kepribadian individu
dalam pengertian bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama
dan tidak ada individu yang yang mempunyai kepribadian yang sama.Baik budaya
maupun kepribadian adalah sesuatu yang abadi dan bisa jadi hangat, agresif,
ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, ataupun menyenangkan.
Dimensi budaya organisasi merasuki seluruh area fungsional bisnis.Budaya
organisasi adalah semacam seni untuk menyingkap berbagai nilai dan keyakinan
dasar yang terpendam dalam kekayaan kisah, bahasa, pahlawan, dan ritual suatu
organisasi, tetapi produk-produk budaya tersebut bisa jadi mempresentasikan baik
kekuatan maupun kelemahan.Budaya adalah sebuah aspek organiasasi yang tidak
dapat diandaikan begitu saja dalam audit manajemen strategis internal sebab
budaya dan strategi harus bekerja secara bersamaan.

TABEL 4.1 Produk-produk budaya dan definisi yang terkait

Ritus Rangkaian aktifitas yang relative rumit,ddramatis ddan terencana yang
mengonsolidasi beragam bentuk ekspresi budaya kedalam satu
peristiwa,dijalankan melalui interaksi sosial,biasanya demi kebaikan
audiens
Upacara Sebuah system yang terdiri atas beberapa ritus yang terkait dengan
satu peristiwa atau kejadian.
Ritual Serangkaian teknik dan perilaku yang sudah distandarkan dan
mendetail yang mengelola kecemasan tetapi jarang menghasilkan
konsekuensi teknis yang terarah serta memiliki nilai penting praktis.
Mitos Narasi dramatis tentang peristiwa-peristiwa terbayang,biasanya digunakan
untuk mmenjelaskan asal usul atau transformasi sesuatu juga
keyakinan yang tak tergoyahkan mengenai manfaat praktis dari teknik
serta pperilaku tertentu yyang gtidak didukung oleh fakta.
Saga Narasi historis yang mendesripskan pencapaian unik sebuah kelompok dan
para pimpinanya,biasanya dengan bahasa-bahasa yang heroic.

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 7 of 35
Legenda Narasi yang dituturkan turun temuru mengenai suatu peristiwa
menakjubkan yang didasarkan pada sejarah tetapi kemudian dihiasi
dengan detail-detail fiktif.
Kisah Narasi yang didasarkan pada peristiwa sejati,kadang memadukan kebenaran
dan fiksi
Cerita rakyat Narasi yang sepenuhnya fiktif
Simbol Objek,tindakan,peristiwa,kualitas,atu hubungan yang berfungsi
sebagai sarana untuk menyampaikan makna,biasanya mewakili
sesuatu yang lain.
Bahasa Suatu bentuk atau cara yang khusus dimana anggota suatu kelompok
menggunakan bunyi atau tanda-tanda tertulis untuk menyampaikan
makna satu sama lain.
Metafora Bentuk singkat kata-kata yang digunakan untuk menangkap visi atau
menegaskan nilai-nilai baru atau lama.
Nilai Sikap pedoman hidup yang berfungsi sebagai panutan prilaku
Keyakinan Pemahaman akan sesuatu fenomena tertentu
Pahlawan Individu yang dilegitimasi oleh organisasi sebagai contooh perilaku
bagi yang lain.

Budaya Sendiri dan Budaya Asing

Supaya sukses bersaing dipasar dunia,para manajer harus memperoleh
pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis,budaya dan religius yang
memotivasi serta mendorong orang dinegara lain.
Misalnya di Eropa,secara umum berlaku bahwa semakin keutara dari benua
tersebut semakin partisipatiflah gaya manajemennya.Sebagian pekerja Eropa lebih
terorganisasi dalam serikat serta menikmati lebih banyak cuti dan liburan dari pada
pekerja AS.Jeda makan siang selama 90 menit plus 20 menit untuk istrahat pagi
dan sore adalah hal yang lazim diperusahaan-perusahaan Eropa.Diterima sebagai
karyawan tetap adalah bbagian dari kontrak kerja di Eropa.Dinegara-negara sosialis
seperti Perancis,Belgia,dan Inggris,satu-satunya alasan kuat untuk memecat
seseorang adalah melakukan tindakan criminal.Periode percobaan 6 bulan diawal
masa kerja biasanya merupakan bagain dari kontrak kerja dii Eropa.Hal ini terutama
berlaku untuk para pekerja diEropa bagian selatan.Banyak orang Eropa juga
mendapati bahwa gagasan semangat tim sulit dimengerti karena lingkungan yang
sangat kental dengan aroma serikat pekerjanya telah mendikotomisasi hubungan
pekerja manajemen diseluruh penjuru benua tersebut.
Satu kelemahan perusahaan-perusahaan AS dalam bersaing dari kawasan
Cincin Pasifik adalah kurangnya pemahaman mereka akan budaya Asia,termasuk
cara orang Asia berpikir dan berprilaku.Bahasa Cina lisan misalnya memiliki lebih
banyak kemiripan dengan bahasa Inggris lisan dari pada bahasa Jepang atau Korea

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 8 of 35
lisan.Manajer diseluruh dunia menghadapi tanggung jawab untuk menegakkan
otoritas sembari pada waktu yang sama disukai oleh para bawahan.Para manajer
AS secara konsisten memberi bobot yang lebih pada usaha untuk brsikap ramah
dan disukai,sementara para manajer Asia dan Eropa menjalankan otoritas sering
kali tanpa peduli akan hal tersebut.
Manajer AS kurang memiliki toleransi pada sikap diam,sementara manajer
Asia memandang waktu diam yang cukup lama sebagai waktu yang penting untuk
menata dan mengevaluasi pemikiran seseorang.Manajer AS lebih jauh berorientasi
paxa aksi dari pada sejawat mereka dari belahan dunia yang lain.

TABEL 4.2 Hambatan Budaya yang perlu diketahui

• Melambaikan tangan adalah sebuah bentuk hinaan di Yunani dan Nigeria
khususnya jika tangan kita berada didekat wajah seseorang.
• Melamnbaikan gtangan untuk mengatakan “selamat tinggal”dapat berarti
“tidak”di Eropa dan “datang kesnini”di Peru.
• Di Cina, nama keluarga dituliskan lebih dulu.
• Seseorang bernama Carlos Lopez-Garcia harus disapa sebagai Mr.Lopez di A
merika Latin,tetap Mr.Garcia di Brazil
• Jamuan makan pagi dipandang tidak sopan dikebanyakan Negara asing
• Orang Amerika Latin rata-rata terlambat 20 menit pada janji btemu bisnis
• Menatap mata secara langsung dipandang tidak sopan di Jepan
• Jangan menyilangkan kaki di Arab atau banyak Negara Asia-bukan hal yang
baik untuk menunjukkan sol sepatu ke mukanya.
• Di Brazil,menautkan ujung ibu jari dan jari telunjuk merupakan tanda “ok” di
Amerika – sama dengan mengacungkan jari tengah.
• Mengangguk anggukkan kepala di Italia bagian selatan.Malta,Yunani,dan
Tunisia berarti “tidak” dan di India berarti “ya”
• Menjentikkan jari jemari dianggap vulgar di Perancis dan Belgia.
• Melipat lengan didepan dada adalah tanda sebal di Finlandia.
• Di Cina,meninggalkan seddikit makanan dipiring anda menunjukkan bahwa
tuan rumah anda begitu baik sehingga tidak dapat menghabiskannya .
• Jangan makan dengan tangan kiri ketika mengadakan jamuan makan dengan
klien dari Malaysia atau India.
• Satu bentuk komunikasi berarti sama diseluruh dunia.Bentuk itu adalah
senyum-jadi tersenyumlah kemana pun anda pergi.

Manajer AS juga member penekanan yang lebih besar pada hasil-hasil jangka
pendek dari pada manajer asing.Dalam pemasaran misalnya para manajer Jepang
berjuang untuk memperoleh “konsumen abadi”,sementara banyak manajer

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 9 of 35
Amerika bekerja untuk menutup satu kali penjualan.Manajer pemasaran di
Jepang ,melihat usaha menutup satu penjualan sebagai awal,bukan tujuan,dari
proses penjualan.Ini merupakan sebuah perbedaan yang penting.Para manajer
Jepang sering mengkritik manajer AS karena lebih mengkhawatirkan pemegang
saham,yang tidak mereka kenal dari pada karyawan yang mereka kenal.Manajer
Amerika merujuk pada “karyawan jam-jaman”,sedangkan banyak perusahaan
Jepang masih merujuk pada “karyawan seumur hidup”
Belum lama ini,Rose Knots meringkas beberapa perbedaan budaya penting antara
manajer AS dan manajer asing.
1. Manajer Amerika member perioritas yang sangat besar pada
waktu,memandang waktu sebagai asset.Banyak manajer asing lebih
menghargai hubungan.
2. Sentuhan personal dan norma jarak berbeda antarr Negara.Manajer Amerika
umumnya berdiri sekitar tiga kaki satu sama llain ketika mengadakan
pembicaraan bisnis,tetapi manajer dari Arab dan Afrika berdiri sekitar satu
kaki jauhnya.Menyentuh orang lain dengan tangan kiri dalam pembicaraan
bisnis dianggap tabu dibeberapa Negara.
3. Orang dari beberapa budaya tertentu tidak terrlalu memusingkan jumlah
materi seperti perusahaan terbesar dan eksekutif berbayaran tertinggi
adalah hal yang wajib di Amerika Serika.
4. Peran dan hubungan keluarga berbeda-beda antara Negara.Sebagai
contoh,kaum laki-laki lebih diharggai dari pada perempuan dibeberapa
budaya,dan tekanan sejawat,situasi kerja serta interaksi bisnis makin
menegaskan fenomena ini.
5. Bahasa sangat beragam antar Negara,bahkan didalam Negara dimana orang
berbicara bahasa yang sama.Kata-kata dan ungkapan yang lazim digunakan
disatu Negara mungkin tidak disukai dinegara yang lain.
6. Bisnis dan kehidupan sehari-hari dimasyarakat tertentu diatur secra ketat
oleh berbagai factor religius.Waktu doa,liburan,kejadian sehari-hari dan
pantangan makan,misalnya perlu dihormati oleh manajer asing yang gtidak
mengetahi praktik-praktik ini dibeberapa Negara.
7. Waktu yang disishkan uuntuk keluarga dan kualitas hubungan lebih penting
dibeberapa budaya dari pada pencapaian dan prestasi personal yang diagung
agungaka manajer AS tradisional.
8. Banyak budaya diseluruh dunia jauh lebih menghargai
kesederhanaan,semangat kelompok,kolektivitas,dan kesabarab dari pada
daya saing dan individualisme yang demikian penting di Amerika Serikat.
9. Ketepatan waktu merupakan jejak personal yang dihargai ketika menjalankan
bisnis diAmerika Serikaat,tetapi hal itu tidak terlalu dianggap dibanyak
komunitas dunia.Kebiasaan makan juga sangat berbeda antar budaya.

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 10 of 35
 10.Untuk mencegah kesalah sosial ketika bertemu dengan para manajer dari
Negara-negara lain,orang harus saling mempelajari dan menghargai etika
Duduk ditoilet dianggap tidak sehat dibeberapa Negara tetapi tidak di
Amerika Serikat. Menyisihkan makanan atau minuman setelah jamuan
dipandang tidak sopan dibeberapa Negara tetapi tidak di Cina.
11.Orang Amerika sering kali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak
mereka kenal,tetapi praktik ini tidak diterima dibanyak budaya lain.Di
Meksiko dan Jepang,hubungan yang hangat sering kali adalah hal yang wajib
sebeluum orang bisa melakukann bisnis.

Dibanyak Negara,manajer yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi

dengan birokrat pemerintahan alih-alih yang snggup menginspirai pekerja.Banyak
manajer AS tidak nyaman dengan nepotisme dan sogok menyogok yang lazimm di
banyak Negara.Dihampir setiap Negara kecuali Amerika Serikat,sogokan terkena
potongan pajak.
Amerika memperoleh reputasi karena membela kaum perempuan dari pelecehan
seksual dan kaum minoritas dari diskriminasi,tetapi tidak semua Negara mengamini
nilai-niali yang sama.

2.4 KETERKAITAN DI ANTARA AREA FUNGSIONAL BISNIS dan IDENTIFIKASI

BERBAGAI FUNGSI DAN AKTIVITAS DASAR YANG MEMETAKAN MANAJEMEN
PEMASARAN, KEUANGAN/ AKUNTANSI, PRODUKSI/ OPERASI, PENELITIAN
DAN PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
1. MANAJEMEN
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas pokok:
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan
pengontrolan.
Perencanaan
Perencanaan (planning) merupakan jembatan yang penting antara masa kini
dan masa depan yang mampu meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil
yang diinginkan.Perencanaan adalah proses yang denganya orang menentukan
apakah perlu menempuh suatu usaha,mencari jalan efektif untuk meraih tujuan
yang diinginkan,dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan
yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang memadai.Perencanaan
membantu sebuah perusahaan mencapai pengaruh maksimal dari suatu usaha
tertentu.Perencanaan memempukan perusahaan untuk mempertimbangkan
berbagai factor yang relevan dan berfokus pada mana yang terpenting.
Tabel 4.3 Fungsi Dasar Manajemen
Fungsi Penjelasan Tahap Proses

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 11 of 35
 Manajemen
Strategis
Terpentin
Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas Perumusan
manajerial yang terkait dengan persiapan di strategi
masa depan.Tugas-tugas khususnya
mencakup peramalan,penetapan
tujuan,penggunaan strategi,pengembangan
kebijakan,dan penentuan sasaran.
Pengorganisasi Pengorganisasian mencakup semua aktivitas Penerapan
an manajerial yang menghasilkan struktur tugas strategi
dan hubungan otoritas.Tugas-tugas khususnya
mencakup rancangan
organisasional,spesialisasi pekerjaan,deskripsi
kerja,spesifikasi kerja,rentang
kendali,kesatuan
komando,koordinasi,rancangan pekerjaan,dan
analisis kerja.
Pemotivasian Pemotivasian mencakup upaya-upaya menuju Penerapan
pembentukan perilaku manusia.Topik-topik strategi
spesifiknya mencakup
kepemimpinan,komunikasi,kelompok
kerja,modifikasi perilaku,delegasi
otoritas,pengayaan pekerjaan,kepuasan
kerja,pemenuhan kebutuhan,perubahan
organisasional,semangat kerja karyawan,dan
semangat kerja manajerial.
Penempatan Aktivitas penempatan staf berpusat pada Penerapan
staff manajemen personalia atau sumber daya strategi
manusia.Termasuk didalamnya adalah
Administrasi gaji dan upah,tunjangan
karyawan,wawancara,rekrutmen,pemecatan,p
elatihan,pengembangan
manajemen,keamanan karyawan,tindakan
afirmatif,peluang kerja yang setara,hubungan
dengan serikat pekerja,pengembangan
karier,riset personalia,kebijakan
pendisiplinan,prosedur keluhan,dan
kehumasan.
Pengendalian Pengendalian mengacu pada semua aktivitas Pengevaluasi
manajerial yang diarahkan untuk memastikan an strategi
bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan
yang direncanakan.Area pentingnya mencakup
pengendalian kualitas,pengendalian
persediaan,pengendalian pengeluaran,analisis

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 12 of 35
 varians,imbalan dan sanksi.

Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah mencapai upaya yang
terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas.Fungsi
pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan kedalam tiga aktivitas
berurutan: pemecah-mecahan tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi kerja),
Penggabungan pekerjaan kedalam departemen (departementalisasi) dan
pendelegasian otoritas. Dalam Wealth of Nation yang dipublikasikan pada 1776,
Adam smith yang dipandang sebagai ‘’bapak’’ ekonomi,menyinggung
keuntungan dari spesialisasi pekerjaan dalam pabrik peniti:
Satu orang menarik kawat, yang lain meluruskannya,orang ketiga
memotongnya,yang keempat meruncingkannya,orang yang kelima
memelintirnya.Sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini mampu
memproduksi 48.000 peniti dalam satu hari,tetapi jika mereka semua bekerja
sendiri-sendiri dan mengerjakan seluruh prosesnya,masing-masing maksimal
hanya mampu menghasilkan duapuluh peniti dalam sehari.
Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan
struktur organisasi,rentang kendali,dan rantai komando.Perubahan dalam
strategi seringkali membutuhkan perubahan dalam struktur karena posisi yang
tercipta,terhapuskan atau terlebur.Bentuk departementalisasi ynag paling lazim
adalah fungsional,divisional,unit bisnis strategis,dan matriks.Pendelegasian
otoritas adalah sebuah aktivitas pengorganisasian yang penting sebagaimana
dibuktikan oleh pepatah lama,”Anda bias tau seorang manajer yang baik dengan
mengamati bagaimana departemenya berjalan ketika dia tidak ada.’’
Pemotivasian
Pemotivasian (motivating) dapat diartikan sebagai proses memengaruhi orang
untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.Fungsi pemotivasian manajemen meliputi
setidak-tidaknya empat komponen utama: Kepemimpinan, dinamika kelompok,
komunikasi, dan perubahan organisasional. Kepemimpinan meliputi
pengembangan visi untik masa depan perusahaan dan pemberian inspirasi
kepada orang untuk bekerja keras guna mencapai visi itu. Kirck Patrick dan
Locke menyatakan bahwa beberapa jejak tertentu juga mencirikan pemimpin
yang efektif: Pengetahuan tentang bisnis,kemampuan kognitif, kepercayaan diri,
kejujuran, integritas dan semangat.
Dinamika kelompok memainkan peran pokok dalam semangat kerja dan
kepuasan karyawan.Berbagai kelompok atau koalisi informal terbangun di setiap
organisasi. Norma koalisi berkisar dari yang sangat positif hingga yang sabngat
negative terhadap manajemen. Oleh karena itu,penting bahwa para penyususun
strategi mengidentifikasi komposisi dan hakikat kelompok-kelompok informal

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 13 of 35
 dalam sebuah organisasi untuk memfasilitasi perumusan,penerapan,dan
pengevaluasian strategi.
Komunikasi,yang kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen adalah
satu komponen pokok dalam motivsi.Komunikasi dua arah yang baim penting
untuk mendapatkan dukungandari beragam tujuan serta kebijakan
departemental dan divisional. Salah satu alasan utama adanya manajemen
strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang
efektif di segenap perusahaan.
Manajer masa depan harus mampu membuat anak buahnya berkomitmen
terhadap perusahaan,mulai dari operator mesin sampai wakil direktur
junior.Ah,Anda bilang manajemen partisipatif.Mau rokok? Akan tetapi hanya
karena kebanyakan manajer membicarakan kata berawal P tersebut sampai
berbusa bukan berarti mereka tau bagaimana cara membuatnya berhasil.Hari ini
mngadakan beberapa lingkaran mutu/ kualitas (quality circle)tidaklah
memadai.Isu pentingnya adalah pemberdayaan,sebuah istilah yang kekuatanya
menunjuk pada kebutuhan untuk melakukan lebih dari sekedar berbagi sedikit
informasi dan sepotong wewenang untuk mengambil keputusan.
Penempatan staf
Fungsi manajemen penempatan staf (staffing) disebut juga manajemen
personalia atau manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktifitas
seperti: perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian,
pelatihan, pengembangan, pemeliharaan. pengevaluasian,pemberian imbalan
(penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentransferan,
penskorsan, dan pemecatan karyawan, sekaligus pengelolaan hubungan dengan
serikat kerja. Manajemen sumberdaya manusia sangat menantang bagi
perusahaan internasional.Sebagai contoh, ketidak mampuan pasangan dan
anak-anak untuk beradaptasi dengan lingkungan yang baru telah menjadi
sebuah persoalan staf yang rumit dalam transfer ke luar negeri. Persoalan
tersebut mencakup kepulangan yang lebih cepat dari yang
dijadwalkan,kemerosotan kinerja, pengunduran diri, pemecatan, semangat kerja
yang rendah,ketidakharmonisan perkawinan,dan ketidakpuasan umum.
Beberapa perusahaan telah memilah dan mewawancarai pasangan dan anak-
anak sebelum penugasan seseorang untuk posisi di luar negeri.3M Cororation
memperkenalkan anak-anak kepada sebayanya di Negara target dan
menawarkan tunjangan pendidikan bagi pasangan.
Pengendalian
Fungsi manajemen pengendalian (controlling) mencakup segala aktivitas untuk
memastikan bahwa operasi actual sejalan dengan operasi yang
direncanakan.Pengendalian tersebut terdiri atas empat langkah dasar :
1. Penetapan standar kinerja

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 14 of 35
 2. Penilaian kinerja individual dan organisasional
3. Pembandingan kinerja actual dengan standar kinerja yang
direncanakan
4. Pengambilan langkah-langkah korektif

2. PEMASARAN
Ada tujuh fungsi pemasaran pokok: Analisis Konsumen
Analisis konsumen pengamatan dan evaluasi kebutuhan,hasrat,dan keinginan
konsumen melibatkan pengadaan survey konsumen,penganalisisan informasi
konsumen,pengevaluasian strategi,pemosisian pasar,pengembangan profil
konsumen dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal.
Penjualan produk/jasa
Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran seperti iklan,promosi
penjualan,publisitas,penjualan perorangan,manajemen tenaga
penjualan,hubungan konsumen dan hubungan diler.Peritel JCPenny Co baru-baru
ini melakukan kampanye pemasaran baru yang berpusat di seputar slogan
‘’Every Daya Matters’’, setelah meninggalkan slogan sebelumnya,It’s All
Inside’’.Harapan penny adalah bahwa slogan tersebut akan semenggema slogan
‘’Nike,Just Do It”.Slogan baru Penny tersebut bertujuan untuk menciptakan
hubungan personal antara toko dan konsumenya, alih-alih menekankan pilihan
barang daganganya yang beragam.
Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan Produk dan Jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji
pemasaran,pemomosian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan,
penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk,dan kualitas produk,
penghapusan produk lama, dan penyediaan layanan konsumen. Salah satu
teknik perencanaan produk adalah uji pemasaran. Uji pemasaran
memungkinkan sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran
alternative dan meramalkan penjulan produk baru.
Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan (stakeholder) memengaruhi keputusan penetapan
harga (pricing) :konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing.
Pemerintah dapat menetapkan larangan terkait penentuan harga, diskriminasi
harga, harga minimum, penetapan harga unit, Iklan harga, dan pengendalian
harga. Sebagai contoh, Undang –Undang Robinson Patman AS melarang
perusahaan manufaktur dan penjual grosir untuk mendiskriminsi harga di
kalangan para pembeli anggota saluran (pemasok dan distributor) jika
persaingan tercederai.Organisasi-organisasi yang bersaing harus berhati-hati
untuk tidak mengatur bersama soal potongan harga syarat-syarat kredit,atau
kondisi penjualan,untuk tidak mendiskusikan masalah harga, penggelembungan

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 15 of 35
 dan biaya dalam berbagai rapat asosiasi dagang serta untuk tidak
mengkoordinasi penetapan harga baru pada waktu yang sama, untuk merotasi
tawaran yang rendah dalam kontrak,atau untuk secara seragam melarang
produksi guna mempertahankan harga yang tinggi.
Distribusi
Distribusi mencakup penggudangan,saluran-saluran distribusi,cakupan
distribusi,lokasi tempat ritel,wilayah penjualan,tingkat dan lokasi persediaan,
kurir transportasi, penjualan grosir dan ritel. Organisasi yang berhasil
mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternative untuk menggapai
pasar akhir mereka.Pendekatan yang berfariasi mulai dari penjualan langsung
sampai pemakaian satu atau banyak penjual grosir atau ritel.Kekuatan dan
kelemahan tiap-tiap altenatif saluran harus ditentukan berdsarkan criteria
ekonomi,pengendalian,dan adaptif.
Riset Pemasaran
Riset pemasaran (marketing research) adalah pegumpulan, pencatatan, dan
penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait
dengan pemasaran barang dan jasa.Organisasi yang mempunyai keterampilan
riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan
strategi generic.
Presiden pepsi co mengatakan ,”Mencermati kompetisi adalah bentuk riset pasar
terbaik perusahaan.Mayoritas keberhasilan strategis kami adalah gagasan yang
kami pinjam dari pasar,biasanya dari pesaing regional atau lokal yang
kecil.Dalam keadaan semacam itu,kami melihat gagasan
baru,mengembangkanya,dan kemudian menjungkalkan pesaing kami.”
Analisis Peluang
Analisi peluang (opportunity analisys) melibatkan penilaian atas biaya, manfaat,
dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan
untuk analisis biaya manfaat (cost benefit analisys) :
1) Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan
2) Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut
3) Membandingkan total biaya dengan total manfaat
Satu factor kunci yang perlu di perhatikan adalah resiko.Analisis biaya manfaat
juga harus dibuat ketika sebuah perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara
alternative untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara social.

3. KEUANGAN/AKUNTANSI
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi
sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas,
pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, nvestasiutilitas asset,

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 16 of 35
 arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu
sebagai alternative yang mungkin. Factor keuangan sering mengubah
strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
Sebuah situs web yang sangat bagus untuk mendapatkan informasi
keuangan sebuah perusahaan adalah
https://us.etrade.com/e/t/invest/markets, yang menyediakan informasi
rasio keuangan, saham, dan nilai tentang semua perusahaan terbuka AS.
Fungsi Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas
tiga keputusan: keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan
keputusan dividen. Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling
luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu
organisasi dalam area investas, pembiayaan dan dividen. Penting untuk
disampaikan disini bahwa rasio keuangan bisa diaplikasikan baik pada
organisasi laba maupun nirlaba.
Keputusan investasi (investment decision), yang disebut juga
penganggaran modal (capital budgeting), adalah alokasi dan realokasi
modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, asset, dan divisi
sebuah organisasi. Keputusan pembiayaan (financing decision)
menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha
mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk
mengumpulkan modal. Keputususan dividen (dividend decision)
memperhatikan isu-isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada
para pemegang saham,stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke
waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Tiga rasio
keuangan yang membantu dalam evaluasi keputusan dividen perusahaan
adalah rasio laba per saham (LPS), rasio dividen per saham, dan rasio
harga-laba.
Misalnya, di antara perusahaan-perusahaan standard & Poors (S&P)
500 di Amerika Serikat, hanya 295 yang menaikkan dividen yang mereka
bayarkan pada 2006, turun dari 306 pada 2005. Hanya 6 perusahaan S&P
500 mulai membayarkan dividen pada 2006 untuk kali pertama, turun
dari 10 baik pada 2005 maupun 2004. Perusahaan yang tidak
membayarkan dividen dalam S&P 500 jumlahnya melampaui perusahaan
pembayar dividen sebesar 3,7 persen pada 2006, tetapi membayar
dividen menjadi semakin kalah lazim daripada membeli kembali saham
sendiri (saham Treasury) sebagai cara memperoleh laba bersih. Alcoa

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 17 of 35
 sedang dalam proses membeli kembali 10 persen sahamnya, dan juga
baru saja menyepakati peningkatan sebesar 13 persen dalam
pembayaran dividennya.

Jenis-Jenis Rasio Keuangan Dasar

Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan.
Empat sumber utama rasio keuangan rata-rata industry adalah:
1. Industry Norms and Key Business Ratio (rasio Bisnis Utama dan Norma
Industri) dari Dun & Bradstreet-empat belas rasio yang berbeda dikalkulasi
dalam format rata-rata industry untuk 800jenis bisnis yang berbeda.
2. Annual Statement Studies (studi Laporan Tahunan) dari Robert Morris
Associates-Enam belas rasio yang berbeda dikalkulasi dalam format rata-rata
industry. Industry-industri yang ditunjuk berdasarkan angka SIC yang
diterbitkan oleh Biro Sensus.
3. Almanac of Business & Industrial financial ratios (buku tahunan rasio
keuangan industry & bisnis)- dua puluh dua rasio dan persentase keuangan
disediakan dalam format rata-rata industry untuk semua industry besar.
4. U.S. Federal Trade Commission Reports (laporan komisi perdagangan
federal AS)-federal trade commission (FTC) menerbitkan data keuangan
setiap kuartal, berisi rasio dari perusahaan manufaktur.

Rasio-rasio keuangan utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:

1. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban jangka panjang yang akan jatuh tempo.
Rasio lancar (current ratio)
Rasio cepat (quick ratio)
2. Rasio pengungkit (leverage ratio) mengukur sejauh mana sebuah
perusahaan didanai oleh utang.
Rasio utang terhadap total asset (debt to total assets ratio)
Rasio utang terhadap ekuitas (debt to equity ratio)
Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas (long term debt to equity ratio)
Rasio kelipatan bunga yang dapat dibayarkan (times interest earned [or
coverage] ratio)
3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah
perusahaan menggunakan sumber dayanya.
Perputaran persediaan (inventory turnover)
Perputaran aset tetap (fixed assets turnover)
Perputaran total aset (total assets turnover)
Perputaran piutang usaha (account receivable turnover)
Waktu penagihan rata-rata (average collection period)

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 18 of 35
 4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan manajemen
secara keseluruhan sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian (return)
yang diperoleh dari penjualan dan investasi.
Margin laba kotor (gross profit margin)
Margin laba operasi (operating profit margin)
Margin laba bersih (net profit margin)
Pengembalian atas total aset (return on total assets-ROA)
Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stakeholders equity-
ROE)
Laba per saham-LPS (earnings per share-EPS)
Rasio harga laba (price earnings ratio)
5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan
untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan ekonomi
dan industry.
Penjualan (sales)
Laba bersih (net income)
Laba per saham-LPS (earnings per share-EPS)
Dividen per saham(dividends per share)

Analisis rasio keuangan harus melampaui kalkulasi dan interpretasi actual atas
rasio. Analisis tersebut harus dilakukan dalam tiga hal yang berbeda:
1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu?
2. Bagaimana setiap rasio bila dibandingkan dengan norma industry?
3. Bagaimana setiap rasio bila dibandingkan dengan para pesaing utama?

Table 4-5 Ringkasan Rasio-Rasio Keuangan Utama

Rasio Cara menghitung Apa yang diukur
Rasio
Likuiditas
Rasio Lancar Sejauh mana sebuah
perusahaan mampu
memenuhi
kewajiban-kewajiban
jangka pendeknya
Rasio Cepat Sejauh mana sebuah
perusahaan mampu
memenuhi
kewajiban-kewajiban
jangka pendeknya
tanpa bergantung

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 19 of 35
 pada penjualan
persediaannya
Rasio
Pengungkit
Rasio Utang Persentase total
Terhadap Total dana yang
Aset disediakan oleh
kreditor
Rasio Utang Persentase total
Terhadap Ekuitas dana yang
disediakan oleh
kreditor dan oleh
pemilik
Rasio Utang Keseimbangan
Jangka Panjang antara utang dan
Terhadap Ekuitas ekuitas didalam
struktur capital
jangka panjang
perusahaan
Rasio Kelipatan Sejauh mana laba
Bunga Yang berkurang tanpa
Dapat membuat
Dibayarkan perusahaan tidak
mampu melunasi
biaya bunga
tahunannya
Rasio Aktivitas
Perputaran Apakah perusahaan
Persediaan memiliki stok
persediaan yang
terlalu banyak dan
apakah perusahaan
lambat menjual
persediaannya
dibandingkan rata-
rata industry
Perputaran Aset Produktivitas
Tetap penjualan serta
penggunaan pabrik
dan perlengkapan

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 20 of 35
 Perputaran Total Apakah perusahaan
Aset menghasilkan
volume bisnis yang
memadai untuk
besar investasi
asetnya
Perputaran Rata-rata lamanya
Piutang Usaha waktu yang
dibuthkan
perusahaan untuk
menagih penjualan
kreditnya (dalam
persentase)
Waktu Penagihan Rata-rata lamanya
Rata-Rata waktu yang
dibutuhkan
perusahaan untuk
menagih penjualan
kreditnya (dalam
hari)
Rasio
Profitabilitas
Margin Laba Total margin yang
Kotor tersedia untuk
menutupi beban
operasi dan
menghasilkan laba
Margin Laba Pendapatan sebelum bunga dan Profitabilitas tanpa
Operasi memperhitungkan
pajak dan bunga
Margin Laba Laba setelah pajak
Bersih per euro penjualan
Pengembalian Laba setelah pajak
Atas Total Aset per dollar aset; rasio
(ROA) ini disebut juga
pengembalian atas
investasi (ROI)
Pengembalian Laba setelah pajak
Atas Ekuitas per dolar investasi
Pemegang pemegang saham di
Saham (ROE) perusahaan

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 21 of 35
 Laba Per Saham Laba yang tersedia
(EPS) bagi pemilik saham
biasa
Rasio Harga Daya tarik
Laba perusahaan di pasar
ekuitas
Rasio
Pertumbuhan
Penjualan Persentase pertumbuhan tahunan Tingkat
dalam total penjualan pertumbuhan
penjualan
perusahaan
Laba Bersih Persentase pertumbuhan tahunan Tingkat
dalam laba pertumbuhan laba
perusahaan
Laba Per Saham Persentase pertumbuhan tahunan Tingkat
dalam LPS pertumbuhan LPS
perusahaan
Dividen Per Persentase pertumbuhan tahunan Tingkat
Saham dalam dividen per saham pertumbuhan
dividen per saham
perusahaan

Daftar Pertanyaan Audit Keuangan/Akuntansi

Pertanyaan-pertanyaan keuangan/akuntansi berikut ini, seperti berbagai
pertanyaan serupa mengenai pemasaran dan manajemen sebelumnya, harus
menelaah:
1. Di bagian manakah perusahaan secara keuangan kuat dan lemah
menurut analisis rasio keuangan?
2. Mampukah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang
dibutuhkannya?
3. Mampukah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang
dibutuhkannya melalui utang dan/atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang mencukupi?
5. Apakah prosedur-prosedur penganggaran modal yang ada efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7. Apakah perusahaan menjalin hubungan yang baik dengan para investor
dan pemegang saham?
8. Apakah para manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih?

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 22 of 35
4. PRODUKSI / OPERASI
Fungsi produksi /operasi ( productions/operations function ) suatu bisnis
mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa.
Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang
beragam dari suatu industry pasar ke industry pasar yang lain.operasi
manufaktur mentransformasi atau mengubah input seperti bahan mentah,
tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang dan jasa jadi.
Sebagaimana ditunjukkan di Tabel 4-6, Roger Schroeder menyatakan bahwa
manajemen produk / operasi terdiri atas lima fungsi atau area keputusan proses,
kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
Fungsi Penjelasan

1. PROSES Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi

fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan
teknologi, tata letak fasilitas,analisis alur proses, lokasi fasilitas,
pengembangan lini, pengendalian proses, dan analisis
transportasi.

2. KAPASITAS Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat

output optimal bagi organisasi—tidak terlalu banyak dan juga
tidak terlampau sedikit. Keputusan-keputusan spesifiknya
meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan
agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis
antrean.

3. PERSEDIAAN Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan

mentah, proses pengerjaan, da barang jadi.keputusan-
keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, kapan
dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-
bahan.

4. ANGKATAN Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan

KERJA tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, manajerial.
Berbagai keputusan spesiiknya mencakup rancangan kerja,
pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-
teknik motivasi.

5. KUALITAS Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang

dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-
keputusan spesifiknya meliputi pengendalian ( kontrol ) kualitas,
penentuan sampel,pengujian,penjaminan kualitas, dan
pengendalian biaya.

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 23 of 35
 Ada banyak alasan untuk prihatin bahwa banyak organisasi belum memberikan
perhatian yang memadai pada kapabilitas dan keerbatasan fungsi
produksi/operasi di dalam perumusan strategi. Sebagaimana ditunjukkan di
tabel 4-7, James Dilworth memaparkan beberapa jenis keputusan strategis yang
mingkin dibuat oleh sebuah perusahaan dengan implikasi produksi/operasi
dalam keputusan-keputusan tersebut.
Tabel 4-7
Beragam strategi Implikasi

1. bersaing sebagai Menciptakan hambatan yang besar untuk pesaing

penyedia barang atau Menciptakan pasar yang lebih besar
jasa berbiaya rendah Membutuhkan usia produk yang lebih panjang dan
perunbahan produk yang lebih sedikit
Membutuhkan perlengkapan dan fasilitas khusus

2. bersaing sebagai Menawarkan total laba lebih besar dari volume

penyedia berkualitas penjualan yang lebih kecil
tinggi Membutuhkan upaya penjaminan kualitas yang
lebih dan biaya operassi yang lebih tinggi
Membutuhkan perlengkapan yang lebih tepat,
yang juga lebih mahal
Membtuhkan pekerja yang sangat terampil, yang
menuntut upah lebih tinggi dan pelatihan yang
lebih banyak.

3. menekankan layanan Membutuhkan orang, layanan, dan perlengkapan

konsumen yang lebih banyak
Membutuhkan respons yang cepat pada
kebutuhan konsumen atau perubahan dalam
selera konsumen
Membutuhkan investasi persediaan yang lebih
besar

4. menyediakan Membutuhkan perlengkapan dan orang yang

pengenalan produk
baru secara cepat dan
sering
serba bisa
Memiliki biaya penelitian dan pengembangan
yang lebih tinggi
Menyediakan produk dalam volume yang lebih
rendah dan peluang yang lebih kecil untuk
perbaikan karena kurva pembelajaran

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 24 of 35
 5. integrasi vertikal Memampukan perusahaan untuk lebih
mengendalikan proses
Membutuhkan masuk ke area isnis yang kurang
dikenal
Membutuhkan investasi modal dan teknologi serta
keterampilan yang tinngi, melebihi yang ada
sekarang

6. Mengonsolidasi Bisa menghasilkan skala ekonomi

pemrosesan Bisa memilih lokasi di dekat konsumen atau
(tersentralisasi) pemasok utama
Kerentanan : sekali saja ada pemogokan kerja,
kebakaran, atau banjir dapat menghentikan
keseluruhan operasi

7. menyebarkan Bisa berdekatan dengan lebih banyak konsumen

pemrosesan dan pemasok
( desentralisasi ) Membutuhkan koordinasi yang kompleks serta
memperbanyak karyawan dan perlengkapan
tertentu di tiap-tiap lokasi
Jika tiap-tiap lokasi berspesialisasi pada satu jenis
komponen untuk semua produk, perusahaan
rentan terhadap pemogokan kerja, kebakaran,
banjir, dan semacamnya
Jika tiap-tiap lokasi memproduksi satu produk di
lininya, produk-produk lain masih harus
ditransportasikan agar tersedia di semua lokasi
Jika tiap-tiap lokasi menyediakan lini produk total,
skala ekonomi sulit dicapai.

8. menekankan Membutuhkan investasi modal yang tinggi

pemakaian mesin, Mengurangi fleksibilitas
otomatisasi, robot Bisa mempengaruhi hubungan dengan pekerja
Membuat pemeliharaan lebih penting

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 25 of 35
 9. menekankan stabilias Membantu rasa aman karyawan dan menbangun
pekerjaan oyalitas mereka
Membantu menarik serta mempertahankan
karyawan berketerampilan tinggi
Mungkin membutuhkan revisi keputusan buat-
atau-beli, pemanfaatan waktu luang, persediaan,
dan subkontraktor ketika permintaan berfluktuasi.

Daftar pertanyaan Audit Produksi/Operasi

Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dicermati benar :
1. Apakah pemasok bahan mentah, komponen dan subperakitan dapat
diandalkan dan terpercaya ?
2. Apakah fasilitas, perlengkapan, mesin, dan kantor dalam kondisi yang baik ?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif ?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif ?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar memiliki lokasi yang strategis ?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi ?

5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya
adalah penelitian dan pengembangan—litbang ( research and development—
R&D ). Banyak perusahaan dewasa ini tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak
perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap
bertahan. Perusahaaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu
memiliki orientasi litbang yang kuat.
Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi
semacam ini akan menghasilkan produk atau jas ayang superior dan yang
memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk
mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk
meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses sehingga dapat
menekan biayanya.
Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis
dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting
lainnya. Semangat kemitraan dan sikap saling percaya antara manajer umum
dengan manajer litbang tampak nyata di perusahaan-perusahaan terbaik saat
ini. Para manajer di berbagai perusahaan tersebut secara bersama-sama
mengeksplorasi menilai; dan memutuskan apa, kapan, dimana, mengapa, dan
berapa banyak untuk litbang. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan hasil yang
terkait dengan aktivitas litbang didiskusikan dan dibagi secara terbuka. Oleh

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 26 of 35
 karenanya, misi litbang secara keseluruhan menjadi luas, termasukmendukung
bisnis yang sudah ada, membantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan
produk baru, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan efisiensi produk, serta
memperdalam atau memeperluas kapabiitas teknologis perusahaan.
Litbang Internal dan Eksternal
Litbang dalam organsasi memiliki dua bentuk dasar :
1. Litbang internal, di mana sebuah organisasi menjalankan departemen
litbangnya sendiri.
2. Litbang eksternal ( litbang kontrak ), di mana sebuah perusahaan merekrut
para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan
produk-produk tertentu.
Suatu pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang
luar adalah melakukan usaha patungan ( joint venture ) dengan perusahaan lain.
Kekuatan ( kapabilitas ) dan kelemahan ( keterbatasan ) litbang memainkan
peran penting dalam perumusan dan penerapan strategi.
Audt Litbang Internal dan Eksternal
Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu diajukan ketika melakukan audit litbang :
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas litbang ? apakah fasilitas tersebut
memadai ?
2. Jika perusahaan litbang luar digunakan, apakah hal tersebut efektif dari segi
biaya ?
3. Apakah karyawan litbang organisasi memiliki kualifikasi ?
4. Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif ?
5. Apakah sistem informasi manajemen dan komputermemadai ?
6. Apakah komunikasi antara unit litbang dengan unit-unit organisasi yang lain
efektif ?
7. Apakah produk-produk yang ada sekarang kompetitif secara teknologis ?

2.5 HAKIKAT DAN PERAN SISTEM INFORMASI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi
semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu pertama bagi semua
organisasi.informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau
kelemahan maanjemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan internal
sebuah perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dari
suatu audit internal.
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis
dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian,
sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan,

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 27 of 35
 menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga
mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem
informasi adalah basis data yang berisi yang berisi beragam dokumen dan data
yang penting bagi manajer.
Sistem Informasi Manajemen—SIM ( management information system—
MIS ) memperoleh bahan mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal dan
internal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data mengenai pemasaran,
keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal,
juga faktor-faktor sosial,budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data
kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung pengambilan
keputusan manajerial.
Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan peranti lunak (
software ) dan peranti keras ( hardware ) komputer, beragam model analisis,
dan basis data. Manfaaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman
yang lebih baik menegnai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagis,
pengambilan keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik,
dan pengendalian yang lebih efektif.
Peranti Lunak Perencanaan Strategis
Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang menawarkan kepada
para manajer dan eksekutif sebuah pendekatan yang sederhana namun efektif
untuk mengembangkan strategi operasional adalah CheckMATE. Peranti lunak
komputer pribadi (personal komputer—PC ) ini mampu membuat analisis
perencanaan dan menghasilkan strategi yang dapat dijalankan sebuah
perusahaan. CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis
yang paling modern. CheckMATE mendorong komunikasi, kesepahaman,
kreativitas, dan pikiran ke depan di kalangan pengguna.
Prosedur-prosedur analisis khusus yang tercakup dalam program CheckMATE
adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), analisis SWOT,
analisis Internal-Eksternal (IE), dan Analisis Grand Strategy Matrix.
Audit sistem informasi manajemen
Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu diajukan ketika melakukan audit sistem
informasi manajemen:
1. Apakah semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem informasi
untu membuat keputusan ?
2. Adakah posisi CEO atau direktur sistem informasi di perusahaan ?
3. Apakah data dalam sistem informasi dimutakhirkan (update) secara teratur ?
4. Apakah manajer dari semua area fungsional dalam perusahaan
menyumbangkan input pada sistem informasi ?
5. Adakah kata sandi untuk memasuki sistm informais perusahaan ?

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 28 of 35
 6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengetahui (familiar) sistem
informasi perusahaan pesaing ?
7. Apakah informasi yang tersedia ramah pengguna ?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi tersebut memahami keunggulan
kompetitif yang disediakan informasi itu bagi perusahaan ?
9. Apakah lokakarya dan pelatihan komputer disediakan bagipengguna sistem
informasi ?
10.Apakah sistem informasi perusahaansecara terus-menerus diperbaiki dalam
hal isi dan kualitas ramah penggunanya ?

2. ANALISIS RANTAI NILAI

Analisis Rantai Nilai (value chain analysis—VCA ) mengacu pada proses yang
dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran
produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keunggulan
(advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di
sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanag
konsumen. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara lebih
baik kekuatan dan kelemahannya sendiri, khususnya bila dibandingkan dengan
analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diteliti dari waktu ke
waktu.
Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal
yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatof
terhadap hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks. Terlepas
dari kompleksitas VCA, langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah
dengan menbagi operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau
proses bisnis yang spesifik. Kemudian, analisis berusaha untuk mengenakan
biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan
uang. Terakhir, analisis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan
mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif ang mungkin menghasilkan
keunggulan atau kelemahan kompetitif.
Figur 4-4
Menerjemahkan Kinerja Aktivitas Rantai Nilai Perusahaan Menjadi
Keunggulan Kompetitif
Kompetensi
Kemahiran
dan Kemahiran
perusahaan
kapabilitas perusahaan Perusahaan
Perusahaan dalam
secara dalam satu memperoleh
menjalankan kompetensi
bertahap atau dua landasan
aktivitas- inti berlanjut
muncul aktivitas untuk
sehingga
aktivitas dalam rantai nilai keunggulan
berbentuk dan
rantai aktivitas berkembang kompetitif
berubah
nilainya rantai nilai ke tingkat berkesinamb
menjadi
yang secara kompetensi ungan
kompetensi
kompetitif inti
khusus
penting

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 29 of 35
2.6 TOLAK UKUR SEBAGAI ALAT MANAJEMEN STRATEGIS
Penentuan Tolak Ukur
Penentuan Tolak Ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif
bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, ondusif untuk
memenangkan pangsa pasar. Tolak ukur melibatkan penaksiran biaya aktivitas
rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan ”praktik terbaik” di antara
perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau
mengoptimalkan praktik tersebut. Tolak ukur memberi kemampuan perusahaan
untuk mengambil tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan cara
mengidentifikasi ( dan memperbaiki ) berbagai aktivitas rantai nilai di mana
perusahaan pesaing memiliki keunggulan kompetitif dalam hal biaya, layanan,
reputasi, atau operasi
Bagian tersulit dari tolak ukur adalah cara untuk meperoleh akses ke dalam
aktivitas rantai niali perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.
Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolak ukur meliputi laporan
yang dipublikasikan, publikasi dagang,pemasok, distributor, konsumen,
mitra,kreditor, pemegang saham, pelobi dan perusahaan pesaing yang bersedia
membuka dirinya.

Contoh kasus :
Sebagian besar produsen mobil membutuhkan 30 hari untuk memproduksi
kendaraan, tetapi Toyota Motor mampu memenuhi pesanan mobil baru dalam 5
hari. Honda Motor dianggap sebagai produsen tercepat di industri ini, sanggup
memenuhi pesanan dalam 15 hari. Para produsen mobil selama bertahun-tahun
telah beroperasi dengan sistem persediaan just in time , namun 360 pemasok
Toyota terhubung via komputer di lini perakitan virtual. Sistem produksi Toyota
yang baru ini dikembangkan di pabriknya di Ontario, Kanada, dan kini diterapkan
ke jenis kendaraan Solara, Camry, Corolla, Dan Tacoma-Nya.
Penelitian dan pengembangan :
Perusahaan pembuat mobil terbesar dunia, Toyota Motor Corp sedang berencana
untuk memperkuat kapabilitas divisi riset dan pengembangannya di Cina untuk
memberikan layanan yang lebih baik.
Surat kabar harian Nikkei Business Jepang melaporkan pada hari Kamis kemarin
bahwa Toyota berencana untuk mengeluarkan dana sebesar JPY 30 hingga 40 miliar
($ 330 hingga $ 440 juta) untuk mendirikan sebuah pusat pengembangan dan riset

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 30 of 35
 di Cina pada awal tahun depan. Surat kabar itu juga mengatakan bahwa proyek
tersebut rencananya akan didirikan di Shanghai.

2.7 MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL

MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL
Langkah terkhir dalam melaksanakan audit manajemen strategi internal adalah
penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Iternal (internal FactorEvaluation- IFE Matrix).
Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif pada audit eksternal.
Faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat factor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses internal audit. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk
kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatan,
kemudian kelemahannya. Ketika factor internal merupakan kekuatan
sekaligus kelemahan, factor tersebut harus dua kali dimasukkan ke dalam
matriks, dan pembobotan serta pemeringkatan factor tersebut harus tetap
diberikan. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan present ratio,
dan angka-angka perbandingan.
2. Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu factor
tertentu menandakan signifikansi relative factor tersebut bagi keberhasilan
industry perusahaan. Terlepas dari apakah factor utama itu adalah kekuatan
atau kelemahan internal. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh
paling besar terhadap kinerja organisasilah harus diberi bobot tertinggi.
Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap factor untuk mengidentifikasikan
apakah factor tersebut sangat lemah (peringkat=1), lemah (peringkat=2),
kuat (peringkat=3), dan sangat kuat (peringkat=4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2 . oleh karena itu peringkat berbasis
perusahaan , sementara bobot di langkah 2 berbasis industry.
4. Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variable.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.
6. Matrix EFI, memiliki kisaran skor bobot total antara 1 sebagai titik terendah
dan 4,0 sebagai titik tertinggi.
7. Skor di bawah 2 mencirikan suatu organisasi yang lemah secara internal,
sedangkan skor bobot total di atas 2 mencirikan organsiasi dengan posisi
internal yang kuat.

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 31 of 35
 Contoh
Sebuah Sample Matrix EFI untuk toko Komputer Ritel
FAKTOR INTERNAL UTAMA BAB PEMERI SKOR
(1) OT NGKAT BOBOT
(2) AN TOTAL
(3) (2)x(3)
no KEKUATAN
1 Perputaran persediaan naik dari 0,05 3 0,15
5,8 menjadi 6,7
2 Pembalian konsumen rata-rata 0,07 4 0,28
naik dari $97 menjadi $128
3 Semangat kerja karyawan sangat 0,10 3 0,15
terjaga
4 Promosi dalam toko 0,05 3 0,15
menghasilkan peningkatan
penjualan sebesar 20%
5 Pengeluaran iklan surat kabar 0,02 3 0,06
naik 10%
6 Pendapatan dari segmen jasa 0,15 3 0,45
reparasi toko naik 16%
7 Karyawan bantuan teknis dari 0,05 4 0,20
toko memiliki gelar MIS
8 Rasio utang terhadap total asset 0,03 3 0,09
toko turun 34%
9 Pendapatan per karyawan naik 0,02 3 0,06
19 %
N KELEMAHAN
O
1 Pendapatan dari segmen piranti 0,10 2 0,20
lunak toko turun 12%
2 Lokasi toko dirugikan oleh 0,10 2 0,20
keberadaan Highway 34 yang
baru
3 Karpet dan cat di toko dalam 0,02 1 0,02
kondisi memprihatinkan
4 Kamar mandi di toko perlu 0,02 1 0,02
perbaikan
5 Pendapatan dari bisnis turun 8% 0,04 1 0,04
6 Toko tidak memiliki situs web 0,05 2 0,10
7 Pengiriman tepat waktu pemasok 0,03 1 0,03
bertambah hingg 2,4 hari
8 Pelanggan seringf harus antree 0,05 1 0,05
lama di kasir
TOTAL 1,00 2,5

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 32 of 35
 Secara keseluruhan toko ini memiliki skor bobot total 2,5 (dalam skala 1
sampai 4, mengidentifikasikan adanya ruang yang luas bagi perbaikan dalam
operasi, strategi, dan prosedur toko.

BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN

 Kekuatan sebuah sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah

ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus. Membangun
keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus.

 Proses mmelakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit
eksternal.Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu
dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Audit internal
membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan
pengembangan, serta operasi system informasi manajemen perusahaan.
 Pendekatan pandangan berbasis sumber daya (RBV) terhadap keunggulan
kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan
dari pada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk meraih serta

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 33 of 35
 mempertahankan keunggulan kompetitif.Teori RBV berpendapat bahwa sumber
dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan
menetralkan ancaman.

 Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya
adalah penelitian dan pengembangan—litbang ( research and development—
R&D ). Banyak perusahaan dewasa ini tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak
perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap
bertahan. Perusahaaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu
memiliki orientasi litbang yang kuat.
 Sistem Informasi Manajemen—SIM ( management information system—
MIS ) memperoleh bahan mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal dan
internal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data mengenai pemasaran,
keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal,
juga faktor-faktor sosial,budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.

 Penentuan Tolak Ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan

untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan
kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, ondusif untuk
memenangkan pangsa pasar.

 Langkah terkhir dalam melaksanakan audit manajemen strategi internal adalah

penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Iternal (internal FactorEvaluation- IFE
Matrix). Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif pada audit
eksternal. Faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah

Sumber
TRATEGIC MANAGEMENT (Manajemen Strategik)
Dosen: Prof Dr Ir Rudy C Tarumingkeng tou@tumoutou.net
Buku teks utama:
Charles W J Hill & Gareth R Jones: Strategic Management Theory, An
Integrated Approach. Houghton Mifflin Company, Boston, New York. Fourth

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 34 of 35
 Edition (1998); Fifth Edition (2001)

Fred r.David
“Strategic Management” Edisi ke-2 (2009)

KELOMPOK3
•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •
• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •
Page 35 of 35