Anda di halaman 1dari 26

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kehidupan nyata, orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu

tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok

fungsional atau biasa disebut dengan istilah “organisasi”. Organisasi dalam hal ini bisa

terdapat pada badan usaha, instansi pemerintah, lembaga pendidikan, militer, kelompok

masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga.

Suatu organisasi perlu untuk mengalokasikan dan menugaskan kegiatan diantara para

anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena

itu, didalam bab ini akan diungkapkan mengenai bermacam-macam aspek proses

pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaian tujuan organisasi.

Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan

suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit,

perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olah raga. Pengertian kedua berkenaan

dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi

dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasinya dapat

tercapai dengan efisien.

Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang

sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan

yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah

departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi

1
agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal

ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh

suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap

individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan

yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

2
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pengorganisasian

Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Istilah tersebut

dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini :

1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif

sumberdaya-sumberdaya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.

2. Hubungan-hubungan antara fungsi, jabatan, tugas, dan para karyawan.

3. Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus

dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang

diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.

Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses

untuk merancang anggota struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi

tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat

dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang

melingkupinya baik intern maupun ekstern. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu

departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian.

James D. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia

untuk mencapai tujuan bersana, “ sedang Chester I. Bernard memberikan pengertian

organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.

Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan

mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan.

3
Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut :

1. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai

tujuan tertentu.

2. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari

orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu :

1. Adanya tujuan bersama.

2. Adanya kerjasama dua orang atau lebih.

3. Adanya pembagian tugas.

4. Adanya kehendak untuk bekerja sama.

2.2 Struktur Organisasi

Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan

mana organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan

perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang

menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam

organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarlisasi, koordinasi,

sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.

Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai

berikut:

4
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Strategi menjelaskan bagaimana aliran

wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan

bawahan.

2. Teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi

barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.

3. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja

sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.

4. Ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya

yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi,

struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.

Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi kegiatan.

2. Koordinasi kegiatan.

3. Standarisasi kegiatan.

4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.

5. Ukuran satuan kerja.

2.3 Bagan Organisasi Formal

5
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yang

secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Pembagian kerja.

2. Manejer dan bawahan atau rantai perintah.

3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.

4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan

5. Tingkatan manajemen.

Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat

digambarkan sebagai berikut :

1. Bentuk Piramidal.

2. Bentuk Vertikal.

3. Bentuk Horisontal.

4. Bentuk Melingkar

Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan

mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen, atau bahkan membuat keputusan

sendiri.

2.4 Depatementalisasi

Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-

macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan

disebutkan departementasi. Macam bentuk departementasi yaitu :

a. Departementasi Fungsional

6
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan

organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar

departementasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum

dan bentuk dasar departementalisasi. Gambar 6.1 menunjukkan departementalisasi fungsional

yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama

bisnis-produksi, pemasaran, keuangan dan personalia (kepegawaian).

Kebaikannya :

1. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.

2. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.

3. Memusatkan keahlian organisasi.

4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada

dalam organisasi.

Kelemahannya :

1. Menciptakan konflik antar fungsi.

2. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.

3. Umpan balik yang lambat.

4. Memusatkan pada kepentingan tugasnya.

5. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

7
b. Departementasi Devisional

Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses,

dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Organisasi

divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis),

langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap

departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan

(garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis

produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat

berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.

Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadang-

kadang juga disebut departementalisasi daerah, regional atau geografis, adalah

pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana

satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi

pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja. Perusahaan yang menjual

produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas, dapat membaginya menjadi kelompok-

kelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah.

Perusahaan-perusahaan jasa, perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing

lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang.

Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi langganan

adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa

tertentu. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam

pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi

menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu.

Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah

8
untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai suatu pedoman umum, perusahaan-

perusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung

diorganisasikan atas dasar langganan atau produk.

Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Departementalisasi

proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau

peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan

suatu pabrik menufacturing dapat dikelompokkan menjadi departemen-departemen

pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Tipe

departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang

digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih

ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Pendekatan proses atau peralatan terutama

ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.

Tidak seperti departemen fungsional, suatu divisi menyerupai perusahaan yang

terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya,

bertanggung jawab atas laba atau rugi, dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan

lainnya dalam perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang

bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Dalam hal ini, seorang manajer divisi tidak

dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah, karena dia masih

harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Sebagai pedoman umum, wewenang

kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi

lain.

 Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departementasi bertanggung

jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi

pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.

9
 Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Pengelompokkan kegiatan atas dasar

tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi

pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain

sebagainya.

 Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Pengelompokkan kegiatan yang

dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan

penjualan, pelayanan.

c. Departementasi Proyek

Merupakan bentuk departementasi campuran.ini dilakukan dengan mengkombinasikan

kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala

kelemahannya.

Organisasi Proyek Murni

 Proyek terpisah dan organisasi induk.

 Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang terpisah

dari ikatan dengan organisasi induk, laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik

mengenai proyek.

 Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya

dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia

atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.

10
Kelebihan

 Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.

 Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer

proyek.

 Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif

secara langsung.

 Bila ada proyek yang sejenis berturut‐turut, organisasi ini bisa memanfaatkan para

ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu.

 Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat

dilakukan.

 Adanya kesatuan komando.

 Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.

 Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.

Kelemahan

 Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan, biasanya

setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya, sehingga terjadi duplikasi

usaha dan fasilitas.

 Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk, karena

biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh.

11
 Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk

mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.

 Bila proyek selesai akan terjadi masalah tentang bagaimana nasib

pekerja proyek yang ada.

 Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi

permintaan klien.”

Memilih Bentuk Organisasi Proyek

 Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek

dan sejauh mana perusahaan induk tersebut terlibat dengan aktivitas

proyek.

 Berapa lama proyek berlangsung

 Ukuran proyek: tingkat pemakaian tenaga kerja, modal dan sumberdaya

yang dibutuhkan.

 Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan

bagaimana hubungan ketergantungannya.

d. Departemensi Matriks.

Pada prinspinya sama dengan system proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua

atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu, fungsional,

yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau

12
horizontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek,

sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang.

Kebaikkan :

 Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.

 Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada

organisasi.

 Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan

manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan

manajemen puncak untuk perencanaan.

 Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan

dengan orientasi obyek.

Kelemahan :

 Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.

 Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.

 Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.

 Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki.

 Sangat mahal untuk diimplentasikan.

 Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada

kegiatan.

13
Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar,

kompleksitas tinggi, beresiko tinggi, batasan waktu ketat.

2.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi

Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal :

1. Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau

tugas khusus.

2. Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari

struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus

ada dalam organisasi.

3. Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau

ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta.

2.6 Organisasi Informal

Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi.

Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah:

1. Hubungan-hubungan antar pribadi.

2. Kepemimpinan.

3. Pengendalian perilaku.

4. Ketergantungan.

Fungsi-fungsi yang dilaksanakan, antara lain:

1. Menetapkan, memperkuat, dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya

penting para anggota kelompok.

14
2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan

tugas manajer.

3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.

Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan

oleh organisasi formal.

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

2.7 Koordinasi

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-

kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu

organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Bila satuan-satuan

organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan

kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang

memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Dimana suatu

satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat

bekerja.

15
3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Merupakan

hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu

dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch

adalah:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen

yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang

bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer akan lebih memperhatikan masalah-

masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian

penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi

dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian

dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan

pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin

mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi

program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

 Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif

16
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung

tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar

ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya

koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi

yang efektif:

1. Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. Dengan mempergunakan

teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai

pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.

2. Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Menjadi diperlukan bila

bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam

ukuran dan fungsi.

3. Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi. Dalam beberapa situasi

adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini

dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-

satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-

tugas dapat berdiri sendiri.

 Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal,

hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan

integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang

tepat.

17
2. Aturan dan prosedur. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk

menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang

efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangannya dapat digunakan untuk

pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran

yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses

seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan

satuan-satuan oraganisasi.

 Meningakatkan koordinasi potensial

1. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati

tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai

perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan

seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk

meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Melalui pemotongan rantai perintah,

hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan

dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa

hubungan lateral, yaitu:

a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan

efisiensi kerja.

b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga

mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

18
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan

pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk

masalah-masalah khusus.

d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau

proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan

tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan

anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan

bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif

mengoordinasikan tugas tertentu.

f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan

penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

 Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya tambahan

memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan

baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-

satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung

jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

19
 Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi

adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi.

Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan:

meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar

kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien,

karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal.

Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan

menyebabkan penurunan prestasi.

2.8 Rentang Manajemen

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan

koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor

kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat

dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik,

demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:

1. Span of control

2. Span of authority

3. Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:

”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan

20
bawahan secara efektif.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting

adalah:

1. Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan

kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus

mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien.

Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan

sepenuhnya.

2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur

organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk

”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat

paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan

struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan

akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.

Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan

yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai

30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3

atau4 pengawas produksi.

Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)

Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan

satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka

dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang

manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang

21
berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari

ketiganya.

Pendekatan Graicunas:

R = n (2n-1 + n – 1)

Keterangan:

R = Jumlah Hubungan

n = jumlah bawahan

Menurut Lyndall F. Urwick, tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara

langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.

Menurut Jendral Ian Hamilton, otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup

yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal

ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi,

kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para

penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui

penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.

 Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

A. 1 Tingkatan Manajemen

1 Manajer Rentangan datar (Flat)

(32) Karyawan

22
B. 2 Tingkatan Manajemen

5 Manajer Rentangan lebih tinggi

C. 3 Tingkatan Manajemen

11 Manajer

Rentang Tinggi (tall)

PENJELASAN

Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur

rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.

Pada struktur A, seorang menajer¬ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan,

yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar

(flat). Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur

organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11

manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan

struktur organisasi sangat tinggi.

 Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

1. Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang

semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari

atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar

kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan menajemen

memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial. Penggunaan sumber

daya manajer secara efisien.

23
2. Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan

produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada

dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar

berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan

mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi

dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan

dengan bantuan minimum dari atasan.

 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:

1. Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh

kelompok kerja, rentangan semakin melebar.

2. Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik,

rentangan semakin melebar.

3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung

dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang

dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit perencanaan yang

dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak bantuan yang

diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan

mutu, rentangan semakin melebar.

24
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang

manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi

menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.

Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif

melebar bila:

 Pekerjaan bersifat rutin.

 Operasi-operasi stabil.

 Pekerjaan bawahan sejenis.

 Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.

 Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah

diformalisasi.

 Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif

melebar bila :

 Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.

 Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan manajemen dapat relatif

melebar bila :

 Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

25
 Manajer menerima bantuan dalam pelaksnaan kegiatan-kegiatan

pengawasannya.

 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan

dilaksanakan.

 Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.¬

26