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Administração Estratégica

Notas sobre os autores

Nestor Alberto Rancich Fº é natural da cidade de Rio Grande, RS, graduou-se em


1971 em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS,
Porto Alegre, RS. Concluiu curso de pós-graduação em Pedagogia na ULBRA, em 1983 (na
época Faculdades Canoenses). Fez doutorado, com tese defendida em Fev/2002, em
Administração e Ciências Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Trabalhou por
mais de 30 anos como profissional, iniciando nas funções de técnico, passando a gerente e
chegando até o nível de diretoria, nas áreas de Materiais, Produção e Financeira. Trabalhou nas
empresas VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas
localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da ULBRA desde 1981 atuando sempre
em disciplinas do curso de Administração nas áreas de Materiais, Produção Logistica e
Financeira, e atualmente, além das da docência, é consultor de pequenas e medias empresas nas
áreas de seu conhecimento de sua, formação acadêmica e experiência profissional. Autor do
capítulo 1 ao capitulo 5 da presente obra.

Jorge Alexandre Vanin é administrador pela PUC-RS, especialista em Gestão


Financeira pela UFRGS e Mestre em Estratégia das Organizações pela UNISINOS. Docente na
ULBRA nos cursos de graduação e pós-graduação em Administração e Engenharia e na
Faculdade S. Judas Tadeu de Porto Alegre (RS), atuando na graduação em Administração com
ênfase em Negócios Internacionais. Exerceu função de Gerente de Administração em Agência
Bancária, após ter trabalhado trinta anos - carreira concluída como administrador no segmento
Corporate do banco, além de ter atuado como Educador Corporativo na área de Recursos
Humanos por seis anos, quando na função bancária. Trabalhou os primeiros cinco anos no
comércio e na indústria de vinhos. Atua em diversas disciplinas ligadas à área de gestão e
estratégia das organizações, tanto na modalidade presencial como à distância. Alem dos
conhecimentos adquiridos academicamente nas entidades acima, possui outros cursos de
formação de curta duração na área financeira, de recursos humanos e de gestão, oferecidos por
entidades como IBMEC, FGV e USP, currículo este enriquecido pela agregação de
conhecimentos práticos desenvolvidos ao longo da carreira profissional. Autor do capitulo 6 ao
capitulo 10 da presente obra.
3

SUMARIO

CAPITULO1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E


PREMISSAS....................................................................................................................5

CAPITULO 2 – PENSAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................14

CAPITULO 3 - COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA..................................26

CAPITULO 4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..............................................................................35

CAPITULO 5 - ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA.................................................................................50

CAPITULO 6 - DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO ................................................58

CAPITULO 7 - ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE .....................................................69

CAPITULO 8 - ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO .............................................................78

CAPITULO 9 - OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS ......................................................88

CAPITULO 10 - BSC - BALANCED SCORECARD..................................................................................98

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................110

REFERÊNCIAS GERAIS........................................................................................................................116
Apresentação

Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente do seu tamanho, é ter


competitividade. Esta realidade contemporânea exige das empresas e das organizações praticas
de administração eficientes eficazes e efetivas. Esta obra trata as praticas da administração de
forma estratégica no seu âmbito conceitual, metodológico e integrativo como mais uma forma
de obter-se produtividade, competitividade e sucesso nas organizações. A obra está dividida em
dez capítulos desenvolvendo os temas em ordem lógica e interligada para proporcionar
adequado entendimento e aprendizagem ao aluno. O primeiro capítulo trata dos aspectos
conceituais básicos e dos benefícios que as organizações podem conseguir com a aplicação
pratica de uma administração estratégica. O capitulo dois trata da metodologia para o
desenvolvimento e implantação da administração estratégica nas organizações. O sete capítulos
seguintes tratam de forma detalhada as etapas da metodologia do capitulo dois, e o ultimo
capitulo faz um fechamento das competências habilidades e atitudes de um administrador
estratégico e seus desafios num cenário de competitividade global e de mudanças ambientais
contínuas.

Ao final de cada capitulo, o aluno encontrará atividades para exercitar sua aprendizagem, bem
como indicações bibliográficas para leituras complementares.
Capitulo1 – Administração Estratégica - Conceito, Características e Premissas

Neste capitulo vamos apresentar o conceito e a importância da administração estratégica nas


empresas, sua área de abrangência e principais objetivos.

Oliveira1 define administração estratégica da combinação de dois conceitos: Administração e


Estratégica.

Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios,


normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações
futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a
organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a
minimização de conflitos interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.4)

Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os
fatores externos – não controláveis – e internos – controláveis- da empresa, que visa interagir
com as oportunidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa
(OLIVEIRA, 2007, p.6). Um exemplo que sintetiza este conceito: o lançamento de um novo
produto é uma questão estratégica, pois é necessário efetuar uma série de análises no ambiente
da empresa, tais como segmentação de mercado, análise dos concorrentes, evolução
tecnológica, estrutura de preços, etc.., bem como dos fatores internos da empresa- capacidade
instalada, tecnologia, estrutura dos custos, estrutura de comercialização, etc.. e posteriormente,
realizar a interligação entre os resultados das análises do ambiente externo com os fatores
internos da empresa, considerado este ultimo ponto o enfoque da estratégia. Outro exemplo,
que pode ser estratégico ou não, é o desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na
empresa. Ela pode ser uma questão estratégica se a estrutura estiver sendo projetada para criar
um departamento de exportação na empresa, para poder ingressar com seus produtos e serviços
nos mercados internacionais. Esta questão é estratégica pois o departamento de exportação deve
interagir com fatores ambientais tais como cenários e culturas de outros paises.Entretanto, ela
não será um fator estratégico se a estrutura organizacional for estabelecida para adequar um
plano de carreira ou uma estrutura de cargos e salários, sendo esta uma questão meramente
tática e operacional da empresa.

Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica


e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar,
harmoniosamente, o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um

1 Oliveira (2007, p.4-6)


6

todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a doreção
dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização
das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6)

Já os autores Wright, Kroll e Parnell2 definem Administração Estratégica como um processo


continuo de determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente
externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas,
implementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar que as estratégias
organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.

Oliveira3 destaca que a administração para que seja estratégica deve apresentar certas
características: que seja evolutiva, moderna, sistêmica, interativa, que maximize resultados e
que tenha lideranças efetivas e administração participativa.. O quadro 1.1 detalha melhor o
significado destas características:

Quadro 1.1 - Principais Características da Administração Estratégica


Características Descrição
Evolutiva Seus princípios estão em constante evolução quer seja de maneira global,
quer seja quanto aos conceitos de delineamento dos modelos de
administração estratégica e de gestão de empresa, do desenvolvimento e
implementação da direção estratégica, do planejamento estratégico, da
organização estratégica, do controle estratégico e da consolidação da cultura
da administração estratégica na organização.
Moderna Considera todos os atuais conceitos e princípios proporcionados pelas teorias
das ciências tecnológicas e humanas
Sistêmica Sua divisão é estruturada, suas partes são interagentes e seu todo tem função
e objetivo, que evoluem ao longo do tempo.
Interagente Em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os fatores ambientais,
bem como com cada um de seus elementos e partes, nos mais diversos
níveis, tais como unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada
funcionários da empresa.
Otimização de Promove um ajustamento interativo entre as mudanças nos fatores
resultados ambientais e nos fatores internos, procurando obter a satisfação e a
fidelização crescente de seus clientes, a realização pessoal e profissional de

2
Wright, Kroll e Parnell (2000, p45)
3
Oliveira (2007, p.7-8)
7

seus funcionários e colaboradores e os melhores resultados financeiros para


todos (empresa, clientes e funcionários)
Competição A administração estratégica é mais bem exercida quando o nível de
competitividade é elevado. A Competição exige criatividade e ações efetivas
da alta direção da empresa.
Qualidade A administração estratégica não ocorre sem um programa permanente e
amplo de Qualidade e Produtividade na organização com a participação e
contribuição de todos da organização.
Liderança e Na administração estratégica é fundamental o papel da Liderança que
Participação promova, incentive e faça acontecer a administração participativa,
respeitando as individualidades e promovendo os resultados dos trabalhos
em equipe e compartilhados em função dos objetivos estabelecidos nos
diversos planejamentos da empresa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.7-8)

Costa4 define gestão estratégica como sendo o processo sistemático, planejado, gerenciado,
executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da empresa, envolvendo e
comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização.

Segundo o mesmo autor, a finalidade da gestão estratégica visa assegurar o crescimento, a


continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação contínua de sua estratégia ,
de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou
previsíveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas.

Segundo Wright, Kroll, Parnell5, a administração estratégica pode ser vista como uma série de
seis etapas a serem realizadas pela alta administração da empresa:

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo:


2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível
funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da
organização com as oportunidades e ameaças do meio ambiente;
5. Implementar as estratégias; e

4
Costa (2007, p35)
5
Wright, Kroll, Parnell (2000, p 24)
8

6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da


organização sejam atingidos.

O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estratégica nas empresas, em


maior ou menor nível, são as constantes mudanças do ambiente que ocorrem com o passar dos
tempos e que criam os constantes desafios à busca de competitividade das organizações:

Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e


ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização
formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse
modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresas derivando
pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste compatível entre o
negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva.
Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-se com a
passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para
a administração. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000, p 24).

Benefícios da Administração Estratégica


Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida implementada e operacionalizada
pode proporcionar às empresas diversos benefícios. Segundo Costa6, os principais benefícios
obtidos com as práticas de uma administração estratégica nas organizações são:

a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados – modelos de administração


mais modernos assumem o lugar da administração burocratizada, amarrada e
ultrapassada . Na a administração estratégica, a administração se torna mais simples ,
pois interliga a maior parte das principais atividades administrativas da empresa focadas
nos fatos, informações decisões ações avaliações e retroalimentação que realmente
tornam a empresa mais competitiva em seu mercado;
b) identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos profissionais da empresa,
bem como consolidação de novo perfil de dirigentes – na administração estratégica a
gestão se torna mais transparente, eficiente, eficaz e efetiva, na medida em que os
debates ficam mais interativos com as questões estratégicas, sendo, assim, mais fácil a
identificação, na tarefa e em tempo real das capacitações e das incompetências, de
conhecimentos, habilidades, decisórias e operacionais;
c) consolidação de postura de atuação empresarial direcionada para a s necessidades e
expectativas atuais e futuras do mercado – a administração estratégica busca consolidar
planos estratégicos e pesquisas de mercado de forma adequada. As realidades externas e

6
Costa (2007, p.11)
9

os correspondentes cenários estejam interativos com as realidades internas atuais da


empresa;
d) melhorias nos níveis de motivação, comprometimento, produtividade e qualidade – na
administração estratégica cada profissional colaborador entende bem sua função e
papel, gerenciando seu próprio processo com indicadores de resultados a serem
atendidos pelos planos e objetivos da empresa;
e) incremento na amplitude de atuação e nos resultados das empresas – a administração
estratégica possibilita a empresa ser mais competitiva e assim conquistar maior
participação no mercado e melhores resultados financeiros.

Premissas e Atitudes da Administração Estratégica

Oliveira7 estabelece algumas premissas fundamentais para que as organizações possam atingir
excelência nas práticas da administração estratégica. O quadro 1.2 apresenta a descrição de cada
uma dessas premissas e seu significado:

Quadro 1. 2 - Premissas para obter resultados na Administração Estratégica


Premissa Descrição
Ter competência estratégica Competência estratégica significa a capacidade de identificar
todas as questões do cenário externo e do mercado ou seja as
variáveis não controláveis e interligar com as questões
internas da organização ou as variáveis controláveis da
empresa, utilizando os instrumentos administrativos
proporcionados pela administração estratégica
Ter abordagem administrativa A abordagem administrativa deve contemplar toda a
ampla e integrada organização dentro de sua realidade atual e futura
considerando os fatores internos e externos de forma
compatíveis e interligados
Tratar a administração As praticas da administração estratégica devem ser continua,
estratégica como um processo evolutiva e acumulativa. As práticas da administração
contínuo. estratégica devem fazer parte da cultura da empresa, iniciando
com as ações dos dirigentes e das lideranças.
Promover o trabalho em equipe, Premissa muito importante à administração estratégica e seu
principalmente multidisciplinares objetivo é promover a sinergia de conhecimentos, o
comprometimento das pessoas com o trabalho em equipe, com

7
Oliveira (2007, p.14)
10

aperfeiçoamento continuo Uma boa liderança de equipe


promove aos membros da equipe uma maior facilidade de
aprendizagem e conhecimento
Ter auto-critica e saber aplicar o As pessoas devem ter auto-critica para saber identificar e
Benchmarking trabalhar com seus erros e acertos. Também devem praticar o
processo de análise referencial do benchmark do seu
concorrente no mercado, e de que forma o mesmo conseguiu
atingi-lo. As empresas que buscam atingir os referencias de
benchmarking do mercado, certamente apresentarão vantagens
competitivas.
Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.14-16)

Segundo Costa8, a forma de encarar o futuro nas organizações assume formas diferentes em
função das atitudes dos principais dirigentes. As atitudes podem ser:

• atitudes otimistas ou pessimistas – são atitudes que não contribuem efetivamente para a
construção de uma visão realista e positiva do futuro. Os pessimistas sempre acham que
a situação atual não é a melhor e que a tendência é de cada vez mais piorar. Por outro
lado os otimistas vêem o futuro com sendo as mil maravilhas, e até se utilizam de
determinado nível de fantasia. Tanto os otimistas como os pessimistas sempre
encontram fortes razões e argumentos para justificar suas posturas.
• Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – para alguns o futuro é
como um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do
passado e do presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do
passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter
sucesso ou para se evitar fracassos futuros.
• Atitude estratégica – olhando o presente a partir do futuro, Exige uma mentalidade mais
imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo consiste em
projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse
futuro olhar para trás,para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o
idealizado se concretize no futuro.

Portanto o grande desafio da atitude estratégica consiste em desenvolver a capacidade de olhar,


criticamente, o presente a partir do futuro, e não o futuro com olhos do presente. Esse processo

8
Costa (2007, p.12)
11

de atitude mental se torna mais enriquecida se realizada com equipes multiníveis e


interfuncionais e não meramente individual.

Mentalidade Estratégica

Costa9 classifica a mentalidade em relação ao futuro em três níveis (imediatista, operacional e


estratégica), conforme a extensão do tempo futuro e o espectro da abrangência a ser alcançada.
• Mentalidade imediatista – conseguem visualizar somente o que vai acontecer no
próximo mês dentro do seu setor de atuação na organização. Não tem a menor idéia do
que pode acontecer no médio e longo prazo.
• Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas demandas do que pode
acontecer no prazo de 12 meses futuros;
• Mentalidade estratégica – baseia- se em projetar e construir a visão do futuro,
abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se colocar em uma posição adequada,
transportando a visão para cinco, dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma
perspectiva global a partir do futuro desejado,

Abrangência

Mundo

Pais Mentalidade
Estratégica
Estado

Cidade Mentalidade
Operacional
Entidade
Mentalidade
Setor Imediatista

Hoje 1 mês 1 ano.......10 anos 50 anos


Fonte: adaptado de Costa (2007, p.15)

Figura 1.3 – Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica

A mentalidade estratégica no que diz respeito ao planejamento futuro varia muito entre pessoas
e organizações. Terão maior vantagem competitiva aquelas que exercerem as três mentalidades
simultaneamente em seu quadro diretivo e funcional.

9
Costa (2007, p.15)
12

Ponto Final
Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as características, as
premissas e os benefícios que a administração estratégica pode proporcionar para as empresas.
Administração estratégica consiste em praticas de gestão que busca de forma integrada e
sistêmica manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao mesmo tempo
promover uma cultura na busca das melhorias e aperfeiçoamentos com visão do futuro desejado
e o que deve ser feito no presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos
das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das pessoas da organização que
promovem em maior ou menor nível as práticas as ações da administração estratégica. Wright,
Kroll e Parnell (2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são
invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a administração responde a elas
determina se a organização será bem sucedida ou não

Indicações culturais

1. OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estrategica – na pratica – A


competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. – Este autor
apresenta de forma clara o conceito da a administraçao estratégica e os beneficios de suas
praticas para as empresas. Também enfoca as premissas necessarias para criar um ambiente
de administraçao estratégica nas organizaçoes.

2. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Saraiva, 2ª ed., 2007. Este
autor aborda os aspectos das atitudes e mentalidades dos dirigentes, lideranças e os
funcionários das organizações que afetam em maior ou menor nível as ações e os resultados
de uma administração estratégica.

3. WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica – Conceitos. 1ª


ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores apresentam muito bem o tema da administração
estratégica inclusive com um modelo de formulação, implementação e controle estratégico
nas organizações.

Atividades
1. Conceitue administração estratégica
2. Comente três características da administração estratégica
3. Cite as premissas que facilitam a administração estratégica.
4. Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente e
atitude estratégica?
13

5. Como podem ser classificadas os tipos de mentalidades dos dirigentes, lideranças e


pessoas quanto ao futuro de uma organização.
CAPITULO 2 – PENSAMENTO ESTRATÉGICO

O pensamento estratégico é a primeira etapa a ser elaborada num processo de planejamento


estratégico. O futuro de qualquer empresa em longo prazo depende de um pensamento
estratégico. Fica muito difícil ou praticamente impossível organizar, dirigir, controlar e cuidar
do desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa sem que se tenha realizado a priori um
pensamento sobre seu planejamento. Segundo Fernandes e Borton10, o planejamento estratégico
busca sistematizar o pensamento estratégico.

A palavra estratégia existe há muito tempo é tem influencia decisiva na atuação dos altos
executivos e dirigentes e qualquer empresa ou organização.

O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares
11
sobre como vencer os inimigos. Fernandes e Berton afirmam que Clausewicz enfatizava os
fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das
estratégias.

Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia


três alvos para vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à
avaliação das forças do inimigo; o segundo, a avaliar os
recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para lutar (FERNANDES E BORTON (2007, P.5)

As definições de Clausewicz, após a segunda grande guerra, foram incorporadas aos métodos e
práticas de gestão, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por
mercado. Além dessa concepção de “competição” e “vencer inimigo”, a palavra estratégia na
visão empresarial ampliou-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em
conta, por um lado, as oportunidades que o mercado oferece, e por outro, os recursos
disponíveis e competitivos da empresa ou organização.

A palavra estratégia pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. Ela não
significa um fim, mas sim um caminho. Constituem exemplos de estratégia, construir ou
expandir uma fábrica, abrir novas lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo
produto ao mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender parte ou toda a
empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influencia no longo prazo e afeta a organização
como um todo.

10
Fernandes e Borton (2007, p.11)
11
Fernandes e Berton (2007, p.5)
15

Segundo Fernandes e Berton12, as decisões estratégicas são contrapostas às decisões táticas e


operacionais. As decisões táticas são normalmente no nível gerencial e geralmente consistem
em ações para operacionalizar as decisões estratégicas. As decisões operacionais são as
cotidianas que colocam em pratica as decisões estratégicas e táticas. Em tese, são claras as
diferenças das decisões e ações no nível estratégico, tático e operacional, entretanto na prática
os limites as vezes se confundem. Por exemplo, em uma grande empresa, contratar um vendedor
é visto como uma decisão operacional, mas para uma pequena loja de varejo, a decisão pode ser
estratégica, considerando que o profissional tenha larga experiência e conhecimento do mercado
e sua contratação fará com que as vendas da loja aumentem significativamente. A aquisição de
um novo software pode ser uma decisão operacional para determinada empresa, e estratégico
para outra em função do retorno de sua aplicação para os resultados da empresa.

Segundo Wright et al.,1992 apud Mintzberg et al. (2000:17), o conceito clássico de estratégia
significa como sendo os planos da alta administração para atingir resultados consistente com as
missões e objetivos da organização. Já Mintzberg et al. (2000: 17), afirma que na realidade a
palavra estratégia pela sua abrangência requer uma visão mais ampla. O conceito dando idéia de
um plano, uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir de onde
estamos até chegar onde se deseja, de nada resultará se não for observada a estratégia como
sendo um padrão, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. Portanto, a
estratégia não deve ser vista somente como um plano – olhar para frente -, mas também como
um padrão - olhar o histórico e o comportamento passado da organização. Neste enfoque,
define-se a estratégia pretendida (plano) e a estratégia realizada (padrão). Nem toda a estratégia
pretendida pode ser realizada e tampouco estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que
neste caso Mintzbetrg (2000:18) a denomina estratégia emergente, na qual surge uma
oportunidade de negócio para a empresa que não era expressamente pretendido.
A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que a organização usa a
estratégia para lidar com as mudanças do ambiente. Como as mudanças trazem novas
combinações de circunstancias para a organização, a essência da estratégia permanece não-
estruturada, não programada, não repetitiva, e não rotineira. A estratégia envolve tanto questões
de conteúdo como de processo, ou seja, o que fazer e como fazer. A estratégia envolve vários
processos de pensamento, envolve também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta
pontos de vantagens e desvantagens, conforme quadro 2.1:

12
Fernandes e Berton (2007, p.8)
16

Quadro 2.1 - As vantagens e desvantagens da Estratégia

A Estratégia Vantagem Desvantagem


Fixa a direção Mapeia o curso de uma organização Seguir um curso determinado em
para que ela navegue coesa através águas desconhecidas pode-se colidir
do seu ambiente com um iceberg. Embora a direção
seja importante às vezes é melhor
movimentar-se devagar, olhando
atentamente á frente
Focaliza o Promove a coordenação das ativi- O pensamento grupal focado pode
esforço dades, caso contrário as pessoas não permitir visão periférica para
puxam em direções diferentes o que abrir outras possibilidades de
gera perdas de esforços. negócio
Define a Ajuda entender a organização e Corre-se o risco de estereotipá-la
organização distingui-las das outras perdendo assim a rica complexidade
do sistema organizacional
Provê Reduz ambigüidades e promove a A criatividade floresce na
consistência ordem. Explica como a empresa e o inconsistência – descobrindo novas
ambiente funciona e com isso combinações de fenômenos até
facilita a ação. então separados.
Fonte adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007, p.22)

Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações da realidade nas mentes das
pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou uma estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter
um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia. Portanto,
estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por sua presença como por sua ausência.
A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional. A ausência de
estratégia pode promover flexibilidade à organização e isto ser uma vantagem competitiva.
Organizações com controles rígidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e
uma cultura pela consistência pode promover a perda de capacidade para experimentar e inovar.

Na área da estratégia existem dois termos muito utilizados: Administração Estratégica e


Planejamento Estratégico. Qual a diferença entre eles? Segundo Fernandes e Berton (2007,
p.10), não existem um consenso entre os autores; alguns consideram os termos idênticos e
outros estabelecem diferenças sutis. Alguns consideram a administração estratégica como um
administrar olhando para a estratégia sem a obrigação de formular planos de ação, o que levaria
a administração estratégica se aproximar de um pensamento estratégico presente nas ações da
empresa. Esta obra direciona o conceito de administração estratégica e planejamento estratégico
nas concepções de suas origens terminológicas entre elas a do filósofo René Descartes, “planejo
logo realizo”, sinalizando o ato de planejar como uma orientação das ações subseqüentes.
Entende-se, portanto, administração estratégica como um processo amplo, envolvendo o
planejamento a execução e o controle. O planejamento estratégico corresponde tão somente ao
17

primeiro passo da administração estratégica ou seja a análise e a formulação dos planos e de


como executá-los e controlá-los. O implantar, fazer e controlar, atos das praticas do
planejamento ensejam a administração estratégica.

Hierarquias da Estratégia

Fernandes e Berton 13(2007, p.11) destacam que alguns autores (Hax e Majluf; Certo; Wright et
al.) distinguem a estratégia em três categorias – corporativa, de negócio e funcional.

A estratégia corporativa responde à questão – em que negócios estamos e em que negócios


deveríamos estar?. Por exemplo, um grupo na área da comunicação, atuando no setor de
televisão, considera se entra ou não na área da Internet ou imprensa escrita.

A estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou unidade de negócios,


consistente com a estratégia global da organização para a linha especifica do seu negócio.

A estratégia de negócio foca unidades especificas, com


produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo
definido de clientes e com concorrente conhecidos.
(FERNANDES E BERTON, 2007, p.12)

Wright el al (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na estratégia de negócio é
como se deve competir no setor ou negocio escolhido? O conceito de unidade estratégica de
negócio foi concebido pela General Eletric Company (GE) dos Estados Unidos, onde chegou a
ter duzentas unidades de negócios desde a fabricação de eletrodomésticos até turbinas de
aeronaves. Uma unidade de negocio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um
conjunto de concorrentes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacionais da
empresa.

A estratégia funcional trata das áreas especificas da administração, tais como estratégia de
marketing, de produção, de recursos humanos, financeira, etc..Neste caso as estratégias
funcionais detalham por função a estratégia corporativa ou de negócio da empresa. Neste caso
também pode-se falar em estratégias de pesquisa e desenvolvimento, projeto, qualidade, etc.

13
Fernandes e Berton (2007, p.11)
18

Visões e as escolas da Estratégia

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram profundas pesquisas e estudos para analisar os


diferentes pontos de vista a respeito de como a estratégia ocorre de fato nas organizações desde
1960. Constataram dez diferentes visões ou escolas no entendimento da estratégia em
organizações. O quadro 2.2 apresenta o nome das escolas, seu processo de formulação,
surgimento e sua natureza:

Quadro 2.2 – Escolas do Pensamento Estratégico


Escolas do Processo de
Pensamento Formulação da Surgimento Natureza
Estratégico Estratégia
1 Do Design Concepção 1960
Prescritiva - Como formular as
2 Do Planejamento Formal 1960-1970 estratégias
3 Do Posicionamento Analítico 1980
4 Empreendedora Visionário
5 Cognitiva Mental
6 De aprendizado Emergente Descritiva - Trabalha os
aspectos específicos da
7 Do poder Negociação 1990 formulação da estratégia
8 Cultural Coletivo
9 Ambiental Reativo
10 De Configuração Transformação Combinam todas as outras
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. 2000

Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, porém faremos algumas
evidencias das escolas de natureza prescritiva, que são aquelas que tratam de como formular a
estratégia, e, portanto, alinhadas com os objetivos deste livro.

Escola do Design

A origem da escola do design surgiu em 1957, com um influente livro escrito na época por
Philip Selznick da Califórnia University (Berkely) denominado Leadership in Administration.
Em 1962 é publicado outro livro pela MIT do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy
and Structure. Mas, a verdadeira consagração da escola do design surgiu do grupo de
administração da Harvard Business School, através da publicação em 1965 de um livro texto
básico denominado Business Policy – Text and Cases dos autores Learned, Christensen,
Andrews e Guth. Esta escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que busca
19

atingir a melhor adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Adotou a


conhecida sigla SWOT, do termo em inglês de Strenghts (pontos fortes) Weaknesses (pontos
fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em outras palavras seu significado
é de avaliar os pontos fortes e fracos da organização à luz das oportunidades e das ameaças em
seu ambiente. A figura 2.3 apresenta o modelo básico da escola do design - adaptada de
Mintzberg et al. (2000:31)

AVALIAÇÃO EXTERNA AVALIAÇÃO INTERNA


Ameaças e oportunidades no Forças e Fraquezas da
ambiente Organização

FCS CD
Fatores Chave de Sucesso Competências Distintivas

Criação da Estratégia

Responsabilidade Valores Gerenciais


Social Crenças e preferências

Avaliação e escolha da Estratégia

Aplicação da Estratégia

Figura 2.3 – Modelo Básico da Escola do Design

Variáveis Ambientais:
Apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos que devem ser analisados como variáveis
ambientais:
Mudanças na Sociedade – mudar as preferências dos clientes novo design e inovação do produto
Mudanças Governamentais – nova legislação, barreiras ou não de importações, políticas;
protecionistas, etc..;
Mudanças Econômicas – Taxas de juros, taxas de câmbios, política de impostos, renda per
capita, etc..;
20

Mudanças na Competição – novas tecnologias afetando custos e qualidade, novos concorrentes,


mudanças nas posições de marketshare, publicidade e propaganda;
Mudança nos Fornecedores – disponibilidade ou não dos materiais, quantidade de fornecedores,
competição nos custos;
Mudanças no Mercado – novos produtos, obsolescência de produtos, novos mercados;

Pontos Fortes e Fracos


A seguir alguns dos pontos mais importantes a serem analisados como pontos fortes e fracos da
organização:
Recursos Humanos – Competências, talentos e capacidades dos colaboradores, políticas e
programas de treinamento e capacitação; políticas de remuneração e benefícios, planos de saúde
planos de aposentadoria, assistência à família, etc..
Finanças – Disponibilidade de capital próprio, existência de bens para garantia de empréstimos
de longos prazos, maior facilidade de obter linhas de crédito e recursos financeiros no mercado.
Bons históricos de situação fiscal, lucro e desempenho financeiro.
Operações – Tecnologia de processo, sistema de produção enxutos e sincronizados (JIT, lean
manufacturing), certificações de qualidade, bons históricos de prazo de entrega níveis de
qualidade, assistência técnica
Diretoria e Gerencia – Liderança, experiência, congruência de valores, habilidades, espírito de
equipe, coordenação de esforços.
Sistemas de Informações Gerenciais – Qualidade das informações, sistema de hardware e
software, velocidade e resposta, capacidade de expansão, sistema orientado para o usuário.
Pesquisa e Desenvolvimento – Capacidade de P&D, parcerias com Centros Tecnológicos e
Universidades, parcerias com empresas estrangeiras, engenharia de produto e processo.
Marketing – marca, qualidade e diferenciação do produto, representações e distribuições
comerciais, tradição e participação no mercado, canais de distribuição, serviços pós venda,
assistência técnica, existência de parcerias estratégicas.

Principais características da escola do Design


Basicamente existem sete (7) características que bem definem a escola do design, editadas pela
Harvard com base nos escritos de Andrews, Christensen e mais outros estudiosos colaboradores
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente –
a ação deve fluir da razão decorrente de um processo de pensamento humano e
rigidamente controlado. A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida aprendida
formalmente, e não natural ou intuitiva.
21

• A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do principal


executivo da organização. Essa pessoa é a estrategista e é o executivo que se posiciona
no cume da pirâmide organizacional.
• O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
• As estratégias devem ser únicas. As estratégias têm de ser sob medida para o caso
individual, e com isto pouco diz a respeito do conteúdo das estratégias em si, mas
concentra-se no processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas.
• O processo está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como
perspectiva. Esta premissa oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou
estratégias emergentes.
• As estratégias devem ser explicitas e, portanto mantidas simples. Andrews dizia que a
simplicidade é a essência da boa arte.
• As estratégias somente podem ser implantadas após estarem totalmente formuladas no
sentido de serem únicas, desenvolvidas, explicitas e simples.

Uma imagem que transmitiu o sentido da escola do design foi famosa foto de Thomas J. Watson
Jr. sentado sob um cartaz dizendo “Pense”, distribuídos pela empresa que ele constitui no final
dos anos 40, denominada IBM.

Escola do Planejamento

A escola do planejamento surgiu ao mesmo tempo da escola do design e teve seu livro mais
influente, Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Esta escola aceitou
praticamente todas as características da escola do design, apenas deixando de ser um modelo
simples e informal, tornando-se uma elaborada seqüência de etapas planejadas. Um exemplo de
estratégia de planejamento foi a da Stanford Research Institute (Stewart, 1963, apud Mintzberg
et al. 2000: 48) conforme fluxograma da Figura 3 a seguir.
22

Plano Estratégico

Plano de desenvolvimento
corporativo

Plano de Expansão

Plano de diversificação

Plano de F&A

Plano de Parceria

Plano de P&D

Plano P&D de mercado


Pesquisa

Plano Básico de Pesquisa

Plano P&D de Produto

Plano Financeiro de P&D Pesquisa


Plano de Operações

Plano de Produto

Plano de Projetos Plano de Marketing

Plano Financeiro

Plano de Administração

Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p48)

Figura 2.4 – Modelo de Estratégia de Planejamento da Stanford Research Institute


23

Outro exemplo de metodologia aplicada na escola do planejamento foi do autor Steiner apud
Mintzberg et al. (2000: 45) do seu livro Top Mangement Planning (1969), representado pelo
esquema da Figura 2.5 a seguir:

P
R
Avaliação de oportunida- Valores dos Finalidade sócio- E
des e problemas internos principais econômica M
e externos- Pontos fortes executivos fundamental I
e fracos da empresa organizacional S
S
A

Planejamento e Planos Estratégicos


Missões da Empresa, Objetivos a
P
longo prazo e políticas estratégicas
L
A
N
Programas de Médio Prazo E
Subobjetivos, subpoliticas e J
Estudos de subestratégias Testes de A
Planejamento Viabilidade M
E
N
Planejamento e Planos de Curto Prazo
T
Metas, procedimentos, Planos Táticos,
O
Planos programados

Organização para Implementação de


Planos
Implementação e
revisão
Revisão e Avaliação de Planos

Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p.46)

Figura 2.5 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico

A escola do planejamento desenvolveu as hierarquias de estratégia. Quanto a hierarquia de


estratégia definiu as estratégias corporativas (portfólio), as estratégias de negócios e as
estratégias funcionais. Quanto à gestão e controle definiu a administração corporativa, de
negócio, funcional e operacional.

Basicamente pode-se resumir a escola do planejamento em três características básicas; são elas:
24

• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento


formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por itens de controle e
apoiada por técnicas;
• A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o principal executivo e
na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores;
• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam
ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e
planos operacionais de vários tipos.

Escola de Posicionamento

A escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas


analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Como nas outras duas
escolas anteriores a formação de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e
consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem
tornadas explicita antes de sua implantação formal.

Mintzberg (2007, p.70) definiu cinco características principais para a escola do posicionamento;
são elas:
• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no
mercado;
• O mercado é econômico e competitivo;
• O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posições genéricas com
base em cálculos analíticos;
• os analistas desempenham papel importante neste processo, passando os resultados de
seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções;
• As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, ou seja a
estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a
estrutura organizacional.

Os modelos que foram criados e se tornaram os mais conhecidos e aplicados pelas organizações,
dentro da escola de posicionamento são: matriz BCG, Ciclo de vida do produto, matriz Ansoff,
matriz GE e as cinco forças de Porter, que serão vistos no próximo capitulo.

Ponto Final
25

Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus conceitos, limites e acepções.
Abordou também os diversos pontos de vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre
o processo de formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha prescritiva,
design, planejamento e do posicionamento, com suas características, vantagens e desvantagens,
as quais obedeceram uma seqüência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos.

Indicações culturais:
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica – da
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores
trabalham os fundamentos da administração estratégica em seus conceitos e visões de diversos autores.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estratégia, Porto Alegre, Bookman,
2000. Obra que detalha todas a visões e escolas do entendimento da estratégia, com suas caracterisiticas e
peculiaridades

WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica – Conceitos. 1ª ed. São Paulo:
Atlas, 2000. Estes autores definem muito bem as hierarquias e terminologia da estratégia e da gestão e
controle.

Atividades
1. A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas práticas de gestão da
empresa. Correlacione os motivos dessa associação nas atividades militares e na
administração de empresas.
2. Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e suas caracterisiticas?
3. Quais as principais características da visão estratégica na escola do design?
4. Quais as principais características da visão estratégica na escola do planejamento?
5. Quais as principais características da visão estratégica na escola do posicionamento?
Capitulo 3 - Como Implementar Administração Estratégica

Este capitulo apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e implemetaçaõ da


administraçao estratégica nas empresas.

Oliveira14 com base em suas experiencias em consultoria e treinamento em administraçao


estratégica em varias empresas dos mais diversos setores de atividades e tamanhos, além de
várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem prática, para o
desenvolvimento e implementaçao da administraçao estratégica nas empresas. A metodologia
deste autor possui seis fases decompostas em 16 etapas (ver quadro 3.1), e a mesma serve
meramente como mais uma referencia, e que devererá ser adptada ou ajustada para cada
empresa em função de sua realidade e principalmente qual o modelo de gestão que a empresa
pretende adotar.

Quadro 3.1 – Metodologia de desenvolvimento e Implementação da Administração Estratégica


Fases Etapas

1 - Delineamento dos modelos de 1- Delineamento do modelo de administraçao estratégica


administraçao estratégica e de 2 –Interligaçao das seis partes do modelo de administraçao
gestão da empresa estratégica
3 - Delineamento do modelo de gestão
4 – Interligação dos dois modelos
2- Desenvolvimento e implantaçao 5 – Elaboração do plano estratégico
de Planejamento Estratégico 6- aplicação do palno estrategico
7 – Inicio das analises do desenvolvimento estratégico
3 - Desenvolvimento e implantaçao 8 – Análise da melhor organização estratégica para a empresa
da organização Estratégica 9 – Implementação da organização estratégica
4 - Desenvolvimento e implantaçao 10 – delineamento da direção estrategica
da direção Estratégica 11 – implementaçao da direção estrategica
3 - Desenvolvimento e implantaçao 12 – Estruturação do controle estratégico
do controle estratégico 13 – Implementação do controle estratégico
6 – Consolidaçao do 14 – Estruturação geral do desenvolvimento estratégico
desenvolvimento estratégico 15 – Aplicação final do desenvolvimento estratégico
16 – efetivação da implemetação da administração estratégica
na empresa
Fontre: adaptado de Oliveira (2007, p. 24-35)

A fase 1 – delineamento dos modelos de administraçao estratégica e de gestão da empresa –


estabelece as etapas 1 e 3 do quadro 5, que consiste em definir o modelo de administração

14
Oliveira (2007, p. 23)
27

estratégica a ser utilizada pela empresa e o modelo que identifique a abordagem de gestão a ser
adotada, inclusive quanto a absorção da a dministração estratégica da empresa. Esses dois
modelos devem atuar de forma interativa, ou seja cada um contribuindo para a evolução do
outro. Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complemetares, representadas pelas etapas 2 e
4 do quadro 5.

Oliveira15 considera cinco grandes partes interdependentes e interagentes, com abordagem


sistemica e com unidade de tratamento e desempenhadas de tal forma que visam o objetivo
comum para a empresa. São elas:

• Planejamento estratégico;
• Organização estratégica;
• Direçao estrategica;
• controle estratégico;
• Desenvolvimento estratégico

Essas cinco partes da administraçao estratégica devem estar contidas, para seu desenvolvimento
e implementaçao, no modelo de gestão definido pela empresa.
O modelo de gestão e as cinco partes são influenciados entre si dentro de um processo
interativo e estatégico. A seguir uma idéia de cada uma dessas partes:

Modelo de gestão – conceituado por Oliveira16 como sendo um processo estruturado, interativo
e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e
operacionais – de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como do
processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento sustentado da
empresa.

Planejamento estratégico – estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando um maior
grau de interação com o ambiente, fatores estes não controlaveis pela empresa.

Organização Estratégica – consiste na melhor utilização dos recursos da empresa para interagir,
ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.

15
Oliveira (2007, p.25)
16
Oliveira (2007, p.25)
28

Direção estratégica – obter os melhores resultados nos processos decisórios através da


supervisão dos recursos alocados de forma interativa com os fatores ambientais e com sinergia
nas realçoes interpessoais.

Controle estratégico – consiste no acompanhamento e avaliação permanente dos resultados do


planejamento estratégico.

Desenvolvimento estratégico – refere-se a mudança planejada no contexto e engajamento da


cultura organizacional da empresa, resultante do processo de delineamento e implementação das
questões estratégicas da empresa.

Todos esse seis componentes ou partes da administraçao estratégica devem estar


constantemente em sintonia e perfeito equilibrio.

O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento estratégico


pelo debate e consolidação dos valores da empresa; com a organização
estratégica pela utilização ou não da governança corporativa, de unidades
estratégicas de negocios; com a direção estratégica pelo estilo de liderança
idealizada para a empresa; com o controle estratégico pelo estabelecimento
dos indicadores de desempenho e pela aplicação do processo de
autocontrole; e, com o desenvolvimento estratégico pelo próprio debate do
modelo de gestão no inicio do processo, consolidando, dessa forma, uma
otimizada mudança planejada com minima resistencia à nova realidade da
empresa. (OLIVEIRA, 2007, p. 27)

Os modelo de gestão deve ser tal que consiga desenvolver e operacionalizar as atividades de
palnejamento, organizção, direção e controle estratégicos que promovam o desenvolvimento e
crescimento da empresa, bem como uma melhor posição competitiva junto ao ercado.

A figura 3.2 apresenta um modelo de gestão considerando dez componentes e os respectivos


instrumentos administrativos considerados por Oliveira os mais importantes a serem
considerados em um modelo de gestão.
29

Componentes diretivos
Componentes estratégicos
• Liderança
• Planejamento Estratégico • comunicação
• Qualidade Total • supervisão
• Marketing Total • coordenação
• decisão
• ação
Componentes estruturais
Componentes financeiros
• Estrutura organizacional
• Informações gerenciais • Controladoria
• Tesouraria
• Investimentos
Componentes tecnológicos

• Produtos e serviços Modelo de


Componentes logísticos
• Processos Gestão das
• conhecimentos empresas • Insumos
• Processos
• Interações com o mercado
Componentes de mudança
Componentes operacionais
• Resistências
• Postura para resultados • Produção
• Trabalhos em equipe • Movimentações
• Layout industrial

Componentes de controle Componentes comportamentais

• Indicadores • Capacitação
• Acompanhamento • Desempenho
• Avaliação • Potencial
• aprimoramento • Comportamento
• comprometimento

Fonte: Oliveira (2007,p.29)

Figura 3.2 – Modelo de Gestão das empresas e seus componentes

A fase 2 que trata do desenvolvimento e implemetaçao de planejamento estratégico, considera o


planejamento estratégico como sendo o componente da administraçao estratégica que consolida
a interação da empresa com todos os fatores externos e que afetam o ambiente empresarial. Esta
fase desenvolve 3 etapas:

• Elaboração do plano estratégico – é considerado o ponto mais importante e fundamental


dos seis componentes da administração estratégica, inclusive é oque mais influencia os
30

outros cinco Também o planejamento estratégico é o que apresenta metodologias e


técnicas mais estruturadas e consagradas de aplicacão entre os seis componentes.
• Aplicação do plano estratégico – utilizado para estruturar os processos da empresa que
possibilitarão efetivar e sustentar todas as etapas do planejamento estratégico aplicada
nas variáveis de controle da empresa.
• Inicio das análises do desenvolvimento estratégico – consiste em trabalhar o futuro da
empresa junto com as questões de valores, expectativas, comportamentos e atitudes dos
profissionais da empresa, de tal forma que se tenha os menores niveis de resistências
por parte das pessoas às mudanças e que haja o comprometimento de todos ao
planejamento estratégico previsto desenvolvido e a ser implementado.

A fase 3 proposta por Oliveira17 trata do desenvolvimento e implementação da organização


estratégica deve proporcionar toda a sustentação para que a empresa possa alcançar os
resultados estabelecidos no planejamento, interligando as variáveis externas, não controláveis
pela empresa e que podem influenciar a forma organizacional escolhida, com as variáveis
internas, que consistem nas atividades, processos, responsabilidaes, autoridades, da empresa.
Esta fase pode ser desenvolvida em duas etapas que se interligam:

• Análise da melhor organização estratégica para a empresa – analisando em um primeiro


momento todas as estruturações organizacionais que apresentam abordagem mais
estratégica e se pode ser aplicada na empresa. A seguir aplicar a estruturação
organizacional que mais se adapta à realidade atual e futura desejada da empresa, e por
ultimo analisar os níveis intermediario e operacional da empresa e ajustar e adaptar uma
situação ideal para a realidade da empresa.

• Implementação da Organização estratégica – nesta etapa ocorre a adequada capacitação


e, principlamente, habilidade e competencia dos executivos para assumirem os cargos e
as funçoes correspondentes.

A fase 4 consiste no desenvolvimento e Implementação da direção estratégica, onde se dabate a


questão da direção estratégica, composta de duas etapas:

• Delineamento da direção estratégica com envolvimento da participação das pessoas de


forma interativa, considerando as variáveis ambientais não controlaveis;
• Implemetação da direção estratégica à luz do planejado.

17
Oliveira (2007, p.31)
31

A fase 5 aborda o desenvolvimento e implementação do controle estratégico – que consiste na


estruturação dos processos de controle e os indicadores de desmpenho.
A sexta e ultima fase consiste na consolidação do desenvolvimento estratégico, considerado
como a sustentação para a administração estratégica, e se compõe em 3 etapas:
• Estruturação geral do desenvolvimento estrategico;
• Aplicação final do desenvolvimento estratégico;
• Efetivação da implemetação da administração estratégica na empresa, onde se evidencia
a administração estratégica como um processo e como tal não deve nunca parar. .

O gerenciamento do processo na administração estratégica.

O processo de desenvolvimento do modelo de gerenciamento dos processos de qualquer


organização tanto sejam de produção como administrativos, teve grande contribuição da gestão
pela qualidade desenvolvida pelas organizações japonesas a partir da década de 50. O método
desenvolvido contou com a participação de grandes estudiosos e pensadores da época (Deming,
Isikawa, Juran Crosby entre outros) e culminou em um modelo de gerenciamento do processo
como uma ferrramenta padrão podendo ser utilizada por qualquer pessoa em qualquer tipo e
tamanho de organização.

Em 1950 a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)


convidou o estatistico William Eswards Deming, dos Estados
Unidos, para proferir um seminario sobre controle da qualidade
para administradores e engenheiros. Neste seminário forma
abordados os seguintes tópicos: utililização do Ciclo PDCA
(Plan Do Check Action) para a melhoria da Quakidade; a
importancia do entendimento da variabilidade presente em
todos os processos de produção e de serviços; utilização de
graficos de controle para o gerenciamento de processos.
(WERKEMA, 1997, P.11)

A figura 3.3 apresenta um diagrama de como se procede a gestão de qualquer processo. Tudo
inicia pelo Processo, representado no lado superior esquerdo do diagrama. O conceito de
processo neste caso, é definido como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir
um determinado efeito, o qual é denominado resultado do processo.

Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos,


insumos, métodos ou procedimentos, condiçoes ambientais,
pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como
objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um
serviço (WERKEMA, 1997, P.16)
32

Para todo e qualquer processo deves-se estabelelecer qual a responsabilidade pelos resultados e
qual a autoridade do operador do processo sobre as causas do processo. Não se pode exigir
responsabilidade de alguém sobre o resultado se ele não tiver autoridade de atuar sobre suas
causas.

PROCESSO ITENS DE Gráficos ou registros


CONTROLE de Controle
Qualidade
EFEITO Custo
Atendimento
CAUSAS Entrega
Moral
Segurança
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

ESTÁ
CONFORME CONTINUA
META OU GERENCIANDO
PADRÃO?
ATUAR NO
RESULTADO

REMOVER ROTINA MELHORIA


SINTOMA RELATA E
REGISTRA
ANALISAR E ANOMALIA
BUSCAR
CAUSAS

É
CRONICO?

MASP
1. Identificação do problema
2. Observação
3. Análise
4. Plano de Ação
5. Ação
6. Verificação
7. Padronização
8. Conclusão

Fonte: adaptado de Campos (1994)

Figura 3.3 – Diagrama do Gerenciamento do Processo – Uma ferramenta para todos

O processo é gerenciado e controlado pelos itens de controle, os quais medem a qualidade


intrinseca, o custo, a entrega, e a segurança do produto que será fornecido ao cliente, bem como
a moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Portanto, um processo é
gerenciado pelos seus itens de controle, os quais devem ser acompanhados e registrados
33

periodicamente. Se o processo resulta dentro dos padrões e metas desejadas segue-se o


gerenciamento (mantendo a rotina) e ao mesmo tempo procurando sempres obter melhores
resultados (buscando melhorias). Caso os resultados esperados do processo não sejam
satisfatorios, relata- se e registra-se as anomalias e atuar sobre as causas de tal forma a remover
e eliminar os sintomas. No momento em que os resultados insatisfatórios se tornam crônicos (se
repetem periodicamente), adota-se uma pesquisa mais profunda denominada MASP – Métodoa
de Análise e Soluções de Problemas, envolvendo, se for o caso, equipe multidiciplinar e
especializadas nas areas de conhecimentos necessarias para eliminar os sintomas.

Ponto Final
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e implementação da
administração estratégica nas empresas, segundo a metodologia desenvolvida pelo Prof
Rebouças Oliveira em seus trabalhos de assessorias e estudos junto as empresas. A metodologia
é constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada de forma muito simples
a metodologia de gerenciamento do processo do professor Vicente Falconi Campos e
consagrada em seus resultados nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos
programas de Qualidade Total junto as empresas.

Indicações culturais:

OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estrategica – na pratica – A competitividade para


administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. – Este autor com base em suas experiencias em
consultoria e treinamento em administraçao estratégica em varias empresas dos mais diversos
setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma
metodologia, com forte abordagem prática, para o desenvolvimento e implementaçao da
administraçao estratégica nas empresas.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. TQC – Gestão pela qualidade total, Série Ferramentas da
Qualidade. Vol 2 Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1995. Esta bibliografia apresenta em detalhe o gerenciamento do processo
dentro da gestão da qualidade total e todas suas ferramentas de aplicação.

Atividades
1. Quais são as seis fases componentes do modelo de administração estratégica segundo a
metodologia do Prof Rebouças de Oliveira?
2. Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estratégica?
3. Qual o significado da terminologia – Organização Estratégica?
34

4. Qual vantagem de conceituar processo na administração estratégica como uma relação


de causa e efeito?
5. Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do processo? Cite alguns
exemplos de itens de controle
CAPITULO 4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é o primeiro passo da administraçao estratégica. Oliveira18 define


planejamento estratégico como sendo uma metodologia administrativa que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o ambiente, no
qual estão os fatores externos não controláveis pela empresa. Segundo Costa19 planejar o futuro
de uma empresa é muito semelhante que planejar a construção de um grande obra edifício, uma
estrada, uma ponte ou qualquer outra obra, pois todos exigem a necessidade de alicerçá-los
muito bem no terreno. Os alicerces estratégicos de uma organização ou também denominados
propósitos da organização são constituídos por sua visão, missão, abrangência, princípios e
valores. Portanto, os propósitos de uma organização são definidos como o conjunto de
elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização deseja ser no futuro, ou seja, a sua
vontade, seu desejo de ser e de agir. Os propósitos são os impulsos, as motivações maiores que
fornecem forças que direcionam a organização para os caminhos que ela escolher.
Fernandes e Berton20 definem o planejamento estratégico em três etapas: a primeira etapa
focaliza a análise, a segunda considera a formulação e a terceira trata da implantação das
estratégias. A figura 4.1 apresenta as atividades dessas três etapas desses autores:

18
Oliveira (2006, p. 73)
19
Costa (2007, p. 35)
20
Fernandes e Berton (2007)
36

Análise do Ambiente

Macroambiente Setorial
Econômico Modelo de Porter
Social Atratividade Objetivos Estratégias
Político Ciclo de Vida
Gerais Gerais
Tecnológico Concorrência

Ameaças e
Oportunidades Marketing I
N
T
Ambiente Missão e Produção E
Negócio x Visão operações G IMPLEMENTAÇÃO
Organização R
Recursos A
Humanos Ç
Pontos Fortes e Ã
Pontos Fracos O
Finanças
Análise da Organização

Cadeia de Valor
Estratégias Genéricas
Competências
Pontos Fortes
Pontos Fracos

ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.3)

Figura 4.1 – Etapas do Processo Estratégico

A seguir apresenta-se os conceitos de cada uma das atividades do processo e planejamento


estratégico:

Negócio
O primeiro passo na primeira etapa do processo estratégico é entender o Negocio da empresa
ou organização.
Negocio pode ser definido como a arena onde uma organização
compete ou, de forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de
empresas que atendem um mesmo grupo de clientes, visando
satidsafazer as necessidades semelhantes desses clientes, com
base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista
para se atender o que é um negocio. (FERNANDES E
BERTON, 2007, P.21-22)

Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua atuação. Por exemplo,
uma empresa que concebe seu negócio como transporte rodoviario de cargas, não se aventurará
entrar na a rea de transporte aéreo de cargas.
37

Os autores Fernandes e Berton21 recomendam que qualquer organização deve conceber seu
negócio de forma que ele não seja tão amplo a ponto de não orientar para lugar nenhum nem tão
especifico a ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para evidenciar essa idéia.
Se um negócio de um posto de combustivel for definido como “vender gasolina”, ficará restrito
a comercializar somente gasolina de deixará de gerar valor por meio de outros produtos e
serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem seu negocio como
“oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso de um banco que defina seu negócio como
“lucro” estaria sendo extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou aplicações
financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado de negócio seria “transações
financeiras”

A definição de negocio sinalizará as principais atividades a serem desenvolvidas pela


organização ou empresa. As atividades centrais ou principais receber mais atenção e são
denominadas na terminologia da lingua inglesa de “core business”, cujo traduçao significa
“negócio central”. Uma industria automobilistica que conceba seu negocio como “automovéis
de luxo” sinalizará indiretamente importancia nas areas de design, segurança, inovação,
sofisticação e qualidade.

Fernandes e Berton22 fornecem algumas recomendações para definir o negócio da organização:

• Pense no negocio com os olhos da concorrencia ampliada e de produtos substitutos.


• Pense não só no produto, mas no serviços que esse produto presta ao cliente.
• Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente.
• Pense no produto como um meio de satisafazer o cliente

Análise do Ambiente
A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do negócio e os
limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico e esapacial que a
prganização atua.

Fernandes e Berton23 afirmam que a análise do ambiente constitui uma das principais
etapas da administraçao estratégica, já que seu monitoramento pode identificar riscos e

21
Fernandes e Berton (2007, p. 23)
22
Fernandes e Berton (2007, p.28)
23
Fernandes e Berton (2007, p.31)
38

oportunidades para a empresa. O ambiente, para efeitos de planejamento e


administração estratégica é dividido em dois níveis:

• Ambiente geral – ou macroambiente, relativo às grandes forças externas que


influenciam a organização;
• Ambiente operacional – ou setorial, mais proximo da organização, constituido
por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros

Muitas vezes esses ambientes se interpenetram na prática e consequentemente não se


distingue a diferença de um e de outro. Entretanto considerá-los separadamente ajuda e
facilita a compreensão mental e melhor possibilita o desenvolvimento das estratégias
especificas. A figura 4.2 apresenta a represntaçao da organizaçao e dos ambientes geral
e operacional.

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE OPERACIONAL
Social Econômico
A ORGANIZAÇÃO
Gestão
Mercado Tecnologia Fornecedor
Marketing
Finanças
Pessoas
Mão de Obra Produção Concorrência
TI
Legal Tecnológico
Cliente

Político

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.34)

Figura 4.2 – Níveis de análise do Ambiente

Ambiente Geral
39

O ambiente geral também denominado de macroambiente refere-se às questões amplas do


universo social, economico, politico, tecnologico e legal, em que as empresas muito pouco
conseguem individualmente influenciar, mas que por outro lado são fatores que influeciam
diretamente as empresas. Grandes e poderosas organizações ou setores oligopolizados
constituem exceção à regra, por força de seus lobbies ou descobertas tecnológicas
revolucionárias que geram novas tendencias e padrões do mercado, e portanto influenciando no
macroambiente.

A quadro 4.3 apresenta alguns dos principais fatores do macroambiente que interferem nas
organizações

Quadro 4.3 - Fatores do Macroambiente que interferem nas organizações


Economico Tecnologicas Sociais Politicos Legais
PIB Computadores Preocupações com saude, Leis tributarias
Inflação Internet estetica ecologia Incentivos fiscais
Poder aquisitivo Robotica Idade de vida mais longas Mudanças da Legislação
Renda per capita Fibras óticas Taxas de nascimento Monopolios e concessões
Politicas de crédito Biotecnologia Mulher atuando mais no Leis de proteção ambiental
Taxas de juros Eletronica embarcada mercado de trabalho Leis trablhistas
Taxas de cambio Inteligencia artificial Melhor nivel educacional
Taxas de desemprego Aumento nas taxas de violencia
Fonte: adaptado de Wright et al (2000, p. 58)

Ambiente Operacional

O professor Michel Porter da Harvard University dos Estados Unidos é uma das principais
autoridades em análies setorial. Porter realizou varios estudos e pesquisas sobre análise setorial
e concebeu em 1979 a existencia de cinco forças que determinam a competição e
conseguentemente o potencial de lucro de um setor. A análise dessas cinco forças devem ser
estudadas para o ambiente operacional de cada setor para que se possa desenvolver um
palnejamento estratégico eficiente.

As cinco forças de Porter, representadas graficamente na Figura 4.4, são elas:


• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes;
• Poder de barganha dos clientes;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Ameaça de novos entrantes;
• Ameaça de produtos substitutos.
40

Ameaça de Novos
Entrantes

Concorrentes na
Indústria
Poder de Barganha dos Poder de Barganha dos
Fornecedores Clientes
Rivalidade entre as
empresas existentes

Ameaça de Produtos
Substitutos

Figura 4.4- Representação gráfica das Cinco Forças de Porter

Determinantes dos concorrentes do setor


A intensidade da concorrencia de um setor afeta na redução dos preços e por consequencia na
lucratividade do setor. A disputa por melhor posição no mercado se obtém pela: concorrência de
preços, batalhas de publicidade, introdução de inovação nos produtos ou serviços, qualidade do
produto, na garantia e assistência técnica. A concorrência de preços é altamente vantajoso para
os consumidores mas, por outro lado se for muito acirrada pode deixar toda a indústria em pior
situação do ponto de vista de rentabilidade. A batalha de publicidade pode expandir a demanda.

Determinantes do Poder dos Fornecedores


Fornecedores de todos os tipos, tais como os de matérias primas, insumos, componentes
inclusive mão de obra podem comprimir a lucratividade de um setor, por este ser incapaz de
poder reapassar os aumentos de custos aos seus preços. A seguir algumas considerações que
tornam os fornecedores poderosos.
• diferenciação e importancia dos insumos do fornecedores para os compradores
• custos de mudanças dos fornecedores e empresas do segmento industrial
• não existem produtos ou insumos substitutos para os compradores;
• Concentração de fornecedores exercem controle considerável sobre os preços;
• O setor que compra não tem volume para os fornecedores;
41

• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a frente, ou seja eles
podem entrar na manufatura canais de distribuição ou depóstitos e pontos de venda no
varejo, terão poder considerável sobre os compradores

Determinantes do Poder dos compradores


Os compradores de um setor podem diminuir a lucratividade do setor exigindo qualidade mais
alta ou mais valor agregado e colocando as empresas fornecedoras umas contra as outras. Os
compradores têm poder nas seguintes situações:
• Compras em grandes quantidades em relação ao total das vendas do setor;
• Os compradores adquirem insumos que representam porcentagem significativa de seus
custos, presicionando os fornecedores a baixarem os preços;
• Produtos padronizados sem diferenciação fornecidos por muitos. Compradores
presionam preços colocando os fornecedores uns contra o outros.
• Compradores com lucros baixos criam pressão para reduzir os custos de compras;
• Os compradores ameaçam integração para trás, tornando-se os proprios fornecedores;
• O produto de setor tem importancia relativamente pequena para a qualidade dos
produtos e serviços do comprador;
• Compradores muito bem informados sobre a demanda do mercado, preços praticados
em todo o mundo e os custos do fornecedor, possuem maior pode de barganha junto aos
fornecedores.

Ameaças de novos entrantes


Quando um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva de oferta aumenra. Se o
mercado não estiver crescendo rapidamente, um novo concorrente intensifica a luta pela
participação ou fatia de mercado, reduzindo assim os preços e consequentemente a lucratividade
do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores:
retaliação esperada pelso concorrentes existentes e as barreiras de entradas. As ameaças de
entrada dependem basicamente de seis barreiras:

• Economia de escala - detêm a entrada, forçando a empresa entrante a ingressar em larga


escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou, a ingressar em
pequena escala e sujeitar-se a custo de produção mais elevado; duas opções
indesejáveis;
• Identidade de marca - as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e
desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do histórico
passado de publicidade, serviço ao consumidor. Detêm a entrada forçando os entrantes a
42

efetuar despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes;


• Necessidades de capital - para ingressar numa indústria ou negócio já existentes é
necessário muito capital principalmente para publicidade ou pesquisa e
desenvolvimento de produto. Também é necessário capital para estoques, créditos aos
consumidores, etc. A Xerox criou uma barreira no ramo de copiadoras quando decidiu
alugar máquinas ao invés de vendê-las, o que aumentou consideravelmente a
necessidade de capital de giro dos novos ingressantes;
• Custos de mudança - são os custos que se defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de produto para outro. os custos de mudança podem incluir custos de novo
treinamento custo e tempo para testar ou qualificar a nova fonte, custos psíquicos de
desfazer um relacionamento;
• Acesso aos canais de distribuição - como os canais de distribuição já possuem uma
lógica pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a
aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanha de
publicidade, o que reduzirá o lucro num primeiro momento.
• Desvantagens de custo independente de escala -s empresas estabelecidas podem ter
vantagens de custos impossíveis de serem igualados pelas entrantes potenciais, qualquer
que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais críticas
são: a) tecnologia patenteada do produto, b) acesso favorável às matérias primas; c)
localizações favoráveis; d) subsídios oficiais; e) melhor produtividade por estarem há
mais tempo no negócio;

Ameaças de Produtos ou serviços substitutos


Todas as empresas de um mesmo setor estão competindo, em termos amplos, com indústrias
que fabricam produtos substitutos. A identificação de produtos substitutos é conquistada através
de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele
já produzido. Alguns exemplos deste caso: a) produtos plásticos em substituição a produtos
metálicos ou vidro; b) chinelo de plástico “rider” em substituição ao chinelo de borracha
havaiana c) alarmes eletrônicos de segurança em substituição ao vigilante noturno, etc.

Análise da Organização
A última atividade da análise diz respeito aos fatores internos da empresa. A análise interna da
empresa consiste em analisar as qualidades e deficiencias da empresa, ou seja seus pontos fortes
e fracos determinados diante da posição atual de seus produtos perante o seu mercado
de~atuação. Fernandes e Berton (2007, p.96) evidenciam que a análise do ambiente interno da
organização segue quatro etapas:
• Identificaçao das competencias da organização;
43

• Análise da cadeia de valor;


• Análise das estratégias genericas;
• Análiese das áreas funcionais da empresa.

A seguir vamos comentar rapidamente cada uma delas:

Competencias da Organização
Fernandes e Berton24 definem competencia como um forma de descrever quão bem uma
empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso. Os autores Prahalad e Hamel
ponderam que as organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais qualificados
de competencias essenciais. Essas competencias essenciais conferem à organização vantagem
competitiva sustentável. Via de regra as competencias essenciais são uma combinação de
tecnologias (know how) individuais e habilidades de produção que suportam as linhas de
produtos atuais e futuras da empresa.

Análise da cadeia de Valor

Cadeia de valor é a sequencia de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor até
chegar ao produto ou serviço final. A análise da cadeia de valor é um processo que separa e
analisa as diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço, e as separam em
aquelas que agregam valor das que não agregam valor . Como resultado da análise da cadeia de
valor de uma empresa podem resultar decisões estratégicas importantes que podem tornar a
empresa mais competitiva. Algumas delas são:
• Eliminar atividades que não agregam valor – estoques além dos necessários, controles
de qualidade a posteriori, etc..;
• Terceirizar atividades de custo alto e que podem ser terceirizadas por valores de menor
custo;
• Realizar alianças estratégicas como forma de ganhar escala e consequentemente reduzir
custos

Porter25 tratou a análise da cadeia de valor dividindo as atividades da empresa em: de apoio
(infraestrutura da empresa, gerencia de pessoas, tecnologia e aquisição de insumos) e atividades
primárias, relacionadas diretamente ao ciclo operacional da empresa (logistica interna e externa,

24
Fernandes e Berton (2007, p.97)
25
Porter (1992)
44

operações e marketing e vendas). Administrando bem todas essas atividades a empresa


consegue gerar valor e consequentemente obter melhor lucro.

Análise das Estratégias genericas

Este conceito de análise provém de Porter26 e sugere que, para uma empresa ter retornos
superiores à média de seu setor, convém que ela tenha um perfil estratégico de liderança em
custos, diferenciação ou de enfoque.
• Liderança em Custos – esta estratégia busca que a empresa seja a que oferece os
produtos e serviços de mais baixo custo do setor.
• Diferenciação – esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços
únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer
qualidade mais alta, melhor desempenho ou características únicas, qualquer um desses
fatores pode justificar preços mais altos.
• Foco – esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos. A empresa
focaliza determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.
O foco pode ser na diferenciação ou no baixo custo.

Análise da àreas Funcionais


Ao realizar a análise das areas funcionais deve-se comparar a empresa com seus concorrentes
Fernandes e Berton27 sugerem os itens do quadro 4.5 para realizar análise das areas funcionais
da empresa:

26
Porter (1986)
27
Fernandes e Berton (2007, p. 116 – 123)
45

Quadro 4.5 - Itens de análise das áreas funcionais


Marketing Operações
• satisfação dos clientes • Localização e numero de plantas
• fidelidade dos clientes • Tamanho das plantas
• situaçao financeira dos clientes • Idade dos ativos
• imagem da empresa • Nivel de automação
• participação de mercado da empresa • Nivel de qualidade
• localização e numero de pontos-de-venda • Produtividade poder de barganha nas
• localização e numero de pontos de compras
armazenagem • Confiabilidade de fornecedores
• sistema de distribuição • Niveis de estoques
• capacidade de pesquisa de mercado • Integração da area de operações com outra
• competitividade de preços areas da empresa
• amplitude da linha de produtos e serviços • Sistemas de informaçoes das operações
• Produtividade da força de vendas
• Integração e relacionamento da area de
marketing com outras areas da empresa
Sistemas de informações de marketing

RH Finanças
Politicas de recrutamento e seleção Receitas/ vendas da empresa
Treinamento Custos da empresa
Avaliação d edesempenho Sistemas de custos gerenciais
Remuneração Contabilidade fiscal
Plano de carreira Politicas de concessão de crédito
Indices de acidentes do trabalho Politicas de cobrança
Lideranças Passivo trabalhista
Clima organizacional Capacidade de investimentos
Integração da a rea de RH com outras areas da Lucratividade
empresa Indices de liquidez
Sistemas de Informações de Recursos humanos Endividamento
Integração e realacionamento com outras
areas da empresa
Sistema de informaçoes financeiras
Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007)
46

Missão e Visão
Uma vez concluida a etapa de análise inicia-se a etapa 2 da formulação da estratégia da
empresa iniciando-se com a definição da Missão e Visão da empresa.
Segundo Costa28, Visão e Missão são dois conceitos distintos, mas que se complementam e
estão intimamente ligados entre si, como se fossem as duas faces de uma moeda. A Visão
procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão resulta de uma
reflexão sobre a razão da sua existência.

O mesmo autor conceitua Visão como sendo um modelo mental de um estado ou situação
altamente desejável de uma realidade futura possível para a organização. Deve-se ter muito
cuidado para não descrever a Visão um mero sonho, uma utopia ou uma mera fantasia. A Visão
deves ser definida de forma simples, objetiva, abrangente e que seja compreensível para todos,
de modo que seja útil e funcional para os envolvidos com a organização. A Visão deve conter
uma descrição que explique o que a empresa deseja ser, que unifique as expectativas, que dê
sentido de direção, que facilite a comunicação e que ajude no envolvimento e comprometimento
das pessoas, forneça energia às equipes de trabalho, crie inspiração as grandes diretrizes e balize
as estratégias e demais ações da empresa.

O conceito de Missão, conforme Costa29, é o sentido claro sobre qual a razão da existência da
organização. Formular a Missão significa responder perguntas como: qual a necessidade básica
que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?
Para que serve? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Porque surgiu? Para que
surgiu?

Segundo Welch30, a declaração de Missão eficaz responde basicamente a uma única pergunta:
Como pretendemos vencer nesse negócio? Essa questão exige que as organizações façam
escolhas sobre pessoas, investimentos e outros recursos e evita que caiam em armadilhas tão
freqüentes das Missões que pretendem ser tudo, para todos, o tempo todo. Essa pergunta obriga
as organizações identificarem seus pontos fortes e fracos, para que possam avaliar onde podem
atuar de maneira mais lucrativa no panorama competitivo. Welch31 com todo seu currículo de
alto executivo de grandes empresas americanas afirma que a Missão de uma empresa não pode
ser delegada a ninguém, exceto às pessoas que, em ultima instancia, são responsáveis pela

28
Segundo Costa (2007, p. 35)
29
Costa (2007, p. 36)
30
Welch (2005, p. 12)
31
Welch (2005, p. 14)
47

realização. Portanto, a definição da Missão é atribuição da alta administração e ela significa


também um momento decisivo para a liderança da empresa e um teste definitivo de coragem.

Costa32 destaca que as pessoas de qualquer organização se perdem em uma infinidade de


objetivos secundários e imediatistas quando não conseguem explicar a razão básica da
existência da empresa ou sua Missão. Daí a importância de compartilhar a Missão da
organização por todos seus dirigentes e funcionários.

O mesmo autor destaca que para muitos, Visão e Missão podem parecer sinônimos, e na
realidade não são, pois não se confundem, mas sim se complementam. Para melhor ilustrar o
conceito de Visão e Missão o quadro 4.6 a seguir apesar de simples explica a diferença

Quadro 4.6 – Ilustração dos Conceitos da Visão e Missão

Visão – Que Projeto é este? Missão – Para que serve?


Esta é a casa de nossos sonhos – Esta casa servirá para
ampla, confortável, acolhedora, acolher e abrigar nossa
que pretendemos construir. família pelo resto de nossas
vidas.

Fonte: adaptado de Costa (2007, p.37)

Objetivos Gerais
Após estabelcidos a Missão e Visão da empresa definem-se os objetivos gerais que nada mais
são projeçoes de situações futuras desejadas pela empresa. Fernandes e Berton33 consideram
algumas caracterisiticas para formular bons objetivos: são elas:
• Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização;
• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa;
• Detalhá-los em diversos niveis, sabendo desafiar as pessoas sem sesanimá-las;
• Manter a flexibilidade.

Estratégias gerais

As estratégias gerais fornecem a concepção detalhada e especifica pelas areas funcionais da


empresa. Essas estratégias devem estar em concordância com a linha do planejamento

32
Costa (2007, p. 36)
33
Fernandes e Berton (2007, p. 153)
48

estratégico da empresa. Segundo Wright et al34 as principais estratégias funcionais são aquelas
que se realcionam às seguintes áreas da empresa:
• Compras e materiais;
• Produção e operações;
• Finanças;
• Pesquisa e desenvolvimento; recursos humanso;
• Sistemas de informações;
• Marketing.

Cada estratégia por área funcional não deve ser considerada isoladamente, porque está na
qualidade com que todas as áreas funcionais interagem de forma homogênea que determina a
eficácia da estratégia genérica da unidade de negocio da empresa ou da própria empresa.

Ponto Final
Este capitulo abordou duas das três fase da metodologia de um planejamento estratégico
empresarial. A primeira fase abordou as atividades de análise iniciando pela definição de
negócio, passando para a análise do ambiente (macroambiente e setorial). Qualquer organização
vive em um ambiente, e nele encontra e satisfaz seus objetivos e fins. O macroambiente foram
segmentados em quatro fatores: econômicos, tecnológicos, sociais e políticos. O ambiente
setorial foi abordado pela análise estrutural da indústria de Porter. Na segunda fase do
planejamento estratégico abordou-se os conceitos de Missão e Visão, os objetivos gerais e as
estratégias gerais funcionais envolvidas nas principais operações da empresa.

Indicações culturais:

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração


Estratégica. 1ª Ed. 3ª tiragem São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores detalham muito bem
todas as fases e etapas de um planejamento estratégico citando exemplos e estudos de caso.

WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos. 1ª ed.


São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores detalham também muito bem as formulações estratégicas
empresariasis, de unidades de negócios e as estratégias funcionais citando exemplos e estudos
de caso.

Atividades
1. Quais são as atividades que envolvem a fase de Análise no desenvolvimento de um
planejamento empresarial?

34
Wright et al (2000, p.227-259)
49

2. De que forma as forças tecnológicas se apresentam como uma oportunidade ou uma


ameaça para um setor ou organização? Dê um exemplo de cada.
3. Explique como forças econômicas podem ser uma oportunidade ou uma ameaça para
um setor ou organização? Dê um exemplo de cada
4. Quais são as cinco forças de Porter que podem afetar em maior ou menor grau a
lucratividade de um setor?
5. Conceitue Visão e Missão e dê sua descrição imaginando um negócio seu próprio.
Caracterize seu negócio.
CAPITULO 5 - ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA

Este capítulo apresenta os vários aspectos inerentes à organização estratégica nas empresas.
Oliveira35 conceitua organização estratégica como sendo a melhor alocação dos recursos da
empresa para interagir ativamente com as realidades e os cenários ambientais, que representam
fatores não controláveis pelas empresas. Já Wright et al36 definem a organização estratégica
como sendo a forma de como a empresa deve ser estruturada para colocar em pratica sua
estratégia e de que modo variáveis como liderança, poder e cultura organizacional devem ser
administradas para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem com sinergia e
juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. Neste capitulo somente vamos abordar as
questões referente a estruturação da empresa, ficando as questões de liderança, poder e cultura
organizacional tratados em capítulos seguintes.

A estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as


tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e
também à maneira como os indivíduos são agrupados em
escritórios, departamentos e divisões. A estrutura que se
reflete em um organograma, designa relações formais de
autoridade (quem se reporta a quem) e define o número de
níveis na hierarquia. WRIGHT et al (2000, p.267)

Oliveira37 define estrutura organizacional como o instrumento administrativo resultante da


identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos da empresa,
incluindo os estabelecimentos dos níveis da alçada e dos processos decisórios, que visa ao
alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

No caso da organização estratégica é importante que a empresa identifique os interesses,


necessidades e expectativas do mercado e de outros fatores externos ou não controláveis
decorrentes das análises estratégicas anteriormente realizadas, e conseqüentemente
correlacionar com os interesses empresariais.

Oliveira38 propõe uma metodologia de seis fases e 19 etapas para estabelecer uma organização
estratégica

35
Oliveira (2007, p.128)
36
Wright et AL (2000, p 267)
37
Oliveira (2007, p.128)
38
Oliveira (2007, p.129-156)
51

Fase 1 – Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estratégico da empresa. A


organização estratégica deve considerar todos os principais aspectos estabelecidos no modelo de
gestão e no planejamento estratégico da empresa. A fase 1 apresenta duas etapas
Etapa 1 - Interligação da organização estratégica com o modelo de gestão – o modelo de
gestão corresponde à abordagem geral de atuação da empresa e o mesmo é constituído
pelos diversos instrumentos administrativos e pela forma e estilo que os principais
executivos a empresa a conduzem.

Etapa 2 - Interligação da organização estratégica com o planejamento estratégico – neste


ponto a organização estratégica deve estabelecer os objetivos que a empresa pretende
alcançar pelo seu planejamento estratégico e decompô-los pela estrutura organizacional
da empresa, caracterizando o que de denomina de rede escalar de objetivos a qual é
apresentada em forma de diagrama na figura 5.1.

Objetivo 1

Objetivo 1.1 Objetivo 1.2

Objetivo 1.1.1 Objetivo 1.1.2

Fonte: Oliveira (2007, p.131)

Figura 5.1 - Rede Escalar de Objetivos

A interligação da organização decorrente da estratégia inicia-se por uma classificação de


cada projeto ou programa e associa-se a cada um deles os recursos alocados da
organização.

A interligação também pode ocorrer em decorrência das estratégias. Inicia-se pelas


definições das diversas estratégias com seus objetivos e metas. Cada estratégia pode se
consolidar em um ou mais projetos. Posteriormente as áreas comuns dos diversos projetos
são agrupadas, constituindo-se os planos de ação, os quais são alocados nas diversas
unidades organizacionais da empresa. A figura 5.2 apresenta um diagrama de interligação
entre o planejamento estratégico e a organização estratégica.
52

ESTRATEGIAS OBJETIVOS
E METAS

PROJETO 1

RH LOG OPER FIN TECN

DIRETORIA

PROJETO 2

RH LOG OPER FIN TECN


Gerencia
de RH

PROJETO 3

RH LOG OPER FIN TECN

PLANO DE AÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS

Fonte: adaptado de Oliveira(2007, p.132)

Figura 5.2 - Interligação entre PE e OE

È importante destacar que todas as áreas funcionais ou setores da empresa atuam no mais
diversos projetos do planejamento estratégico consolidando-se na organização estratégica.

Fase 2 – Estabelecimento dos níveis de abrangências da organização estratégica – esta fase


considera o níveis hierárquicos da empresa e a amplitude de análise

Etapa 3 – Amplitude da organização estratégica, que pode ocorrer dentro de quatro


possibilidades:
• Rede de integração entre empresas – esta possibilidade consiste em cooperação
estruturada que visa consolidar vantagens competitivas, sustentadas por melhor
utilização das tecnologias, melhor utilização dos ativos, obter maior produtividade,
qualidade e lucratividade das empresas ou órgãos participantes. A integração pode
se estender a clientes, fornecedores, órgãos de governo e as comunidades onde as
empresas participantes da rede atuam;
• Corporação – esta possibilidade congrega um grupo de empresas que atuam em
conjunto de negócios parecidos, semelhantes ou inter-relacionados quanto ao seu
objetivo maior;
• Amplitude de negócio – esta alternativa se consolida pela estruturação da empresa
por unidades de negócios;
53

• Amplitude de empresa – analisa a estrutura vertical da empresa e seu respectivo


delineamento da organização estratégica

Etapa 4 – Estabelecimento dos níveis da organização estratégica – consiste em definir


os níveis de atuação da organização em estratégicos, táticos e operacionais. As atuações
estratégicas ocorrem de forma predominante no nível hierárquico mais elevado da
empresa ou seja da diretoria, podendo até envolver o nível gerencial. As atuações táticas
são aquelas que ocorrem nas áreas da empresa, tais como na produção, na área de
recursos humanos, financeira, etc. O nível operacional atua na metodologia para
realização dos trabalhos nos mais diversos processos da empresa.

Fase 3 – Análise dos fatores da influência da organização estratégica – esta fase envolve as
quatro etapas seguintes:
Etapa 5 – consolidação final da interligação com os principais fatores externos da
empresa – relaciona todos os fatores externos, não controláveis pela empresa,
analisados e considerados no planejamento estratégico e define-se as formas e as
intensidades de influencia para a empresa, enfocando as questões da organização
estratégica;

Etapa 6 – consolidação final do sistema de objetivos, estratégias e políticas. – esta etapa


consolida os objetivos, as estratégias e as políticas de forma clara, possibilitando e
facilitando a organização estratégica da empresa;

Etapa 7 – análise global das tecnologias envolvidas – consiste em acompanhar a


evolução tecnológica mundial e as inovações diretamente relacionadas com as
estratégias e os negócios da empresa a serem aplicadas com as respectivas alterações na
organização estratégica da empresa;

Etapa 8 – Análise estruturada da capacitação profissional – a eficiência de uma


organização estratégica depende da qualidade intrínseca, do valor e da integração das
pessoas que são parte integrante do processo. A capacitação das pessoas atua
diretamente na qualidade da organização estratégica além do nível motivacional de
atuação para fazer a empresa funcionar da melhor forma possível e obtenha os melhores
resultados.
54

Fase 4 - Análise e estabelecimento das partes integrantes da organização estratégica – esta fase
envolve nove etapas, pelos estudos e trabalhos de Oliveira (2007, 138), embora não seja toda
obrigatória, é a que apresenta os melhores resultados.

Etapa 9 – Estabelecer a Departamentalização da empresa – a departamentalização


consiste em agrupar atividades de acordo com um critério especifico que seja comum aos
recursos – humanos, financeiros, materiais, equipamentos, em unidades organizacionais. As
formas possíveis de departamentalização são:
• Governança corporativa;
• Rede de integração vertical e/ou horizontal entre empresas;
• Unidades estratégicas de negócios;
• Por processo dominante;
• Por território;
• Por classes ou categorias de clientes;
• Por produtos e serviços.

Aliança estratégica também é outra forma de promover a organização estratégica. Alianças


estratégicas são realizadas entre empresas para compartilhar custos, riscos, alavancar
necessidades mútuas, beneficiando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns
compartilhados.

Etapa 10 – estabelecer a forma das interações das atividades –fim e das atividades de
apoio. As atividades fins são aquelas responsáveis pela consolidação da organização estratégica
da empresa, ou seja diretamente relacionadas para colocarem os produtos e os serviços da
empresa no mercado. As unidades de apoio são aquelas que sustentam e auxiliam as unidades
organizacionais-fins. Exemplos de unidades de apoio engenharia de projeto, compras, recursos
humanos, área financeira, área jurídica, segurança, etc. Unidades-fins – operações, produção,
distribuição, pós vendas, etc.

Etapa 11 – definir os níveis centralização e descentralização das unidades


organizacionais de todas as atividades da empresa e o processo de poder e delegação. Esta etapa
consiste em encontrar e definir a melhor forma de centralização e descentralização das unidades
organizacionais e respectivas delegações de poder que promovam os menores custos e as
melhores respostas de desempenho da organização perante seu mercado.
55

Etapa 12 – Definir a melhor forma dos níveis hierárquicos e da amplitude de controle


das unidades organizacionais. Os níveis hierárquicos consistem no conjunto de cargos ou
funções com o mesmo nível de autoridade e a amplitude de controle o numero de pessoas
relacionadas na unidade organizacional sob uma mesma liderança ou facilitador.

Etapa 13 – Estabelecer as funções de cada unidade organizacional no que se refere ao


planejamento, organização, direção, controle, gestão de pessoas e avaliação, bem como a alçada
de decisão de cada uma delas.

Etapa 14 – Definição dos níveis de autoridade - a abordagem estratégica da autoridade


se consolida pelo conhecimento, habilidades e competências de atuação do corpo funcional da
empresa nos mais diversos níveis, em função do tamanho da organização e dos interesses
envolvidos nos critérios decisórios . Por exemplo, em uma empresa Sociedade Anônima, os
acionistas com direito a voto elegem o conselho de administração, que por sua vez definem a
diretoria, que por sua vez definem os gerentes.

Etapa 15 – Determinar o processo de comunicação da empresa entre as unidades


organizacionais definindo as necessidades e as possibilidades dos fluxos da comunicação entre
as unidades e a definição dos meios considerando a relação custo beneficio de cada alternativa.

Etapa 16 – Estabelecer o Processo decisório – o processo decisório no contexto


estratégico é considerado muito amplo e complexo e implica a necessidade de qualquer pessoa
tomadora de decisão na organização o faça dentro de uma racionalidade objetiva obedecendo
aos interesses estratégicos da organização vista como um sistema integrado. O processo de
tomada de decisão requer conhecimento prévio das condições básicas da empresa e de seu
ambiente, bem como a avaliação das conseqüências futuras decorrentes das decisões tomadas.

Etapa 17 – Estruturação dos relatórios gerenciais - consiste em estabelecer os


documentos e relatórios por unidade organizacional sobre seus planos, seus controles e
desempenhos operacionais e s ações tomadas que atendam os critérios da administração
estratégica estabelecida pela empresa.

Fase 5 –Elaboração do manual de Organização Estratégica – é o conjunto estruturado e formal


de como a empresa aloca as atribuições, níveis de alçada e o processo decisório e de integração
entra as diversas unidades organizacionais, além de definir os processos que serão realizados
por terceiros que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa.
56

Fase 6 – Plano da posta em marcha da organização estratégica – consiste em definir um


cronograma das atividades a serem estabelecidas e/ou modificadas para uma organização
estratégica. Ela contém as duas ultimas etapas da metodologia estabelecida por Oliveira

Etapa 18 – Atuação dos agentes de mudanças – são os profissionais capazes de


desenvolverem comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar
proativa e interativamente com seus diversos instrumentos administrativos, considerando,
inclusive, os fatores externos não controláveis.

Etapa 19 – Obter os melhores resultados de mudança organizacional em um contexto


estratégico – alguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudança são:
• Deixar explícitos as propostas e os benefícios da mudança organizacional para todos,
inclusive clientes.
• Ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada dependerá muito da atual;
• Neutralizar as forças restritivas e intensificar as forças propulsoras que tenham
influencia decisiva no processo de mudança organizacional;
• Saber aproveitar o potencial, conhecimento, experiências e competências das pessoas
que trabalham na empresa para a mudança organizacional;
• Promover um processo participativo com liderança efetiva e motivadora da equipe;

Ponto Final

Nesta capitulo vimos uma metodologia que estabelece todos os pontos a serem considerados
para desenvolver e implantar uma organização estratégica em qualquer empresa , através de seis
(6) fases e dezenove (19) etapas. A organização estratégica estabelece a forma de como a
empresa deve ser estruturada para colocar em pratica suas diversas estratégias e de que modo a
liderança, poder e cultura organizacional devem ser administradas para possibilitar que os
funcionários da organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos
da empresa.

Indicações culturais:

OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estrategica – na pratica – A competitividade para


administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. – Este autor com base em suas experiencias em
consultoria e treinamento em administraçao estratégica em varias empresas dos mais diversos
setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma
57

sequencia de seis fases e dezenove etapas para implementar uma cultura de administraçao
estratégica nas empresas.

Atividades

1) Conceitue Organização Estratégica


2) De que forma deve ser interligada a administração estratégica com o planejamento
estratégico?
3) Cite 5 formas possíveis de departamentalização de empresa.
4) Quais são os principais motivos que levam as empresas realizarem alianças estratégicas?
5) Quais são os fatores que definem a centralização ou descentralização de atividades em
empresas de um mesmo grupo econômico?
58

CAPITULO 6 - DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO

Segundo Porter1 “A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher


atividades diferentes daquelas dos rivais”. Trabalharemos agora os esforços estratégicos e seu
direcionamento. É o momento de colocar em prática os esforços de tudo o que foi trabalhado
anteriormente sobre conceitos de estratégia, metodologia, modelos de gestão e planejamento. As
atividades diferentes foram escolhidas e planejadas, a organização foi reorganizada.
É a hora do direcionamento de esforços no sentido de gerir a estratégia escolhida,
congregando todo o potencial da organização de forma a direcioná-lo para um sentido único.
Esta etapa, crucial para o sucesso, é desafiadora porque precisa ser comunicada a todos os níveis
hierárquicos. Se isso não ocorrer, certamente haverá perda de energia. Alguns trabalhando no
sentido anterior à nova estratégia, sem estarem engajados no novo direcionamento indicado;
outros envolvidos no novo direcionamento. Instala-se a confusão.
Alguns autores identificam esta etapa como “Estratégias Funcionais” que objetivam a
eficácia operacional. Ou seja, é o momento de mostrar os novos caminhos a quem efetivamente
vai colocar as estratégias na prática. É o que será desenvolvido neste capítulo.

6.1 COLOCANDO A ESTRATÉGIA EM PRÁTICA

Todo o esforço com vistas à estruturação estratégica envolve energia, tempo, recursos,
pesquisa e direcionamento. Pode-se afirmar que os responsáveis pelas estruturas empresariais,
não podem jamais parar de planejar. Em estratégia há ciclos que nascem, desenvolvem-se e são
concluídos, quando outros ciclos iniciam e são implantados. E, neste ponto, quando se inicia
novo ciclo há equipes cuidado da implementação e do acompanhamento do ciclo concluso,
enquanto iniciam-se as buscas de dados, avaliação de cenários, armazenamento de informações,
com vistas ao novo ciclo.
É uma dinâmica regular nas corporações. Claro que este processo não tem a mesma
dinâmica em pequenas e médias empresas. Nestas a complexidade é menor e algumas etapas
podem ser suprimidas.
Há, entretanto, um aspecto fundamental no processo da gestão estratégica, que se mal
conduzido, pode gerar perda de todo o esforço despendido na formulação da estratégia. Trata-se
da implementação do que foi planejado. Estamos falando das “Estratégias Funcionais”, que
objetivam a eficácia operacional. É nesta etapa que se necessita de concentração de esforços no
sentido de que os executores da estratégia estejam, além de informados dos objetivos, muito
bem sintonizados.

1
PORTER, 1999, P. 63
59

A primeira parte desta etapa é informar os objetivos aos envolvidos no processo de


execução. A expressão “informar” aqui precisa ganhar magnitude. A expressão “informar” tem
um sentido muito pequeno quando estamos tratando de implementação da estratégia, que foi tão
trabalhada em seu planejamento. Agora, no momento de colocá-la em prática não podemos
imaginar que tudo funcionará como projetado, se não houver dedicação e esforço no sentido do
envolvimento de todos.
Wright2 recomenda inicialmente que os administradores tenham em mente que as
funções nas unidades de negócios são interrelacionadas a exemplo do que demonstra a figura
6.1.1 abaixo:

Figura 6.1.1 – Interdependência das funções

Fonte: Wright (1998, p.228)

Por este figura, observa-se então que as coisas não são tão simples assim. Qualquer
procedimento acionado em uma das áreas terá efeitos nas outras.
A figura acima apresenta um modelo de estrutura que não é necessariamente único.
Cada corporação é organizada de acordo com seu porte e as suas necessidades estruturais.
Portanto, as de menor porte muitas vezes ajustam-se, fazendo a junção de duas ou mais áreas. É
comum em pequenas empresas concentrar-se em uma pessoa boa parte das atividades
relacionadas. Já nas grandes ocorre o contrário. Nestas a implementação das estratégias ganha
complexidade.

2
WRIGHT (1998)
60

O que geralmente ocorre em significativo número de organizações é que as equipes têm


o entendimento que o alcance do seu trabalho limita-se ao cumprimento das suas atividades, não
havendo a preocupação com a continuidade do processo e a visão de conjunto e do produto
final. E este produto final é avaliado pelo cliente que o adquire com a intenção da satisfação
integral. De nada adianta então a fabricação de algo que apresenta design arrojado, parte dos
componentes de excelente qualidade, porém outros com deficiência e reduzida vida útil: como
resultado, este produto apresentará defeitos, terá pouca durabilidade, resultando em problemas
de imagem, queda nas vendas e conseqüentes prejuízos para a organização.
Apenas para ilustrar como funcionam as interpelações das áreas, façamos aqui um
pequeno exercício de um procedimento, a partir de um processo de compra. É rotina, por
exemplo, a compra de matérias primas, que são destinadas à produção, onde comporão produtos
acabados, que a área de vendas colocará no mercado. Estas três etapas comprometem as áreas
de compras, produção e vendas. Se nos aprofundarmos um pouco observaremos que está
envolvida também a área de pesquisa e desenvolvimento, onde foi definido um produto final
com determinada configuração. Portanto, terá que selecionar o fornecedor para não haver
desvios no produto final. O marketing também está neste processo, desde a concepção do
produto até a avaliação final da satisfação do cliente. E quem vai pagar os itens adquiridos?
Inclui-se então o pessoal de finanças. Há também o processo produtivo que inclui uma boa
gestão e, para tal, utiliza-se o setor responsável pela contratação das pessoas certas para que as
coisas funcionem.
Estas interrelações passam a impressão que ocorre tudo com naturalidade no dia-a-dia
das organizações. Não é tão simples assim. Para que esta naturalidade aconteça é necessário
liderança, convencimento, e direcionamento de esforços que, se mal orientados, geram perdas
aumentando os custos finais.

6.2 ORGANIZANDO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Vamos então analisar cada um dos processos. Objetiva-se aqui destacar aspectos
importantes em cada uma das áreas citadas na figura 6.1.1. Pode-se dizer que é aqui que
colocaremos a estratégia na prática. Ser uma das áreas não for bem poderá estar comprometendo
o conjunto da organização e, por conseqüência, seus resultados.

6.2.1 Compras e Materiais

Qual política adotar? Menor preço, adquirir grandes volumes para garantir estoques e
menores preços? Praticar política de centralização de compras ou conceder autonomia para as
filiais? Implantar o sistema Just in Time (JIT)? Como estamos tratando da política de compras
61

em teoria, lembramos que todos os negócios têm suas peculiaridades. Na política de estoques,
por exemplo, algumas questões devem ser levadas em consideração.
Por exemplo, a matéria prima é escassa e sofre grande pressão por parte dos
compradores provocando aumento de preços? A manutenção de estoques e seus custos
compensam o investimento na hora da compra de grandes quantidades? O risco de perdas na
estocagem e sua perecibilidade são aspectos que estão controlados? De outra parte, se adotada a
política de “estoque zero” através da utilização do sistema JIT, a empresa tem alternativas
contra possíveis rupturas ou paralisações por parte dos fornecedores? A política de compra pelo
menor preço é compatível com a de qualidade final do produto, determinada no direcionamento
da estratégia da organização quanto à colocação de produtos com imagem de qualidade e
durabilidade? Neste aspecto é sempre bom lembrar que existe diferença entre “custos mais
baixos” e “melhores custos”, a partir de uma análise da relação “custo-benefício”. Segundo
Wright3 “As empresas que utilizam a estratégia genérica de nicho-diferenciação ou a de
diferenciação enfatizam a busca de insumos de alta qualidade, mesmo que eles custem mais que
outros. Nesses casos, a qualidade das peças ou produtos precede as considerações dos custos”.
Este destaque do autor demonstra então que a área de compras deve estar em sintonia com a
estratégia da organização ao fazer a sua parte por ocasião da sua implementação.
Oliveira4 apresenta os seguintes aspectos que exprimem bem a visão especifica de um
setor em relação à estratégia maior da organização:

Existe um princípio que o executivo deve considerar: toda


estratégia gera, no mínimo, um projeto; e todo projeto tem recursos
alocados ao longo de seu desenvolvimento. Portanto, as estratégias
empresariais envolvem recursos para os quais os executivos das
empresas devem estar atentos. Fica também subentendida a
identificação dos prazos (períodos de tempo) inerentes aos projetos
e, portanto,as estratégias empresariais.

Pode-se adotar esta visão para a estratégia funcional na área de compras, planejando-a
de forma a seguir então as premissas da estratégia maior em termos de orçamento, qualidade,
políticas e prazos de forma que ocorra compatibilidade entre uma área específica e os interesses
maiores da organização. Do contrário faltará sintonia afetando os processos da corporação.

6.2.2 Produção e operações envolvidas

Geralmente conduzida pela gerência de engenharia de produção. Não podemos aqui


imaginar que a operação refere-se apenas a organizações manufatureiras, empresas comerciais
ou de prestação de serviços enquadram-se perfeitamente aqui. Todo ramo de atividade requer

3
WRIGHT, 1998, P. 229/230
4
OLIVEIRA, 1991, P.87
62

qualidade no produto ou serviço, pontualidade, precisão e efetividade por parte do seu


fornecedor.
Qualquer que seja o porte da organização, o foco no cliente é fundamental e certamente
este objetivo deve estar claro na estratégia da organização. Cabe à área de produção fazer a sua
parte e definir como atingi-lo. Desde a iniciativa de estruturação de atividades praticamente
consideradas como “trabalhos manuais” quando a organização pretende entregar produtos
exclusivos ou customizados, até a produção em massa de itens dentro da estratégia do menor
preço, são responsabilidades a serem estabelecidas nesta função e perseguidas sempre. Mas,
para alcançá-las deve haver o relacionamento funcional com o setor de compras porque não será
possível oferecer alta qualidade se o material comprado não for compatível.
Cabe aqui gerenciar processos como o de controle de qualidade – e hoje qualidade é
pré-requisito para estar no mercado – com vistas à otimização de matérias primas, energia e
produtividade, aspectos que devem estar em sintonia com as demais políticas da organização,
objetivando a estratégia maior e seus resultados projetados.

6.2.3 Setor Financeiro

Não há área mais nevrálgica e que sofra maior pressão em relação às demais do que a
função Orçamento e Finanças. A equânime distribuição de recursos para as demais áreas, aliada
a políticas de prazos de compras e de vendas, possibilitará à corporação funcionar e alavancar
resultados. De nada adianta, por exemplo, um plano que preveja lançamento de novos produtos,
se não forem dispensados recursos em volume compatível para a área de pesquisa e
desenvolvimento.
Vejamos a visão de Wright5 sobre esta área funcional:

A função de finanças abrange não só a administração do caixa, mas


também a utilização do crédito e decisões sobre os investimentos de
capital. Idealmente, cada empresa gostaria de ter um excesso de
caixa gerado internamente, além do necessário para as despesas,
que permitisse a ela reinvestir esse dinheiro. Desse modo, a
viabilidade futura da empresa estaria assegurada. No entanto, uma
empresa recorre a empréstimos de fundos quando decisões
estratégicas exigem dinheiro acima do que pode ser gerado por suas
operações. Decisões de investimento de capital no longo prazo
focalizam a alocação de recursos e, assim, liga-se de forma óbvia às
estratégias no nível empresarial e no nível de unidade de negócio.

Políticas adotadas no planejamento estratégico que visam, por exemplo, a liderança de


mercado através de forte aumento do volume de vendas pode ser adotada na função finanças,
através de uma política de concessão de financiamento e prazo junto aos consumidores, em

5
WRIGHT, 1998, P.240
63

condições melhores frente aos concorrentes. É claro que, decisões dessa ordem devem estar
estruturadas e planejadas junto com a política de compras, onde serão negociados prazos
também maiores de pagamentos, de forma a proporcionar condições de fluxo de caixa,
reduzindo a necessidade de financiamento. Observem neste pequeno exercício, a interligação
entre finanças e compras.
Enfim, a função finanças é demandada com ênfase por todas as demais, por ser ela
quem as sustenta monetariamente. Não seria possível, por exemplo, o setor de compras
funcionar sem um relacionamento estreito com a área de finanças, sob pena de emitir pedidos
sem o suficiente aporte, gerando dificuldades nos fornecimentos futuros, comprometendo todo o
processo.

6.2.4 Pesquisa e desenvolvimento

Para analisarmos esta função, vejamos o que escrevem Mintzberg et al6 a respeito de
inovação, que é a alma da área funcional que observaremos agora:

Inovar significa romper com os padrões estabelecidos. Assim, a


organização inovadora não pode se basear em nenhuma forma de
padronização para coordenação. Em outras palavras, ela deve evitar
todas as armadilhas da estrutura burocrática, notadamente a divisão
nítida de tarefas, diferenciação ampla entre as unidades,
comportamentos altamente formalizados e ênfase em sistemas de
planejamento e controle. Acima de tudo, ela deve se manter
flexível.

Trazemos esta citação, para que seja avaliada a efetiva complexidade de uma
organização, quando ela opta por uma estratégia inovadora, onde se prevê grande número de
lançamentos de novos produtos. Vamos tentar imaginar o volume de relações que esta função
terá que sintonizar para que uma estratégia desta natureza possa ser bem desenvolvida.
Primeiramente, toda a estrutura da organização deve ter o perfil e a prontidão para mudanças
constantes. Isto implica em área de compras mais flexível, disposta a pesquisar novos itens no
mercado e negociar seus preços; na produção, deve haver ênfase na versatilidade das linhas de
produção, funcionar com base na técnica de “Sistema Flexível de Manufatura” para se adaptar
ao fabrico nas linhas de montagem, de itens novos repentinamente; a função finanças tem que
disponibilizar mais recursos para pesquisa e desenvolvimento porque sem eles não se consegue
financiar os investimentos em equipamentos, nem contratar pessoas melhor preparadas que
custam mais caro. A função recursos humanos deverá implementar enfoque novo na seleção,
treinamento e disponibilização de pessoas com as características exigidas para tal fim; a área de
vendas precisará estar pronta para colocar novos produtos no mercado e para extinguir os que

6
MINTZBERG, 2006, P.337
64

estão sendo substituídos e gozam da simpatia do público conquistado a duras penas. Não há
setor na corporação que esteja de fora de um processo inovador. E a sintonia, nesta situação,
deve ser muito mais fina.

6.2.5 Função Recursos Humanos

Nenhum equilíbrio entre áreas de qualquer organização será possível se os recursos


humanos não forem compatibilizados com a estratégia central. E é nas estratégias funcionais, a
etapa crucial que fará a diferença. São as pessoas que farão com que os planos sejam cumpridos
ou não.
Gerir recursos humanos é desenvolver um compromisso com suas equipes,
independentemente da posição na escala hierárquica. Que compromisso é esse? A empresa que
conseguir transcrever o seu Planejamento Estratégico em termos de compromisso com os seus
colaboradores, na forma de convencimento de que aquele é o caminho único e o sentido pra o
qual todos os esforços serão direcionados, terá facilitada a implementação das suas estratégias
funcionais e, como conseqüência, o atingimento dos objetivos propostos.
Falar sobre isso parece ser uma tarefa simples, mas na verdade ela envolve uma série de
conceitos de gestão muito complexos. Já houve tempo em que se imaginava que gerir recursos
humanos era remunerá-los e, se as pessoas recebiam uma remuneração, a contrapartida era o
compromisso da sua melhor produção e produtividade. Inúmeros estudos que tratam da questão
motivacional dão conta de que não é tão simples assim.
Mesmo que as equipes estejam motivadas, outro aspecto a considerar é que nem sempre
as estratégias são tão bem colocadas e esclarecidas assim. Os objetivos nas grandes
organizações de hoje são complexos, por serem variados e existirem em grande número. A
forma como eles são colocados também contribui para o sucesso ou não. Por exemplo, aquele
gestor que, após concluir o longo ciclo de estudos, planejamento, discussão e definição do
planejamento estratégico junto com suas equipes, simplesmente reunir os gerentes das áreas de
produção e repassar os objetivos e os entregar informando que “agora é com vocês, porque
nossa parte está feita”, terá perdido um longo tempo e bom volume de recursos.
Fazer parte da equipe, discutir, transmitir no sentido amplo, apoiar, estar ao lado, tanto
para dividir as dificuldades – até porque se ele não as vivenciar não terá a noção mais correta da
sua abrangência e poderá decidir mal – e dividir os sucessos comemorando-os com os grupos de
trabalho, é o caminho que deve ser trilhado pela alta gestão frente aos seus recursos humanos
para facilitar a implementação das estratégias funcionais em todas as áreas da organização. Este
comportamento, além de ser característico dos líderes, gera confiança, transmite a imagem de
65

time e de comprometimento em todos os níveis. Segundo Wright7 “...as empresas progressistas


consideram que seu mais precioso ativo é formado por seus recursos humanos.
Conseqüentemente, essas empresas dispensam às necessidades de seus funcionários, relativas a
benefícios individualizados, creches, licenças-maternidade e horas flexíveis de trabalho, a
mesma atenção dada a necessidades tradicionais como treinamento e desenvolvimento,
enriquecimento de cargos e oportunidades de promoção”.

6.2.6 Sistemas de TI

Para uma boa gestão, não se pode prescindir de um bom sistema de informações que
objetive coletá-las, sistematizá-las e transformá-las em material útil, não só para análise do
passado, mas como orientação para o crescimento futuro. E aqui não há necessidade de lembrar
que um sistema de TI envolve todas as áreas funcionais da organização, fornecendo inclusive,
programas que apóiem tanto as estratégias genéricas como as funcionais.
Isto porque não há como se trabalhar em qualquer área sem informação atualizada. O
cuidado, entretanto, nesta área funcional, deve ser com o volume de informações: elas devem
ser muito bem geridas e selecionadas, descartando as que não são importantes e utilizando e
disseminando as que forem úteis.
Outro aspecto da estrutura de TI, aliás o de maior importância, deve ser o seu uso como
instrumento facilitador das comunicações no interior das organizações. A diferença entre as
políticas de disseminação da informação e a política, se não contrária, mas pelo menos
deficiente nessa área, significa a distância entre motivar e não motivar as equipes.

6.2.7 Marketing

Antes de tratar das relações desta área funcional, cabe esclarecer a sua abrangência, ante
o fato de que o senso comum historicamente vem classificando-a como a área encarregada da
publicidade e propaganda e de eventos promocionais, o que é uma visão míope de uma função
dentre todas, da maior abrangência. Para melhor esclarecer vejamos em que consiste a função
Marketing, definida pelo conceito dos 4 Ps que são “Produto”, “Preço”, “Promoção” e “Praça”.
Nesta primeira demonstração, já observamos que a visão “senso comum” citada acima fica
descartada, já que se observa que ela está implícita em uma das quatro etapas, a de “promoção”.
Restam portanto outras três.
Para não nos estendermos, devemos ter consciência de que a função Marketing cuida de
todas as etapas de um produto, lembrando sempre que não estamos nos referindo apenas de

7
WRIGHT, 1998, P. 244
66

“produtos manufaturados” mas também de serviços. E que etapas são essas? O marketing é
responsável por: 1) imaginar uma necessidade no mercado, 2) criar um produto ou serviço que
supra esta necessidade, 3) fabricar um protótipo do produto e testá-lo, 4) comunicar a sua
existência, 5) vendê-lo, 6) entregá-lo (fazer com que chegue ao consumidor final) e 7) avaliar a
satisfação do cliente e a necessidade de modificá-lo/melhorá-lo.
Seria possível a função “marketing” funcionar sem se relacionar com compras,
produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e sem um bom sistema de
TI? Não estamos dando ênfase a nenhuma etapa do processo organizacional porque se observa a
existência de relacionamentos não só necessários, mas inevitáveis, o marketing caracteriza bem
estas relações, quando demonstradas suas funções em detalhes, conforme consta no parágrafo
anterior.

6.3 PONTO FINAL

Não há forma mais clara de destacar a importância das estratégias funcionais do que o
preconizado por Wright8:

Para que a estratégia genérica de uma unidade de negócio obtenha


sucesso, cada área funcional deve ir além de apenas operar de
forma eficaz. O sucesso estratégico em geral exige que todas as
atividades funcionais estejam intimamente integradas, de modo que
suas operações mesclem-se umas com as outras de forma
homogênea. As empresas com maior capacidade para realizar a
integração funcional terão maior probabilidade de conquistar as
vantagens competitivas...

Cabe agora uma reflexão. É fácil conseguir-se sinergia dentro das organizações, de
forma que haja direcionamento de esforços em sentido único? Lembremo-nos que as pessoas
apresentam comportamentos variados e muitas vezes divergentes, são movidas por interesses
que decorrem da sua formação tanto fora da organização como dentro dela e há ainda o fator da
cultura organizacional que é diverso de uma empresa para outra e que também indica caminhos
variados. Este fator, se bem utilizado, pode ser elo de esforços, com vistas à eficácia
operacional, que é o resultado de uma boa condução das estratégias funcionais.

6.4 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Os exercícios abaixo servem de fixação do aprendizado. Destinam-se a revisar o


conhecimento adquirido e a identificar carências para reforço. Sugerimos que, caso haja
dificuldades, o conteúdo seja revisado. O gabarito encontra-se ao final do módulo.

8
WRIGHT, 1998, P. 253
67

1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à função “Estratégias


Funcionais”:
(a) é união de esforços das áreas que colocarão as estratégias genéricas em prática;
(b) trata-se de direcionamento de esforços no sentido único de uma organização;
(c) requer liderança e envolvimento por parte dos lideres;
(d) refere-se à estratégia individual de cada um, independente do esforço coletivo;
(e) todas as áreas da organização relacionam-se com as demais e, organizar
estratégias funcionais é direcionar esforços.

2) Assinale a alternativa incorreta relativa ao planejamento estratégico genérico:


(a) construir o planejamento estratégico de uma corporação é tarefa de poucos da
alta direção;
(b) pressupõe imaginá-la no futuro, aonde ela quer chegar num determinado prazo;
(c) o planejamento estratégico genérico prevê resultados qualitativos e quantitativos
e é na estruturação das estratégias funcionais que estes resultados serão
buscados;
(d) concluído o planejamento estratégico genérico, os lideres da organização
transmitirão aos escalões táticos e operacionais, envolvendo-se no processo de
disseminação e comunicação fazendo parte dele como elemento motivador às
equipes funcionais;
(e) planejar estrategicamente é um processo diverso de organização para
organização, razão pela qual ele é estratégico.

3) Marque a alternativa que não completa a seguinte frase, segundo o texto apresentado:
“O esforço para definição da estratégia envolve...”:
(a) direcionamento.
(b) energia;
(c) tempo;
(d) recursos e pesquisa;
(e) somente o presidente da corporação;

4) Marque a alternativa incorreta referente à função “finanças” na implementação das


estratégias funcionais:
(a) deve também se preocupar seriamente com o fluxo de caixa;
(b) é uma área independente, ligada hierarquicamente ao presidente da corporação;
(c) participar das decisões sobre financiamentos;
68

(d) relacionar-se com o setor de compras porque a área de finanças vai pagá-las;
(e) participa das decisões sobre investir ou não.

5) Dentre as estratégias funcionais, a função “marketing” é a mais abrangente. Assinale,


entre as alternativas abaixo, a opção incorreta relativa a esta função:
(a) o composto do marketing, segundo o texto são produto, preço, promoção e
praça;
(b) em termos de relações com os demais setores, o marketing é o que mais se
envolve em todas as áreas, devido à sua abrangência;
(c) marketing é promoção, propaganda e eventos;
(d) o marketing envolve-se desde a criação do produto, passando pelas etapas de
produção, venda, entrega e verificação da satisfação do cliente;
(e) o nível de importância do marketing não é só nas empresas de produção mas
também nas comerciais e de serviços.

Referências
1 Porter (1999), p. 63
2 Wright (1998)
3 Wright (1998), p. 229-230
4 Oliveira (1991) p. 87
5 Wright (1998) p. 240
6 Mintzberg et al, (2006), p. 337
7 Wright, (1998), p. 244
8 Wright, (1998), p. 253
69

CAPITULO 7 - ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE

Não se pode gerenciar o que não se pode medir. A autoria desta afirmação é atribuída a
vários escritores na área de gestão, por isso não arriscaremos publicar um deles sob pena de
sermos injustos com o seu efetivo criador. Importa aqui é entendê-la como verdadeira e
absorver sua profundidade. Não há dúvida que precisamos medir tudo o que fazemos quando se
trata de negócios, porque o objetivo quantitativo final é o seu resultado. Afinal, colocam-se
recursos em determinada atividade para serem multiplicados e não consumidos. Este é o
principio básico do empreendimento empresarial.
Então, feito todo o esforço e colocada a estratégia para ser implementada, não podemos
esquecer jamais da dinâmica do mercado. Toda estratégia é construída sobre um cenário que,
por mais sofisticado que seja o processo de análise das tendências futuras, não deixa nunca de
ser um exercício de imaginação do futuro. Como tal, existe sempre a possibilidade de ocorrerem
tendências divergentes.
Há que se considerar ainda a complexidade da construção de um bom processo de
estratégia. Aliado a isso, sua implantação, como observamos no capítulo anterior, é um jogo
complexo de envolvimento das pessoas e de direcionamento de esforços. Qualquer movimento
em falso nesse sentido, pode prejudicar todo seu desenvolvimento.
A pergunta a ser respondida nesta sessão é: os resultados estão coerentes com o
planejado? Com vistas a obter-se respostas constantes e a tempo, a existência de procedimentos
de acompanhamento é fundamental. Isto porque não se pode aguardar o final de um longo
período para que se tomem medidas corretivas, caso a resposta àquela pergunta seja negativa. É
este o enfoque desta etapa.

7.1 O QUE CONTROLAR

O processo de estratégia é um processo de mudança. A partir desta assertiva, pode-se


afirmar que a implementação de um novo plano, é uma etapa muitas vezes longa, de
desconforto em nível variado, que acomete todos os envolvidos nos diversos escalões. Por esta
razão, o planejamento estratégico, conduzido com o objetivo de promover alterações para
alavancar resultados, não é algo que pode ser lançado livremente sem se dispor de um
instrumental de acompanhamento e controle. Sobrei isso, vejamos o que nos dia Ansoff1;

A resistência à mudança não está restrita à introdução do


planejamento estratégico. ... a resistência ocorre sempre que uma
mudança organizacional introduz um afastamento descontínuo em

1
ANSOFF, 1991, P. 216
70

relação a comportamento, cultura e estrutura de poder anteriores.


Assim, reorientações estratégicas significativas suscitam
resistências não apenas ao planejamento, mas a todo o processo de
mudança. A resistência não é uma aberração, mas um problema
fundamental que merece atenção comparável à atenção dispensada
anteriormente à formulação de estratégias.

Devemos levar em conta a complexidade dos planos estratégicos, que varia de acordo
com o porte e a estrutura organizacional onde implantada. Sem considerar que, planos
estratégicos não objetivam apenas medir uns poucos processos. Além disso, eles não são só
quantitativos. Um bom planejamento deve objetivar planos financeiros, de evolução na
produção, de qualidade nas receitas futuras no que concerne a riscos de crédito, lucratividade
em relação ao capital investido, evolução do market share entre outros: todos estes são aspectos
quantitativos de medição relativamente simples. Porém, ao organizarem-se para crescer no
longo prazo, inserem no seu plano estratégico objetivos qualitativos. Evolução da qualidade dos
produtos, crescimento das equipes, satisfação dos clientes, relacionamento com fornecedores,
imagem da organização no mercado, imagem da marca, são alguns dos possíveis objetivos
delineados na estratégia da organização e que precisam ser acompanhados.
Assim como a estratégia é um processo único em cada empresa, não existe uma forma
de acompanhamento padronizada. Cada organização desenvolve métodos e acompanha seus
resultados à sua maneira. O que se pretende aqui é, além de destacar a importância, recomendar
alguns pontos do processo que são cruciais para o crescimento, através do sucesso da estratégia
adotada.
A figura abaixo demonstra a estruturação estratégica, como um fluxo constante e que se
retro-alimenta, relacionando-se com o ambiente interno e externo. Através dela observa-se à
localização da etapa de avaliação da estratégia.

Figura 7.1.1 – O Processo de Estratégia

Fonte: Luecke2 (2008), p. 16


Um dos objetivos básicos do acompanhamento é informar os gestores do andamento das
áreas possibilitando o redirecionamento de esforços, a tempo de efetuar uma retomada, para não

2
LUECKE, 2008, P. 16
71

comprometer ou contaminar toda a organização. Caso contrário, é possível que se possa


perceber o insucesso após longo tempo, quando a concorrência já absorveu o terreno perdido, ou
quando já surgem dificuldades de caixa, ou de relacionamento com o mercado, etc.
Na visão de Luecke3, como as estratégias não duram para sempre, acompanhar é
identificar sinais de alerta que indicarão correções de rumo. Observa-se que o acompanhamento
através da medição de desempenho, é um processo que não verifica apenas o desempenho
interno mas preocupa-se também com o ambiente. Este procedimento é importante,
considerando que muitas vezes os objetivos não são atingidos em razão de falta de condições
mercadológicas, decorrentes de crises ou mau desempenho das economias com quem a empresa
analisada se relaciona. De outra parte, pode ocorrer o contrário e, grandes aquecimentos
econômicos de paises ou setores, implementam, a partir do controle, alterações estratégicas,
com vistas a aproveitar “janelas” de oportunidade.
Ainda Luecke4, ao propor que as organizações se perguntem até que ponto sua
estratégia está funcionando, destaca os principais focos de acompanhamento da mesma. Propõe
alguns deles, ligados à área da estrutura financeira e de capital, como a análise histórica do seu
Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE), os índices de lucratividade como o retorno
sobre os ativos (ROA), o retorno sobre o investimento (ROI). Todos estes são quantitativos
como citamos, porém a efetividade de acompanhamento ocorre anualmente quando do
fechamento de balanços, o que não é de todo recomendável, porque se o direcionamento não foi
o melhor, vai-se demorar até o fechamento anual para descobrir-se que os resultados não
apareceram. Além destes, ele cita a ferramenta Balanced Scorecard dos autores Kaplan e
Norton5, instrumento que será tratado separadamente no último capitulo, por compreender
procedimentos ligados à condução estratégica, sob o aspecto estrutural e motivacional.
Quanto aos aspectos qualitativos, a diversidade decorre das peculiaridades da
organização, seus objetivos estratégicos e suas intenções, traduzidas no plano estratégico global.
Se por exemplo à empresa visa buscar a liderança de mercado em determinado espaço de tempo,
pesquisas deverão ser implementadas com vistas a verificar o crescimento da concorrência para
acompanhar a evolução.
Outras já citadas como por exemplo o nível de qualidade percebido pelos clientes,
quando este é um objetivo estratégico de reposicionamento da marca frente ao mercado,
também podem ser medidos através de pesquisas regulares. Mas todas estas situações não
podem esperar até que encerre o ano fiscal. Não haveria maiores problemas caso os objetivos
fossem alcançados. Caso contrário perde-se o ano, com efeitos negativos na motivação das
equipes, sem falar no comprometimento da receita.

3
LUECKE (2008)
4
LUECKE (2008)
5
KAPLAN E NORTON (1996)
72

7.2 COMO CONTROLAR

Para que haja efetivo acompanhamento e existam parâmetros de verificação, vimos no


item anterior que devem ser previstos critérios de verificação internos e externos. Wright6
prevê, de forma coerente, que a avaliação do comportamento do mercado seja desenvolvida em
duas frentes, sendo a primeira relativa ao macroambiente e a segunda deve referir-se ao
ambiente setorial. A razão deste cuidado prende-se ao fato de que muitas vezes, estatisticamente
as economias crescem, porém este crescimento é resultado do conjunto de setores onde alguns,
muitas vezes, estão em crise e outros estão em momento promissor. Esta preocupação evita
concluir falsas tendências de mercado, abstraídas de uma análise genérica do macroambiente,
levando a mudanças do rumo estratégico, de forma indevida. Em caso de crise no setor sob
análise em uma economia crescente, se não fosse feita à avaliação setorial, poderia estar se
decidindo por uma estratégia agressiva, quando a realidade estivesse recomendando cautela.
A decisão de como controlar, tem fortes vínculos com os objetivos da organização
porque é deles que decorrem as metas. Há entretanto uma questão ideológica anterior, que é a
missão da organização. Hoje há posições na estratégia das organizações, ligadas a políticas de
sustentabilidade, por exemplo. Decidido o que medir, criam-se padrões de desempenho, que
servirão de comparação com o que foi projetado. A figura 7.2.1 apresenta um roteiro do
processo avaliativo da estratégia.

Figura 7.2.1 – Passos do Controle Estratégico

Fonte: Wright,7 p. 344


Importante registrar que o acompanhamento da estratégia, sua medição e resultados, são
poderosos instrumentos de gestão. Pode ser utilizado como elemento motivador e alavancador

6
WRIGHT (1998)
7
WRIGHT (1998), P. 344
73

de resultados, na medida em que a sua publicação interna e a correta utilização pelas gerências
como elemento para perseguir metas não atingidas e comemorar resultados excelentes.

7.3 BENCHMARKING

O acompanhamento da estratégia deve ser efetivado através do uso de padrões de


comparação que podem ser tanto com termos comparativos internos, quanto externos. A
abrangência de cada item a ser avaliado, dependerá da sua importância estratégica delineada no
planejamento da organização. Por exemplo, se o foco em determinado período é a evolução dos
lucros acima da média e, para tanto foi planejado crescimento forte nas vendas de alguns
produtos que apresentam maior margem de contribuição, cabe estabelecer critérios de
acompanhamento e divulgação diária às equipes envolvidas. Da mesma forma se, para obter o
lucro programado a estratégia é reduzir despesas em determinada área, o procedimento deve ser
o mesmo relativo à receita, anteriormente citado.
Entende-se por critério interno a comparação de desempenhos de itens a critério de cada
empresa, relativamente a dois tipos de evolução. Um dos critérios é o de verificação temporal,
ou seja, cria-se o critério e levanta-se o comportamento passado de evolução daquele item em
períodos anteriores. O outro é a análise vertical dentro do mesmo período, ou seja, compara-se o
crescimento percentual, dentro do período sob análise, com a evolução de outros itens dentro da
organização, que podemos chamá-los de itens concorrentes.
Critério externo refere-se à utilização de dados secundários do mercado, que servirão de
parâmetros de comparação. Por exemplo, comparar o faturamento com o do seu principal
concorrente. Para tanto é necessário selecionar empresas e itens a serem medidos para obterem-
se termos de comparação. Certamente encontrar-se-á dificuldades para levantar dados
específicos, muitas vezes omitidos publicamente por serem estratégicos. Mas dados genéricos
como faturamento, posição de mercado, receitas, despesas, etc., podem ser obtidos com alguma
facilidade, até porque empresas que atuam em condições de mercado tem como hábito
demonstrar à sociedade informações genéricas, até como forma de publicidade.
As empresas selecionadas, que servirão como modelo de comparação ou objetivo a ser
alcançado devem apresentar em seus processos as melhores práticas naqueles que serão
utilizados como itens de comparação. Estas melhores práticas são chamadas de “benchmarking”
ou modelo a ser perseguido.
Da mesma forma que na estruturação de um sistema de controle à base de parâmetros
internos, nos parâmetros externos é possível trabalhar-se uma análise temporal (também
considerada por alguns autores sob o titulo de análise horizontal), onde se procurará apurar a
evolução da empresa que servirá de comparação. Na análise vertical busca-se comparar itens
dentro do mesmo período.
74

Para concluir, cabe destacar a importância do acompanhamento como ferramenta que


apresenta vários efeitos frente aos objetivos da gestão estratégica. Destacam-se aqui os objetivos
diretos, que visam manter os investidores ou acionistas informados da evolução dos negócios,
bem como o próprio mercado. Este, de destacada importância, porque pode representar a
diferença entre a empresa deter credibilidade ou não, influindo nos preços das ações no mercado
de capitais, quando se trata de uma organização de capital aberto, com impactos na área
comercial em termos de imagem ou na área financeira quanto à disponibilidade de crédito para
alavancagem dos negócios. Outros objetivos que chamamos de indiretos, mas não menos
importantes, referem-se a manter “o moral” da equipe com impactos positivos na motivação: faz
muita diferença apresentar às equipes informações positivas, que demonstram crescimento e
absorção de mercado. Transmite boa imagem e agrega os grupos exercendo forte impacto no
desempenho geral. Por outro lado, caso a evolução não esteja sendo satisfatória, além de
possibilitar a visualização de que algo precisa ser feito, também pode ser um fator agregador de
esforços, se a política de gestão de pessoas for bem conduzida.

7.4 CONTROLES FORMAIS E INFORMAIS

Retomando a afirmativa do inicio deste capítulo de que “não se pode gerenciar o que
não é possível medir”, destacamos nesta etapa, mais uma vez a necessidade de se criar
controles. Tais controles deverão ser mais efetivos quanto maior for a organização, porque ela
apresentará complexidade crescente.
São bastante comuns episódios reais de pequenos empresários que iniciam um
empreendimento com parcos recursos, que se confundem com o patrimônio familiar. Regra
geral o estilo administrativo em iniciativas desta natureza confunde-se fortemente com o estilo
pessoal. Com o passar do tempo e o crescimento, a sua cultura vai passando para os
colaboradores formando a cultura organizacional e, se este administrador não for
suficientemente hábil e não transformar a gestão contratando pessoas e construindo estruturas
para gerir seu negócio, perderá o controle da situação. Chega-se a ponto de não mais ter
consciência se aquele empreendimento é rentável ou não ou se terá condições de cumprir seus
compromissos à frente. É comum confundir o caixa da organização com o caixa da família:
utilizarem-se de recursos da empresa para o dia-a-dia da sua família. Obviamente que a situação
aqui desenhada refere-se a negócios de pequeno porte.
Cabe ressaltar que, com a complexidade das condições de mercado, não há mais espaço
no mundo dos negócios atuais para a informalidade, sendo o controle e acompanhamento de
qualquer empreendimento empresarial, processo crucial para o seu desenvolvimento.
Quando se trabalha estrategicamente é tão importante medir o desempenho quanto
desenvolver e conduzir a organização estrategicamente. Esta medição, como tratada aqui pode
75

ser criada a critério de cada empresário ou equipe de gestão, ou pode-se utilizar uma ferramenta
consagrada mundialmente, já citada anteriormente, chamada Balanced Scorecard, que devido à
sua amplitude será tratada em capítulo específico.
A informalidade então, é algo que deve ser refutado quando se trata de
acompanhamento da estratégia, em consideração a tudo o que foi comentado até aqui.

7.5 PONTO FINAL

Vejamos o que nos ensinam Coutinho e Kallás8, sob o titulo “O ciclo do


monitoramento”: “No ciclo de monitoramento busca-se verificar o desempenho estratégico da
organização, analisando o desempenho atual com relação à estratégia, procurando entender seu
comportamento e enfatizando sua relação com os projetos estratégicos associados”.
O acompanhamento da estratégia nada mais é do que resumem os autores citados. Cabe
reiterar aqui sua imensa importância. Uma organização que não acompanha o desenvolvimento
dos seus negócios no dia-a-dia, certamente não implementará a gestão estratégica. Fatalmente
será uma estrutura arcaica que age reativamente. Os efeitos deste estilo de gestão serão os de
uma organização atrasada, os resultados serão inferiores aos possíveis e estará abrindo espaço e
mercado para os seus competidores.

7.6 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Vamos verificar nosso entendimento sobre o “Controle da Estratégia”. Como sugestão,


procure responder sem pesquisar o texto para medir seu nível de aprendizagem. Confira depois
o resultado ao final deste texto. Caso entenda que haja necessidade de reforço, releia
posteriormente o texto.

1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à função “controle da


estratégia”:
(a) não se deve medir o que se quer gerenciar;
(b) estratégia é um processo de mudança e este processo de mudança tem que ser
acompanhado no detalhe;
(c) a resistência à mudança é algo a ser administrado e uma boa gestão de um
processo de mudança, pode ser conduzido através de um bom
acompanhamento;
(d) o processo de estratégia é complexo e precisa ser muito bem acompanhado;

8
COUTINHO E KALLÁS, 2005, P. 151
76

(e) o acompanhamento do processo de estratégia deve ser diário, para não se perder
tempo precioso.

2) Assinale a alternativa incorreta relativa à estratégia:


(a) estratégia é um processo único, caso contrário não é estratégia;
(b) estratégia é fazer diferente do mercado uma atividade similar;
(c) organizar uma estratégia é um processo complexo;
(d) uma boa estratégia precisa preocupar-se somente para resultados financeiros;
(e) evolução da qualidade pode ser um dos objetivos estratégicos.

3) Assinale a alternativa incorreta:


(a) o controle de estratégia pode ser feito de forma histórica ou verticalmente;
(b) a decisão de como controlar, tem fortes vínculos com os objetivos da
organização porque é deles que decorrem as metas;
(c) é a partir da missão da organização que se deflagra o processo de estratégia;
(d) o processo de controlar a estratégia é um poderoso processo de gestão;
(e) controla-se estratégia apenas com parâmetros comparativos internos.

4) Quanto a padrões de comparação, assinale a alternativa incorreta:


(a) padrões de comparação são termos comparativos para medir se a estratégia está
evoluindo corretamente;
(b) comparar é uma medida secundária: o que vale mesmo é atingir os objetivos
internos;
(c) benchmarking é um processo exemplar que pode servir como modelo;
(d) medir aspectos qualitativos é necessário no controle da estratégia, já que eles
foram determinados como metas no planejamento estratégico;
(e) medir aspectos quantitativos é cuidado importante, embora seja teoricamente
mais simples.

5) Quanto a controles formais e informais, assinale a alternativa incorreta:


(a) a informalidade em relação a controles estratégicos é danosa;
(b) formalizar o controle da estratégia é decisivo para o seu sucesso;
(c) controles informais são fundamentais nas grandes empresas;
(d) quando se trabalha estrategicamente, é tão importante medir o desempenho
quanto desenvolver e conduzir a organização estrategicamente;
(e) formalizar as ferramentas de medição é crucial para sentir, todos os dias, o
andamento dos resultados.
77

Referências
1 Ansoff, (1991), p. 216
2 Luecke, (2008), p. 16
3 Luecke, (2008)
4 Luecke (2008)
5 Kaplan e Norton (1996)
6 Wright (1998)
7 Wright (1999), p.344
8 Coutinho e Kallás, (2005), p. 151
78

Capitulo 8 - ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO

Inicialmente fazemos referência ao capitulo 3 deste texto para lembrá-los que eles têm
enfoques diferentes. Enquanto aquele capitulo apresenta estrutura genérica de implementação da
estratégia, aqui será apresentado enfoque relativo à etapa posterior, quando o processo
estratégico está em franco e avançado estado de desenvolvimento e já apresenta seus resultados,
a partir da utilização da ferramenta de avaliação, sobre a qual tratou-se no capitulo anterior.
Segundo Luecke1, desenvolve-se aqui o alinhamento da estratégia, através de aspectos
de gestão de pessoal, métodos e incentivos, atividades apoiadoras, aspectos estruturais da
organização, tanto físicos como ideológicos em nível de cultura e comportamento
organizacional.
Pode-se dizer que é aqui que se “afina o piano” a partir de boas estratégias funcionais
(capitulo 5) seguido da evolução da estratégia (capitulo 6) cuidando em detalhes das
retribuições às pessoas envolvidas com vistas a obter delas o melhor desempenho.
Direcionar esforços e manter o curso da estratégia é o que importa. E isso só é possível
com muita informação, atualização, um bom sistema de TI, fazendo com que o pessoal esteja
firme na mesma direção. Disponibilidade de recursos, ações concatenadas, acordos sobre
desempenho, são algumas alternativas disponíveis para obter-se o sucesso. Vamos então
detalhar neste capítulo.

8.1 ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA

Vejamos o que nos diz Luecke2 sobre esta etapa da execução da estratégia:

Muitos executivos gostam de elaborar estratégias. A análise SWOT


envolve muito trabalho árduo mas, depois que é realizada, esses
executivos podem fazer o papel de general de gabinete desenvolver
iniciativas ousadas para flanquear os rivais, capturar clientes e
conquistar mercados. A estratégia, porém, não passará de fogo de
palha se uma atenção igual ou maior não for dada ao trabalho mais
difícil e menos glamoroso da implementação. A implementação
descreve as medidas concretas que traduzem a intenção da
estratégia em ações que produzem resultados. A implementação
requer atenção gerencial contínua em todos os níveis. Ao contrário
da criação de estratégia, que é orientada para a empresa e o
mercado, a implementação é orientada para as operações. A
excelência na implementação é absolutamente essencial e capaz de
proporcionar recompensas enormes.

A partir de esta visão a figura a seguir dá uma idéia do que estamos falando:

1
LUECKE, 2008
2
LUECKE, (2008), P. 90
79

Figura 8.1.1 – Alinhamento para implementação

Fonte: Luecke3, 2008, p. 94

Observa-se então do que estamos tratando aqui. São os detalhes e cuidados com toda a
estrutura, de forma que se possa disponibilizar recursos e pessoas para a consecução dos
objetivos maiores. Mas não somente estes. Há aspectos como Cultura, por exemplo, que não se
trata de disponibilizar e sim, de trabalhá-la em favor dos objetivos, porque, queira a organização
ou não ela existe. Apenas pode haver necessidade de redirecionamento deste conceito para
concentrar esforços de forma mais efetiva.

8.1.1 Pessoal e incentivos

Iniciamos então pelo pessoal, já que eles podem fazer a diferença, tanto positivamente
quanto negativamente. Caso não estejam bem gerenciadas, por melhores que estejam
preparadas, seus esforços podem se perder por falta de coesão. A intenção estratégica nasce da
alta direção, permeia as gerências que devem traduzi-la em linguagem clara e direta para suas
equipes. Este esforço inicia na escolha das pessoas certas. Estas devem ter atitudes apoiadoras à
estratégia. A elas devem ser direcionados os recursos necessários para que tenham as condições
para desempenharem bem o seu papel. Não há nada mais desgastante do que se medir a
estratégia, verificar-se que existem dificuldades de cumprimento e, no diagnóstico, concluir-se
que o problema é interno de falta de determinados recursos ou ferramentas; e, muitas vezes
simples de resolver.
Faz parte da boa gestão de pessoas o oferecimento de incentivos. Estes podem muitas
vezes ser o ferramental motivador de grupos, no sentido de aderirem com mais ênfase ao

3
LUECKE, (2008), P.94
80

esforço estratégico. Embora pareça simples, é uma prática que apresenta caminhos tortuosos
para sua implementação. Por exemplo, se forem oferecidos incentivos lineares,
independentemente do cargo e nível de renda das pessoas, isto pode ser fator desmotivador ou
criador de cisões dentro da organização: um superior não admite que esteja recebendo o mesmo
incentivo que seu funcionário, por exemplo. Outro aspecto que pode prejudicar o esforço é a
oferta de benefícios desvinculados de objetivos. As recompensas devem alinhar os interesses
dos empregados com o atingimento dos objetivos estratégicos. Elas devem ser oferecidas com
base em resultados, medidos através de parâmetros mensuráveis.
Aspecto a considerar quanto à implementação são as relações internas e a dinâmica do
mercado. Os gestores devem ter a percepção de que o mundo à sua volta deve estar sempre
sendo analisado e sua evolução ser comunicada às equipes. Segundo Ansoff4, “a proposição
básica de administração estratégica é a de que: para ter êxito e sobreviver numa indústria, a
empresa deve ajustar a agressividade de seus comportamentos operacional e estratégico à
mutabilidade das exigências e oportunidades do mercado”.

8.1.2 Atividades apoiadoras

A falta de pessoal adequado ou sem o necessário treinamento, pode ser fator


determinante de insucesso. Mas não é só este item que pode prejudicar todo o esforço
estratégico. Pessoas sem as condições apoiadoras para desempenharem bom trabalho podem
sentir-se pressionadas a desenvolverem suas atividades sem as condições compatíveis, e não há
nada mais desmotivador do que esta situação. Pior, pode ocorrer efeito inverso e gerar revolta
nas equipes, comprometendo todo o processo estratégico.
Há necessidade de se perguntar quanto à estratégia está apoiada por outras atividades ou
ela encontra-se abandonada por áreas meio da organização? Por exemplo, se um dos objetivos
estratégicos é entregar os produtos com mais rapidez e com critérios de pontualidade, como está
o nosso serviço de entrega? Esta pergunta porém cuida apenas da ponta do iceberg, porque para
entregar os produtos com este critério, a produção deve estar engajada e o setor de compras
também e existir uma estrutura logística que fale a mesma língua.

8.1.3 Cultura organizacional e os líderes

Luecke5 define cultura assim:

4
ANSOFF (1991), P. 185
5
LUECKE (2008), P. 100,101
81

Cultura refere-se aos valores, às tradições e ao estilo operacional de


uma empresa. É uma daquelas qualidades vagas que são difíceis de
medir ou descrever com precisão, mas que entretanto existem e dão
a tônica para o comportamento dos gerentes e dos funcionários. De
certa forma, o termo descreve como as pessoas vêem seu ambiente
de trabalho e como as coisas são feitas. Uma empresa pode ser
altamente masculina e orientada para a engenharia, orgulhando-se
de sua tradição em inovação técnica e solução de problemas, e
operar com um estilo de comando e controle. A cultura de outra
empresa, por sua vez, pode ser de gênero neutro, qualidade de
serviços acima de tudo, e operar de maneira colegial e não
hierárquica.

Embora aquele autor entenda ser de difícil descrição, a cultura organizacional é fator
preponderante na condução da estratégia. E porque isso? Por exemplo, se é da cultura da
empresa aproveitar nos cargos de gerência o seu próprio pessoal, premiando os que se destacam
na área onde se abriu uma oportunidade, passa a ser implicitamente aceito que será sempre
assim, porque é da cultura da organização. Estará implícito neste comportamento outros
comportamentos, tais como, “esforce-se e destaque-se pelo seu desempenho superior que,
surgindo uma oportunidade, você estará entre os candidatos àquela vaga”. Para tanto as pessoas
se preparam, desempenham suas atividades com afinco, desenvolvem esforço extra, enfim,
motivam-se porque podem ser promovidos pelo método culturalmente implantado. Porém, em
outro momento, inesperadamente a mesma organização, ao surgir uma vaga, busca um
profissional de fora dos seus quadros, sem dar nenhuma explicação aos seus antigos
colaboradores. Qual o efeito deste surpreendente procedimento? O primeiro impacto é “quanto
esforço perdido”, ou “de nada adianta eu me dedicar porque não serei aproveitado nas
oportunidades que virão”. Notem que o aspecto “motivação” fica totalmente comprometido.
Na situação hipotética acima, observem que não havia nada normatizado a respeito de
como preencher vagas de gerencias ou sobre promoções; mas o comportamento histórico da
organização, embora informal, transformou aquele forma de agir em verdade, e passa a ser
aceita como norma e molda comportamentos. Estes comportamentos, quando contestados,
trazem efeitos desastrosos à motivação das equipes.
Qual é então o vínculo da cultura frente ao desenvolvimento da estratégia? O fato de
que, ao conduzir o processo de estratégia na prática, mudanças radicais devem ser muito bem
conduzidas. Se houver necessidade de promover mudanças de comportamentos, não será através
de alterações radicais de normas que será possível implementar. Há que se trabalhar as equipes
com boa didática, com técnicas motivacionais, com engajamento das gerências que,
primeiramente devem ser convencidas da necessidade e da praticidade dos novos objetivos
estratégicos.
E a liderança? É exatamente neste ponto que ela reside. Não haverá liderança sem
engajamento ou agregação aos novos objetivos. E, conforme o crescimento da organização
82

ocorre os efeitos da cultura a acompanham, tornando-se ponto crucial para o sucesso em poder
atingir os planos estratégicos.
Transitou-se aqui por todos os pontos relativos à condução do processo estratégico,
enumerados na figura 8.1.1. Muito se poderia destacar a respeito, porém devemos prestar
atenção nestes aspectos, por serem fundamentais, para conquistarmos sucesso na implementação
da estratégia.

8.2 OUTROS ASPECTOS DE ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA

Vamos utilizar nesta etapa as contribuições de Oliveira6, que nos traz, por exemplo, o
aspecto da “dissonância estratégica”, caso em que os altos executivos propõem estratégias
importantes para o futuro da sua organização e elas não são operacionalizadas, por ausência de
medidas sintonizadas na área das estratégias funcionais. Propõe aquele autor, como medida
corretiva, a necessidade de “pulso forte”, sob a condução de um executivo com perfil para tal.
Isto ocorre na fase da ação, da execução da estratégia, quando são necessárias novas realidades
à organização. Para que tenhamos a amplitude da situação e fazendo um link com o assunto
anteriormente tratado “Cultura Organizacional”, apresentamos a visão textual de Oliveira7:
“Um aspecto que deve ser analisado é o do processo de condicionamento do comportamento
humano, que parte da “cultura” e chega aos “comportamentos”, passando pelas “percepções”. O
resultado desse processo é o indivíduo que apresenta diferentes atitudes perante os outros
profissionais da empresa e a questão estratégica analisada”.
Estas percepções que resultam do movimento da cultura e passam por comportamentos,
são o que de importante têm que ser trabalhado nas pessoas envolvidas no processo de execução
da estratégia. Sem que elas efetivamente percebam a importância das mudanças propostas,
haverá poucas possibilidades de sucesso na busca dos objetivos propostos.
Outra ação tática é utilizar-se das ferramentas de acompanhamento, verificar a
evolução, propor imediato aprimoramento e seguir adiante. Deixar passar algum tempo, sem
deixar de reavaliar e, caso as coisas não ocorram a contento, repete-se à ação de aprimoramento
e nova ação, criando-se um processo evolutivo continuo, que resultará absorvido pela cultura e
facilitará mudanças futuras, por esta razão.
Sobre a questão comportamental, importante para detalhar esta etapa, Ansoff8 apresenta
a visão do “filtro de mentalidade”, no seguinte texto:

À medida que os administradores respondem a estímulos ambientais,


defrontam-se com êxitos e malogros. Com o tempo, a acumulação de

6
OLIVEIRA (2007)
7
OLIVEIRA (2007), P. 226.
8
ANSOFF (1993), P. 89
83

êxitos forma uma convicção, na mente do administrador, a respeito


das “coisas que funcionam”, e os malogros levam a uma convicção
quanto à “coisas que não funcionam”. Em conjunto, os dois grupos de
convicção transformam-se num modelo de sucesso do ambiente, o
que os psicólogos chamam de atitude mental. O modelo contém as
variáveis, as relações entre elas e as alternativas de ação que se julga
produzirem sucesso no ambiente. Muito pouco administradores
tentam explicitar seus modelos mentais de sucesso por escrito, ou
programá-los em computador, mas todos os administradores
experientes usam tais modelos em seu trabalho decisório diário.

A pergunta é: não seria uma técnica para gerar alterações de comportamentos e novas
atitudes, se utilizada para manter as equipes sintonizadas na estratégia? Como o ambiente
empresarial é complexo e dinâmico, o modelo acima é essencial para implementar mudanças,
promovendo-as através da aceitação inicial e a adesão final por parte das gerências que,
convencidas da utilidade das mudanças, exercerão maior liderança junto às equipes e
conseguirão sua aderência.

8.2.1 Objetivos individuais versus objetivos da empresa

A construção e implementação da estratégia deve ser um processo participativo em sua


essência. Isto já foi dito anteriormente mas, dada a sua importância repete-se aqui, não se pode
criar um planejamento estratégico em nível de alta gestão, com pouca ou nenhuma participação
das bases e, estando pronto, alcançar um documento ao nível tático, com os objetivos delineados
informando que “agora é com vocês”. Se não houver participação, no sentido de
acompanhamento com vistas a compartilhar dificuldades e comemorar bons resultados, não há
como exigir que os planos se concretizem.
Segundo Coutinho e Kallás9, a participação dos indivíduos está na razão direta da forma
como a estratégia é vendida aos seus executores. A primeira abordagem é no sentido de que haja
a visão para que, embora a estratégia seja definida na alta gerência, não possa significar que vá
existir uma dicotomia entre as partes pensantes e as executantes. É necessário que haja
consciência que ambos os grupos estão no mesmo processo e, se der certo todos comemorarão.
Ao contrário, se não funcionar, há espaço para redefinir métodos e critérios e tentar de novo,
com todos se envolvendo novamente.
As modernas práticas de gestão de pessoas indicam forte tendência entre os interesses
individuais e os da organização. Trata-se da utilização inteligente da função “Recursos
Humanos”, direcionando esforços na conquista da motivação das equipes visando resultados
que, se alcançados, trarão benefícios à organização e como conseqüência, impactos positivos
individuais.

9
COUTINHO E KALLÁS (2005)
84

Sobre isso, vejamos o que nos dizem Coutinho e Kallás (2005)10:

O uso adequado do sistema de gestão de desempenho poderá criar as


oportunidades necessárias para que, juntos, gestores, equipes e
indivíduos, tracem a linha que conecta os desafios da empresa e os
desafios específicos de cada pessoa em sua posição de contribuição.
Isto poderá ocorrer na medida em que o sistema de gestão de
desempenho é, em grande parte das empresas, percebido como um
elemento importante da gestão, sendo, portanto, reconhecido como
um aspecto relevante e para o qual faz sentido dedicar tempo e
energia.

Um bom sistema de gestão do desempenho cuidará da motivação das pessoas, na


medida em que elas se sentirão reconhecidas pelo resultado da sua contribuição.
Como procedimento complementar e potente instrumento de engajamento das pessoas
pode ser utilizar um processo de remuneração de resultados com critérios que premiem os
resultados coletivos e destaquem os esforços individuais.
Ambos, “Gestão do Desempenho” e “Remuneração por Resultados”, são ferramentas de
gestão de pessoas grandiosas para congregar esforços no sentido do cumprimento do
planejamento estratégico.

8.2.2 Grupos de discussão de procedimentos

Algumas ferramentas na área de gestão são utilizadas para disseminar a estratégia às


equipes, visando obter-se sucesso na sua aplicação. Uma delas é a criação de grupos de
identificação e publicação das melhores práticas, através de um sistema de premiação de idéias
inovadoras, com foco na estratégia da organização.
Para tanto é necessário criar-se um sistema abrangente que reconheça as boas práticas e
que as remunere, objetivando incentivar as equipes ao engajamento na estratégia da
organização. Deve haver comunicação organizada para que todos acompanhem o processo,
revertendo-se assim em favor dos objetivos estratégicos.
Esta comunicação deverá conter coerência com o cumprimento dos objetivos, que são
direcionados no sentido das ações estratégicas, criando um compasso entre o que é planejado e o
que vem ocorrendo no sentido da perseguição dos objetivos, utilizando-se da criatividade dos
componentes das equipes. Não resta dúvida que é outro instrumento motivador de ações
positivas, originadas na base e multiplicadas entre todos.
Como estrutura, estes grupos devem ter alguém da área estratégica que patrocine o
sistema e o realimente com seu prestigio para que não caia em descrédito. Deve também
reavaliar sempre os seus resultados, identificando os aspectos positivos e os negativos, para que

10
COUTINHO E KALLÁS, (2005), P. 102, 103
85

estes sejam minimizados. Manter atualizadas as informações quantitativas e que sejam do


conhecimento de todos e ter abertura a críticas, sugestões e alterações, ou seja, constitua-se num
processo flexível.

8.3 PONTO FINAL

Diferentemente do que foi apresentado no capitulo 6 que se refere as intervinculações


entre áreas da organização, nesta etapa procurou-se apresentar encaminhamento junto a todas as
equipes, direcionando os esforços das pessoas no sentido da busca dos objetivos estratégicos.
Aqui é o momento em que as pessoas estarão imprimindo esforços e serão tanto melhores
quanto mais focados no sentido dos objetivos comuns.
Para tanto foram apresentadas preocupações mais voltadas à gestão dos Recursos
Humanos. E não é sem razão porque serão eles que farão acontecer ou não. Por isso,
preocupações com a Cultura Organizacional que indica comportamentos e atitudes, aspecto de
suma importância, tanto que, se a empresa não tem no seu DNA historicamente a característica
da facilidade em implementar mudanças, será necessário muito mais tempo e energia no sentido
de convencer as pessoas da mudança.
Manter as equipes focadas nos objetivos e motivadas para alcançá-los é o caminho do
sucesso e o resultado estratégico acontece. Para tanto há inúmeros métodos de gestão
disponíveis.
Aqui foram indicados alguns. Esperamos que sejam úteis.

8.4 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Novamente apresentamos abaixo algumas questões que objetivam medir o seu nível de
absorção do conteúdo deste capitulo. A recomendação é a mesma: procure responder sem
pesquisar e confira os resultados ao final com o gabarito. Se necessário, revise o que gerou
dúvidas ao responder. Bom trabalho!

1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à diferença entre


“Estratégias Funcionais” (do capitulo 6) e “Desenvolvimento da Estratégia”, deste capítulo:
(a) na verdade são a mesma coisa, com outra linguagem;
(b) estratégias funcionais destinam-se a ordenar os setores no foco da estratégia e
desenvolvimento da estratégia destina-se a congregar as pessoas no mesmo
sentido;
86

(c) estratégias funcionais vinculam-se a cada função ou setor e o desenvolvimento


são os setores e as pessoas encarregadas alinhadas e atuando no sentido do
cumprimento dos objetivos;
(d) estratégias funcionais visam à eficácia operacional e o ordenamento da
estratégia objetiva preparar e desenvolver as pessoas para obterem esta eficácia;
(e) as pessoas estão dentro das áreas funcionais, por isso ambos os assuntos se
interrelacionam e são complementares.

2) O desenvolvimento da estratégia, assunto deste capitulo requer: (assinale a alternativa


incorreta)
(a) cuidados com a cultura organizacional;
(b) disponibilidade de recursos e estrutura que favoreça a concentração de esforços;
(c) conhecimento de todos, dos objetivos estratégicos;
(d) liderança por parte das gerências, que se desenvolve com conhecimento e
adesão ao plano estratégico;
(e) capital somente, porque com disponibilidade de recursos financeiros tudo se
consegue.

3) A boa gestão de pessoas e o uso de incentivos é... (assinale a única alternativa dentre as
abaixo que completaria incorretamente esta frase):
(a) fator determinante para a busca dos objetivos estratégicos propostos;
(b) determinante para motivar os grupos;
(c) política muito difícil de aplicar e por isso as organizações devem cuidar apenas
da remuneração fixa;
(d) fundamental, já que são as pessoas que proporcionarão os resultados e os
incentivos são instrumento motivador destas pessoas;
(e) ferramenta decisiva para obter-se os resultados estratégicos planejados.

4) Quanto à Cultura Organizacional, assinale a alternativa incorreta:


(a) ela gera comportamentos e atitudes;
(b) é um fator importante, que existe naturalmente nas organizações e é imutável;
(c) pode ser elemento facilitador ou não, dependendo das mudanças propostas;
(d) a Cultura Organizacional é resultado do comportamento das pessoas, aceitos
como verdades, muitas vezes independentemente das normas;
(e) clima organizacional decorre da cultura organizacional, porque esta gera
comportamentos nas organizações. Bom clima é importante para a busca dos
objetivos estratégicos propostos.
87

5) Assinale a alternativa incorreta relativa a “dissonância estratégica”:


(a) é o descolamento entre a realidade do ambiente e a realidade interna;
(b) quando há dissonância estratégica, segundo o texto, pode ocorrer necessidade de
realinhamento das pessoas através da utilização de um gerente de “pulso firme”;
(c) é comum ocorrer essa dissonância durante o desenvolvimento estratégico (ou,
na execução dos objetivos propostos);
(d) dissonância estratégica e dissonância cognitiva são a mesma coisa;
(e) eliminada a “dissonância estratégica”, fica mais fácil de cumprir os objetivos
estratégicos, já que as pessoas ficarão alinhadas ao que acontece ao seu redor
(cenário) e o que acontece dentro da organização.

Referências
1 Luecke, (2008)
2 Luecke, (2008), p. 90
3.Luecke, (2008), p. 94
4 Ansoff, (1991), p. 185
5 Luecke (2008) p. 100/101
6 Oliveira (2007)
7 Oliveira (2007), p. 226
8 Ansoff (1993), p. 89
9 Coutinho e Kallás (2005)
10 Coutinho e Kallás (2005), 102, 103.
88

CAPITULO 9 - OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS

Vamos cada vez mais aprofundando-nos no detalhamento de todo o processo da gestão


estratégica. Chegamos ao ponto agora de preocuparmo-nos com o perfil das figuras que
conduzirão todo o processo. Não há dúvida que precisamos colocar as pessoas certas à frente de
tão importante processo. Afinal, é da estratégia, bem trabalhada, que se espera ocorram os
resultados e não podemos pecar aqui, colocando todo o projeto em risco.
Afinal, como já vimos, a implementação não depende apenas do CEO e seus mais
próximos homens de confiança. Isto é decisivo, sem dúvida, mas somente eles não conseguirão
fazer acontecer. Toda a cadeia deverá ser buscada e trazida para o lado dos que estão a fim de
fazer acontecer. Para tanto precisam ser escolhidas as pessoas certas sob pena de não se chegar a
lugar algum
Será este o escopo desta etapa do texto.

9.1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS

Vejamos o que nos diz Luecke1 a respeito da importância das pessoas certas no
processo de implementação da estratégia:

Sua implementação prosseguirá com mais suavidade se tiver o apoio


e o envolvimento das pessoas essenciais – e não só do CEO e sua
corte. Não é preciso dizer que o envolvimento do nível superior é
essencial. Mas também é necessário arregimentar o apoio de gerentes
e funcionários respeitados pelos demais: pessoas com habilidades
técnicas comprovadas, pessoas com acesso a recursos vitais e os
líderes informais a quem as pessoas se voltam naturalmente em busca
de conselhos quando encontram obstáculos.

É um bom começo para percebermos que é estratégico contar com as pessoas alinhadas
ou, se não inicialmente, alinháveis por estarem abertas a mudanças e deterem a percepção do
norte que deve ser seguido.
Nenhum gestor central conseguirá objetivos sozinho. Pelo contrário, se ele não for
agregador de forças, o que geralmente acontece, é a existência de um bom número de pessoas de
dentro da organização que estarão observando os aspectos negativos e os resultados sofríveis
para disseminar internamente as intrigas que podem promover o caos. E não faltarão conversas
de corredor que, como regra iniciam assim: “você viu o que está acontecendo? Exatamente
como eu previa! Eu não disse? Também, ele se acha todo poderoso! Só podia dar nisso. Daqui
para frente só vai piorar se ele continuar agindo assim”.

1
LUECKE (2008), P. 141
89

O caminho do sucesso depende de apoio e liderança como observamos no capítulo


anterior. O comandante do processo deve obter respostas positivas a questões como: a) o
número de participantes-chave é suficiente?, b) as equipes têm conhecimento ou preparação
adequada para a empreitada que os aguarda? c) os gerentes estão preparados para tomar as
decisões acertadas e executar suas tarefas de forma descentralizada, porém focada nos objetivos
maiores? d) estes mesmos gerentes têm crédito suficiente frente suas equipes e estas os levam a
sério? e) há efetivas lideranças nas gerências? f) pode-se esperar que os membros das equipes
estejam dispostos a abrir mão de interesses pessoais em favor dos interesses coletivos?
Se a todas as perguntas acima obtiverem respostas positivas torna fácil implementar
qualquer plano estratégico. Não é, entretanto, usual encontrar-se equipes com todos estes pré-
requisitos. Todas estas questões precisam ser trabalhadas e acompanhadas sempre porque, por
melhor que as equipes sejam, o ambiente é mutável e turbulento e os bons momentos não são
perenes: muitas vezes razões, tanto internas quanto externas, abatem o ânimo das melhores
equipes e o líder verdadeiro visualiza e consegue gerir situações de baixa produção.

9.2 O ADMINISTRADOR COMO PESSOA DO MOMENTO

Segundo Ansoff2 o ideal é conseguir a pessoa com todos os talentos e as habilidades


necessárias. Quando isso ocorre foi encontrado o gênio da gestão, figura rara como gerente. Há,
portanto, a necessidade de investir nas gerências de forma que eles sejam preparados através de
treinamentos e informações para que disponham das melhores condições para exercer suas
funções e conquistar a credibilidade nas suas equipes. Aquele autor defende a idéia que o
gerente ideal e pronto é uma utopia. O que existe é o gerente do momento, mas que raramente
possui juntas as habilidades de empreendedor, administrador, planificador e líder excepcional.
O mesmo autor esclarece que a dinâmica da vida empresarial requer perfis diferentes
para diferentes momentos. Há a oportunidade em que são necessários empreendedores; em
outros momentos os racionalizadores; há tempos em que os planejadores precisam ser
acionados: ou os que focados na produção e produtividade, necessários em épocas de redução
de custos em razão da concorrência. E as organizações não podem se dar o luxo de
simplesmente trocar pessoas que em dado momento exerceram um papel chave, contribuíram
brilhantemente com os resultados e, em por motivo de mudanças ambientais e de estratégia são
substituídas. Fica então estabelecido que devem ser buscadas e mantidas pessoas nas gerências,
as com atributos de multi-funcionalidade, ou seja, as que tem maior adaptabilidade. Estas
podem oferecer uma dinâmica mais efetiva ao processo estratégico, considerando os humores
do mercado, em razão da sua postura frente às equipes, pela sua prontidão à mudança.

2
ANSOFF (1993)
90

Dentro da perspectiva da gerência e da dinâmica do mercado Ansoff3 prescreve


algumas características necessárias a um bom gerente, com vistas a conduzir processos
estratégicos em tempos turbulentos e de grande competitividade, tais como:
a) a abrangência da gerência na amplitude institucional deverá ser muito mais ampla:
explica-se este novo nível de exigência, considerando a diversidade de
responsabilidade das empresas com o mercado, cujos objetivos, já vai longo o
tempo em que eram meramente de resultado. Atualmente há o envolvimento social
indispensável, a sustentabilidade como foco das ações empresariais, a complexidade
legal crescente, o envolvimento com governos, universidades, os programas de
cooperação, a decisão de priorização dos recursos escassos disponíveis;
b) a abrangência tecnológica que atualmente gera demandas múltiplas, originadas pela
microeletrônica e suas constantes inovações e do escopo da empresa e seu
envolvimento, hoje raramente local ou regional mas, qualquer que seja seu porte,
sempre há relações internacionais mesmo que indiretas. Isto, por si só já atrai uma
multiplicidade de aspectos ligados a tecnologias disponíveis no exterior e ainda
limitadas localmente;
c) a abrangência produzida pela complexidade da empresa vista como um sistema
comportamental, aspecto que envolve clima e cultura, motivação e engajamento,
assuntos já tratados no capítulo anterior mas que o gerente do momento deverá estar
apto a conduzir e conviver com ele; e
d) a abrangência proporcionada pela dinâmica do ambiente que promove mudanças
constantes e desafios diários. Não há nada mais certo do que a existência de
processos de mudança constantes. E todas as alterações geradas pela mudança são
fruto dos três aspectos anteriormente tratados – amplitude institucional, tecnologia e
o fervilhar do ambiente interno, todos altamente dinâmicos.

Sobre a questão tecnológica, há um aspecto de notória importância a ser considerado, já


levantado em meados da década de 1990, por Ansoff4:

Assim, quanto maior é a quantidade de dinheiro que a administração


geral arrisca, menor é a sua compreensão da natureza e das
conseqüências do investimento. Como resultado, ela acaba confiando
cada vez mais no conhecimento e na orientação de muitos tecnólogos
diferentes, cujo trabalho geralmente está bastante distante do contato
com a alta administração. Assim, a tomada de decisões da alta
administração acerca da maioria dos assuntos importantes está se
tornando um processo de decisão grupal.

3
ANSOFF (1993)
4
ANSOFF (1993), P. 350
91

Este posicionamento, datado de 1993, perdura até hoje e adquiriu ainda mais
complexidade. Podemos destacar duas questões fundamentais ligadas ao perfil do gestor e a
forma de condução do processo estratégico. A primeira: identifica-se a necessidade de um perfil
de gestão coletivo, que prevê a democratização das decisões e a abertura à participação de
todos, através de uma política de facilitação e incentivo à contribuição das equipes. Nenhuma
novidade nisso, porém há que se observar que existe uma distância entre a teoria e a prática.
Existem muitas organizações que publicam praticarem esta política e, examinando o dia-a-dia e
depoimentos das equipes, o que ocorre é o regime de comando estilo top-down. A segunda
questão é o efeito do fator tecnológico, já destacado no item 9.2 b. Embora o posicionamento do
autor ser de 1993, não resta dúvida que a complexidade oferecida pelo fator tecnológico é ainda
maior hoje. Reduzem-se as possibilidades de sucesso nas organizações que não atuem com um
pacto de confiança e cooperação entre gerentes e equipes. Do contrário, poderão ocorrer
situações de boicote e retaliações, embora de forma velada, que poderão levar ao limite do
emperramento da máquina, com efeitos danosos nos resultados.
A figura a seguir retrata de forma bem simples, o que é um sistema organizacional.
Objetiva destacar as relações entre o sistema 1) técnico-administrativo e o 2) psicossocial:
considere-se o primeiro como o encarregado de produzir ou fazer acontecer e o segundo os
meios para tal, ou seja com que clima e engajamento as pessoas estão dispostas a contribuir. A
figura lembra ainda que este sistema não está fechado em si: ele funciona no meio ambiente,
com o qual as pessoas se comunicam e se relacionam.

Figura 9.2.1 – Empresa como sistema sócio-técnico aberto

Fonte: Oliveira5 (1991), p. 343


A visão deste autor, só confirma a abrangência necessária a um bom gerente,
apresentada no item 9.1.a acima.

5
OLIVEIRA (1991), P. 343
92

9.3 O EXERCICIO DO PODER PELO GERENTE

Embora de forma indireta já tenhamos tratado este tema unidade de forma indireta
quando tratamos de cultura e clima, o exercício do poder é assunto que precisa ser discutido,
considerando que as organizações apresentam, por uma questão de ordenamento de atividades e
distribuição de responsabilidades, uma hierarquia com distribuição de cargos e funções. Esta
parte é simples e prática e se destina a construir um mapa para que todos entendam sua posição
na empresa. Ocorre que, dependendo da posição, o individuo é investido de responsabilidades e
para tal deverá exercer o poder.
Cabe lembrar primeiramente que a expressão “poder” pode gerar uma primeira
impressão como algo ruim ou que gera desconforto frente às equipes. Vejamos o que nos diz
Robbins6 como definição de poder:

O poder diz respeito à capacidade que A tem de


influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A. Esta definição implica um
potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma
relação de dependência.
O poder pode existir mas não ser exercido. Ele é,
portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter
poder e não utilizá-lo.

Conviver com o poder é uma sabedoria, depende da postura das pessoas, de quem o
exerce e da capacidade política necessária para transitar e conviver bem com quem o exerce. O
poder, se exercido com liderança, certamente trará grandes contribuições aos objetivos
estratégicos. Wright7 faz bem o link entre poder e liderança na seguinte reprodução literal:
“Para influenciar o comportamento dos outros, um líder deve ter poder”. Não há ninguém nas
organizações mais poderoso do que o CEO (Chief Executive Officer). Porém, quanto maior o
cargo que um executivo exerce dentro de uma organização, muito mais dependente ele será das
pessoas. Por uma simples razão: o desempenho do executivo depende necessariamente do
desempenho das equipes. O que não significa submissão. Ao contrário, significa que ele
precisará ser hábil agregador e convincente gestor exercendo o poder através da liderança,
caminho para obter o esforço, de forma leve, focado na estratégia, das equipes de comandados.
Este perfil fica muito bem demonstrado na figura a seguir, que indica algumas formas de prática
do poder nas organizações. Deve-se considerar que o perfil ideal é daquele gestor que tem, de
forma mais aperfeiçoada possível, as características a seguir demonstradas:

6
ROBBINS (2007), P. 302
7
WRIGHT (2000), P.316
93

Figura 9.2.2 – Técnicas de Utilização de poder

Fonte: Wright8

Embora o autor refira a expressão “Controle sobre a informação”, a sua intenção é


indicar o poder dela e o fato do seu uso ser estratégico. Embora já tratado em etapas anteriores
deste texto, a gestão da informação, quando bem gerida é estruturada em modernos sistemas de
TI (Tecnologia da Informação), é um poderoso arsenal apoiador do exercício do poder através
da liderança. Não há como conduzir equipes sem o uso da informação. Sem ela ocorre a
alienação, desagregando as equipes por falta do sentido de direção.
Perícia significa a capacidade que o gestor tem de influenciar seus subordinados com
vistas a abranger as equipes. Evitam a arrogância e não se apresentam como pessoas superiores
às outras.
Por influência direta, aquele autor indica ser a forma que o líder tem de obter os
resultados, sem a necessidade de dar ordens, de forma leve e produtiva sendo ele reconhecido
como uma pessoa capaz e confiável. A influência direta é resultado da boa imagem que ele
transmite, pelo seu comportamento, sua experiência e pelo que fez de positivo ao longo da sua
carreira. Observa-se aqui então que os mais jovens deverão desenvolver um esforço muito maior
para exercer a influência direta, por não disporem ainda de experiências que possam ser
demonstradas a seus comandados. Sua responsabilidade na condução dos gerentes requererá
esforço superior.
Permuta nada mais é do que troca, conquistada e não imposta, de atitudes de um líder
em relação a seus comandados, como por exemplo, uma remuneração extra ou um prêmio por
um serviço excepcional, promovendo no seu colaborador à vontade de retribuir
profissionalmente aquele ato. Cria-se com isso relações recíprocas e sadias em que uma ação
provoca uma reação sempre no sentido construtivo dentro das organizações.

8
WRIGHT (2000), P. 318
94

Carisma trata-se de um dom, um magnetismo pessoal que o líder utiliza para mobilizar
positivamente seus pares. O superior carismático exerce o poder de forma leve, descontraída,
muitas vezes bem-humorada. Eles conseguem transmitir suas convicções com visão de futuro
tranqüila e positiva, sem omitir dificuldades, sendo verdadeiro e agregador. Nos momentos de
dificuldade apresentam como característica postura mais eficaz, firme e transmitindo confiança
aos seus comandados.
Quanto a lidar com a incerteza, no processo de execução da estratégia, sempre há este
componente em níveis mais variados. O executivo chefe deve postar-se de forma superior pois
demonstrar pânico nos momentos difíceis gera desconfiança e desagregação. É o momento em
que o líder passa a ser um analista, apresenta às equipes as dificuldades com alternativas de
solução e procura transformá-las em oportunidades, vendendo este posicionamento de forma
convincente ao seu pessoal.
Quanto à questão “Exercício do poder”, trata-se de um assunto comportamental,
portanto muito amplo, mas fica bem demonstrado na visão dos dois autores citados nesta etapa.
Cabe destacar então que, em todas as relações exercemos ou somos influenciados pelo poder.
Que ele não é bom nem ruim, depende da forma como é exercido.

9.4 MUDANÇA ESTRATÉGICA SOB SUA LIDERANÇA

E se não funcionar? Persistimos, perseveramos, mas os resultados não acontecem.


Reavaliamos, refazemos todo o cenário e projetamos o futuro e chegamos a conclusão que não
há saída senão mudarmos os objetivos. Aqueles detalhadamente estudados e que insistimos
frente às equipes ser o norte, passaram a ser inviáveis. O que fazer?
Então é hora de seguir o que nos sugere Luecke9:

Não é de hoje que líderes políticos e empresariais se


prendem por tempo demais a estratégias que não conseguiram
realizar seus objetivos e sobreviveram à sua utilidade. Nossa
cultura honra a persistência, a resistência à adversidade e a
manutenção no curso quando pessoas mais tímidas estão
prontas para desistir. Mas, às vezes, não há luz no fim do túnel,
e mudar de curso é a ação mais sensata e mais corajosa. Disso
se trata a liderança real, muito diferente de simplesmente
comandar o status quo. Os sinais financeiros e outros sinais de
alerta podem ajudá-lo a identificar a hora de se mexer. A
análise contínua dos ambientes externo e interno pode fazer o
mesmo.

A insistência em perseguir um determinado projeto, como vimos, principalmente


quando construído com lideranças, com envolvimento de equipes que se engajaram e

9
LUECKE (2008), P.167
95

acreditaram, é um dever. Porém há limites em insistir em algo que se observa que está
caminhando para o malogro, também é dever da liderança reconhecer que há necessidade de
redirecionamento de esforços. Uma boa liderança faz isso até com certa facilidade e não tardará
em convencer as pessoas de sua confiança – e estas às suas equipes - de que um novo sentido
deve ser trilhado, para o bem de todos. Este também é papel de responsabilidade dos que estão
preparados. Neste caso é hora de gerir um processo de mudança amplo. É começar tudo de
novo, realinhar, reunir, reagregar e direcionar esforços no novo objetivo para recuperar o terreno
perdido.

9.5 PONTO FINAL

Tratou-se, neste capítulo, de comando, liderança e de exercício do poder. Características


que se requer na pessoa encarregada de liderar o processo estratégico. O que quer que se escreva
a respeito é pouco em razão da amplitude destes assuntos, ligados ao comportamento das
pessoas. Mas o fio condutor é a pessoa do gestor e o seu relacionamento com as equipes frente
ao processo estratégico e sua execução.
Como transitar neste complexo mundo corporativo, que fervilha e jamais cai na rotina,
pois é conduzido por pessoas e sofre influências delas internamente, que precisam ser geridas.
Externamente pelos clientes e pelos mercados, aspecto mais difícil de gerir porque é alheio à
organização.
A dinâmica do mercado impõe a necessidade de nos prepararmos todos os dias,
acompanhar, conviver, muitas vezes aceitar para depois dirigir o reposicionamento. Para isso a
liderança deve preponderar. E, para exercer a liderança, pode-se contar com a contribuição do
poder que, como vimos, não é bom nem ruim; depende da forma como ele é exercido. Não há
como nos desfazermos dele porque, queiramos ou não ele existe e no dia-a-dia somos
influenciados por ele e o utilizamos para influenciar pessoas.

9.6 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Segue algumas questões objetivas, para medir o seu nível de absorção do conteúdo deste
capitulo. Novamente recomendamos procurar responder sem pesquisar e conferir os resultados
ao final com o gabarito. Se necessário, revise o texto no que gerou dúvidas ao responder. Bom
trabalho!

1) O CEO (Chief Executive Officer) deve ser...(assinale o complemento desta frase que a
transforma numa afirmativa incorreta):
96

(a) deve exercer a liderança para conduzir o processo estratégico;


(b) a pessoa do momento que, embora o cenário seja mutável não quer dizer que, se
o mercado mudar ele tem que ser substituído;
(c) rígido e não alterar os rumos jamais;
(d) rígido porém contemplar cenários e corrigir rotas, indicando os novos caminhos
e as razões aos seus comandados;
(e) agregador, reconhecendo o resultado grupal publicamente, porque nenhum
gestor central atingirá objetivos sozinho.

2) O administrador como pessoa do momento: (assinale a alternativa incorreta)


(a) é adaptável;
(b) lidera a mudança;
(c) conduz o processo estratégico relacionando ambiente interno e externo;
(d) é agregador e carismático;
(e) significa trocá-lo quando as condições mercadológicas mudarem.

3) O poder é.....(assinale a única alternativa dentre as abaixo que completaria


incorretamente esta frase):
(a) exercido de várias formas; não é bom nem ruim e depende de como é exercido;
(b) evitável e devemos nos afastar dos que o utilizam;
(c) parte do processo nas relações empresariais;
(d) algo que diz respeito à capacidade que A tem de influenciar B;
(e) uma das características dos chefes e líderes. Eles sempre tem poder.

4) Sobre “poder de perícia”, assinale a alternativa incorreta:


(a) ela gera comportamentos e atitudes;
(b) característica do líder que sabe como congregar pessoas;
(c) é quando o líder sabe transitar entre seus comandados;
(d) não atuam com arrogância;
(e) influenciam os comandados.

5) Assinale a alternativa incorreta relativa à postura da liderança em processos estratégicos


que insistentemente não apresentam resultados:
(a) cabe aos lideres reavaliar e redirecionar esforços;
(b) cabe aos lideres fazer o convencimento e conseguir o entendimento das equipes;
(c) há limites e estes devem ser muito bem rediscutidos, envolvendo as pessoas e
trazendo-os para revisão;
97

(d) o líder deve insistir sempre. Não se muda direcionamento estratégico jamais;
(e) começar de novo e realimentar o novo processo estratégico, reagrupando as
forças.

Referências
1 Luecke, (2008), p. 140
2 Ansoff (1993)
3 Ansoff (1993)
4 Ansoff (1993), p. 350
5 Oliveira (1991), p.343
6 Robbins (2007), p. 302
7 Wright (2000), p. 316
8 Wright (2000), p. 318
9 Luecke, (2008), p. 167
98

CAPITULO 10 - BSC - BALANCED SCORECARD

Chegamos ao capítulo final, com a apresentação de uma ferramenta estratégica


inovadora. Quando tratamos de Estratégias Funcionais, ou seja, a relação entre as áreas da
organização, poderia inseri-la naquele texto. Ela pode ser confundida com um método de gestão
destinado a controlar a estratégia e, ao desenvolvermos o capítulo 6 dissemos que ela era mais
do que isso e seria tratada a parte. Também alguns podem achar que ela destina-se a
desenvolver a estratégia: isso é verdade, mas não serve somente para isso. Observaremos que há
no seu escopo a etapa que cuida do desenvolvimento das pessoas, assunto já tratado na etapa 9.
Na verdade o Balanced Scorecard é um método de gestão da estratégia, assim
considerado todo o seu processo de execução e que visa, além de acompanhar diariamente o
desenrolar dos resultados, proporcionar ao gestor a visão do todo, às equipes – aqui entendido
todos os componentes da organização – informações diárias e atualizadas sobre quatro
dimensões da estratégia que são: 1) o aprendizado e desenvolvimento das pessoas, 2) os
processos internos e sua conformidade com as normas, 3) o nível de satisfação dos clientes, e 4)
aspectos financeiros e de resultados.
Ao observarmos estes quatro itens, é fácil visualizar a abrangência do Balanced
Scorecard. Lembramos, entretanto que eles não são estanques e independentes um do outro e
não foram assim imaginados pelos seus idealizadores: o que será tratado aqui é a razão desta
ferramenta apresentar estas quatro dimensões, a importância da sua existência e
interrelacionamento. De início podemos afirmar então que a base são as pessoas que a partir da
sua preparação, dão suporte à organização através de bons processos internos que produzem
qualidade superior que resulta em bons produtos e serviços, atendendo à perspectiva financeira e
de resultado. Não parece lógico? É muito além, diríamos que é a mais atual e abrangente
ferramenta de gestão que, apesar de apresentar a estrutura de quatro pilares, é adaptável e
aplicável em empresas de qualquer porte ou setor econômico, seja em atividades com ou sem
fins lucrativos. É muito mais que uma ferramenta de acompanhamento. É o que vamos tratar
nesta última etapa deste trabalho.

10.1 GESTÃO – UM POUCO DE HISTORIA E O ATUAL MOMENTO

O que é então esta ferramenta? Para entendê-la necessitamos de um pouco de historia


sobre os processos organizacionais até, chegarmos na sua criação em meados da década de
1990.
Todos conhecemos o notório crescimento mundial a partir da primeira revolução industrial, cujo
marco inicial a literatura atribui como sendo o ano de 1850. De lá até 1975, o processo de
99

crescimento e desenvolvimento das organizações baseou-se no aproveitamento dos ganhos de


escala e do escopo. No período citado elas passaram por mudanças paradigmáticas tendo sido o
Taylorismo/Fordismo – paradigma vigente até aqui - o mais importante. Houve duas guerras
mundiais, os mercados se transformaram, algumas ciências como foi o caso do marketing,
voltadas à gestão das organizações, foram criadas em razão da diversificação da produção e sua
quantificação o que gerou excedentes. A partir de 1950 os competidores refinaram a luta pela
disputa dos mercados em razão da quantidade e diversificação da oferta.
Até então os estudos voltados à Administração, ciência que nasceu no inicio do século
passado, não saiu do padrão PODCC (Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar –
alguns autores eliminam o “C” de Coordenar, por confundir-se com o “D” de Dirigir). Estas
etapas foram sempre estudadas separadamente formando no conjunto a gestão estruturada.

O ambiente da era da informação, tanto para as


organizações do setor de produção quanto para as do setor de
serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso
competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos
ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva
do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. (Kaplan e
Norton)1

Atualmente, com o uso da tecnologia, a complexidade do mercado promovida por uma


competição que faz tempo saiu do local ou regional, mudanças significativas ocorreram. Entre
as quais:
1) mudanças nos processos produtivos que passam a ser interfuncionais; no passado o
sucesso era perseguido através da especialização de cada área funcional como
produção, compras, distribuição, marketing e tecnologia, o que gerava benefícios;
hoje o sucesso está na eficiência individual agregada à agilidade promovida pela
integração dos processos;
2) clientes e fornecedores interligados; no passado as organizações mantinham-os a
uma distância segura; hoje as empresas trabalham interligadas sistematizadamente;
3) o relacionamento com os clientes recebe tratamento mais especializado, através de
processos de segmentação e, promovendo a produção a necessidade de
customização em massa, para atender vários segmentos agrupados com
necessidades diferentes;
4) a competição é global; as fronteiras nacionais não são mais obstáculo à competição.
Este novo cenário muda completamente o ambiente dos negócios, porque requer
mais qualidade, maiores investimentos, pessoal melhor preparado e com
conhecimento diferenciado;

1
KAPLAN E NORTON, (1997), P.3
100

5) a inovação, motivada pela tecnologia disponível, exige muito mais velocidade nos
negócios, reduz o ciclo de vida do produto, e requer grande velocidade nas decisões
e nos procedimentos de gestão. As que produzem itens de ciclo de vida mais longo,
deverão implementar processos e produtos com características de melhoria
contínua;
6) quanto aos trabalhadores, havia distinção clara entre a elite do conhecimento que
geria e tomava as decisões; deles era exigido mais alto grau de conhecimento. Os
demais, em maior número, executavam e destes esperava-se o conhecimento
necessário para tarefas rotineiras. Este quadro mudou a partir da década de 1990
quando o contingente de trabalhadores executantes diminuiu e passou-se a exigir
mais dos que executam, sendo necessário melhor nível de prontidão para as tarefas,
já que as atividades mecânicas e de rotina foram absorvidas pela tecnologia.
Estamos vivendo hoje a era dos Trabalhadores do Conhecimento.
Além de todo este novo cenário, existem processos que enriqueceram o escopo das
atividades profissionais, tais como: gestão da qualidade total, produção e sistemas de
distribuição just-in-time, competição baseada no tempo, produção enxuta, organizações focadas
no cliente, gestão de custos baseada em atividades, empowerment dos funcionários e
reengenharia, dentre outros.
Este novo cenário não tardou a exigir novos métodos de gestão e formas de conduzir as
organizações. As relações mudaram, o perfil dos negócios também e é neste cenário que surge
esta nova ferramenta cuja estrutura desenvolveremos a seguir.

10.2 O QUE É O BALANCED SCORECARD

Diferentemente de outras formas de acompanhar as estratégias e seus resultados, é uma


ferramenta de gestão que agrega o acompanhamento do desempenho estratégico, não apenas sob
os aspectos quantitativos, também os qualitativos. Não serve apenas de controle, mas de
acompanhamento, informação e realimentação das equipes, olhando pelo retrovisor porque
informa a evolução dos negócios no passado, apresenta a situação atual e projeta o futuro. Quem
a utiliza consegue enxergar de onde veio e para onde tem que ir, sob o aspecto do
desenvolvimento das pessoas na organização, o cuidado com os processo internos
(conformidade com as normas, qualidade dos produtos a baixo custo), satisfação dos clientes e
medidas financeiras. É preciso enfatizar que, através desta ferramenta de gestão estão sempre
presentes (ou disponíveis para visualização) o desempenho passado, a posição atual e os
objetivos futuros.
E de onde surgiu tal instrumento? Ele nasce no ano de 1990, a partir de estudos
desenvolvidos pelo Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG, que patrocinou
101

um estudo de um ano entre diversas empresas, intitulado “Measuring Performance in the


Organization of the Future”. Ele parte da premissa que os métodos tradicionais de medição do
desempenho nas organizações estavam ficando obsoletos a partir das mudanças das condições
de mercado. Concluiu-se que os métodos contábeis tradicionais não atingiam mais os objetivos
a que se destinavam no passado.
A partir de então seus fundadores, professores da Harward Business School, Robert S.
Kaplan e David P. Norton, passaram a ser convidados a oferecer consultoria de instalação do
sistema no período de 1991 a 1994, onde a refinaram, transformando-a numa ferramenta de
gestão abrangente, composta de 20 a 25 medidas associadas às quatro perspectivas e que
podiam comunicar e ajudar a implementar uma estratégia consistente. Estas medidas deveriam
estar diretamente ligadas à estratégia da organização onde implantada.
Vejamos como o definem seus autores Kaplan e Norton2:

O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas


ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard
como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia
no longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar
processos gerenciais críticos:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Aspecto importante a ressaltar é a adaptabilidade deste método de gestão, que pode ser
utilizado por qualquer organização. A razão disto é que cada empresa, a partir da sua visão e do
plano estratégico atribui foco em determinados objetivos. A partir destes objetivos é que elas
criarão medidas e critérios de medição. Apenas é importante reforçar que as quatro perspectivas
– gestão e desenvolvimento das pessoas, processos internos, satisfação dos clientes e resultados
financeiros – devem estar sempre presentes, por constituírem os fundamentos do processo, por
sua interligação e pela crença de que é assim que são construídos bons resultados. É o que será
demonstrado a seguir.

10.3 DETALHANDO AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Qual a razão da utilização de quatro perspectivas? Os criadores do processo balanced


scorecard esclarecem que a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. Aliás,
essa premissa é a base do seu funcionamento. Para melhor entender estas relações, a figura a
seguir procura demonstrá-las:

2
KAPLAN E NORTON, (1997), P. 9
102

Figura 10.3.1 – Demonstração de causas e efeitos das quatro perspectivas do Balanced


Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton3, adaptada pelo autor

Ao visualizarmos então as dimensões num sistema dinâmico como a figura 10.3.1


demonstra, fica mais fácil entender as hipóteses de causa e efeito citadas anteriormente. Mas
vamos trabalhar cada uma delas.
Antes porém, é preciso lembrar que a demonstração das dimensões ou perspectivas
como queiram chamar, não geram os efeitos que o balanced scorecard se propõe produzir. É
aqui então que cada organização, de acordo com sua visão e estratégia, criará vetores de
medição particulares. Demonstraremos com exemplos agora, ao estudarmos cada uma das
perspectivas separadamente, em um primeiro momento, e descrevendo seus links. Comecemos
então pela base.

10.3.1 Aprendizagem e Crescimento – Competências dos Funcionários

Iniciamos pelas relações desta dimensão com as demais. Cabe aqui destacar a
importância do pessoal nas organizações. Sobre isso, releiam o item 8.1.2 deste texto, onde se
tratou de como é determinante dispor de pessoas convenientemente treinadas e engajadas no
esforço conjunto para atingir os objetivos propostos. Alguém tem dúvida que o pessoal treinado,
focado e motivado, a partir de um sistema de gestão moderno é o caminho para que os processos
internos sejam bem conduzidos?
Mas é preciso dar sentido a esta dimensão, criando vetores que direcionem esforços na
busca desta qualidade. Como dissemos, cada organização tem sua visão estratégica e criará

3
KAPLAN E NORTON (1997), P. 31
103

métodos que, além de medir os resultados, direcionam esforços. Apresentamos alguns exemplos
de indicadores de direcionamento de esforços e de medição desta perspectiva:
a) número de horas treinamento/mês; (a partir de estabelecimento de cursos e sua
disponibilização)
b) clima organizacional (medido através de pesquisa interna semestral)
c) qualidade de vida no trabalho – QVT (medido através de pesquisa)
d) índice de funcionários com formação superior em cursos que tenham afinidade com
a atividade da empresa (medido através de indicador que informe quais os cursos
que serão considerados; oferta de incentivos à formação por iniciativa da empresa)
e) níveis de redução de índices de acidentes no trabalho (medido através de vetor que
imponha metas de redução)
Qualquer que seja o vetor deverá ter por base uma régua de objetivos futuros que
apresente a evolução como meta a ser alcançada. Esta régua funcionará através de um sistema
de pontuação crescente. De acordo com o atingimento de cada objetivo (representado por um
vetor) contribuirá com um nível de pontuação que construirá uma pontuação final alcançada em
cada unidade de negócios. Este resultado proporcionará para a unidade que atingir um
determinado nível de pontos mínimos, algum tipo de premiação, como por exemplo,
participação na distribuição dos resultados por aquela equipe.
Por exemplo, se a organização utilizar como vetor de medição o item “a” – horas de
treinamento, acima, deverá dispor de um parâmetro base, que pode ser "horas totais
trabalhadas”, e além do percentual de horas pretende que as equipes dediquem em sala de aula.
Para que o instrumento sirva de incentivo, todas as equipes deverão cuidar para que cada
funcionário esteja em sala de aula o tempo mínimo necessário previsto no vetor, a fim do
cumprimento daquele objetivo. No conjunto, além de atingir os objetivos do vetor conquistando
a pontuação máxima, o resultado será que a equipe estará mais preparada, auxiliando o
cumprimento da estratégia global da organização que é, melhores processos internos, satisfação
dos clientes, gerando resultados superiores em termos de retorno sobre o investimento.

10.3.2 Processos internos

Entende-se como processos internos, todos aqueles que contribuam com a melhoria do
desempenho da organização, qualquer que seja o setor econômico em que atue. Neste item há
uma riqueza de exemplos a serem medidos através de vetores. Podemos dividi-lo em dois
grandes grupos sendo um deles interno que objetive a busca de qualidade superior em seus
produtos e serviços e outro externo, que se vincule à conformidade com as normas e com
condições sócio-ambientais, aspecto organizacional que não pode estar fora dos planos de
qualquer organização que vise crescer no mercado.
104

Embora a figura 10.3.1 apresente três tópicos na perspectiva “Processos Internos”


(custo, qualidade dos processos e tempo de ciclo), há muitos exemplos de vetores que podem
ser utilizados para medir esta dimensão, como por exemplo:
a) conformidade com as normas (medido através de nível de ajuste verificado em
relação ao estabelecido, verificado pelo setor de “controles internos” da
organização);
b) nível de redução do custo total (comparando-se custo final de produtos sua projeção
de redução, através de comparação utilizando-se da estrutura da contabilidade de
custos)
c) nível de prestação de horas extras (medido através de régua que proponha redução
comparativamente ao volume de itens produzidos)
d) produtividade (medida através da produção final em relação às horas trabalhadas)
e) níveis de desperdício (medido pelo volume de itens recusados durante o processo
produtivo)
f) níveis de eficiência na produção (percentual de itens produzidos com 100% de
qualidade em relação à produção total).
São apenas algumas sugestões de vetores que podem ser criados, sendo que a
sistemática incentivadora será sempre a mesma sugerida nos dois parágrafos finais do item
10.3.1.
Cabe registrar aqui que, quaisquer que sejam os vetores, espera-se que ocorra efetiva
melhoria nos processos a partir de eles ocorrerem sob a condução de pessoas melhor preparadas
a partir da base que é “Aprendizagem e Crescimento”, que se encontra na base do processo
balanced scorecard.

10.3.3 Clientes

Satisfação do cliente não pode estar fora dos objetivos de nenhuma organização. Pode-
se entender como instrumento de medição da satisfação dos clientes, produtos ou serviços
diferenciados que apresentam qualidade superior, entrega no prazo, serviços de apoio eficientes
que se ocorrerem problemas de funcionamento nos produtos disponham de assistência técnica
que resolva o problema rapidamente sem gerar transtornos. Há outros procedimentos que
complementam o conceito “satisfação” como atendimento cortês, preço diferenciado,
promoções, instalação do produto, dentre outros. A questão que se coloca aqui é: será possível
conseguir-se todos estes atributos sem pessoal preparado, sem esforços concentrados, sem
processo internos qualificados? Notaram porque o método de gestão balanced socorecard é
composto de um conjunto de atributos interligados com total lógica?
105

E como medir a satisfação dos clientes? Há uma infinidade de respostas que vai desde
pesquisa de satisfação até a utilização de vetores que meçam o cumprimento do prazo de
entrega dos pedidos (controle de ordem interna) ou vetores comparativos de tempos de ciclos
comparados com o dos competidores (acompanhamento externo). Podemos agregar outros
medidores como índice de demanda de assistência técnica pelos clientes em relação à
quantidade de itens produzidos, itens substituídos no mercado por inoperância, etc.
É importante destacar que a escolha de cada vetor esteja diretamente vinculado ao
processo estratégico da organização e novamente seja criada uma régua de atribuição de pesos
que seja vinculada a cada área responsável de forma que possibilite a medição, correção de
rumos e premiação para o desempenho superior.

10.3.4 – Financeira - ROI

Colaboradores bem treinados e afinados com a estratégia, motivados através de um


sistema de medição que incentive a excelência na executarão de suas atividades, produzindo
qualidade com tempo de ciclo menor, proporcionando a valorização da marca e a satisfação dos
clientes. Este conjunto de benefícios certamente trará resultados financeiros, dimensão final do
balanced scorecard, e, sem dúvida, objetivo de qualquer organização.
E como medir resultados financeiros? Seria apenas a verificação dos lucros? Deveriam
ser utilizados novos e revolucionários vetores de acompanhamento? Não há necessidade de
eliminação da medição utilizada pelos métodos contábeis antigos. Não há problema em utilizá-
los. Observem que eles já virão acompanhados de outros vetores das etapas anteriores. Portanto,
não há problema que as medidas financeiras sejam utilizadas. Retorno sobre o investimento,
comparar Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) com anos anteriores, Lucro por Ação,
crescimento do faturamento, da lucratividade. Pode-se utilizar medidas analíticas quando, por
exemplo, a estratégia propuser crescimento percentual do valor da arrecadação de tarifas no
caso do setor bancário: cria-se um vetor específico para este item. Isto vale para qualquer
medição que se queira fazer.

10.4 OPERACIONALIZAÇÃO

Como pode ser observado pela exposição da ferramenta balanced scorecard, é possível
concluir que sua aplicação pode ser feita em empresas de qualquer porte. O que muda é a forma
de gestão do sistema de acompanhamento. Enquanto em empresas de pequeno porte é possível
proceder seu acompanhamento através de uma planilha eletrônica, em grandes corporações será
necessário criar um sistema específico, vinculado aos demais de gestão da organização, de
106

forma que haja coleta automática de informações diárias a partir de dados operacionais do seu
dia-a-dia.
Em empresas de grande porte, tal sistema é composto de um conjunto de objetivos
gerais, definidos no plano estratégico. Quando a organização é composta de filiais, aqueles
objetivos são distribuídos para as unidades, de acordo com o potencial de mercado e os
parâmetros de comparação seguem o mesmo critério. Dentro das unidades, os objetivos são
subdivididos e atribuídos às equipes. É nestes casos que se faz necessário sistematizar, em
programas computacionais que possam gerir grade volume de informações, objetivando
acompanhar o processo e munir de informações diárias e atualizadas todos os componentes da
organização. Este talvez seja o objetivo principal do sistema: manter todos informados para se
sentirem motivados quando os resultados acontecerem ou preocupados em redobrar esforços,
nos momentos de dificuldade.
Quanto aos padrões de medição não pode haver diferença entre as unidades,
considerando que um bom processo balanced scorecard prevê premiação e incentivos, razão
pela qual deve ser composto de objetivos claros e homogêneos.

10.5 APLICAÇÃO

Vejamos o que nos diz Luecke4 sobre as razões da aplicação do Balanced Scorecard
nas organizações:

Frustrados com as inadequações dos sistemas de medição de


desempenho tradicionais, alguns gerentes passaram a se nuem o lema
“Faça melhorias operacionais, e os números de desempenho
melhorarão também”. Mas que melhorias são as mais importantes?
Quais são os verdadeiros motores do desempenho financeiro de longo
prazo? Para responder a essas perguntas, o professor da Harvard
Business School, Robert Kaplan e seu colega David Norton
pesquisaram várias empresas com medidas de desempenho de
destaque. A partir desta pesquisa, eles desenvolveram o que chamam
de Balanced Scorecard, um novo sistema de medição de desempenho
que dá à alta gerência uma visão mais abrangente da empresa. Inclui
medidas financeiras que indicam o resultado de ações passadas. E ele
complementa aquelas medidas financeiras com três conjuntos de
medidas operacionais que estão diretamente relacionadas com a
satisfação do cliente, processos internos e capacidade da organização
de aprender a melhorar.

Este autor reafirma então o vínculo entre as quatro dimensões amplamente esclarecidas
neste capítulo, como um processo interligado de causa e efeito, com objetivo de favorecer o
desempenho superior nas organizações.

4
LUECKE (2008), P 159
107

Já os autores Coutinho e Kallás5 apresentam um caso prático de implantação da


ferramenta na empresa DimlerChrysler SA, demonstrando suas etapas, destacando a de
disseminação entre os empregados como sendo a mais importante. Destacam os autores que ela
precisa ser muito bem esclarecida e compreendida pelas equipes, para que apresente os
resultados que se espera. Na empresa citada, esclarecem que o projeto de implantação do
balanced scorecard apresentou maior dificuldade por ocasião da apresentação e aceitação pelos
líderes das equipes, mas esclarecem que tais dificuldades foram de primeiro momento, sendo
posteriormente implantado o sistema, com resultados promissores. Naquela corporação os
vetores de medição eram chamados de “Key Performance Indicator”, ou Fatores Chave de
Sucesso e foram escolhidos pelas equipes conduzidas pelas suas lideranças, a partir da
disseminação da estratégia e seus objetivos.

10.6 PONTO FINAL

Conclui-se que o método de gestão Balanced Scorecard, não é uma simples ferramenta
de medição, mas ideologicamente é uma ferramenta motivadora com objetivo de incentivar a
excelência nos resultados. Entende-se aqui por resultado não apenas o financeiro, mas abrange
satisfação interna dos colaboradores, que atuarão melhor preparados para executar os processos
internos, resultando em produtos e serviços de melhor qualidade. Este conjunto de pontos
positivos proporcionará satisfação dos clientes, revertendo-se em resultados também
financeiros.
Cabe ainda lembrar que, quando nos referimos a processos internos, inclui-se questões
de responsabilidade sócio-ambiental e sociais, porque está nesta dimensão a premissa que a
organização deverá atuar em consonância com os normativos legais. Claro está que, para que
estes objetivos também sejam alcançados, vetores de medição e premiação deverão também
fazer parte do grupo de fatores chave de sucesso.
Trata-se de um processo de gestão relativamente novo já utilizado universalmente em
empresas de todos os portes mas está consagrado por grandes corporações ao redor do planeta.
(ver Coutinho e Kallás (2005)6, que apresentam exemplos de sua implantação e utilização, com
sucesso.

5
COUTINHO E KALLÁS (2005)
6
COUTINHO E KALLÁS (2005)
108

10.7 REVISÃO DO APRENDIZADO

Apresentamos algumas questões que você deverá respondê-las, objetivamente, sem


pesquisar. Objetivam medir seu nível de absorção do texto tratado. Após respondê-las consulte
ao final do texto a grade de respostas. Caso seu índice de acerto não seja de 100%, sugerimos
releitura do texto acima.

1) Assinale a alternativa que não completa a seguinte frase corretamente: “O Balanced


Scorecard é....”
(a) uma ferramenta de gestão com grande amplitude administrativa;
(b) um método de medição tradicional do desempenho funcional;
(c) um sistema de acompanhamento que visa a excelência;
(d) um sistema vinculado à estratégia da organização, que acompanha o
desempenho, oferece informações às equipes e premia os resultados destacados;
(e) um processo de gestão composto de quatro dimensões que interagem, ou seja,
um método sistematizado de causa e efeito.

2) Dentre as alternativas abaixo há uma falsa: assinale-a;


(a) o balanced scorecard é estruturado sobre quatro pilares sendo eles, planejar,
organizar, dirigir e controlar;
(b) as quatro dimensões do balanced scorecarad são: desenvolvimento
aperfeiçoamento dos empregados, processos internos, satisfação dos clientes e
medidas financeiras;
(c) por “processos internos” entende-se, além de busca de qualidade, com base em
menor tempo de ciclo, sem desperdícios, atuar em conformidade com a
lesgislação;
(d) clientes satisfeitos são conseguidos através de um bom processo de gestão que
priorize a melhor preparação dos seus empregados, com processos internos
competentes;
(e) só há uma resposta falsa entre estas cinco afirmativas.

3) Pode-se conseguir lealdade e competência dos empregados através de.... (assinale a


única alternativa, que completaria incorretamente a frase acima):
(a) treinamento e desenvolvimento;
(b) incentivo à formação através de cursos que tenham afinidade com a atividade da
organização;
109

(c) gerência atuante que trabalhe com métodos de controle rigorosos, sem estímulso
pecuniários;
(d) sistemas de incentivo como remuneração indireta e outras premiações;
(e) métodos de incentivo através de reconhecimento pelo desempenho.

4) O fundamento do balanced scorecard é .... (assinale a alternativa mais completa entre as


seguintes alternativas:
(a) de que tudo o que não é medido não pode ser gerenciado;
(b) de que o objetivo é a satisfação dos clientes;
(c) ter como objetivo funcionários motivados, razão do resultado superior;
(d) de que clientes satisfeitos gerarão por si só resultados superiores;
(e) de que as quatro dimensões quanto bem operacionalizados formam um sistema
de causa e efeito, levando a melhorar resultados.

5) Quanto às medidas financeiras, pode-se afirmar que: (assinale a alternativa incorreta)


(a) formam uma das quatro dimensões da ferramenta balanced scorecard;;
(b) elas não excluem a forma de medição tradicionalmente utilizada, podendo ser
inclusos parâmetros usados historicamente;
(c) são necessárias porque toda organização visa lucro;
(d) podem até ser desprezadas porque, se as demais dimensões estiverem bem
estruturadas, o resultado é certo;
(e) são importantes para avaliar em que nível o desempenho encontra-se
comparativamente às metas estabelecidas no planejamento estratégico.

Referências
1 Kaplan e Norton, (1997), p. 3
2 Kaplan e Norton, (1997), p. 9
3 Kaplan e Norton, (1997), p. 31
4 Luecke (2008), p. 159
5 Coutinho e Kallás (2005)
6 Coutinho e Kallás (2005)
110

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A estratégia é inerente ao pensamento humano desde seus primórdios tempos. A humanidade


sempre buscou estratégias para prolongar sua existência. Esse pensamento não é diferente na
atualidade das organizações, as quais devem cada vez mais definir buscar e encontrar estratégias
focadas para sobreviverem em seus mercados de forma diferenciada competitiva e com
participação crescente. O Prof Nestor A Rancich autor dos primeiros 5 capítulos desta obra,
buscou oferecer aos leitores uma metodologia de forma clara e simples para a formação dos
administradores no que se refere à administração e pensamento estratégica, suas escolas
prescritivas de concepção, planejamento e posicionamento, abordando o planejamento
estratégico e as etapas de concepção da organização estratégica nas empresas.

Da parte do autor Jorge Alexandre Vanin, no inicio apresentado, coube desenvolver


aspectos ligados ao cumprimento do planejamento estratégico. Demonstrar a importância de
estruturar as áreas funcionais, a preocupação de medir resultados, a diferença que faz
desenvolver as pessoas que são as responsáveis por fazer acontecer, apresentar algumas técnicas
de gestão relativas à questão comportamental, aspecto que proporciona energia para que os
envolvidos no cumprimento da estratégia estejam dispostos e motivados para fazerem as coisas
acontecerem.
Foi um grande prazer desenvolver o presente trabalho, que oportunizou uma ótima
revisão literária, a partir de autores consagrados, conforme pode ser observado ao longo do
texto. Esperamos que o presente texto auxilie a todos no seu crescimento pessoal e profissional,
realizando-os e contribuindo para o crescimento das organizações para as quais se dedicam.
111

Gabarito das Respostas :

Capitulo 1
R1 - Administração Estratégica é um processo continuo iniciando pela determinação da missão
e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos
internos, formulação das estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e
execução e controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas.

R2 – A administração estratégica deve ser: a) moderna - considerando todos os atuais conceitos


e princípios proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e humanas. ; b) sistêmica
– com divisão estruturada com suas partes interagentes e seu todo têm função e objetivo,
que evoluem ao longo do tempo; c) Interagente - Em permanente acompanhamento e fluxo
ativo com os fatores ambientais, bem como com cada um de seus elementos e partes, nos
mais diversos níveis, tais como unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada
funcionários da empresa.

R3 – Ter competência estratégica; Ter abordagem administrativa ampla e integrada; Tratar a


administração estratégica como um processo contínuo; Promover o trabalho em equipe,
principalmente multidisciplinares

R4 Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – significa que o futuro é como
um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do passado e do
presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do passado ou do
presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se
evitar fracassos futuros. Já a atitude estratégica olha o presente a partir do futuro, Exige uma
mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo
consiste em projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir
desse futuro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que
o idealizado se concretize no futuro.

R5 - Mentalidade imediatista – visualiza somente o que vai acontecer no próximo mês dentro do
seu setor de atuação na organização. Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do
cotidiano e nas demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. Mentalidade
estratégica projeta e construi a visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a
fim de se colocar em uma posição adequada, transportando a visão para cinco, dez ou mais
anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado,
112

Capitulo 2
R1 - O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo nas atividades militares e do
concorrente na administração das empresas; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo
correlacionado com os recursos dos concorrentes; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para lutar

R2 – 1) Estratégia corporativa responde à questão – em que negócios estamos e em que


negócios deveríamos estar?. Por exemplo, um grupo na área da comunicação, atuando no
setor de televisão, considera se entra ou não na área da Internet ou imprensa escrita. 2)
Estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou unidade de negócios,
consistente com a estratégia global da organização para a linha especifica do seu negócio. 3)
Estratégia funcional trata das áreas especificas da administração, tais como estratégia de
marketing, de produção, de recursos humanos, financeira,

R3 - A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente –A


responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do principal executivo da
organização. O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. As
estratégias devem ser únicas. O processo está completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectiva. As estratégias devem ser explicitas e, portanto
mantidas simples. As estratégias somente podem ser implantadas após estarem totalmente
formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas, explicitas e simples.

R4 - As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento


formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por itens de controle e apoiada
por técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o principal
executivo e na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As
estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser
implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de vários tipos.

R5 - Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. O


mercado é econômico e competitivo. O processo de formação de estratégia decorre da seleção
dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. Os analistas desempenham papel
importante neste processo, passando os resultados de seus cálculos aos gerentes que
oficialmente controlam as opções. As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e
113

implementadas, ou seja a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as


quais dirigem a estrutura organizacional.

Capitulo 3
R1 - As fases são: a) delineamento dos modelos de administraçao estratégica e de gestão da
empresa; b) desenvolvimento e implantaçao de Planejamento Estratégico; c)
desenvolvimento e implantaçao da administração estratégica; d) desenvolvimento e
implantação da direção estratégica; e) desenvolvimento e implantação do controle
estratégico; f) consolidaçao do desenvolvimento estratégico

R2 – O planejamento estratégico estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando obter
o melhor grau de interação possivel com o ambiente. A direção estratégica busca obter os
melhores resultados nos processos decisórios através da supervisão dos recursos alocados de
forma interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas realçoes interpessoais.

R3 – A organização estratégica busca obter a melhor utilização dos recursos da empresa para
interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.

R4 – Permite visualizar e perceber o efeito com sendo o resultado desejado de qualquer


processo e as causas com sendo aqueles fatores ou as variáveis que interferem no resultado
do processo em maior ou menor grau, os quais devem ser gerenciadas e controladas

R5 - Os itens de controle são os itens que avaliam, medem o resultado de qualquer processo em
termos de qualidade intrinseca, custo, tempo de entrega e segurança do que está sendo
fornecido pelo processo, bem como a motivação e a moral das pessoas que trabalham no
mesmo. Alguns exemplos: tempo de realização do processo; nivel de inadimplencia dos
clientes; percentual de contas não pagas no prazo de vencimento; percentual de horas não
trabalhadas por acidentes do trabalho; percentual de reclamações dos clientes.

Capitulo 4
R1 – As atividades consistem na análise do ambiente econômico, político, social, tecnológico e
do setor do negócio em que a empresa participa, e em segundo lugar a análise da
organização seus pontos fortes e fracos e suas competências e talentos.

R2 – Elas podem ser uma oportunidade para entrar em um novo negocio ou setor e uma ameaça
quando um desenvolvimento tecnológico substitui com vantagens uma tecnologia já
existente. Exemplo de oportunidade: a BIC entrou no mercado de aparelhos de lamina de
114

barbear utilizando a tecnologia do plástico aplicada em suas linhas de caneta BIC. Exemplo
de ameaça o mesmo exemplo aplicado na Gillette que teve que substituir imediatamente
seus aparelhos de aço inox por aparelhos de estrutura plástica que são mais econômicos,
leves e práticos.

R3 – As Taxas de câmbios são uma ameaça para um setor exportador, que torna o produto do
concorrente importado mais barato e ao mesmo tempo pode ser uma oportunidade para a
uma empresa obter novas representações de empresas estrangeiras para vender novos
produtos através de seus canais de distribuição no mercado interno. Redução nas linhas de
crédito do sistema financeiro é uma ameaça para as empresas que necessitam de linhas de
crédito e conseqüentemente reduzirão suas vendas. Por outro lado pode ser uma
oportunidade de aumentar as vendas as prazo para as empresas capitalizadas e não
necessitam de recursos de terceiros para financiar suas vendas a prazo.

R4 – As cinco forcas são: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha


dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes e ameaça de
produtos substitutos.

R5 - A Visão procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão
resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência. A descrição de missão e visão de
cada aluno deve contemplar os conceitos dentro do seu negocio. Exemplo para uma
instituição de ensino superior. Visão: Estar entre as melhores instituições de ensino do pais.
Missão: Formação de profissionais éticos, diferenciados e competentes ao mercado de
trabalho.

Capitulo 5
R1 - Organização estratégica define a estrutura e as operações da empresa e o modo de
liderança, poder e cultura organizacional para possibilitar que os funcionários da
organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos da
empresa.

R2 – A interligação deve ser feita por cada projeto do planejamento estratégico, como seus
objetivos e metas, com os respectivos recursos da administração necessários em cada um
deles

R3 - Unidades estratégicas de negócios; Por processo dominante; Por território; Por classes ou
categorias de clientes; Por produtos e serviços.
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R4 - Alianças estratégicas são realizadas para compartilhar custos, riscos, alavancar


necessidades mútuas, beneficiando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns
compartilhados.

R5 – Os fatores que promovam os menores custos e as melhores respostas de desempenho da


organização perante seu mercado.

Capitulo 6
1 ( d ); 2 ( a ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )

Capitulo 7
1 ( a ); 2 ( d ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )

Capitulo 8
1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( b ); e, 5 ( d )

Capitulo 9
1 ( c ); 2 ( e ); 3 ( b ); 4 ( a ); e, 5 ( d )

Capitulo 10
1 ( b ); 2 ( a ); 3 ( c ); 4 ( e ); e, 5 ( d )
Referências gerais

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