Anda di halaman 1dari 48

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI

PERTANGGUNG JAWABAN DALAM


PENILAIAN KINERJA MANAJER

Kelompok 3 :
1. Whellaili Happy
2. Patricia Bunga Datu
3. Anisa Meliyani
4. Bella Roseliani
5. Sumayya Syahidah
6. Fatimah Nuraini
7. Mangasi Judika
DEFINISI PENILAIAN KINERJA
 Penilaian kinerja adalah penentusn secara periodik
efektivitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran,
standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
 Tujuan penilaian kinerja yaitu : untuk memotivasi
karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar menghasilkan tindakan yang
diinginkan.
MANFAAT PENILAIAN KINERJA
A. Mengelola operasi organisasi secara ekektif dan efisien
melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
Motivasi bertujuan untuk mendorong orang untuk
berperilaku dengan cara tertentu dan untuk membangkitkan
dorongan dalam diri setiap karyawan untuk mengerahkan
usahanyadalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh
organisasi.
Beberapa teori untuk memprediksi motivasi dan kinerja
adalah :
 Usaha yanng diperlukan untuk mencapai tujuan
 Kinerja dan penghargaan
 Penghargaan yang memuaskan tujuan pribadi
MANFAAT PENILAIAN KINERJA
B. Membantu pengambilan keputusan yang
bersangkutan dengan karyawan ( promosi,
pemberhentian ).
Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang
dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan
yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai
kinerjanya.
Data inilah yang dipakai ketika manajer ingin
menaikkan jabatan karyawannya atau dalam
pemberhentian kerja sementara ( pemutusan kerja )
MANFAAT PENILAIAN KINERJA
C. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan.
Setiap manajer perusahaan harus mengenal kekuatan dan
kelemahan karyawannya, agar mudah mengevaluasi dan
memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan
kebutuhan karyawan.
D. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai
bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
E. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Penghargaan digolongkan menjadi 2 kelompok yaitu :
 Penghargaan instrinsik ( rasa puas diri )
 Penghargaan ekstrinsik( kompensasi )
TAHAP PENILAIAN KINERJA
Tahap penilaian terdiri dari 3 tahap yaitu :
a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang
telah ditetapkan sebelumnya.
b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja
sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.
c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang
digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
Tahap persiapan terdiri dari 3 tahap yaitu :
1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang
bertanggung jawab.
2. Penetapan kriteria yang dipakaiuntuk mengukur kinerja.
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya.
TAHAP PERSIAPAN
1. Penentuan daerah pertanggung jawaban dan manajer yang
bertanggung jawab.
3 hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggung
jawaban dan manajer yang yang bertanggung jawab :
a) Kriteria penetapaan tanggung jawab.
Kriteria yang dimaksud adalah :
 Tanggung jawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh
manajer atas pendapatan / biaya.
 Batas tanggung jawab harus teliti dan adil.
 Harus dapat diukur efisiensi dan efektivitasnya dalam pemenuhan tugas
khusus.
 Harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang dibebankan kepada
manajer.
b) Tipe pusat pertanggung jawaban.

Pusat pertanggungjawaban
Masukan Keluaran
Proses
Masukan x harga =biaya Keluaran X harga=pendapatan

Berdasarkan karakteristik masukan dan keluaran dan hubungan


diantara keduanya, pusat pertanggung jawaban dibagi menjadi 4
yaitu :
1. Pusat pendapatan
2. Pusat biaya
3. Pusat laba
4. Pusat investasi
C) KARAKTERISTIK PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas
dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan
dan menghasilkan keluaran. Keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud
pedapatan, karena kemungkinan keluaran pusat biaya tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau
kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat
biaya. Contoh: departeman akuntansi dan departemen personalia.

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang


untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Contoh: departemen
pemasaran. Departemen pemasaran bertanggungjawab terhadap pencapaian pendapatan yang
ditargetkan tanpa harus dibebani tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya,
karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh
departemen tersebut.

Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya


dibagi lebih lanjut menjadi pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya teknik
adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang
nyata dan erat dengan keluaeannya. Contoh: departemen produksi.
Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak
mempunyai hubungan dengan keluarannya. Contoh: departemen akuntansi, departemen pemasaran,
departemen personalia, dan departemen hubungan masyarakat. Karena pada umumnya biaya-biaya
yang terjadi dalam pusat pendapatan merupakan biaya kebijakan, maka pusat pendapatan umumnya
juga merupakan pusat biaya kebijakan.

Pusat laba dalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk
mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Suatu pusat
pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen puncak menghendaki untuk mengukur
keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut diukur kinerjanya atas dasar selisih antar pendapatan dengan biayanya.

Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan
laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran
prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi. Ukuran ini disebut
dengan kembalian investasi (return on investment “ROI” rumus: laba dibagi investasi). Manajer pusat
investasi juga dapat diukur dengan menggunakan residual income “ laba dikurangi dengan beban
modal (capital charge), atau produktivitas yang merupakan ratio antara keluaran dengan masukan.
2. PENETAPAN KRITERIA KINERJA BAGI SETIAP PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Manajer puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak


sesuai dengan sasaran perusahaan. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur
yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa
setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja.
Variabel kunci yang menjadi ukuran kinerja manajer perusahaan yang bermotif laba
adalah pangsa pasar, pemanfaatan sumber daya manusia, citra perusahaan di mata
masyarakat, dan keunggulan produk. Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer,
berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan:

1) Dapat diukur atau tidaknya kriteria

2) Rentang waktu sumber daya dan biaya

3) Bobot yang diperhitungkan atas kriteria

4) Tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan


1). Dapat Diukur atau Tidaknya Kriteria

Biasanya, kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif, akan memperoleh perhatian yang
lebih besar dari manajemen puncak. Meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan
dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumber daya manusia,sama pentingnya dengan kinerja yang
dapat diukur dengan mudah secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan oleh manajemen puncak, para
manajer akan memusatkan usaha mereka atas pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberikan
perhatian yang kurang terhadap yang lain.

2). Rentang Waktu Sumber Daya dan Biaya


Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu jangka
panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan. Contoh: usaha bagian penelitian dan pengembangan yang
ditujukan untuk mengembangkan produk baru, kemungkinan akan menghasilkan manfaat (misalnya, kenaikan
laba) beberapa tahun kemudian.

3). Bobot yang Diperhitungkan atas Kriteria


Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju
pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja.
3) . PENGUKURAN KINERJA SESUNGGUHNYA

Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenangnya (tahap
pertama) dan ditetapkan pula kriteria kinerja dalam menjalankan bagian atau dalam melaksanakan aktivitasnya
(tahap ke dua), langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya
bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. Seringkali manajer yang diukur
kinerjanya melakukan manipulasi informasi yang dijadikan umpan balik kinerjanya untuk melindungi
kepentingan diri manajer tersebut. Perilaku yang tidak semestinya yang seringkali muncul dalam pengukuran
kinerja adalah:

a). Perataan

Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data, dengan
cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasannya. Perataan dilakukan dengan
cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang akan terjadi dalam periode yang akan
datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang.

b). Pecondongan

Pecondongan merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan
diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkinan menghasilkan gambaran yang
paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut.
C). PERMAINAN

Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan yang
diinginkan yang seharusnya dikirimkan. Jika, misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam
pengukuran kinerja (misalnya target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan),
manajer bawahnya kemudian memilih satu diantar alternatif tindakan yang mungkin dilaksanakan,
yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya.

d). Penonjolan dan Tindakan Melanggar Aturan

Cara lain yang digunakan oleh manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar
sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan dan tindakan melanggar aturan. Penonjolan
terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan
menyembunyikan pesan yang menguntungkan bagi dirinya. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data
yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika manajer tidak dapat mencapai target yang telah
ditetapkan, atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target
keluaran di masa yang akan datang, atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan
sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerja.
PEMBANDINGAN KINERJA SESUNGGUHNYA DENGAN SASARAN YANG TELAH
DITETAPKAN SEBELUMNYA DAN PELAPORAN DENGAN SEGERA HASILNYA

Laporan kinerja harus memenuhi persyaratan untuk menghasilkan perilaku yang


fungsional,antara lain:
1. Laporan kinerja untuk manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci, dan
laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih
ringkas.
2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendalikan yang disajikan
secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawab atas kinerja dapat dimintai
pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang terkendalikan olehnya.
3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan, baik yang menguntungkan maupun
yang merugikan
4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling tidak sebulan sekali. Penerbitan kurang
dari periode satu bulan dapat dilakukan dalam keadaan khusus yang memerlukan
perhatian segera dan perubahan segera terhadap perilaku manajer
5. Laporan kinerja harus sesuai dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai. Laporan
kinerja bagi manajemen puncak harus menyajikan ringkasan yang menyeluruh tentang
aspek-aspek penting operasi perusahaan.
6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam
memahami laporan tersebut. Bagan dan grafik lebih mudah dipahami dibandingkan
dengan uraian yang menggunakan kata-kata.
PENETUAN PENYEBAB OPERASIONAL DAN KEPERILAKUAN PENYIMPANGAN YANG MERUGIKAN

Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah manajer
dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Dalam situasi semacam ini, manajer seringkali
merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekurangan yang terjadi, atau mencoba menyalahkan orang
lain. Untuk menghindari situasi seperti itu, para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah
mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan
mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan di masa lalu.

Penegakan Perilaku dan Tindakan yang Diinginkan untuk Mencegah Terulangnya


Perilaku yang Tidak Diinginkan
Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku yang diinginkan
dan mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan. Penilaian kinerja ditujukan untuk menegakkan
perilaku tertentu di dalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Perilaku merupakan tindakan orang
untuk memproduksi hasil. Hasil merupakan petunjuk efektivitas kinerja. Organisasi harus melakukan
evaluasi atas perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang akan datang dapat
dipengaruhi oleh penegakan perilaku yang diinginkan dan dengan mengubah atau mencegah perilaku
yang tidak diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja.
UKURAN KINERJA:
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif :
a). Ukuran Kriteria Tunggal
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer.
Contoh: manajer produksi yang diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang
dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan penting lain
mengenai mutu, biaya, pemeliharaan ekuipmen, dan sumber daya manusia.
b). Ukuran Kriteria Beragam
Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja
manajer.
Contoh: manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria:
profitabilitas, pangsa pasar, produktivitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang.
c). Ukuran Kriteria Gabungan
Ukuran kinerja gabungan adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran,
memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran
menyeluruh kinerja manajer. Contoh: seorang manajer divisi diukur kinerjanya dari dua unsur:
profitabilitas dan pangsa pasar. Bobot kinerja profitabilitas ditetapkan sebesar 4 dan untuk pangsa
pasar sebesar 6. misalnya ukuran kinerja profitabilitas dan pangsa pasar menggunakan nilai dengan
kisaran 0 sampai dengan 10. manajer divisi A yang memperoleh nilai 8 untuk profitabilitas dan 6 untuk
pangsa pasar akan memperoleh ukuran kriteria gabungan sebesar 20.
PERAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM
PENILAIAN KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Nilai Bobot Nilai x Bobot

Profitabilitas 8 4 32,00

Pangsa Pasar 6 6 36,00

Jumlah 10 68,00

Ukuran Kriteria Gabungan 68/10 6,80

Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan


Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer puncak
pendapatan adalah pendapatan. Jika pusat pendapatan hanya menjual produk atau jasanya
kepada pihak luar perusahaan, pengukuran pendapatan dilaksanakan dengan mudah, yaitu
dengan cara mengalikan kuantitas produk atau jasa yang dijual dengan harga jual yang
dibebankan kepada pelanggan.
PENILAIAN KINERJA PUSAT BIAYA
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja manajer pusat biaya
adalah biaya: Masalah yang timbul dalam penggunaan biaya sebagai ukuran kinerja
manajer pusat biaya adalah:
1. Masalah perilaku biaya
2. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
3. Masalah jangka waktu
4. Masalah tanggungjawab ganda

Masalah Perilaku Biaya


Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubungannya dengan
perubahan volume kegiatan sedangkan terkendalikan atau tidaknya biaya bersangkutan
dengan hubungan biaya dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer tertentu.
Variabilitas biaya yang dihasilkan dari pengaitan biaya dengan perubahan volume
kegiatan, tidak secara langsung bersangkutan dengan wewenang yang dimiliki oleh
manajer pusat biaya. Biaya variabel yang terjadi di pusat biaya tertentu kemungkinan
dikendalikan oleh manajer puncak, seperti biaya kesejahteraan karyawan, sehingga
bukan merupakan biaya terkendalikan bagi manajer pusat biaya tersebut.
MASALAH HUBUNGAN BIAYA
DENGAN PUSAT BIAYA
Dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Biaya langsung
Merupakan biaya yang manfaatnya hanya
dinikmati oleh pusat biaya tertentu
2. Biaya tidak langsung
Merupakan biaya yang manfaatnya dinikmati
oleh lebih dari satu pusat biaya
C. MASALAH JANGKA WAKTU
Biaya terkendalikan dalam:
 Jangka pendek

contohnya: biaya kebijakan (baik biaya variabel


kebijakan maupun biaya tetap kebijakan).
 Jangka panjang

contohnya: engineered variable costs dan


committed fixed costs.
 Jangka pendek dan Jangka panjang

contohnya: biaya bahan baku yang diperoleh


dengan kontrak pembelian jangka panjang.
D. MASALAH TANGGUNG JAWAB GANDA

Masalah tanggung jawab ganda adalah suatu biaya di


bawah wewenang lebih dari satu manajer pusat biaya.
Biaya pemeliharaan mesin merupakan contoh biaya
yang berada di bawah tanggung jawab ganda: manajer
departemen bengkel dan manajer departemen produksi
PENILAIAN KINERJA PUSAT LABA
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang
manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan
pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban
tersebut.
Untuk mengukur kinerja pusat laba, umumnya
digunakan dua ukuran yang menghubungkan laba yang
diperoleh pusat laba dengan investasi yang digunakan
untuk menghasilkan laba, yaitu:
 Kembalian Investasi (return on investment)

 Residual Income
KEMBALIAN INVESTASI
(RETURN ON INVESTMENT)
(1) ROI = Laba
Investasi

(2) ROI = Pendapatan Laba


Investasi Pendapatan
KEBIJAKAN MANAJEMEN DALAM
MENGGUNAKAN KEMBALIAN INVESTASI (1)
1. Penentuan komponen yang digunakan untuk
menghitung laba, yaitu:
a. Komponen Pendapatan
b. Komponen Biaya
2. Penentuan aktiva yang diperhitungkan ke dalam
investment base. Unsur-unsur aktivanya:
a. kas
b. piutang
c. sediaan
d. aktiva tetap
KEBIJAKAN MANAJEMEN DALAM
MENGGUNAKAN KEMBALIAN INVESTASI (2)
3. Pengukuran nilai aktiva yang diperhitungkan ke
dalam investment base
a) Perlakuan terhadap aktiva tetap yang disewa guna
usaha (leased assets)
b) perlakuan terhadap aktiva tetap yang menganggur
(idle assets)
c) perlakuan terhadap aktiva tetap yang investasinya
berasal dari utang jangka panjang
MANFAAT KEMBALIAN INVESTASI SEBAGAI PENGUKUR
KINERJA.

1. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba


menaruh perhatian yang seksama terhadap hubungan
antara pendapatan penjualan, biaya, dan investasi.
2. Kembalian investasi mendorong manajer pusat laba
melaksanakan efisiensi biaya.
3. Kembalian investasi mencegah manajer pusat laba
melakukan investasi yang berlebihan di dalam pusat
laba yang dipimpinnya.
KELEMAHAN KEMBALIAN INVESTASI
SEBAGAI PENGUKUR KERJA
Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba memiliki 3
kelemahan:
1. Kembalian investasi tdk mndorong manajer pusat laba untuk
melakukan investasi dalam proyek yang akan berakibat
menurunkan kembalian investasi pusat laba,mskipun proyek tsb
menaikan profitabilitas perusahaan sbg keseluruhan
2. Kembalian investasi mengakibatkan manajer pusat laba
memusatkan perhatiannya kepada sasaran jangka pendek degan
mengorbankn sasaran jangka panjang.
3. Kembalian investasi sebagai pengukur kinerja pusat laba sangat di
pengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap.
Contoh :
Manajer divisi Amelihat kesempatan untuk melakukan investasi
penggantian mesin dengan tujuan untuk penghematan biaya
operasi.dengan penggantian mesin tsb di perkirakan divisi A dapat
menghemat biaya sebesar Rp 35juta pertahun selama umur ekonomis
mesin.investasi untuk mengganti mesin tsb diperkirakan memerlukan
biaya Rp100juta .dengan kriteria nilai tunai bersih (net present
value),pada discount rate sebesar 20%,usulan investasi tsb di hitung nilai
tunai bersihnya
#Perhitungan Kembalian Investasi dan Residual Income
(angka rupiah dalam jutaan)

Investasi Rp100,0
Umur ekonomis 5thn
Taksiran aliran kas masuk bersih Rp35 pertahun
Nilai tunai bersih aliran kas masuk Rp35x2,991* 104,7
Nilai tunai bersih Rp 4,7
*Angka 2,991 adalah jumlah nilai tunai Rp 1 untuk jangka waktu 5 tahun dengan
discount rate 20%

(angka rupiah dalam jutaan)

Sebelum Investasi Sesudah Investasi


Pendapatan Penjualan Rp 1000 Rp1000
Biaya,tdk termasuk biaya depresiasi Rp700 Rp 665*
Biaya depresiasi aktiva tetap Rp150 Rp170**
850 835
Laba bersih sebelum pajak Rp 150 165
Beban modal Rp 500x20% 100
Rp600***x20% - 120
Residual income Rp 50 Rp 45
Kembalian Investasi Rp150/Rp500 30%
Rp165/Rp600 - 27,5%

# Perhitungan kembalian investasi dan residual income


*Rp 700 juta - Rp 35 juta
*Biaya depresiasi mesi n dan ekuipmen sebelum investasi sebesar Rp 50 juta di tambah biaya
depresiasi mesin baru Rp20juta (Rp100juta/5tahun)
*jumlah aktiva lama di tambah dengan tambahan investasi dalam proyek ini ( Rp500juta ditambah
Rp100juta)
Divisi A tdk akan tertarik untuk melaksanakan investasi ke dalam mesin yg dpt menghemat
biaya operasi tsb.investasi dinilai layak secara ekonomis krn di perkirakan akan mampu
menhasilkan nilai tunai bersih aliran kas masuk sbsr 4,7juta selama 5tahun.namun jika
investasi tsb dilaksanakan dan taksiran penghematan biaya sebesar Rp35jt pertahun
terwujud,residual income yg dipakai sbg urutan kinerja manajer divisi A menunjukan
penurunan (dr Rp50jt sebelum investai turun mnjd Rp45)bgtu pula dgn ukuran kinerja
kembalian investasi ,divisi A akan mengalami penurunan kembalian investasi sbsr 2,5%(turun
dari 30 % sblm investasi mnjd 27,5% stlh investasi dilakukan

Nilai tunai Rp35jt yg di terima setiap tahun


Selama 5thn pd tarif kembalian 20%
Rp35jutax2,991 Rp104,7juta
8,6juta
4,7juta =4%
Investasi Rp100,0juta

Nilai tunai Rp35juta yg diterim a setiap thun


Selama 5thn pd tarif kembalian 24%
Rp35jutax2,745 Rp 96,1juta
#perhitungan tarif kembalian yang sebenernya
(Angka rupiah dalam jutaan)

Tahun Nilai Buku pd Aliran kas Residual beban Biaya


awal tahun masuk income* modal** Depresiasi***
(1) (2) (3) (4) (5) (6)

1 Rp100, Rp35 Rp1,6 Rp20,0 Rp13,4


2 86,6 35 1,6 17,3 16,1
3 70,5 35 1,6 14,1 19,3
4 51,2 35 1,6 10,2 23,1
5 28,1 35 1,6 5,6 27,8

#Perhitungan depresiasi aktiva tetap dengan metode anuitas

*Residual Income di hitung sebagai berikut:investasi sbsr 100juta pd tingkat kembalian 20%selama jangka
wkt 5thn,memerlukan aliran kas masuk Rp33,434juta(100jt/2,991).krn aliran kas masuk diperkirakansbsr
Rp35jt.maka residual income adalah sbsr 1,6juta(jumlah aliran kas masuk diatas 33.434juta
**Beban modal dihitung 20% dr nilai buku pd awal tahun.
*** Depresiasi anuitas dihitung dgn formula sbg berikut : aliran kas masuk – beban modal depesiasi =
residual income
Rp35juta – beban modal –depresiasi = Rp1,6juta
Depresiasi = (Rp 35juta – Rp1,6juta)- beban modal
RESIDUAL INCOME
Residual income dihitung dengan mengurangi laba yang
diperoleh pusat laba dengan beban modal. Tarif yang
digunakan untuk menghitung beban modal ditetapkan
oleh kantor pusat.

Laba = Aliran kas masuk – Biaya depresiasi.

Dalam menghitung residual income, pusat laba dapat


menerapkan tarif beban modal yang berbeda untuk
aktiva yang memiliki resiko yang berbeda.
KEUNGGULAN RESIDUAL INCOME
1. Penggunaaan residual income sebagai pengukur kinerja pusat laba
mengakibatkan semua pusat laba memiliki sasaran laba yang sama
untuk investasi yang sebanding.
Contoh :
PT X mempunyai dua pusat laba divisi A dan divisi B. Residual
income dari kedua laba ini adalah :

DIVISI A DIVISI B
Jumlah Aktiva Rp. 120 Rp. 120
Laba bersih (anggaran) Rp. 24 Rp. 14,4
Beban modal (10%) Rp. 12 Rp. 12
Residual income Rp. 12 Rp. 2,4
Kembalian investasi 20% 12%
Aktiva Aktiva Laba Laba RI setelah RI setelah
sebelum sesuai sblm ssdhh invstasi invstasi
investasi investasi invstsi invstsi
Divisi A Rp. 120 Rp. 160 Rp. 24 Rp. 30 Rp. 12 Rp. 14

Divisi B Rp. 120 Rp. 160 Rp. 14,4 Rp. 20,4 Rp. 2,4 Rp. 4,4

Dengan ukuran kerja RI, setiap pusat laba memiliki tujuan laba yang
sama,yaitu sebesar beban modal yang ditentukan oleh kantor pusat. Setiap
rencana investasi pusat laba yang dapat menghasilkan residual income akan
memberikan perangsang bagi manajer pusat laba untuk melaksanakannya.
Manajer kedua divisi tersebut akan menerima usulan investasi sebesar 40
milyar. Karena keduanya memiliki sasaran yang sama yaitu setiap usulan
proyek yang berakibat pada kenaikan residual income divisi, akan mendorong
manajer divisi untuk menerima usulan proyek tersebut.
2. Residual income dapat menggunakan tarif beban modal yang
berbeda untuk aktiva yang memiliki risiko yang berbeda. ,manajer
pusat laba umumnya hanya memusatkan investasinya ke dalam
aktiva bertujuan khusus.

Kelemahan Residual Income


3. Seperti halnya dengan kembalian investasi, RI juga hanya
mendorong manajer pusat laba memusatkan orientasinya ke
tujuan-tujuan jangka pendek.
4. Seperti halnya dengan kembalian investasi, RI sebagai kinerja
pusat laba sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap.
5. Tidak seperti halnya dengan kembalian investasi yang berupa ratio
atau persentase, RI berupa angka absolut, yang tidak dapat
digunakan untuk membandingkan kemampuan berbagai pusat laba
dalam menghasilkan laba.
Contoh :

DIVISI A DIVISI B

Jumlah Rata2 Aktiva 15juta 2,5 juta

Laba bersih (anggaran) 1,5 juta 300ribu

Beban modal 1,2 juta 200ribu

Residual Income 300ribu 100ribu

Secara sepintas, Div A memiliki kinerja yang lebih baik dari pada
kinerja div B, itu kalau kita lihat dari Rinya, namun jika kita
perhatikan lebih baik div A mempergunakan aktiva tiga kali lebih
besar dibanding Div B. Untuk mengatasi kelemahan RI ini, ada
dua alternatif yang bisa ditempuh, yaitu :
1. Menghitung residual returrn on investment dengan
cara membagi residual income dengan rata-rata
aktiva. Divisi A akan menghasilkan RROI = 2%
(300.0000 ÷ 15.000.0000), dan Divisi B = 4%
( 100.0000 ÷ 2.500.000 ). Dapat dilihat sekarang
bahwa divisi B lebih efisien dalam menghasilkan
laba dibandingkan dengan div A.

2. Menghitung residual income dan kembalian


investasi secara bersama-sama sebagai ukuran
kinerja pusa laba. Kembalian investasi dihitung
untuk kepentingan perbandingan kinerja berbagai
pusat laba dalam perusahaan.
PRODUKTIVITAS SEBAGAI PENGUKUR KINERJA

Definisi produktivitas :
Produktivitas berhubungan dengan produksi keluaran
secara efisien dan terutama ditujukan kepada hubungan
antar keluaran dengan masukan yang digunakan untuk
menghasilkan keluaran tersebut.

Ada dua cara pengukuran produktivitas :


a. Produktivitas parsial
b. Produktivitas total
PRODUKTIVITAS PARSIAL
Pengukuran produktivitas dapat dilakukan untuk setiap
masukan secara terpisah atau secara total untuk
keseluruhan masukan yang digunakan untuk
menghasilkan keluaran. Pengukuran produktivitas untuk
satu masukan pada suatu saat disebut dengan
produktivitas parsial. Produktivitas diukur dalam bentuk
ratio antara keluaran dan masukan

Ratio produktivitas =
KELEBIHAN PRODUKTIVITAS PARSIAL
1. Memungkinkan manajer memusatkan usahanya
terhadap penggunaan masukan tertentu saja.
2. Memudahkan karyawan operasional
menentukan kinerja produktivitasnya.
3. Untuk kepentingan pengendalian operasional,
seringkali standar kinerja bersifat jangka
pendek.
KELEMAHAN PRODUKTIVITAS PARSIAL
1. Adanya kemungkinan pertukaran produktivitas
masukan yang satu dengan produktivitas masukan yang
lain, memerlukan pengukuran produktivitas total untuk
menentukan ketepatan pengambilan keputusan
mengenai produktivitas,
2. Karena adanya kemungkinan pertukaran itu,
pengukuran produktivitas total harus memperhtungkan
konsekuensi keuangan dan oleh karena itu diperlukan
ukuran produktivitas keuangan.
PRODUKTIVITAS TOTAL

A. Perubahan Produktivitas Tanpa Pertukaran


ukuran produktivitas total memperhitungkan semua jenis
masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran.
Manajemen dapat mengevaluasi perkembangan peningkatan
evaluasi melalui perbandingan rasio produktivitas tiap
masukan.

rasio produktivitas operasional =


Q produk / Q masukan
Ukuran produktivitas yang dihubungkan dengan
memperhitungkan laba memberi informasi pentingnya perubahan
produktivitas secara ekonomi.

Perhitungan Masukan 2011 Tanpa Perubahan

Q produk 2011 Rasio Prduktivitas KBPP


TK 220.000 10 22.000
BB 220.000 1 220.000

Perhitungan Profit-Linked Productivity

KBPP KBPPxH KS KSxH PLP


TK 22k 220k 20k 200k 20k
BB 220k 1100k 176k 875k 225k
1320k 1075k 245k
B. Perubahan Produktivitas dengan Pertukaran
Manajemen memerlukan ukuran nilai total yg merupakan PLP jika
produktivitas masukan dinaikan karena penurunan prduktivitas masukan
lain. Untuk menghitung dampak perubahan pada laba, buat perhitungan
KBPP.
Kuantitas Masukan 2011 Tanpa Perubahan
Q 2011 Rasio Prod. 2010 KBPP
TK 120k 10 12.000
BB 120k 1 120.000
Energi 120k 0,55 218.182
Perhitungan PLP
KBPP KBPPxH KS KSxH PLP
TK 12k 120k 10k 100k 20k
BB 120k 600k 125k 625k (25k)
Energi 218.182 1.309.092 200k 1.200.000 109.092
2.029.092 1.925.000 104.092
Price-Recovery Component
Price-Recovery Component mengukur kemampuan perubahan pendapatan
menutup perubahan biaya masukan, jika tidak ada perubahan produtivitas.
Price-Recovery Component =
Total perubahan laba – PLP
*) perubahan laba = laba tahun X – laba tahun sebelumnya.
20112011
Pendapatan Penjualan :
xxx unit X Rp xxx Rp xxx
xxx unit X Rp xxx Rp xxx
Biaya Masukan :
TK xxx jam X Rp xxx Rp xxx
xxx jam X Rp xxx Rp xxx
BBxxx kg X Rp xxx Rp xxx
xxx kg X Rp xxx Rp xxx
Egxxx jam X Rp xxx Rp xxx
xxx jam X Rp xxx Rp xxx
Total Biaya Masukan : Rp xxxx Rp xxxx
Laba Rp xxxx Rp xxxx
Aspek Perilaku Penilaian Kinerja dgn Informasi Akuntansi

1) Hubungan struktur organisasi dgn struktur pelaporan keuangan


Struktur yang sejalan akan menyelaraskan tanggung jawab manajemen dengan
pengendaliannya terhadap pendapatan dan biaya. Sehingga penilaian kinerja
akan dirasa adil dan dijadikan pedoman perilaku.
2) Tingkat Partisipasi Penetapan Standar
Partisipasi penetapan anggaran dan biaya standar digunakan untuk mengurangi
reaksi negatif thd penilaian kerja.
3) Tingkat Pemahaman Manajeman terhadap Informasi Akuntansi
dan Sistem Akuntansi
Data kinerja yg dikomunikasikan sistem akuntansi mencangkup tiap kegiatan
organisasi. Pemahaman manajemen dalam pengumpulan dan pengolahan
sistem akan memperbesar kemungkinan sistem penilaian kinerja berfungsi
secara efektif.
SEKIAN DAN TERIMA KASIH

Non scholae sed vitae discimus – Seneca


“We learn not for school but for life.”

Nemo sine vitio est. – Senece The Elder


“No one is without fault.”