Anda di halaman 1dari 30

c c

 
  
Pada bab ini, kami akan mengeksplorasi manajemen strategi yang dianggap sebagai satu
tipe spesifik dari suatu perencanaan. Misalnya, jika ada minimal 2 perusahaan yang beroperasi
dengan produk (barang dan jasa) yang sama, maka salah satu di antaranya ingin keluar sebagai
pemenang dalam persaingan bisnisnya. Sebagai pemenang dalam dunia bisnis seringkali
diartikan mendapat pangsa pasar (market share) terbesar yang nantinya akan mempunyai
kekuatan monopoli dan jika monopoli dilarang oleh pemerintah, maka minimal perusahaan
tersebut menjadi perusahaan berstatus pemimpin atau penentu harga (price setter atau price
leader).

Masing-masing pihak akan selalu berusaha untuk memenangkan persaingan dan


melakukan analisis tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity)
dan ancaman (threats) satu sama lain. Kelemahan dirinya dan ancaman dari perusahaan pesaing
akan selalu dianalisis dan diantisipasi yang kemudian akan diperbaiki agar tidak mudah diserang
atau ditundukkan oleh perusahaan pesaing.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa inti dari manajemen strategi adalah
memenangkan persaingan. Karena manajemen strategi selalu berusaha memenangkan
persaingan, maka mau tidak mau perusahaan harus senantiasa menganalisis diri dan
memperbaiki diri agar tampil lebih baik dari perusahaan pesaing.



Ada beberapa manfaat penting dari mempelajari manajemen strategi ini, manfaatnya seperti:
G Dapat menigkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah masalah
G Dapat ditarik dari berbagai alternative yang terbaik
G Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strtegi pada akhirnya dapat meningkatkan
motivasi mereka
G Penolakan atas perubahan dapat dikurangi.
c
    
  
Dari mempelajari ekonomika kita akan mendapatkan beberapa hal yang sangat
berguna dalam menjalankan suatu perusahaan, manfaatnya seperti :
G Dalam menganalisis pengambilan keputusan, baik yang dilakukan perorangan maupun
organisasional, analisis ekonomika dapat digunakan untuk mengetahui elemen kunci dari
proses yang dijalaninya
G Ñal ± hal yang harus diidentifikasi oleh model ekonomika, yaitu : pembuat keputusan,
tujua, pilihan, serta hubungan antara pilihan dan hasil.
ÿ  c  




 

Ada beberapa factor yang menyebabkan terjadinya GLOBALISASI diantaranya :
G Adanya dorongan investasi yang dimulai dari Marshall Plan
G GATT (General Agriment on Tariff and Trade ) merupakan penarik utama di sisi
permintaan
( demand pull ) .
Selain itu ada juga hal ± hal yang dapat menyebabkan terjadinya GLOBALISASI
seperti halnya :
G Adanya dana dan modal semakin mudah menembus batas Negara
G Iinvestor asing semakin giat membeli dan menjual asset financial dan rill
G Institusi keuangan asing semakin gencar menembus pusat keuangan dunia dan regional
G Banyak perusahaan mencatatkan dan menawarkan sahamnya di pasar modal internasional
G Libralisasi dan deregulasi sector financial.
Dengan terjadinya GLOBALISASI akan mengakibatkan berbagai perubahan pada
kegiatan ekonomi hal ini dapat dilihat dari berbagai hal seperti :
G Terjadinya pergeseran kekuatan ekonomi global memunculkan tiga megamarket ekonomi
dunia, yaitu MEE, Amerika Utara, dan Asia Timur & Tenggara
G Globalisasi investasi mendorong tumbuh dan menyebarnya perusahaan tranasional
(TNC).
  

 

Setiapliteratur memberikan definisi dari manajemen strategis berbeda-beda, akan
tetapi memiliki arti yang sama.
Beberapa definisi mengenai manajemen strategis sebagaimana yang disampaikan
oleh para pakar dalam bukunya antara lain sebagai berikut :
1. Menurut Fred R.David (2004 : 5)
Manajemen strategis didefinisikan sebagai ilmu mengenai perumusan,
pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya.

2. Menurut Ñusein Umar (1999 : 86)


Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu dalam
hal pembuatan (Oormulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating)
keputusan-keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi
mencapai tujuannya di masa datang.

3. Menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan, 1998)
Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah
pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan.

4. Wheelan dan Ñunger (Strategic Manajemen and Business Policy Massachuset,
1995)
Manajemen strategis adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan tindakan
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Tercakup di dalamnya
mengenali dan menganalisa lingkungan, memformulasi strategi,
mengimplementasikan strategi dan melakukan evaluasi berikut pengendalian.

 


 
  
Ada dua cara untuk melihat seberapa besar peranan manajemen yaitu :
G ero sum yaitu peranan manajemen adalah untuk melihat stakeholder berebut untuk
mendapatkan perhatian dan sumberdaya organisasi
G imbiosis antara stakeholder yaitu manajer mengakui adanya saling ketergantungan
antara para karyawan, pemasok, konsumen, pemegang saham, dan masyarakat pada
umumnya.
Berikut gambar yang menunjukkan model hugbungan interaktif antara bisnis dan
masyarakat sosial :

Interaksi social primer interaksi social sekunder


pasar non pasar

Stockholder Komunikasi local


Karyawan Perusahaan Pemerintah
Penanam modal Pemerintah asing
Bisnis
Pemasok Klompok aktivitas
social
Distributor besar Media
Pelanggan Masyarakat umum
Pesaing Klompok pendukung

Tahapan - tahapan analisis manajemen stockholders antara lain :


G Memetakan hubungan antara stockholders
G Memetakan koalisi stocholdes
G Mengidentifikasi kepentingan masing ± masing stockholders
G Mengidentifikasi kekuatan masing ± masing stockholders
G Menyusun matriks prioritas stochoolders
G Dan memantau kemungkinan pergeseran koalisi.









c c
   
 
 
 
    
 
 
Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep yang
terkait sangat menentukan sukses tidaknya suatu strategi disusun. Konsep-konsep
tersebut adalah sebagai berikut :
a. ½istinctive Competence : adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar
dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut
Day dan Wensley, Identifikasi ½istinctive competence dalam suatu organisasi
meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.
b. Competitive Advantage : merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter ada
tiga strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh keunggulan
bersaing yaitu : Cost Leadership, diferensiasi, dan fokus.
c 
 

Tahapan atau proses dalam penyusunan manajemen strategis terdiri dari tiga tahap.
adapun ketiga tahap tersebut antara lain :
(Fred R. David, 2004 : 6-7)
1. Perumusan strategi
Dalam tahap ini meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan misi organisasi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi,
membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, serta memilih strategi tertentu
untuk digunakan.

2. Pelaksanaan strategi


Setelah perumusan tahap maka pada tahap berikutnya mengharuskan perusahaan untuk
menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan.
Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,
penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha± usaha
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi,
serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi strategi


Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok
dalam evaluasi strategi adalah :

Ë Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan


perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
Ë Mengukur kinerja,
Ë Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan
karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di
hari esok.

Proses manajemen strategi dibuat dalam diagram :

‘nalisis lingkungan Lingkungan internal

exsternal

Visi Misi Tujuan

STR‘TEGI BISNIS CORVOR‘TE GOVERNENCE

STR‘TEGI KORPOR‘T STRTEGI INTERN‘SIO STRUCTUR&DES‘ KEPEMEIMPIN‘


IN ORG‘NIS‘SI N STR‘TEGIK

‘LI‘NSI STR‘TEGIK PENGEND‘LI‘N


STR‘TEGIK

EV‘LU‘SI KINERJ‘
ÿ 

  
Suatu perusahaan diakatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan
tersebut mempunyai suatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari
perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh
perusahaan lain. Ada tiga keunnggulan alternatif model yang harus dimiliki oleh sebuah
perusahaan yakni :

 Model Organisasi-Industri (Industri-Organization atau I/O)

 Model berbasis sumber daya ( Resource-Based View atau RBV )

 MODEL Gerilya (Guerilla).

Keunggulan tersebut dapat dilihat pada table berikut :

I/O Resource-Based Gerilya

Keunggulan mositioning dalam Memiliki asset dan Sementara


kompetitif industry kapabilitas
perusahaan yang khas
Penentu Karakteristik industry, Jenis, jumlah, dan Kemampuan untuk
profitabilitas posisi perusahaan nature sumber daya berubah dan
dalam industry perusahaan mengejutkan
pesaing dengan
tindakan strategic
Focus Eksternal Internal Eksternal dan
internal
Perhatian utama Persaingan Sumberdaya Situasi yang terus
kompetensi berubah-berubah
secara radikal
Pilihan strategik Memilih industry Mengembangkan Menyesuaikan diri
yang menarik,posisi sumberdaya dan dengan perubahan
yang sesuai kapabilitas yang khas yang cepat dan
terjadi secara
berulang
mengejutkan
pesaing.

Tahapan Modal I/O



 Pelajari lingkungan eksternal

 Pilihan industry yang menarik

 Formulasikan strategi

 Kembangkan dan peroleh asset yang diperlukan

 Implementasi

 Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengimplementasikan strtegi

 Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industry

Tahapan Model Rescource-Based



 Mengidentifikasi sumberdaya perusahaan

 Tentukan kapabilitas perusahaan

 Tentukan bagimana sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan
keunggulan kompetitif

 Lokasikan suatu industry dengan peluang yang dapat diekploitasi

 Pilihan strategi terbaik untuk mengekploitasi sumberdaya dan kapabilitas dalam
lingkungan industry

 Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar menaggulangi pesaing dan
memperoleh penghasilan diatas rata-rata industry.

Tahapan Model Gerilya



 Berbagi macam ganguan yang signifikan dan tidak diperkirakan sebelumnya
dapat menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan

 Sebuah organisasi yang berhassil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap
perubahan yang terjadi.

Ñiperkompetisi dalam Model Gerilya



 Ñiprkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang diwarnai dengan perubahan terus
menerus

 Untuk memenagkan persaingan dalam lingkungan yang hiperkompetitif,
diperlukan visi terhadap perubahan dan ganguan, kapabilitas, dan taktik.
c c




  




  

  
 


c

Lingkungan bisnis adalah segala sesuatu yang mempengaruhi aktivitas bisnis dalam
suatu lembaga organisasi atau perusahaan. Faktor ± factor yang mempengaruhi tersebut
tidak hanya dalam perusahaan (intern), namun juga dari luar (ekstern). Oleh karena itu,
lingkungan bisnis diklasifikasikan menjadi 2 macam, yaitu :
a) Lingkungan Internal :
Segala sesuatu di dalam orgnisasi / perusahaan yang akan mempengaruhi organisasi /
perusahaan tersebut.
b) Lingkungan Eksternal :
Segala sesuatu di luar batas-batas organisasi/perusahaan yang mungkin mempengaruhi
organisasi/perusahaan.
c
 


c


 



 
Ada beberapa nalisis yang berkaitan dengan lingkungan bisnis pada analisis
lingkungan organisasi yakni :

 Lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh terhadap aktivitas bisnis.

 Perlunya identifikasi factor-faktor lingkungan dan perubahan untuk memeasstikan
kesuksesan bisnis

 Laba dan organisasi yang baik merupakan hal penting dalam kaitanya dengan
kondisi lingkungan

 Rencana strtegik harus turut mempertimbangkan kemungkinan adanya perubahan
dalam lingkungan bisnis.
à
 
 



Ada dua hal analisis pada kekuatan lngkungan yakni :

 PEST : Political, Economic, Social, dan Technology

 LE PEST C : ditambahkan dengan Legal, Economical, dan Competitive
Bentuk LE PEST C :
Technology Kompetitif Ñokum Ekologi Politik Ekonomi Sosial

árganisasi

j
 
Ada dua analisis pada metode analisis lingkungan bisnis :

 Analisis PEST : membantu menyusun ganbaran yang komprenhasif dan logis
mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek.

 Alat analisis Dartboard : menggambarkan lingkungan dan membantu untuk
mengidentifikasi dan memahami betapa kompleknya kekuatan dan proses
lingkungan.

Bentuk model Dartboard :

Ekáná i Teknálági

Pe erintah Organis pasar


asi
Sáial SDM

Internasiánal finansial
   





 Lingkungan terpencil (remote environtment)

 Lingkungan industry (environment industry)

 Lingkungan oprasi (operating environment).
   
Dijelaskan dalam bentuk tabel :

Sumber Imformasi Sumber Daya



 Lingkungan dipandang sebagai
 Lingkungan dipandang sebagai
sumber imformasi sumber daya yang langka dan
bernilai

 Lingkungan berbeda dalam hal
 Organisasi bergantung pada
jumlah ketidakpastian lingkungan sumber day tersebut

 Ketidakpastian ditentukan oleh
 Ketergantungan ditentukan oleh
kompleksitas dan derajat perubahan kesulitan dalam memperoleh dan
mengendalikan sumber daya

 Jumlah ketidakpastian menentukan
 Sumber daya didapat dari pesaing
jumlah dan tipe imformassi yang
 Mengurangi ketergantungan berarti
dibutuhkan mengendalikan sumber daya

 Imformasi diperoleh dengan lingkungan.
menganalisis lingkungan eksternal.


 
  

 Five Force Model (porter,1985)

 Persaingan antara pesaing dalam industri yang sama

 Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru

 Ancaman barang subtitusi

 Daya tawar pembeli

 Daya tawar penjual
Bentuk five force model

Pendatang baru

Daya tawar penyedia input Ancaman pendatang baru


Daya tawar pembeli

Penyedia input Pesaing industri Pe bel i

Ancaman barang subtitusi

Barang subtitusi

à 
Klutser adalah konsentrasi geografis dari subsector ± subsector
manufaktur. Akbat dari kejadian itu ialah munculnya jaringan (network) yang
disebut sebagai kawasan industry( industrial distric). Dalam kompetisi global
klutser memberikan dampak yang signifikan yaitu :

 Penningkatan produktivitas perusahaan- perusahaan dalam wilayah tertentu

 Klutser mendorong arah dan langkah inovasi

 Klutser menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru
yang pada gilirannya akan memperkuat klutser itu sendiri
c c





 c   c   ! 






cc  c  "#jc $%
Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV) populer di tahun 1990. Menurut
pendekatan ini, kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya
internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yakni : sumber daya fisik,
sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV berpendapat bahwa
sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan
menetralkan ancaman.

Pengelolaan yang strategis melibatkan pengembangan dan eksploitasi sumber-


sumber daya dan kapabilitas unik perusahaan, mempertahankan, serta memperkuat sumber-
sumber daya tersebut. Para teoretikus RBV berpendapat bahwa akan menguntungkan bagi
sebuah perusahaan untuk menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh
perusahaan pesaing mana pun.
Agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya memiliki indikator-indikator empiris
sebagai berikut : (1) langka, (2) sulit untuk ditiru, atau (3) tidak dapat dengan mudah
dicarikan penggantinya. Tiga karakteristik sumber daya tersebut memampukan perusahaan
untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan dan membawanya
pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
³empat indikator empiris potensi sumber daya perusahaan untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan´
Dimana :
V : Variabel
R : Rare
I : Imperfactly Imitable
N : (Non) Substitutability
Popularitas RBV terus tumbuh dan teori ini masih mencoba lebih memahami
hubungan antara sumber daya dan keunggulan kompetitif berkesinambungan dalam
manajemen strategis. Ketika ditandingkan dengan I/O, orang tidak dapat mengatakan
seyakin-yakinnya bahwa RBV yang akan selalu atau bahkan secara konsisten lebih penting
dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif. Pemahaman yang baik atas hubungan I/O
dan RBV justru merupakan kunci perumusan strategis yang efektif. Para penyusun strategi
diharapkan untuk terus mengidentifikasi perubahan positif dan menyaring perubahan negatif
dalam upaya berkesinambungan mempertahankan keunggulan kompetitif sebuah
perusahaan. Inilah esensi dan tantangan manajemen strategis dan tak jarang kelangsungan
hidup perusahaan bergantung pada hal yang satu ini. (blog.akusukamenulis).

c 
 c  
Sumberdaya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Sumberdaya
berujud (tangible assets) adalah aktiva-aktiva yang dapat dilihat dan diukur.
Õ Sumber daya Berwujud

Sumber Daya Keuangan Õ Kapasitas perusahaan untuk


meminjam
Õ Kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan dana dana internal
Sumber Daya Organisasi Õ Struktur pelaporan formal
perusahaan dan perencanaan
formalnya, sistem kontrol dan
Sumber Daya Fisik sistem koordinasi
Õ Kecanggihan dan lokasi pabrik dan
peralatan perusahaan
Sumber Daya Teknologi Õ Akses ke bahan mentah
Õ Persediaan teknologi, seperti hak
paten, hak cipta, merek dagang dan
rahasia dagang

Sumberdaya tidak berujud meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah
perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang sejarah.
Õ Sumber Daya Tak Berwujud

Sumber Daya Manusia Õ Ilmu Pengetahuan


Õ Kepercayaan
Õ Kapabilitas Manajerial
Õ Rutin Organisasi
Sumber Daya Organisasi Õ Gagasan
Õ Kapabilitas Saintifik
Õ Kapasitas Untuk Melakukan
Inovasi
Sumber Daya Reputasi Õ Reputasi dengan Para
pelanggan
Õ Nama Merek
Õ Persepsi Terhadap Kualitas,
daya tahan, dan reabilitas
produk
Õ Reputasi dengan para supllier
Dibandingkan dengan sumberdaya berujud, sumberdaya tidak berujud lebih
superior dan lebih berpotensi sebagai sumber kompetensi inti. Kenyataannya, kesuksesan
perusahaan lebih terletak pada kabilitas intelektual dan sistemnya daripada aktivitas
fisiknya.
Semakin sebuah sumberdaya tidak dapat diamati, yaitu tidak berujud, semakin
keunggulan kompetitif yang didasari oleh sumberdaya tersebut memiliki daya tahan.
Manfaat lain adalah sumberdaya tidak berujud penggunaan mereka dapat didaya-gunakan.

ÿ  


Kompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber
keunggulan kompetitif bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Bagaimana membangun
kompetensi inti? Ada dua cara yang digunakan yaitu membangun empat kriteria keunggulan
yang berdaya tahan dan analisis rantai nilai.
Gambaran Komponen Analisis Internal Yang mengarah ke Keunggulan Kompetitif
dan Daya Saing Strategis.
SUMBER DAYA

KAPABILITAS

KOPMETENSI INTI

PENEMUAN
KOMPETENSI INTI

DAYA SAING
STRATEGIS

KEUNGGULAN
KOMPETITIF
Kriteria Keungullan kompetitif yang berdaya tahan
a. Bernilai
Kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan
mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam
liingkungan eksternal perusahaan.
b. Langkah
Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial.
Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan
mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari para pesaingnya.
c. Tidak Terlalu Mahal Untuk diTiru
Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Terjadi karena kombinasi dari tiga alasan:

 bersifat historis: budaya organisasi ata nama merek yang berharga dan unik.

 Penyebab bersifat ambigu: penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas.

 Kompleksitas sosial: relasi antar pribadi, kepercayaan dan persahabatan di antara
manajer, supplier dan pelanggan.
d. Tidak Ada Produk Pengganti
Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis.



 
 
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan untuk memahami posisi
biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk mefasilitasi
implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. Rantai nilai dibagi menjadi aktivitas primer dan
aktivitas pendukung.
Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan
distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah penjualan.
Aktivitas pendukun menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya
aktivitas-aktivitas primer.

&
Yang dimaksud dengan analisis SWOT adalah suatu cara menganalisis faktor-faktor
internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi dalam pengoptimalan usaha yang
lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan
aspek-aspek yang menjadi kekuatan ( trengths), kelemahan (Weakness), kesempatan
(Opportunities), dan yang menjadi ancaman (Treathment) sebuah organisasi. Dengan begitu
akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan
(Freddy Rangkuti, 2005:19).
Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan
strategis, yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi
menuju ke arah tujuan yang menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat
memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan
proyek-proyek yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu analisis yang tajam dari para
pegiat organisasi. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi
adalah Analisis SWOT.

 !'() !'() !$$* !$$&


Langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan, mulai dari
data mentah yang ada sampai pada hasil penelitian yang dicapai. Dalam penelitian ini,
langkah-langkah analisis data dilakuka sebagai berikut:
1. Melakukan pengklasifikasian data, faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan
kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman sebagai faktor
eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan menghasilkan tabel informasi
SWOT.
2. Melakukan analisis SWOT yaitu membandingkan antara faktor eksternal Peluang
(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal organisasi Kekuatan
(Strengths) dan Kelemahan (Weakness).
3. Dari hasil analisis kemudian diinterpretasikan dan dikembangkan menjadi keputusan
pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih
biasanya hasil yang paling memungkinkan (paling positif) dengan resiko dan
ancaman yang paling kecil.
b. !$$& $$ $*+!'(),$
1. Memilih Bidang Usaha
Pada saat pendirian perusahaan, bidang usaha harus dipilih berdasarkan
keahlian terbaik pendiri perusahaan. Analisis SWOT tidak dilakukan sekali dalam
hidup perusahaan, maka menjadi beralasan untuk memilih bidang usaha sebagai
langkah pertama dalam melakukan analisis SWOT.
2. Analisis Kesempatan dan Ancaman
Analisis kesempatan dan ancaman dilakukan dengan mempelajari lingkungan
perusahaan berada yang mencakup unsur-unsur berikut:
Õ #$$(
Ñal hal yang harus diperhatikan antara lain: ideologi negara, stabilitas
pemerintahan, perundangan, desentralisasi yang berkaaitan dengan perizinan
usaha, sikap pemerintah terhadap industri, deregulasi ekonomi dan sebagainya.
Õ #$ !c ,
Ñal ini menyangkut nilai dan sikap yang dianut masyarakat, karakteristik
demografi penduduk, agama, sikap masyarakat terhadap industri, dan sebagainya.
Õ (#!#*$
Yaitu fasilitas memperoleh dana, tingkat upah, pendapatan, persentse
pengeluaran atas pendapatan, tingkat bunga, perpajakan, kurs mata uang,
kebijakan valas, dan sebagainya.
Õ (!##'$
Tingkat teknologi mempengaruhi cara berproduksi. Tingkat teknologi tidak
hanya mempengaruhi penggunaan jumlah tenaga kerja, tetapi juga memberi
kesempatan pada pengusaha asing untuk mengenalkan teknologinya.
3. Menentukan Faktor Penentu Sukses
Faktor penentu sukses ditetapkan dengan jalan mempelajari persaingan dalam
industri. Tingkat persaingan menjadi tinggi kalau:

 Di dalam industri terdapat perusahaan yang besarnya hampir sama. Kalau sebuah

perusahaan menaikkan penjualan, maka perusahaan lain akan segera


merasakannya. Jumlah perusahaan dalam industri ditentukan oleh tingkat
kesukaran untuk masuk dalam industri.

 Pertumbuhan industri melamban. Perusahaan dapat menikmati pertumbuhannya

tanpa merebut pasar industri lain jika pertumbuhan permintaan dalam sebuah
industri pesat.

 Perusahaan harus bekerja dengan kapasitas penuh agar tetap dapat hidup. Ñal ini

mengakibatkan perusahaan cenderung untuk merebut pasar perusahaan lain.



 Ñasil produksi perusahaan tidak berbeda. Seragamnya produk di pasaran akan

meningkatkan persaingan.

 Globalisasi. Efek dari globalisasi adalah perusahaan dapat melakukan subsidi

silang, hal ini mengakibatkan persaingan menjadi tajam.



 Barang substitusi. Adanya barang pengganti akan meningkatkan persaingan.


 Monopsoni. Beragamnya penjul dengan pembeli yang hanya beberapa atau

bahkan hanya satu mengakibatkan persaingn semakin tajam.


4. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Kekuatan dan kelemahan perusahaan ditentukan dengan membandingkan antara
kesempatan dan ancaman disatu pihak dengan faktor penentu sukses di pihak lain.
Langkah langkah yang diperlukan adalah:

 Mengidentifikasi faktor penentu sukses

 Membuat profil sumber daya perusahaan

 Membandingkan profil sumber daya perusahaan dengan faktor penentu sukses

 Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan

 Membandingkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan perusahaan lain
c c


 ! 
 


Membuat atau menyusun visi dan misi dimulai dengan memandang realita yang ada
secara objektif. Orang mau menyusun visi dan misi ini mulai dengan mempertanyakan
dirinya beberapa hal yang penting seperti: "Siapakah aku ini, dari mana aku datang,
bagaimana riwayat atau masa laluku, apakah hal-hal yang paling bermakna bagiku, dan hal-
hal apa yang orang anggap aku lakukan dengan baik." Kemudian ia juga mempertanyakan
lebih lanjut apa yang menjadi kelebihan dan kelemahan-kelemahannya. Selanjutnya, barulah
ia mempertanyakan apa yang ia yakin dapat dan patut hadir di masa depannya, berdasarkan
dengan kenyataan yang kini ia miliki.
Ciri-ciri Visi dan Misi yang baik Karena itu, sebelum membuat rumusan visi, maka
kita harus mengenali ciri-ciri visi dan misi yang baik. Dengan visi dan misi seharusnya akan
menjadi dasar inspirasi bagi banyak orang, maka visi dan misi ini harus.
Õ Singkat - sehingga mudah diingat dan dipahami
Õ Konsepnya harus sederhana dan padat sehingga orang yang sederhanapun tidak
mengalami kesulitan untuk memahaminya
Õ Karena orang banyak memiliki aspek emosi, nalar dan perilaku, maka visi dan misi tadi
harus mampu menyentuh emosi orang dan menjadi tumpuan yang mengilhamkan.
Õ Selain itu, visi dan misi tadi harus mudah diingat dan karenanya harus menimbulkan
gambaran mental.

c c

  
 
Pertama, visi adalah gambaran mental. Kedua, visi juga adalah sesuatu yang ada di
masa depan. Karena kedua aspek itu, maka visi seringkali bersifat abstrak, arah umum dan
cenderung abstrak. Misi adalah perwujudan dari visi tadi. Bila visi adalah impian, maka misi
adalah wujud atau bentuk dari impian tadi. Misalnya, impian Anda adalah memiliki sebuah
pusat pembelajaran yang ikut membangun bangsa serta mensejahterakan banyak orang.
Maka misi Anda mungkin mewujudkan suatu lembaga pelatihan kewiraswastaan. Dapat
juga misi Anda adalah mewujudkan suatu universitas yang khusus mendidik orang untuk
menjadi manager profesional yang baik. Misi juga dapat merupakan rumusan apa yang
secara nyata Anda akan lakukan untuk menghasilkan impian tadi.

ÿ 

    
tategic Intent adalah roses perencanaan yang berperan sebagai ³penyaring´ bagi
strategi-strategi yang diterapkan nantinya. Jadi strategic intent dapat diartikan sebagai
sebentuk perencanaan yang berbasis pada visi dan tujuan pokok perusahaan. Dengan
demikian strategic intent lebih berorientasi pada mimpi di masa depan, hal ini berbeda
dengan strategic planning yang berbasiskan analisis SWOT (suatu gambaran analisis
perencanaan untuk masa kini saja). Strategi Intent pada dasarnya memiliki tiga atribut/sifat
utama, yaitu:
Õ Sence of Direction: sebuah sudut pandangan tentang pasar jangka panjang atau posisi
kompetitif perusahaan yang dibangun melewati dasawarsa yang akan datang.
haruslah melihat ke masa depan dan ini harus cepat memberikan petunjuk yang valid
dan dibuat menurut selera.
Õ Sence of Discovery: strategic intent mensyaratkan suatu cara bersaing yang unik di
masa depan. Ñal ini akan memaksa karyawan untuk keluar dan menyelidiki wilayah
kompetitif yang baru.
Õ Sence of Destiny: strategic intent memiliki sisi emosional; hal itu menjadi tujuan
karyawan yang tak terpisahkan dan sangat berharga.

Strategic intent mengimplikasikan besarnya ruang lingkup jangkauan suatu perusahaan


± yang dapat diukur secara tepat. Sumber-sumber daya dan kapabilitas yang ada tidak akan
cukup untuk meraih ruang lingkup tersebut. Ñal ini memaksa perusahaan tersebut untuk
lebih inovatif, untuk melakukan semua yang terbaik dengan menggunakan sumber-sumber
daya yang ada, yang terbatas. Strategic intent menciptakan ketidakseimbangan ekstrim
antara sumber-sumber daya dan ambisi-ambisi yang harus dikejar. Kemudian manjemen
puncak menantang perusahaan agar menutupi gap tersebut dengan cara membangun
keunggulan-keunggulan baru secara sistematis.

Untuk membuat suatu strategic intent diperlukan langkah-langkah dasar yang harus
ditempuh antara lain: menetapkan visi perusahaan, menyusun tujuan pokok dan misi
perusahaan untuk masa depan (misalkan dalam 5-10 tahun). Menganalisis SWOT, yang
berfokus pada keadaan eksternal, bukan pada kekuatan internal. menetapkan sasaran,
mengembangkan strategi, merancang program, mengimplementasikan program dan evaluasi
yang berorientasi pada waktu yang akan datang.

Namun, hal terpenting yang harus diingat bahwa rencana-rencana tersebut dibuat tidak
saja sekedar memproyeksi keadaan perusahaan di masa depan semata. Pertanyaannya yang
muncul kemudian adalah apakah strategic planning tidak berguna lagi? Tentu saja tidak,
strategic planning yang bersandar pada analisis SWOT/TOWS, tetap digunakan pada
kondisi persaingan saat ini, sementara manajer harus menyusun strategic intent bagi
perusahaan dalam menghadapi persaingan di masa depan. Dengan demikian strategic intent
akan menentukan apakah perusahaan sudah benar-benar siap menghadapi pesaing dan
perubahan yang bakal terjadi di masa mendatang.
c c
  
  
 
 
 c

1. Di Balik Kisah sukses
Sukses usaha perusahan merupakan suatu hal yang dimana tergantung dari ukuran
perusahaan dan besarnya pangsa pasar, dan kesuksesannya dapat dilihat dari keuntungan
finansial yang dicapai perusahaan dan dividen yang dibagikan kepada para pemegang
sahamnya, sarta dapat dilihat pada efisiensi teknis dan keunggulan inovasi. Jadi dapat
disimpulkan suksesnya suatu perusahaan dapat dilihat prestasi perusahaan yang diukur
dari kemampuanya memberikan tambahan nilai, yaitu menciptakan output yang bernilai
dari biaya input yang digunakan.
Kay (1996 : Bab 6) Melihat bahwa adanya kesesuaian antara kapabilitas organisasi
dan tantangan yang dihadapi perusahaan merupakan faktor terpenting dalam memahami
kisah sukses dan gagalnya suatu perusahaan. Satu hal yang jelas, fondasi kesuksesan dari
suatu perusahaan yang sukses bersifat unik dan pasti akan berbeda dengan fondasi
kesuksesan perusahaan lainnya. Keunikan perusahaan merupakan suatu produk dari
kontrak dan hubungan yang dilakukan oleh perusahaan. Dengan demikian, perusahaan
yang sukses ialah perusahaan yang mampu menciptakan kapabilitas khusus pada
hubungan yang dibuatnya dan juga perusahaan yang beroperasi pada lingkungan yang
mampu memaksimalkan nilai dari kekhususannya.
Dengan kata lain, sukses adalah suatu pilihan, bukan nasib.setip orang/perusahaan
yang sukses pasti telah meraih tujuannya melalui strategi, perjuangan, pengorbanan, dan
pergumulan yang tidak kenal lelah.
Keunggulan yang dinilai dari perusahaan yang sukses merupakan kapabilitas
mencolok perusahaan yang merupakan sumber keunggulan kompetitifnya. Menurut para
responden survei FEER, karakteristik sukses dilihat dari perspektif :
Õ Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari perusahaan.
Õ Inovatif dalam merespon secara cepat keinginan konsumen
Õ Memiliki visi jangka panjang
Õ Kesehatan finansial
Õ Keberhasilan yang membuat perusahaan lain untuk menirunya.
2. Berkelanjutan dan Kesesuaian
Kapasitas hanya dapat menjadi khusus apabila diambil dari karakteristik yang tidak
dipunyai oleh perusahaan lain. Karakteristik haruslah mempunyai faktor berkelanjutan
dan kesesuaian. Suatu keunggulan khusus dikatakan ³berkelanjutan´ apabila kapabilitas
ini dapat bertahan dalam waktu yang lama. Sedangkan suatu keunggulan khusus dikatakan
memiliki ³kesesuaian´ apabila secara ekslusif mampu memberikan manfaat bagi
perusahaan yang mempunyai keunguulan tersebut.
Secara relatif hanya terdapat beberapa tipe keunggulan khusus yang dapat
memenuhi kondisi berkelanjutan dan kesesuaian. Terdapat 3 faktor yang diperoleh dalam
analisis mengenai kinerja perusahaan yang jelas.
Õ Inovasi
Õ Arsitektur
Õ Reputasi

c      


Dilihat dari perspektif manajemen strategik, isu ³sukses´ pada hakikatnya merupakan
lingkup:
Õ Strategi korporat : Pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan
Õ Strategi bersaing : posisi perusahaan relatif dibandingkan para pesaingnya dalam pasar
yang dipilih.
Subjek dari strategi adalah menganalisis hubungan perusahaan dengan
lingkungannya, sedangkan strategi bisnis adalah suatu skenario yang dibuat agar perusahaan
mampu mengatur hubungan perusahaan dengan lingkungannya.
Perusahaan secara umum harus berusaha mendefinisikan dan menidentifikasi
keunggulan khusus yang dimilikinya dan tidak harus menciptakan keunggulan khusus.
Bukanlah tidak mungkin suatu perusahaan dapat membuat suatu keunggulan khusus, namun
kesuksesan yang sebenarnya dapat dirasakan oleh perusahaan dengan mengeksploitasi
keunggulan khusus yang telah dimiliki oleh perusahaan.
Strategi suatu perusahaan adalah kesesuaian antara keunggulan internal dengan
hubungan eksternalnya. Aspek-aspek yang dilakukan dalam aktivitas manajemen ini adalah
subjek dari strategi. Strategi korporat berbeda dengan strategi bersaing. Strategi bersaing
berfokus pada posisi perusahaan relatif pada pesaignya dipasar dimana perusahaan tersebut
beroperasi. Sedangkan strategi korporat memfokuskan pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas
perusahaan.
Dengan menggabungkan strategi korporat dan versaing secara bersama sama, maka
kita dapat mempelajari mengapa satu perusahaan sukses sedangkan yang lainnya gagal.
Namun, hal tersebut belum dapat dapat menjawab apa yang melatarbelakangi kesuksesan
suatu perusahaan secara tuntas.
Strategi secara prinsip tidakterkonsentrasi dengan motivasi karyawan, atau dengan
keuangan, atau dengan akuntansi atau dengan jadwal pembuatan produk kontrol dari
persediaan perusahaan, walaupun hal-hal tersebut mampu mempengaruhi strategi pemasaran
dan juga mampu dipengaruhi balik oleh strategi pemasaran yang dipilih perusahaan. Semua
orang yang terlibat dalam bisnis ± mulai dari manajemen personalia sampai kepada konsultan
departemen humas ± mempunyai hak untuk memberikan kontribusi terhadap proses strategi.
Strategi bukanlah sekedar mengimplementasikan cara cara mengatur keuangan,
akuntansi, SDM, teknologi informasi yang telah berhasil digunakan oleh perusahaan lain,
akan tetapi dengan membuat strategi dengan mencoba dengan menyamakanmetode dengan
metode yang gagal dijalankan oleh para pesaing mereka.

ÿ  


Dalam menjelaskan perkembangan strategi, digunakan istilah mazhab atau aliran.
Mazhab sndiri menjelaskan ide-ide tentang strategi itu sendiri Mazhab berevolusi seiring
dengan berjalannya waktu dan perkembagannya pemahaman tentang strategi itu sendiri.
Pemahaman mazhab menghubungkan lingkungan eksternal dan proses internal
organisasi. Mazhab merupakan satu kesatuan formasi strategi.Penjelasan singkat tentang ciri
ciri utama masing masing mazhab pemikiran meliputi :
Õ Mazhab Desain : Formasi strategi sebagai proses konseptual
Õ Mazhab perencanaan : Formasi strategi sebagai proses formal
Õ Mazhab positioning : Formasi strategi sebagai proses analitikal
Õ Mazhab Kewirausahaan : Formasi strategi sebagai proses visioner
Õ Mazhab Kognitif : Formasi strategi sebagai proses mental
Õ Mazhab Pembelajaran : Formasi strategi sebagai proses pemunculan
Õ Mazhab kekuatan : Formasi strategi sebagai proses negosiasi
Õ Mazhab budaya : Formasi strategi sebagai proses kolektif
Õ Mazhab Lingkungan : Formasi strategi sebagai proses reaktif
Õ Mazhab konfiguras : Formasi strategi sebagai proses transformasi
Kesepuluh mazhab tersebut dapat digolongkan menjadi tiga kelompok besar.
Kelompok pertama adalah pendekatan preskriptif yang mencangkup mazhab desain,
perencanaan, dan positioning. Kelompok kedua adalah pendekatan deskriptif, yang
mencangkup 6 mazhab berikutnya dan terutama perhatikan aspek-aspek tertentu dari proses
formasi strategi. Pendekatan deskriptif ini lebih melihat pada bagaimana cara menjelaskan
strategi itu sendiri. Perbedaan keenam mazhab ini dilihat dari perpektif filosofi,
alat/metode/konsep, keunggulan dan kelemahan. Keenam mazhab ini mengikuti pertimbangan
aspek-aspek khusus dari proses pembentukan strategi, dan kurang mempertimbangkan
perilaku strategis ideal yang telah dilakukan. Fokus pendekatan ini pada menggambarkan
bagaimana strategi bekerja dan sejauh mana kenyataan telah dibuat.
Mazhab yang pertama dari pendekatan deskriptif adalah mazhab kewirausahaan,
kognitif, pembelajaran, kekuatan, dan budaya.
Kelompok terakhir hanya mencangkup satu mazhab yaitu mazhab konfigurasi.
Dimana pada mazhab ini orang orang dalam usahanya mencari penyatuan, struktur organisasi
dan isinya ±ke dalam tahap khusus. Namun, apabila organisasi sampai pada tahap stabil, maka
pembuatan strategik perlu menjelaskan lompatan dari satu tahap ke tahap lain. Mazhab ini
juga menjelaskan proses sebagai sebuah transformasi, yang menggabungkan banyak literatur
preskriptif dan praktik dalam ³perubahan strategik´.
Orang orang pada mazhab ini dalam usaha untuk beritegrasi, mengelompokan
berbagai elemen yang liar ± proses pembuatan strategi, isi dari strategi, struktur organisasi
perusahaan. Namun jika perusahaan berada pada posisi keadaan yang stabil, maka
pengambilan strategi harus menggambarkan perkembangan dari satu keadaan ke keadaan
yang lain. Sisi lain dari mazhab ini menjabarkan proses sebuah transformasi, yang
memasukan sejumlah besar literatur preskriptif dan praktis pada ³perubahan strategik´.
Mazhab ini telah muncul pada tahap yang berbeda dalam pemikiran manajemen
strategik. Beberapa telah mencapai puncaknya dan menurun, yang lainnya sedang
berkembang, dan sisanya masih lemah. Kendati demikian, mazhab-mazhab ini mengalir
secara signifikan dalam publikasi dan praktik manajemen strategik.
DAFTAR PUSTAKA
http://akusukamenulis.wordpress.com/2011/02/05/rbv-sebuah-pendekatan-audit-
internal/
http://ajichrw.wordpress.com/2009/07/15/metode-analisis-swot/
http://th3marketing.wordpress.com/2009/02/22/strategic-intent/
Kuncoro, mudrajad. 2005. strategi, bagaimana meraih keunggulan kompetitiO ,
erlangga, jakarta,