A Cultura e o Clima Organizacional nas Empresas

Hoje muito se fala em Gestão de Pessoas como elas são importantes para a empresa e como as pessoas podem ajudá-las a
cumprir a sua missão e assim fazer com que os lucros aumentem. Será que estamos realmente dando a devida atenção a
Gestão de Pessoas em nossas empresas ou ela é apenas um discurso de moda? Apresentamos neste artigo o conceito de
clima organizacional e a ferramenta Clima organizacional e um exemplo de ate onde se forem corrigidos os problemas de clima
organizacional podem chegar.

A cultura organizacional de uma empresa é um conjunto de crenças ou hábitos desenvolvido pelos seus gestores ou
funcionários ao longo da existência da empresa são os valores e ensinamentos que vão moldando o modelo de gestão da
empresa é um sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais é o
modo de agir e de pensar que existe dentro da empresa é a maneira como ela motiva os funcionários, como ela faz negócios
como trata os clientes ou funcionários e também representa como é o pensamento de seus dirigentes.

A cultura organizacional são as normas informais e não escritas pelo qual os colaboradores se orientam no dia-a-dia e assim
possam atingir os objetivos organizacionais. Quando da época de realização do planejamento estratégico da empresa deve-se
levar em conta toda essa cultura para que não causemos descontentamentos entre os colaboradores.

Hoje em dia as empresas investem em treinamento de modo a internalizar os valores que são representativos para as
empresas programas corporativos são idealizados para que com atividades de jogos, teatros, dança entre outros a empresa
possa difundir e ate apresentar novos valores.

A pesquisa de clima organizacional de uma empresa é uma ferramenta utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos
colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A direção da empresa determina um padrão que deve ser
utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos estão aspirações pessoais, motivação, ambições
funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação
social, dentre outros.

Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condições de corrigir alguns pontos que possam estar
enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento hierárquico ou até mesmo com
os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes porem a pesquisa deve ser feita
de uma maneira clara e honesta não tirando de seu escopo os itens problemáticos com a finalidade de mostrar aos
colaboradores que o clima organizacional é agradável.

Um caso raro de descontentamento com clima organizacional aconteceu na Província de Jilin nordeste da China onde operários
da Tonghua Iron and Steel espancaram ate a morte um dos diretores da empresa devido este ter anunciado que a siderúrgica
dispensaria 25.000 funcionários devido a fusão com uma empresa privada, depois de espancar o diretor os funcionários
enfrentaram a policia. Depois desta atitude a fusão foi suspensa mas será que precisava tanto.

Este sem duvida é um caso extremo porem devemos refletir se com a cultura organizacional que temos hoje cumpriremos os
objetivos da empresa sem traumas e através do uso de modernas ferramentas de gestão como é o caso da Pesquisa de Clima
Organizacional estaremos propiciando as empresas uma maneira de se cumprir metas e vencer desafios com uma equipe
comprometida e motivada.

Ao usar este artigo, mantenha os links e faça referência ao autor:

A Cultura e o Clima Organizacional nas Empresas publicado 25/09/2009 por Pedro Paulo Galindo Morales em
http://www.webartigos.com

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/25394/1/A-Cultura-e-o-Clima-Organizacional-nas-
Empresas/pagina1.html#ixzz1LzTiPksy

CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um
fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura,
como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos
de cada um desses elementos culturais, valores, políticas,
tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos
indivíduos envolvidos no processo e também resultante do
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos
operacionais da organização.
O clima organizacional influência direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e
também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
Segundo Luz (2001),
"O clima retrata o grau de
satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que
este clima influência profundamente
a produtividade do indivíduo e,
consequentemente da empresa.
Assim sendo, o mesmo deve ser
favorável e proporcionar motivação
e interesse nos colaboradores, além
de uma boa relação entre os
funcionários e a empresa."
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que
cada um dos envolvidos no processo trouxeram para dentro da
organização, sendo que esses pressupostos influenciarão
diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Shein
apud Edela (1978): "O clima gerencial é determinado primeiro
pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na
organização..."
A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos
de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de
trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a
história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis
(Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima
organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua
totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de
cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o
apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e
emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário
produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua
mente. As empresas atraem e mantêm pessoas que se ajustam
ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas
vezes são perpetuados através da história da organização.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é reflexo das
motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os
agentes organizacionais além de ser um fator que influência estas
mesmas variáveis.
O clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983)
como a qualidade de um ambiente interno de uma organização,
que resulta do comportamento e conduta dos seus membros,
serve como uma base para interpretar a situação e age, também,
como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na
mesma linha seguem Isaksen et alli (2000), associando-o à
repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e
sentimento, que caracteriza a convivência na organização. No
nível individual de análise, o conceito é chamado de clima
psicológico e se refere às percepções dos modelos de
comportamento - avaliações cognitivas feitas por um indivíduo
dos atributos do ambiente em termos daqueles que têm mais
valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações
são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de
clima organizacional, baseado na crença que as pessoas na
organização compartilham objetivamente suas percepções das
características da convivência na organização. Embora o clima
seja percebido por indivíduos de dentro do ambiente de
trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é
considerado um atributo da organização (Isaksen et alli, 2000).
Odiva Xavier, uma das estudiosas de clima no Brasil, conclui
que:
Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É
um fenômeno invisível, mas perceptível em toda a organização.
Apesar das várias correntes de conceituação, há quase um
perfeito acordo entre os autores de que o clima é um dos
atributos de uma organização, com importantes implicações
para a empresa.
Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os
primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas
americanas, várias foram as correlações já feitas entre o clima e
outras áreas críticas das empresas, como liderança, motivação,
desempenho e cultura organizacional, por exemplo.
Mas só muito recentemente se vem salientando a importância do
impacto do clima sobre a Qualidade dos produtos e serviços.
Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a
necessidade de se ampliar o próprio conceito de clima.
Assim, nossa compreensão aponta para o fato de que as
inúmeras variáveis que atuam sobre o clima organizacional se
dispõem em três grandes níveis. Um nível macro, que abrange
todos os fatores externos à empresa, e que atua tanto sobre ela,
enquanto organismo, quanto sobre cada um de seus membros,
enquanto cidadãos. Um outro nível, micro, em que se situam os
sistemas próprios da empresa. E um terceiro, individual, em que
se colocam as experiências individuais de cada funcionário,
determinando a maneira como a realidade organizacional é
percebida.
Pelo que foi exposto, Barçante & Castro (1999: 11 – 17) afirmam
que CLIMA ORGANIZACIONAL É A ATMOSFERA
RESULTANTE DAS PERCEPÇÕES QUE OS FUNCIONÁRIOS
TÊM DOS DIFERENTES ASPECTOS QUE INFLUENCIAM
SEU BEM-ESTAR E SUA SATISFAÇÃO NO DIA-A-DIA DE
TRABALHO.
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos
efeitos dessa cultura, na organização como um todo. Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da
cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”

Portanto, o clima organizacionalinfluencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na

organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Já Soares (2002), diz que “o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.
Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais”. Como mudanças
na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil
de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto à curto
quanto à médio prazo.

A compreensão da relação entre a cultura organizacional (mais ampla, de mais lenta transformação), e o
clima organizacional (mais restrito, de fácil transformação) é essencial para a boa aplicação da ferramenta.

E é exatamente neste sentido que este site irá trabalhar baseado no conceito de clima organizacional que
pode ser modificado e influenciado pelo gestor, através da correta aplicação de pesquisa de clima
organizacional, e outras ferramentas de gestão não abordadas neste trabalho.

A palavra cultura é um conceito complexo que se assimila a valores, normas, crenças, costumes, ou
qualquer outro termo que se escolha, oriundo dos vastos textos de antropologia disponíveis. Uma simples
definição de cultura não é adequada devido à complexidade do conceito. De fato, definir cultura se
tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 diferentes definições
de cultura (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).

Tylor (1871) apud Laraia (1992) propôs uma das primeirasdefinições de cultura, como sendo “aquele
todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade
ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.

Já Ferraro (1994), apresentou uma das mais recentes e simples definições, dizendo que cultura que
significa “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”.

Beckhard (1972) apud Chiavenato (1998), “cultura organizacionalsignifica um modo de vida, um

sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação de relacionamento típicos de uma
determinada organização”.

Destes conceitos formais de cultura, desde o século XIX até os dias de hoje, a cultura éentendida e
definida como um conjunto de fatores inerentes aos indivíduos da sociedade.

A partir da definição de cultura, podemos definir a cultura organizacional, que segundo Kissil (1998),
também pode ser chamada de cultura corporativa, e representa o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organização.

A cultura corporativa também refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos estes
membros, e também como o fator que distingue uma organização das demais. As características de cada
indivíduo quando se relaciona com outras pessoas dentro de qualquer grupo social, são a base para as
características do grupo como um todo.

Esta mesma cultura corporativa constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.

A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a

mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance
dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para
que se possa melhor conhecer a organização.

E por último, Schein apud Fleury et al. (1996, p. 20) afirma que “cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em
relação a esses problemas”.

Esta última definição é uma síntese deste tópico, que visa explicar a relação que a cultura organizacional
tem com o comportamento de cada indivíduo, e deixando claro também que este comportamento, somado
aos das outras pessoas em um mesmo grupo, equipe ou organização, é que irão moldar o modo de
funcionamento da empresa, e serão também as bases para os bons (ou maus) resultados da organização.

Agora que discutimos o conceito de cultura e cultura organizacional, vamos identificar alguns tipos de
cultura organizacional, definidos por Chiavenato (2004).

Neste tópico iremos procurar discutir a importância da ferramenta de avaliação do clima organizacional,
para a gestão estratégica de uma organização.

Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades, as empresas estão
mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004).

A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e
recursos não-humanos) e da adaptação ao ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004).

As pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, que beneficia as empresas
no destaque competitivo entre talentos nos mercados de recursos humanos. Um dos grandes desafios as
empresas da atualidade é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano.
(FIGUEIREDO, 1999 apud BEDANI, 2006).

Assim, avaliar a organização sem considerar a importância da integração entre estas partes fundamentais
(as pessoas) é desconsiderar o fator mais relevante aos resultados estratégicos de uma organização.
Para Luz (2006), com a pesquisa de cima organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo
destas pessoas em um determinado período, e suas principais contribuições são:

• Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as ações efetivas da empresa: a influência do

comportamento das pessoas não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas
consiste em uma cultura organizacional (que será discutida mais a frente), e esta deve estar na
direção dos objetivos maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das
mudanças culturais mais emergenciais.
• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além de se preocupar
com os resultados da organização, esta deve se preocupar também com os resultados individuais.
A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a identificação dos critérios e atributos
que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários.
• Integrar os processos e as áreas funcionais: além do crescimento individual, há o crescimento do
coletivo, não só dentro de uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da
organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como as de finanças, marketing,
recursos humanos ou as relativas ao processo produtivo.
• Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos, a organização
pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações
entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que
muitas vezes impedem o bom andamento das atividades.
• Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação
empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a fiscalização ou
punição dos funcionários, mas sim a identificação das necessidades de melhoria e evolução, que
podem ser transformadas em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos
cargos.
• Difundir o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes externos é notória
desde o início da administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a
importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos resultados da
organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou
mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de
clima organizacional demonstra para o funcionário a importância que a empresa dá para suas
necessidades.
• Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas funções acima, como uma
ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as
primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a
partir das informações obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos.
• Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com uma freqüência
pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de cada
índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os
resultados, e permitir que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as
mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.

A pesquisa de clima organizacional torna-se, então, indispensável como processo para avaliação da
satisfação e bem estar dos funcionários quando a empresa tem por objetivo conquistar o prêmio nacional
de qualidade total no gerenciamento da empresa, de seus produtos e serviços. Um dos critérios de
avaliação para a certificação da empresa é satisfação e motivação dos colaboradores da empresa. (LUZ,
2007, p.1).

Clima e cultura organizacional

Existe uma estreita relação entre o conceito de clima e o conceito de cultura

organizacional, tanto que é recomendável desvendar os principais elementos culturais de
uma organização antes de se partir para o levantamento e a análise de clima.
Edgard Schein - uma das referências mais citadas no meio acadêmico para o tema da
cultura organizacional - considera a cultura como um modelo de pressupostos básicos que
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar
com problemas de adaptação (externa) e integração (interna). Uma vez que tenham
funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos, tais pressupostos são
ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Cultura é um lento processo de sedimentação: o que deu certo permanece e vai sendo
reproduzido. Elementos da cultura de um grupo certamente exercem influência sobre a
percepção de seus integrantes acerca do ambiente no qual convivem. Do mesmo modo,
iniciativas bem-sucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem contribuir
para a introdução de novas práticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanças
culturais no longo prazo.

Diagnóstico e análise de clima

Um ponto de partida para investigar o clima organizacional é saber o que se espera desse
tipo de estudo. O ideal é que uma pesquisa de clima resulte em medidas que eliminem os
aspectos desfavoráveis, mantenham os favoráveis e comecem a tratar os aspectos que
eventualmente não tenham apresentado tendência nítida de opinião.

Embora existam dimensões e fatores já consagrados para diagnosticar o clima (veja no

detalhe), uma etapa preliminar de levantamento de dados secundários e de entrevistas
exploratórias com pessoas-chave do ambiente a ser investigado ajuda a definir o escopo
da pesquisa e a selecionar as variáveis mais relevantes.

Gerenciar o clima

O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da

necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas
que a organização vem enfrentando e aumenta o grau de compreensão a respeito deles.

Todavia, a compreensão nem sempre é acompanhada pelo compromisso. Há problemas

complexos cuja solução exige habilidades e requisitos muitas vezes não disponíveis na
organização. O fato é que, não raro, os relatórios resultantes de estudos de clima têm
como destino a gaveta de dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a
própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável.

Análises de clima devem orientar políticas da empresa em geral e, em especial, as da área

de recursos humanos. Programas de desenvolvimento profissional podem ser focados em
deficiências apontadas pelo conjunto de funcionários. Os processos de seleção,
transferência e integração de funcionários podem ser conduzidos considerando não só os
requisitos técnicos de uma função, mas um conjunto de habilidades e competências,
necessário para a convivência produtiva num dado ambiente de trabalho.

As avaliações de desempenho e a política de premiações ou gratificações podem ser mais

coerentes com as expectativas dos funcionários e adequadas à natureza da atividade,
cumprindo o papel de lançarem novos desafios e perspectivas de crescimento profissional.

No entanto, o fato de estudos de clima terem como destino certo a gestão de pessoas não
significa que melhorar o ambiente de trabalho seja responsabilidade exclusiva dos gestores
de RH. Conhecer o grau de satisfação dos quadros funcionais constitui um elemento crítico
do papel gerencial. O gerenciamento do clima organizacional implica acompanhar a
 percepção dos funcionários e avaliar o tratamento de suas expectativas pelas diversas
unidades da organização. A partir daí, desencadeiam-se ações específicas para trabalhar
fatores de insatisfação no âmbito organizacional e local. <

Ana Maria Brescancini atua como consultora nas áreas de cultura, comportamento e
mudança organizacional.

Além de perguntas relativas aos fatores de clima, o formulário deve conter campos para que o respondente
forneça uma série de dados que o qualifiquem, a fim de que suas características possam ser utilizadas nas
tabulações e permitam uma análise segmentada dos resultados. Normalmente, as variáveis utilizadas para
estratificar a amostra de respondentes são: idade, sexo, atividade, formação, cargo, tempo de empresa,
área de atuação, nível hierárquico e região geográfica.

É possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional:

. dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de

valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo,
individualismo, status e sociabilidade;

. dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e

com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de
futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento),
modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de
experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e
desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e
suporte necessário para realizar o trabalho);

. dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças.

Definido o escopo, o estudo pode ser conduzido só com entrevistas pessoais, a partir de um roteiro com
perguntas abertas. Nesses casos, a amplitude de respondentes é menor, mas a investigação é mais
detalhada para os fatores selecionados. Contudo, a técnica mais comum ainda é a da pesquisa quantitativa,
mediante formulário de pesquisa com questões fechadas, que pode ser aplicado ao universo dos
funcionários ou a uma amostra estatística.

Etapa 12 – Análise dos Resultados e Plano de Ação

O tempo para a implantação dos planos de ações leva alguns meses, considerando esse tempo, a análise
das ações implantadas deve ocorrer após a estabilização das mudanças.

Em nosso exemplo da etapa anterior, a análise dos resultados seria, que cerca de 2 semanas após o retorno
da dinâmica externa, fosse observado a interação no trabalho daquele chefe com seus subordinados, e até
realizar uma entrevista informal com cada um dos envolvidos, buscando identificar pontos de melhoria, ou
até verificar se algo passou despercebido.

Durante o processo de implementação do plano de ação, pode haver mudanças ou ações que fiquem fora
de foco ou inviáveis para a empresa.
Esse é o momento de reunir com a comissão de trabalho e analisar situação e corrigir o que for necessário.
No processo de implementação, assim como na hora de analisar os resultados, é importante que haja um
acompanhamento constante, tanto da eficiência dos planos de ação, como a eficácia das atividades.

O importante é que esteja consolidada as ações, e tenha obtido bons resultados. Resultados estes que serão
acompanhados na próxima etapa, que é a realização contínua das pesquisas de clima organizacional.

Potenciais dificuldades na implementação da Pesquisa de

Clima Organizacional
Durante o processo de implementação da pesquisa de clima organizacional, pode-se encontrar uma
série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de
cada organização.

Potenciais dificuldades na implementação do processo de clima organizacional

Figura 5 – Potenciais dificuldades na implementação do processo de clima organizacional

Fonte: o autor, 2008

As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação da pesquisa de clima está ligado ao
aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de
realização da pesquisa.
Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar clara esta
comunicação das diretrizes da alta diretoria da organização, através do uso de ferramentas tecnológicas de
comunicação (como uma intranet corporativa). O objetivo é manter clara a comunicação dos objetivos da
pesquisa para cada um dos participantes.

Resistência à mudança

Outras vezes também, não bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual,
as pessoas possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à
aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.
É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de pesquisa de clima numa
empresa, pois como se perceberá ao longo desta lista de potenciais dificuldades, está ligado diretamente à
questão das pessoas.
E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar tornar bem claros os objetivos e
metas do processo de pesquisa de clima, e a relação de cada funcionário envolvido com o resultado global,
assim, deixando claro para este que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe
não tem interesse em atingir os objetivos da organização, portanto não tendo o porquê continuar
trabalhando.

Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de pesquisa de clima organizacional, você deve se
atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações humanas. Um dos principais pontos no
processo de implementação de uma pesquisa de clima é a falta de comprometimento gerencial.
Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos estratégicos, e identificou como
segundo fator mais importante para o sucesso dos projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos
definidos”, estava o “suporte executivo”. Trazendo para a realidade da implementação do processo de
pesquisa de clima organizacional em qualquer organização, se não houver o apoio moral, financeiro ou
político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances de que a cultura de pesquisa seja
implantada.
A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de pesquisa de clima organizacional,
deve ser realizado um trabalho político de apresentação dos planos para a alta diretoria, conseguindo,
antes de iniciar os trabalhos, um aval para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal
é que a alta diretoria em si dê início aos trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância da
pesquisa de clima para a organização vem de seus próprios funcionários.

Expectativas pouco realistas

Quando que o assunto é o resultado do processo de pesquisa de clima organizacional, estamos tratando do
pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto.
Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco
realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das metas, é comum ver a
organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em
consideração a situação do ambiente da organização,
No processo de definição de metas de resultados para a pesquisa de clima, deve-se considerar tanto aquilo
o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de acordo com os
recursos disponibilizados para a pesquisa.

Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante é o nível de cooperação das
equipes. Muitas vezes, no processo de pesquisa de clima organizacional, a organização irá definir uma
equipe multidisciplinar para desenvolver as atividades mais específicas da pesquisa.
Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à
capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade.
Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de pesquisa de clima
organizacional é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar
informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes,
por egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de confiança.
Na implementação do processo de pesquisa de clima organizacional, é importante promover eventos
inicialmente, apresentando todos os participantes das equipes envolvidas, e disponibilizar durante a
execução, as informações de contato de todas as pessoas, indicar os líderes da equipe e suas
responsabilidades, e tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

Etapa 2 – Definir objetivos da empresa e seu planejamento

Nesta segunda etapa deve-se buscar identificar o que a empresa propõe, quais seus objetivos em relação
aos resultados da pesquisa, que público-alvo ela pretende atingir (quem será pesquisado), quem aplicará
a pesquisa, e quem será responsável por todo o processo.

Luz (2003) distingue alguns objetivos que podem vir a ser apresentados pela empresa:

- avaliar a satisfação dos funcionários em relação à empresa;

- determinar o grau de abertura da empresa para a implementação das mudanças;
- avaliar o grau de satisfação dos funcionários decorrente do impacto de alguma mudança (uma segunda
pesquisa após a implementação das mudanças, por exemplo);
- avaliar o quanto os valores culturais da empresa estão assimilados pelos funcionários da empresa.

Após a compreensão dos objetivos da empresa, escolhe- se qual o público-alvo a ser pesquisado.
A pesquisa de clima organizacional deve necessariamente ser aplicada a todos os funcionários, em todos
os departamentos, unidades e regiões. Mesmo que isso traga custos adicionais para a empresa (quando esta
atua em várias regiões), este é um aspecto importante a ser analisado, já que, se alguma região, grupo ou
departamento for esquecido, haverá um impacto negativo, trazido pela própria aplicação da pesquisa.
Seguindo este raciocínio, a pesquisa deve incluir também os estagiários e trainees, pois mesmo que
estejam em cargos temporários, fazem parte do corpo de pessoas que vive o dia-a-dia da empresa,
devendo também serem avaliados.
Quanto a quem conduzirá o processo, a empresa deverá utilizar sua equipe derecursos humanos ou
solicitar a aplicação da pesquisa a uma consultoria externa.
Conforme Luz (2003), o mais adequado é que a equipe de recursos humanos execute a pesquisa
internamente, estando mais ciente da cultura e dos processos organizacionais, mas existem empresas que
não possuem esse departamento e também não possuem pessoas com os conhecimentos e habilidades
necessárias para a realização da pesquisa.
Junior (2005) afirma que, no caso da contratação de uma empresa de consultoria para a realização da
pesquisa, esta deve apresentar um orçamento que contemple:

- a metodologia a ser desenvolvida na pesquisa;

- a centralização e a condução das atividades de campo;
- o tipo de procedimento adotado na tabulação (com cruzamentos inter-respostas);
- a metodologia da análise da massa de dados coletada;
- a forma de apresentação dos resultados, também incluídos no relatório da pesquisa, para a apreciação da
direção da organização.

Quanto ao estabelecimento de quem vai realizar a coleta dos dados e como, Luz (2003) sugere que as
chefias não devem, de forma alguma estar envolvidas na aplicação e recolhimento das respostas, e que a
devolução dos resultados deve ser feita em urnas fechadas (com data final previamente definida para
abertura) ou via correio (no caso de empresas com várias filiais).
É importante que o método escolhido seja também amplamente divulgado, deixando claro que os
resultados não serão analisados individualmente, e deixando claro para os funcionários que a diretoria não
participará diretamente do processo.
Deve-se levar em conta também o período adequado para a aplicação da pesquisa. Cada empresa possui
períodos em que não são indicados a realização da pesquisa, devendo- se evitar períodos de picos de
alegria ou tristeza geral (eventos de final de ano, ou próximo àacidentes de trabalho que tenham
acontecido recentemente).
Fica a sugestão de que a pesquisa seja realizada duas vezes ao ano, normalmente antes da publicação dos
resultados (maio e outubro), para que os resultados possam ser acompanhados ao longo do ano, e que em
algumas empresas os dados sejam utilizados nos relatórios corporativos.
Nessa etapa deve-se também fazer a preparação dos gestores, decidir a abrangência da pesquisa de clima,
a distribuição de funcionários em outros departamentos e a identificação dos setores pesquisados.
A preparação dos gestores diz respeito ao conhecimento dos objetivos e metodologia da pesquisa, para
que quaisquer dúvidas possam ser sanadas dentro dos devidos setores, departamentos ou unidades.
Quanto à abrangência da pesquisa e a distribuição dos funcionários, é importante ressaltar o fato de que
todas as unidades devem ser envolvidas, e que a pesquisa seja realizada, se possível ao mesmo tempo (no
caso da utilização de questionários, é claro). Isto ajuda a evitar os viéses na pesquisa, que podem alterar o
resultado final devido à comunicação entre os funcionários sobre o conteúdo da pesquisa.
O próximo passo é a escolha da metodologia a ser utilizada na aplicação e análise da pesquisa de clima
organzacional.

UM NOVO MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Aritgo por: Carlos Alberto Ferreira Bispo

Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional e interesses individuais com as necessidades,

valores e diretrizes formais.

Estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre
as empresas e seus clientes. Porém, não estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas
gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários. Este artigo
apresenta um novo modelo de uma das ferramentas que visam melhorar o nível de relacionamento entre as
empresas e os seus funcionários, a pesquisa de clima organizacional.

Coda (1993) afirma que o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como:
política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional
e identificação com a empresa.

Para Payne e Mansfield (1973), o clima organizacional é considerado como o elo conceitual de ligação
entre o nível individual e o nível organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou
congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes
formais.

Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência
ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida
ou experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento.

Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está
relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com
a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos Recursos
Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos
instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e adoção de políticas internas. Os clientes, a empresa e os funcionários são beneficiados
com um clima organizacional favorável. A recíproca também é verdadeira, ou seja, todos perdem com um
clima organizacional desfavorável.

MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no
início dos anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro
de um grande movimento da Administração chamado de Comportamentalismo.

Este movimento buscou formas de combinar a humanização do trabalho com as melhorias na produção,
buscando, principalmente na Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. Os
trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima
organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia.

Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram experiências em três
diferentes organizações americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizações
apresentou três situações bem distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses
resultados ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros
estudos do movimento Comportamentalista.

No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980,
1982, 1983), que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos utilizando
adaptações do modelo de Litwin & Stringer.

Baseado nos recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se
os três principais modelos desenvolvidos especificamente para a pesquisa de clima organizacional para
serem aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos desenvolvidos para empresas ou
órgãos específicos, assim como modelos mais específicos da Psicologia, que serão apresentados após os
três modelos principais. Logo após a apresentação dos modelos faz-se uma comparação entre os mesmos.

Modelo de Litwin e Stringer

O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove fatores/ indicadores:

• Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras,
regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho;

• Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não

dependência quando desempenha suas funções;

• Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções;

• Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos
positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração;

• Relacionamento – sentimento de boa “camaradagem” geral e de ajuda mútua que prevalece na

organização;

• Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo
(subordinados);
• Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora
utilizada para solução dos problemas;

• Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do

grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos
organizacionais;

• Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos.

Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores/ indicadores. Além da
responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda os seguintes:

• Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o

grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais
devem – se amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;

• Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente
definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos;

• Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros
confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no
ambiente de trabalho;

• Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros
qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são
recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas
ou depende delas.

Modelo de Sbragia

Sbragia (1983), num estudo empírico sobre o clima organizacional em instituição de pesquisa de natureza
governamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Além de conformidade, estrutura,
recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/ indicadores:

• Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade
antes do que por emoções;

• Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o
quanto suas idéias e sugestões são aceitas;

• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado

sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as
pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;

• Consideração Humana: descreve o quanto às pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto
recebem de atenção em termos humanos;

• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não
precisam ter suas decisões verificadas;
• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de
pertencerem à organização;

• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e
construtiva antes do que punitiva;

• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes
dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;

• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e
desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;

• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades
de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de
progresso;

• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os

instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho;

o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;

• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma

atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são
reconhecidos;

• Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de
controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.

Outros modelos

Além dos três modelos apresentados acima, os modelos abaixo também constituem importantes estudos
sobre clima organizacional, porém, com ênfase mais específica em alguma categoria de organização ou
em algum assunto mais específico do próprio estudo de clima organizacional.

• Modelo de Coda – o professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos
sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte
do setor público e privado.

• Modelo de Kozlowski – criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY,
1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especificamente para avaliar a relação existente
entre o clima organizacional e a liderança.

• Modelo de Levering – desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984 e 1997) foi criado
originalmente para avaliar a correlação entre o desempenho econômico/ financeiro das empresas e o nível
de satisfação dos empregados com as mesmas.

• Modelo de Rizzatti – criado pela dissertação de mestrado de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995)
especificamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo
aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo
envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.

Avaliação dos modelos apresentados

O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado em empresas de grande porte, permitiu uma
comparação entre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas
organizacionais em empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos Humanos. Os resultados
comprovaram a importância dos estudos sobre o clima organizacional nas empresas e reforçaram algumas
teses do movimento Comportamentalista.

O modelo de Kolb surgiu duas décadas depois, também nos Estados Unidos, após estudos de sua equipe
sobre o modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, tentando aperfeiçoa – lo a partir dos progressos dos
estudos da Psicologia Aplicada às organizações, conforme a Tabela 1.

O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de São Paulo, baseou-se ainda no modelo de
Litwin & Stringer, e foi elaborado a partir de um amplo estudo realizado em 13 instituições públicas de
pesquisa no Brasil, realizado no início da década de 1980. É bem mais abrangente que os dois anteriores,
conforme a Tabela 1. Esse estudo demonstrou várias deficiências institucionais com relação à política e
estratégia de seus Recursos Humanos, não só nas empresas pesquisadas, mas com reflexos em outras
empresas do setor público e em empresas do setor privado no Brasil.

A Tabela 1 mostra os fatores/indicadores utilizados em cada um dos três principais modelos apresentados
e no modelo proposto por este artigo. Assim, é possível averiguar melhor as características de cada
modelo. O estudo realizado pelo professor Roberto Coda, da Universidade de São Paulo, para criar seu
modelo foi bem mais amplo que os anteriores, analisando também a motivação, a cultura, o bem-estar e a
liderança dos funcionários. Ele

buscava novas estratégias para a gestão dos Recursos Humanos.

Com esse estudo bem mais amplo, ele deixou de dar um maior aprofundamento nos detalhes do
levantamento do clima organizacional, empregando menos fatores/indicadores do clima organizacional
que o modelo de Sbragia. O modelo de Kozlowski foi desenvolvido mais especifi

camente para investigar um dos fatores/indicadores do clima organizacional, a liderança, comparando-a

com os demais fatores/indicadores. Portanto, é um modelo mais voltado para o levantamento dos efeitos
dos estilos de liderança na organização do que para o levantamento do clima organizacional.

Com os resultados obtidos pelo modelo de Levering, demonstrando a estreita relação entre o desempenho
e o clima organizacional, o modelo foi adotado por uma grande empresa de consultoria dos EUA que
também atua no Brasil e em outros países. Esse modelo tem sido usado para avaliar as cem melhores
empresas para se trabalhar nestes países.

Portanto, o modelo tem um enfoque mais específico, mostrando a qualidade de vida dos funcionários das
empresas pesquisadas e sua relação com a imagem e o desempenho organizacional.

O modelo de Rizzatti, após os estudos concluídos em 2002, permitiu avaliar o clima organizacional nas
universidades federais do sul do Brasil e forneceu dados importantes para a reavaliação e reestruturação de
diversos aspectos organizacionais como: políticas e estratégias de recursos humanos, política de
assistência e benefícios, estrutura organizacional, tecnologias educacionais, estilos de liderança,
capacitação profissional, planejamento institucional, processo decisório, comunicação, conflitos de
interesse, avaliação institucional, qualidade do ensino, autonomia universitária, etc. É, portanto, um
modelo completo e muito adequado para o levantamento do clima organizacional em universidades
federais, mas não pode ser aplicado genericamente em qualquer tipo de empresa, uma vez que já foi
devidamente adaptado a uma determinada categoria de organização.

O modelo proposto, além de vários dos fatores/ indicadores apresentados nos outros modelos, considera
também outros fatores que influenciam as decisões, as atitudes e o comportamento dos funcionários. Esses
novos fatores surgiram devido à evolução da Sociedade através da globalização, das inovações
tecnológicas, da grande difusão das informações e do aumento da concorrência entre as empresas, o que
fez com que essas exigissem mais de seus funcionários e esses, em contrapartida, mais cultos, mais
informados e mais organizados, também passaram a exigir mais das empresas. Atualmente, esses
funcionários também são influenciados por diversos fatores externos à empresa.

O MODELO PROPOSTO

Esse modelo é fruto de estudos na literatura pertinente e de sua aplicação em duas instituições públicas de
grande porte, ambas com milhares de funcionários.

O modelo proposto não é fechado e nem será “patenteado” por este autor. Apresenta-se um modelo que
está mais próximo da realidade atual das empresas. Por certo, ao ser divulgado, ocorrerão diversas críticas,
comentários e sugestões.

Alguém poderá querer aperfeiçoá-lo e lançar uma versão dois deste modelo, como aconteceu com outros
modelos de ferramentas gerenciais. O importante é que a questão da geração ou aperfeiçoamento de
ferramentas gerenciais que melhorem o relacionamento empresa/funcionários chegue próxima ao nível do
desenvolvimento em que se encontram as ferramentas gerenciais para o aperfeiçoamento do
relacionamento empresa/clientes.

O modelo proposto leva em consideração a evolução do cenário político – econômico, sociocultural e

ecológico nacional e internacional. Para atender a essa necessidade, os macrofatores foram divididos em
internos e externos.

Os fatores internos de influência são os que se originam dentro da própria empresa, sendo que essa pode
atuar diretamente sobre esses fatores para tentar melhorá-los e produzir melhores resultados para a
empresa, os clientes e os funcionários.

São os fatores semelhantes aos que foram abordados nos modelos apresentados anteriormente. Os fatores
externos de influência são os que têm origem fora do âmbito da empresa, mas que exercem influência
direta no comportamento, ações e decisões dos funcionários dentro da empresa, por isso não podem ser
desprezados. Se a empresa não puder atuar diretamente sobre eles, pode tentar atuar sobre seus efeitos nos
funcionários. Esses fatores sempre existiram, porém, sua influência atualmente é muito maior que no
passado.

No modelo proposto, buscam-se os níveis de influência dos fatores internos e externos listados a seguir em
ordem alfabética. Esses fatores foram delineados baseados na literatura e na nova realidade percebida
pelos diversos profissionais de Recursos Humanos nas duas empresas em que a pesquisa de clima
organizacional foi aplicada.

Fatores internos de influência:

• Ambiente de trabalho – estabelece o grau de relacionamento entre os colegas de trabalho, necessário para
realização das atividades individuais ou coletivas;

• Assistência aos funcionários – estabelece o nível da assistência médica, dentária, hospitalar e social aos
funcionários;

• Burocracia – avalia se este item está compatível com as atividades realizadas pelos funcionários;

• Cultura organizacional – avalia o nível de interferência que as tradições, práticas e costumes, adotados
informalmente na empresa, exercem sobre os funcionários e suas atividades;
• Estrutura organizacional – mede o nível de relacionamento e de capacitação dos elementos que
compõem esta estrutura e sua interferência nas atividades realizadas pelos funcionários;

• Nível sociocultural – procura estabelecer se os níveis intelectual, cultural e social dos funcionários estão
de acordo com as necessidades inerentes às suas atividades;

• Incentivos profissionais – visam estabelecer o nível de reconhecimento profissional dos funcionários;

• Remuneração – avalia se este item está de acordo com as atividades prestadas à empresa;

• Segurança profissional – avalia o risco de demissão sem motivo percebido pelos funcionários;

• Transporte casa/trabalho – trabalho/casa – mede o nível de dificuldade encontrado para a locomoção

entre a casa dos funcionários e a empresa e vice-versa;

• Vida profissional – estabelece o grau de identificação profissional dos funcionários com a empresa,
tentando medir o nível de seu orgulho em relação à empresa e de seu sucesso profissional.

Fatores externos de influência

• Convivência familiar – procura avaliar o nível da convivência familiar dos funcionários, item necessário
para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa;

• Férias e lazer – avaliam o grau de satisfação dos funcionários com estes itens, os quais também são
necessários para garantir uma boa produtividade;

• Investimentos e despesas familiares – procuram avaliar o nível do bem-estar proporcionado às famílias

dos funcionários;

• Política e Economia – tentam avaliar o nível de interferência proporcionado por estes itens na motivação
dos funcionários;

• Saúde – tenta avaliar a opinião dos próprios funcionários sobre suas respectivas saúdes física e mental,
um dos itens de extrema importância e de difícil observação;

• Segurança Pública – avalia o nível de influência deste item na vida diária dos funcionários;

• Situação financeira – o fato de um funcionário ter uma boa remuneração não é suficiente para que ele
tenha uma boa situação financeira. Este item tenta avaliar como está a situação financeira dos
funcionários;

• Time de futebol – item que já foi comprovado cientificamente que tem influência sobre a produtividade
dos funcionários, este item tenta medir, portanto, o nível de interferência que os times de futebol exercem
sobre a motivação e a produtividade dos funcionários;

• Vida social – avalia o nível de satisfação dos funcionários com este item.

A APLICAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Existe uma vasta literatura abordando como aplicar uma pesquisa de campo por meio de formulários de
pesquisa e de como analisar e interpretar os dados levantados. Este artigo
não tem a intenção de discutir esse assunto, porém, com base na experiência adquirida por este autor na
aplicação desta pesquisa em duas instituições públicas de grande porte, é

possível apresentar algumas recomendações específicas para a aplicação desse tipo de pesquisa.

Recomenda-se que esse tipo de pesquisa seja realizado por alguma empresa totalmente independente da
organização onde será aplicada a pesquisa. Desta forma, podem-se obter resultados mais próximos da
realidade da empresa, mais precisos e livres de influências ou pressões de quaisquer tipos. A aplicação da
pesquisa por pessoas da própria empresa poderia proporcionar resultados induzidos ou os funcionários
poderiam não ficar totalmente à vontade para preencher as fichas de pesquisa e apresentar críticas e
sugestões na folha avulsa. Dessa forma, os resultados obtidos com a pesquisa não retratariam com
fidelidade o clima organizacional da empresa. Porém, várias empresas têm elaborado e aplicado sua
própria pesquisa e obtido bons resultados.

O levantamento dos dados

O modelo proposto foi aplicado nas duas instituições por meio de fichas de avaliação. Na prática, em cada
empresa onde foi realizada a pesquisa foi feita uma adaptação dessas fichas, de acordo com as
características e as necessidades de cada uma delas. As fichas de avaliação utilizadas no artigo apresentam
as questões mais comuns a todo tipo de empresa.

Antes de iniciar a coleta de dados, é necessário fazer um amplo trabalho de conscientização junto aos
funcionários para demonstrar a finalidade e a importância da pesquisa de clima organizacional. Nesta
conscientização, é necessário frisar a importância da máxima sinceridade nas respostas para que seja
possível obter os dados mais fiéis possíveis mostrando claramente como está o nível de relacionamento
entre a empresa e os seus funcionários.

Deve ser salientado que todos os funcionários receberão o material que faz parte da pesquisa, porém a
participação na pesquisa é totalmente voluntária, ou seja, quem não quiser participar não será obrigado a
fazê-lo. Saliente-se também que quanto mais funcionários participarem da pesquisa, mais real será o
cenário traçado e pode ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais distorções que estejam
ocorrendo no relacionamento entre a empresa e seus funcionários.

Os funcionários devem ser avisados de que não precisam colocar qualquer tipo de identificação nas fichas
de pesquisa e na folha avulsa. A preocupação central da pesquisa é levantar o clima organizacional e não o
clima individual de cada funcionário. Nas três fichas a serem preenchidas não há sequer um espaço
reservado para a identificação do funcionário.

Porém, quem quiser se identificar poderá fazê-lo sem problemas. A experiência prática mostrou que vários
funcionários preferiram se identificar na folha avulsa, onde eles manifestam suas críticas, sugestões e
reivindicações.

Deve ser salientado, também, que mesmo que a análise final dos resultados demonstre que o clima
organizacional está desfavorável e existe uma enorme e perigosa insatisfação com a empresa por parte da
maioria dos funcionários, não haverá, como conseqüência da pesquisa, qualquer tipo de represália ou
qualquer outro tipo de retorno que possa vir a prejudicar qualquer funcionário. O objetivo da aplicação da
pesquisa é melhorar o relacionamento entre a empresa e os funcionários e não piorar a situação existente,
seja ela qual for.

Os funcionários devem ser conscientizados para que caso algum deles queira se manifestar de forma mais
direta, isso pode ser feito por meio de uma folha avulsa dada no preenchimento do formulário. Nessa folha
podem ser relatados observações, comentários, reivindicações, queixas, críticas, sugestões ou elogios a
algum dos itens que constam nas fichas de pesquisa, à empresa, ao departamento ou à seção onde o
funcionário trabalha, ao seu chefe imediato, à hierarquia a que o funcionário está subordinado ou a algum
de seus membros, ao sistema de trabalho, às instalações, às condições de trabalho, às normas de trabalho,
ao tratamento recebido de seus superiores, aos colegas de trabalho, ao ambiente de trabalho, etc.

Em outros modelos de pesquisa de clima organizacional, há quatro alternativas de resposta para cada item
avaliado. No modelo proposto, para facilitar as respostas dos funcionários,

propõe-se que sejam adotadas apenas três alternativas, que depois de compiladas permitem aos analistas
montarem um cenário do clima organizacional da empresa conforme mostrado

na Figura 1. Mas as empresas que julgarem necessário utilizar mais alternativas ou a tradicional escala de
Likert (1932), com cinco opções, ou ainda a escala de Osgood (1969), com sete opções, poderão fazê-lo
sem problemas.

Deve ser esclarecido aos funcionários sobre a subjetividade das respostas, pois é provável que alguns
funcionários fi quem em dúvida sobre qual alternativa assinalar em alguns itens, devido ao fato de que o
contexto envolvido naqueles itens é muito complexo e de difícil análise. Nestes casos, os funcionários são
incentivados a preencher também a Folha Avulsa anexa às Fichas de Pesquisa.

Análise dos resultados e mapeamento dos problemas

Encerrada a fase de coleta de dados, inicia-se a tabulação dos dados obtidos e a análise dos resultados.
Mais uma vez, existe uma vasta literatura abordando este assunto e não se pretende discuti-lo neste artigo.
Porém, baseado na experiência adquirida pela aplicação nas duas empresas de grande porte, algumas
recomendações podem ser feitas.

Os dados levantados na Folha Avulsa (Anexo 4) também devem ser tabulados, analisados e confrontados
com os dados das Fichas de Pesquisa 1 e 2 (Anexos 2 e 3). A experiência obtida com a aplicação da
pesquisa mostra que os dados levantados por meio da Folha Avulsa reforçam e esclarecem os resultados
obtidos nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, principalmente quando se trata de resultados ruins que indicam
problemas. A experiência tem mostrado que os funcionários insatisfeitos estão mais dispostos a se
manifestar de todas as formas possíveis que os funcionários que se encontram satisfeitos com suas
atividades.

Os dados levantados nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, reforçados pelos dados levantados pela Folha Avulsa,
permitem realizar um mapeamento dos principais problemas inerentes ao relacionamento entre a empresa
e os funcionários, dos problemas reais – aqueles que já estão ocorrendo na empresa – e dos problemas
latentes – aqueles que já possuem indícios de sua existência mas que ainda não estão se manifestando
plenamente.

Elaboração e implementação dos planos de ação para se solucionar os problemas encontrados

Após o mapeamento dos problemas, é necessário elaborar- se um plano de ação para solucioná-los no
curto prazo e tomar-se medidas organizacionais de longo prazo para uma solução definitiva, como as
apresentadas na conclusão.

Recomenda-se que cada empresa e/ou cada setor encontre a melhor solução para os problemas levantados.
A solução de cada problema vai depender de sua gravidade; dos recursos necessários para a solução,
incluindo os financeiros, materiais, humanos e o fator tempo; do relacionamento do problema encontrado
com outros problemas detectados e a sua solução conjunta; do esforço conjunto e da confiança mútua
entre a empresa e seus funcionários para a solução destes problemas; e da capacidade dos administradores
em encontrar boas soluções para os mesmos.
Papel do Rh
Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações
sem nos retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal
preocupação das organizações. Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica preconizava
que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produção.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúncio de mudança na
relação das organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos
acerca da relação trabalhador x organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de
Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre
liderança, motivação, administração participativa entre outros.
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a
revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-
se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que
fazem parte do universo daquela organização, por meio do incentivo do capital intelectual
humano.
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É
perceptível que o capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto,
percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento interno da
organização.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a
capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente
com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de
qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de
conhecimento em diferentes áreas.
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que
influencia diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de
informação, é onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar,
estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os
funcionários, muito mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do
quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo
bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o
ambiente para a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas
pela organização; e essas decisões, por sua vez, influenciam as condições externas”. Saber
quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou que num certo período por
motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de um
recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do
lucro líquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor
pode oferecer, em que fica clara para as organizações pública ou privada a importância do uso
eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas
é evidente que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é
importante a participação dos recursos humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra
Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade de Friedman et al (2000, p.
75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas poucas
delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”.
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus
colaboradores possam desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios
pessoais e do ambiente social dentro da organização. Inserir programas de qualidade de vida
no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-estar. Outra função para os recursos
humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho
com a maior eficácia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os
funcionários a alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste
pensamento é que o papel do gerente de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que
tem as características para efetuar esta motivação juntos aos colaboradores.
Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou
seja, “sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada
colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para
proporcionar um importante processo da administração das organizações.
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse
sucesso depende de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a
organização deve proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos
realizar um trabalho consistente.

Pesquisa de clima organizacional

Por Washington Sorio para o RH.com.br

Um ambiente saudável ajuda a produzir mais. Essa opinião é unânime entre os especialistas e gurus da área de Recursos
Humanos. Afinal, um ambiente de trabalho onde as pessoas são felizes transforma-se em maior rentabilidade para a empresa.

Para isso, à área de RH tem que atuar de forma estratégica, mensurando suas ações através de processos que possam
respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

Mas como criar ou desenvolver um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do
capital humano? Como fazer para o RH ter conhecimento profundo do negócio? Como fazer para o RH servir de estrutura
organizacional de apoio, incluindo a construção de um clima favorável para o desenvolvimento e visão clara de futuro?

As respostas para essas perguntas parecem simples. Mas não são. Em muitas empresas o RH atua somente de forma
operacional. Em diversas empresas o ambiente de trabalho é péssimo. E o que fazer para mudar? O que fazer para dar um
salto qualitativo?

Sabemos que o que faz a diferença em qualquer empresa são as pessoas. Então, o que é necessário para mensurar a satisfação
das pessoas? A resposta está na "pesquisa de clima organizacional" que se tornou instrumento de gestão de muitas empresas.

Mas, afinal, o que é clima organizacional? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da
experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção.

E o que é uma pesquisa de clima organizacional? É um instrumento de gestão voltado para análise do ambiente interno. Tem o
objetivo de mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos colaboradores da empresa
através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque além de criar um canal de comunicação com os colaboradores e identificar aspectos positivos e
negativos que impactam o ambiente de trabalho, essa atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro
dessa ação está o sentimento: "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença
na empresa eleva-se sensivelmente.

A pesquisa de clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os
principais focos de problemas, melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações e mudanças, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de
competitividade e, para isso, elas dependem quase que única e exclusivamente das pessoas - motivadas, felizes e orgulhosas
de trabalhar na organização.

Pesquisas indicam que pessoas com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por
outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos pessoas motivadas este mesmo índice pode chegar a 60%.
É importante que a pesquisa de clima organizacional aborde questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

O trabalho em si - com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e a atitude das pessoas em relação ao trabalho,
ao horário, à distribuição, à suficiência de pessoal etc.

Integração setorial e interpessoal - avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre as pessoas e os diversos
departamentos da empresa.

Salário - analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos
salários pagos por outras empresas.

Estilo gerencial - aponta o grau de satisfação das pessoas com a sua chefia imediata, analisando a gestão em termos de
competência, feedback, organização, relacionamento etc.

Comunicação - busca o conhecimento que as pessoas têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação
etc.

Desenvolvimento profissional - avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a

empresa oferece.

Imagem da empresa - procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa.

Processo decisório - esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas
decisões.

Benefícios - apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa.

Condições físicas do trabalho - verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações
em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais.

Trabalho em equipe - mede algumas formas de participação na gestão da empresa.

Orientação para resultados - verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que as pessoas se responsabilizem
efetivamente pela consecução de resultados.

Para que essa ferramenta de gestão seja bem aplicada, devemos observar algumas fases do processo da pesquisa de clima
organizacional, que são:
- Elaboração do formulário.
- Comunicação.
- Aplicação da pesquisa.
- Apuração dos dados.
- Relatórios.
- Plano de ação.

Não existe um questionário padrão de pesquisa de clima organizacional. Cada empresa adapta o questionário à sua realidade,
linguagem e cultura. Mas nos últimos anos, tenho tido muito sucesso com um modelo de questionário de pesquisa de clima
organizacional que contém seis tópicos:
- Você e o seu trabalho.
- Você e o relacionamento com os colegas.
- Você e o relacionamento com seu chefe.
- Você e a empresa.
- Você e seus benefícios e pagamentos.
- Informações gerais.

Nesses tópicos, estão dez fatores importantes de avaliação que são:

- Organização.
- Comunicação.
- Desempenho.
- Orgulho.
- Camaradagem.
- Credibilidade.
- Respeito.
- Imparcialidade.
- Liderança.
- Qualidade.
Tal modelo de questionário da pesquisa de clima organizacional possui 137 perguntas de múltipla escolha e 3 perguntas
abertas:

- O que a empresa faz que dificulta a execução do seu trabalho e deveria ser modificado?
- O que a empresa não faz e deveria fazer?
- Descreva, utilizando apenas uma palavra ou termo, o seu sentimento sincero sobre a empresa. Sinto que a empresa onde
trabalho é: ................

O questionário é anônimo e para que a empresa tenha sucesso na pesquisa de clima organizacional é necessário: confiança no
processo, boa comunicação e ninguém deve influenciar as respostas.

As principais contribuições que podemos obter da pesquisa de clima organizacional são:

- O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa.
- Promover o crescimento e o desenvolvimento das pessoas.
- Integrar os diversos processos e áreas funcionais.
- Otimizar a comunicação.
- Minimizar a burocracia.
- Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.
- Enfocar o cliente interno e externo.
- Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes.
- Aumentar a produtividade.
- Diminuir o índice de rotatividade.
- Criar um ambiente de trabalho seguro.
- Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.
- Transformar o ambiente de trabalho de forma que os objetivos sejam atingidos com pessoas que dão o melhor de si e que
trabalham em equipe num ambiente de confiança.

A área de RH tem como missão manter o "sol brilhando" e a pesquisa de clima organizacional é um indicador tanto dos pontos
fortes da empresa como da necessidade de melhorar e mudar.

Sabemos que existem momentos para trabalhar, para sorrir e para viver. Mas o ideal é quando você vive todos esses
momentos juntos.

Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão para os profissionais de RH: O que vocês estão esperando para implantar
a gestão de clima organizacional?

Isso vai favorecer o desenvolvimento das habilidades e das competências organizacionais. Podem acreditar!

Palavras-chave: | pesquisa de clima | indicador | estratégia |

Pesquisar clima de uma organização cria nas pessoas expectativas de mudanças. É um perigo enorme realizar pesquisas de
clima sem profissionais muito bem preparados. Isso não é difícil, pois leva tempo, estudo e dedicação. Isso não quer dizer que
o pessoal da área de RH não possa elaborar e aplicar essa ferramenta, mas é preciso:
* estudar muito, participar de cursos específicos sobre o assunto;
* fazer uma networking com várias organizações;
* realizar dezenas de reuniões com todos os envolvidos;
* elaborar testes de mesa e aprimorar formulários de acordo com os testes;
* conseguir a adesão da alta administração da empresa para os resultados que serão obtidos. Alguns podem não ser
exatamente bons como se imagina. Contudo, é preciso que eles estejam cientes desse processo.

CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL: EM BUSCA DA

COMPREENSÃO SOBRE O DILEMA DAS
ORGANIZAÇÕES

Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrícia Nassif da Cruz

 INTRODUÇÃO

Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das

organizações. Morgan (1996) descrever algumas, a saber:

1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática;

máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel
claramente definido no funcionamento do todo;
2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades"
organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações
como pertencendo a diferentes espécies;
3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações,
aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um
holograma;
4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por
um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;
5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários
princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores
específicos que delineiam a política da vida organizacional;
6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus
próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na
dimensão inconsciente da mente;
7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que
dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica
dialética);
8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente
exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de
dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.

O presente trabalho propõe-se a abordar as organizações vistas como culturas e as

organizações vistas como fluxo e transformação, ou seja, pretende enfocar as relações
entre cultura e mudança organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga
Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho", de autoria anônima. Por meio deste conto
abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizações.
Através da lenda enfatizaremos também o papel do agente de mudanças, delineando
algumas visões sobre a mudança organizacional e os fatores-chave que nela intervêm.

A HISTÓRIA

A seguir, apresentamos o texto, pedindo a atenção do leitor para as partes por nós
grifadas para posterior análise.
 Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de

ladrilhos azul-turquesa.

Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro

lado, através de grade muito estreita.

Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se

refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias.
Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali
viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles,
porém, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos.

Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos
barrentos.

Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas

larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso.

O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto,
em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.

Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não

dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante
interesse.

Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço,

arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se
reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.

Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade

do escoadouro (6).

À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo:

– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?"

Optou pela mudança.

Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto,

perdeu várias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a
passagem estreitíssima.

Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água,

encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e
seguiu embriagado de esperança...

Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.

AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

“SEUS COLABORADORES ESTÃO SATISFEITOS POR TRABALHAREM NA SUA EMPRESA?”

Esta pergunta pode ser um incômodo para empresários ou administradores que nem sequer pensaram em fazê-la, um dia, a seus
colaboradores, mas poderá se transformar em uma verdadeira tragédia quando a fazem, pelas respostas que poderão contrariar tudo aquilo que
se imaginava a respeito de como anda o ambiente de trabalho na empresa.

Mas chegará o momento em que não haverá como fugir dessa questão e, talvez, da constatação, trazida pelas respostas dos seus
colaboradores, de que você não está conseguindo gerir, de maneira proveitosa, o clima organizacional.

Furtar-se de perguntar e de avaliar como anda o clima é uma atitude característica da chamada “gestão avestruz” que, para não enfrentar um
problema, esconde a cabeça imaginando que, assim, estará evitando a realidade que, no fundo, não deseja conhecer.

Por outro lado, enfrentar as opiniões corajosamente, tomando conhecimento daqueles pontos que podem estar criando um clima ruim entre seus
colaboradores, e realizar ações para corrigi-los, poderá ser a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou faze-la desaparecer frente
à concorrência.

Em resumo: não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou pressionado pela situação, a avaliação do clima
organizacional da sua empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando que as circunstâncias acabem forçando
você a realizá-la: coloque mãos à obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente as ações que, se for o caso,
tornarão o ambiente de trabalho mais motivador.

CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta
difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e
entendê-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas
algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais mas também internacionais, que procuram explicar o
significado de Clima Organizacional.

Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos as seguintes:

Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos definem:

“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,

existentes em uma organização“.

O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:

“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas
dentro da organização”.

Warren G. Bennis, outro consultor norte-americano diz:

“Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se
relacionam umas com as outras e com a organização”.

O professor George H. Litwin diz que, na sua opinião:

“Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros
dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento“.
Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira
como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como
ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num
determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões
tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção
que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.

Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas
pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que
todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às
suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação
ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.

Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de
alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira
contrária, ela não atende suas motivações.

Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes
climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos
internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros.

Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação
psicológica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das
informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

Em nossa opinião, Clima Organizacional é

“A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à organização,
percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas,
os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização“.

COMO ATUAMOS: A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Ferramenta que identifica o clima, o ambiente e as condições de relacionamento colaborador/empresa, servindo como base para a formulação
de estratégias de mudanças e reformulações estruturais, ajudando os administradores a obterem respostas precisas sobre a opinião dos
colaboradores. É utilizada uma metodologia objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de dados reais.

A análise, o diagnóstico e as sugestões são usados como instrumentos valiosos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da
qualidade, do aumento da produtividade e de avaliação de políticas internas.

PROPOSTA DE PESQUISA DE CLIMA

ESCOPO DO PROGRAMA

Desenvolver, aplicar e analisar uma Pesquisa de Clima Organizacional, abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os
níveis.

Objetivos da Pesquisa

a) levantar junto aos colaboradores o grau de satisfação, entendimento, envolvimento e opiniões sobre aspectos da cultura, políticas, normas,
procedimentos e costumes existentes e praticados na empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira,
relacionamento pessoal e profissional com a chefia.

b) analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando-os à direção da empresa e aos próprios participantes, através de relatórios
e/ou outros canais de comunicação;

c) sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais “fracos”;

d) sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes.

METODOLOGIA
 A pesquisa de Clima Organizacional será desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir.

ETAPAS DA PESQUISA
PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO

PREPARAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

DEFINIÇÃO DA LOGÍSTICA DE APLICAÇÃO
REUNIÃO DE APRESENTAÇÃO COM DIREÇÃO/LIDERANÇAS
ASSESSORIA NA COMUNICAÇÃO AOS COLABORADORES

APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA

ACOMPANHAMENTO DA APLICAÇÃO DO FORMULÁRIO

ENTREVISTAS COM O PESSOAL DE LIDERANÇA

TABULAÇÃO DOS DADOS

DIGITAÇÃO/CONFERÊNCIA
EMISSÃO DOS RELATÓRIOS

ANÁLISES E INTERPRETAÇÕES

CRUZAMENTOS DAS RESPOSTAS

DESTAQUES DE PONTOS FORTES E FRACOS

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

RELATÓRIOS
REUNIÕES DE APRESENTAÇÃO
Obs: Na proposta à empresa, o funcionamento de cada etapa é detalhada.

O clima organizacional e a gestão de pessoas

Ana Lúcia Queiroz BezerraI
Um dos desafios na gestão de pessoas é
manter um ambiente de trabalho prazeroso,
que permita o crescimento organizacional e o
desenvolvimento do potencial intelectual das
pessoas.
Entre os fatores que permeiam as relações
de trabalho e influenciam na satisfação das
pessoas temos a motivação do próprio ser
humano e o clima organizacional. O indivíduo ao
ingressar no mundo do trabalho, de modo geral,
é revestido de expectativas, de busca de
satisfação tanto das necessidades de pertencer
a um grupo social quanto de se auto-realizar.
Quando há elevada motivação, o clima se torna
favorável e como conseqüência, as pessoas
estão satisfeitas, interessadas e colaborativas.
Se há baixa motivação em decorrência de
frustrações ou barreiras à satisfação de
necessidades, o clima organizacional tende a
ser desfavorável, gerando estados de
depressão, desinteresse, apatia e, até de
reclamações generalizadas.
Alguns instrumentos podem auxiliar na
análise do ambiente organizacional, sendo um
deles a Pesquisa de Clima Organizacional que
consiste em um levantamento de opiniões,
resultando em um mapeamento das percepções
sobre o ambiente interno da organização. Pode
ser um importante ponto de partida para
mudanças com adoção de novas práticas de
trabalho. O clima organizacional é considerado
uma ferramenta administrativa, um indicador
do grau de satisfação dos profissionais em
relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade organizacional como política e modelo
de gestão de pessoas, processo de comunicação
e valorização profissional.
No contexto da prática da enfermagem,
caracterizada por atividades que exigem alta
interdependência, a motivação surge como
aspecto fundamental na busca de maior
eficiência e qualidade na assistência de
enfermagem prestada, aliada à satisfação dos
trabalhadores. Na prática gerencial da
enfermagem, torna-se necessário a utilização
da pesquisa de clima organizacional,
considerada enquanto busca de possibilidades
no desenvolvimento de linhas sensíveis e
racionais para a política e modelo de gestão de
pessoas. Quanto às pessoas promoverá
oportunidades para sugerir mudanças e elevar a
auto-estima, com conseqüências positivas na
produtividade e qualidade do trabalho
decorrente da satisfação pessoal e profissional.
I