Anda di halaman 1dari 140

Menuju Samudra Biru

Langkah Strategis yang Gemilang

Diki Arissidiki DF

STMIK Kharisma Karawang 2010

Prakata
Dengan izin-Nya, maksud sederhana membawa teori strategi bisnis ke tataran praktis ini dapat disajikan dalam tulisan. Berangkat dari perhatian terhadap persoalan bisnis dalam lingkungan yang kian penuh dengan ancaman, penulis mencari jalan yang dapat ditempuh di sebanyak mungkin lapangan. Banyak konsep berdatangan dengan segala kehebatan solusi yang ditawarkan. Sayangnya, tidak banyak yang bisa dilakukan dengan teori-teori yang terkesan jauh panggang dari api bagi kebanyakan kalangan. Untunglah ada Strategi Samudra Biru di hadapan, sebuah konsep strategi yang dikembangkan oleh W. Chan Kim dan Rene Mauborgne dan mereka populerkan pada 2005 melalui buku bertajuk Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Terlepas dari ketakmustahilan mengenai adanya kelemahan, penulis memandang hasil studi dua orang profesor dari Institut Administrasi Bisnis Eropa INSEAD ini lebih mungkin diterapkan. Kedua penulis kerap membungkus isi dengan narasi tentang situasi yang bersesuaian. Tidak sedikit substansi yang terserak di berbagai bagian. Tanpa menafikan segala sisi baik dari gaya penyampaian yang demikian, penulis melihat ada tingkat kesulitan yang bisa diturunkan. Isu nonsubstansial itulah yang memicu gerak jemari tangan sehingga buku ini disiapkan. Dengan mengedepankan deskpripsi dan deduksi ringan, penulis berharap konsep ini menjadi lebih mudah dipahami dan diaplikasikan. Terima kasih penulis sampaikan kepada segenap insan atas bantuan yang diberikan. Kritik dan saran tentu penulis harapkan.

Karawang, 26 Desember 2010

Diki Arissidiki DF

Langkah Strategis yang Gemilang

Daftar Isi

Prakata........................................................................................................... i Daftar Isi......................................................................................................iii Daftar Gambar..............................................................................................v Mengenal Strategi Samudra Biru................................................................1 Apa Itu Strategi Samudra Biru?.............................................................................1 Seberapa Menguntungkan Samudra Biru Itu?.......................................................2 Seperti Apa Kreator Samudra Biru Itu?.................................................................3 Apa Bedanya dengan yang Lain?..........................................................................4 Apakah Ini Realistis untuk Saya?..........................................................................5 Mengapa Perlu Menciptakan Samudra Biru?........................................................5 Bagaimana dengan Risiko?...................................................................................6 Menguasai Landasan dan Peralatan..........................................................9 Inovasi Nilai..........................................................................................................9 Kanvas Strategi...................................................................................................12 Kerangka Empat Tindakan..................................................................................15 Kisi HKTC..........................................................................................................18 Tiga Karakteristik Strategi yang Baik..................................................................21 Membaca Kurva Nilai.........................................................................................24 Merumuskan Strategi Samudra Biru........................................................27 Prinsip 1: Merekonstruksi Batasan-batasan Pasar................................................27 Prinsip 2: Berfokus pada Gambaran Besar, Bukan Angka...................................42 Prinsip 3: Melampaui Permintaan yang Ada........................................................56 Prinsip 4: Menjalankan Rangkaian Strategis dengan Benar.................................63 Mengeksekusi Strategi Samudra Biru......................................................93 Prinsip 5: Mengatasi Rintangan Organisasi.........................................................93 Prinsip 6: Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi...................................111 Kelestarian Strategi Samudra Biru.........................................................123 Delapan Hambatan Peniruan.............................................................................123 Inovasi Nilai Lagi?............................................................................................125

Langkah Strategis yang Gemilang

iii

iv

Menuju Samudra Biru

Lampiran...................................................................................................127 Dinamika Pasar Inovasi Nilai............................................................................127 Pandangan Rekonstruksionis tentang Strategi...................................................130 Menggunakan Kanvas Strategi..........................................................................133 Daftar Pustaka..........................................................................................135

Daftar Gambar
Gambar 1: Langkah Strategis Menuju Samudra Biru.................................................1 Gambar 2: Dampak Inisiatif Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan............2 Gambar 3: Strategi Samudra Merah versus Strategi Samudra Biru............................4 Gambar 4: Enam Prinsip Strategi Samudra Biru........................................................7 Gambar 5: Upaya Simultan Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah.......................9 Gambar 6: Kanvas Strategi Industri Sirkus Awal 1980-an........................................13 Gambar 7: Kerangka Empat Tindakan......................................................................15 Gambar 8: Kanvas Strategi Cirque du Soleil............................................................17 Gambar 9: Kisi HKTC Inovasi Nilai Cirque du Soleil..............................................19 Gambar 10: Kanvas Strategi Southwest Airlines......................................................21 Gambar 11: Dari Persaingan Berhadap-hadapan ke Penciptaan Samudra Biru.........28 Gambar 12: Kanvas Strategi NetJets........................................................................31 Gambar 13: Kanvas Strategi Curves.........................................................................33 Gambar 14: Kanvas Strategi NABI..........................................................................36 Gambar 15: Kanvas Strategi QB House...................................................................38 Gambar 16: Empat Langkah Visualisasi Strategi......................................................43 Gambar 17: Kanvas Strategi Keberadaan EFS Tradisional...................................45 Gambar 18: Kanvas Strategi Keberadaan EFS Online..........................................46 Gambar 19: Kanvas Strategi Masa Depan EFS.....................................................51 Gambar 20: Kisi HKTC Inovasi Nilai EFS...............................................................52 Gambar 21: Peta PMS untuk 12 Portofolio Bisnis....................................................55 Gambar 22: Tiga Tingkatan Nonpelanggan..............................................................57 Gambar 23: Faktor-faktor Persaingan Industri Dirgantara Pertahanan AS................61 Gambar 24: Joint Strike Fighter (F-35) versus Air Force (F-22)...............................62 Gambar 25: Rangkaian Strategi Samudra Biru.........................................................64 Gambar 26: Peta Utilitas Pembeli.............................................................................66 Gambar 27: Siklus Pengalaman Pembeli..................................................................68 Gambar 28: Menyingkirkan Hambatan Terbesar terhadap Utilitas Pembeli.............70 Gambar 29: Peta Utilitas Pembeli Ford Model T......................................................71 Gambar 30: Peta Utilitas Pembeli Starbucks............................................................73 Gambar 31: Peta Utilitas Pembeli Dell.....................................................................74 Gambar 32: Peta Utilitas Pembeli Philips ALTO......................................................75 Gambar 33: Koridor Harga Massa............................................................................77

Langkah Strategis yang Gemilang

vi

Menuju Samudra Biru

Gambar 34: Model Laba Strategi Samudra Biru.......................................................81 Gambar 35: Indeks ISB............................................................................................87 Gambar 36: Indeks ISB Philips CD-i, Motorola Iridium dan DoCoMo i-mode........89 Gambar 37: Empat Rintangan Organisasi terhadap Eksekusi Strategi......................94 Gambar 38: Kebijakan Konvensional versus Kepemimpinan Tipping Point............95 Gambar 39: Pelepasan sekaligus Multiplikasi Sumber Daya..................................100 Gambar 40: Kanvas Strategi New York Transit Police...........................................103 Gambar 41: Pengaruh Proses Adil terhadap Sikap dan Perilaku.............................116 Gambar 42: Konsekuensi Eksekusi dari Kehadiran dan Ketiadaan Proses Adil......117 Gambar 43: Delapan Hambatan Peniruan Strategi Samudra Biru...........................125 Gambar 44: Dinamika Pasar Inovasi Nilai..............................................................128 Gambar 45: Praktik Konvensional Monopolis........................................................129

Mengenal Strategi Samudra Biru


Apa Itu Strategi Samudra Biru?
Strategi samudra biru (blue ocean strategy) adalah pola langkah organisasi menciptakan ruang pasar yang belum diperebutkan dan menjadikan persaingan tidak relevan secara berkesinambungan demi meraih keunggulan yang menguntungkan. Bayangkan semesta pasar terdiri dari dua jenis samudra; samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merepresentasikan ruang pasar yang sudah dikenal. Sedangkan samudra biru melambangkan ruang pasar yang belum diketahui. Dalam samudra merah, batasan-batasan pasar sudah ditentukan dan diterima. Perusahaan-perusahaan berebut permintaan. Semua menerima begitu saja keharusan bersaing dan aturan persaingan. Seiring semakin sesaknya ruang pasar, prospek laba dan pertumbuhan berkurang. Produk menjadi komoditas, dan pertempuran kejam pun mengubah samudra menjadi merah berdarah.

Gambar 1: Langkah Strategis Menuju Samudra Biru Sebaliknya, samudra biru ditentukan oleh ruang pasar yang belum dirambah, permintaan yang diciptakan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Di sini, persaingan tidak relevan, karena aturan mainnya baru akan ditetapkan oleh kreator atau pencapai samudra biru itu sendiri.

Langkah Strategis yang Gemilang

Menuju Samudra Biru

Strategi samudra biru memperlengkapi perusahaan dengan metode, kerangka serta alat praktis dan sistematis untuk secara berkesinambungan mencapai samudra biru, meminimalkan risiko sekaligus mengeksekusi strateginya.

Seberapa Menguntungkan Samudra Biru Itu?


Dari hasil penelitian Kim dan Mauborgne (2005) terhadap berbagai inisiatif bisnis di 108 perusahaan, mereka menemukan fakta bahwa 86 persennya merupakan perluasan lini dalam samudra merah serta menghasilkan 62 persen dari pendapatan totalnya dan 39 persen dari laba totalnya. Sisanya yang 14 persen bertujuan untuk menciptakan samudra biru serta menghasilkan 38 persen dari pendapatan totalnya dan 61 persen dari laba totalnya.

Inisiatif Bisnis Dampak Pendapatan Dampak Laba 39% 62%

86% 38% 61% Inisiatif untuk samudra biru

14%

Inisiatif dalam samudra merah

Gambar 2: Dampak Inisiatif Samudra Biru terhadap Laba dan Pertumbuhan


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Berdasarkan temuan ini, keuntungan kinerja dari penciptaan samudra biru terlihat. Perbedaan performa antara inisiatif samudra merah dan inisiatif samudra biru terlihat jelas. Tak hanya itu, hasil studi Kim dan Mauborgne (2005) terhadap berbagai langkah strategis di berbagai tempat dan waktu menunjukkan bahwa penciptaan samudra biru juga memberikan efek yang positif dan kuat dalam menempatkan merek perusahaan di benak pembeli.

Langkah Strategis yang Gemilang

Seperti Apa Kreator Samudra Biru Itu?

irque du Soleil, didirikan pada 1984 oleh sekelompok pementas jalanan, kini merupakan salah satu ekspor kultural terbesar Kanada. Produksi-produksi Cirque telah disaksikan oleh hampir 40 juta orang di 90 kota di seluruh dunia. Dalam kurang dari 20 tahun, Cirque telah mencapai tingkat pendapatan yang Ringling Bros. dan Barnum & Bailey jawara global industri sirkus perlu waktu 100 tahun untuk mencapainya. Yang membuat pertumbuhan pesat ini lebih menakjubkan adalah bahwa ini dicapai bukan dalam industri yang menarik, melainkan dalam industri yang sedang merosot, di mana analisis strategis tradisional menunjuk pada potensi pertumbuhan yang terbatas. Daya tawar pemasok di sisi pemain bintang cukup kuat. Bentuk-bentuk hiburan alternatif mulai dari aneka pertunjukan hiburan perkotaan, kegiatan olahraga, sampai hiburan di rumah semakin membayangi. Anak-anak berteriak ingin bermain PlayStation, bukan ingin menonton sirkus keliling. Di antara akibatnya, industri ini menderita penurunan jumlah penonton terus-menerus, dan, pada gilirannya, kemerosotan pendapatan dan laba. Belum lagi meningkatnya sentimen dari berbagai kelompok pejuang hak-hak hewan terhadap penggunaan binatang dalam sirkus. Ringling Bros. dan Barnum & Bai-

ley telah menetapkan standar, dan sirkus-sirkus pesaing yang lebih kecil hanya mengekori dengan versi kecilnya. Dari perspektif strategi berbasis persaingan, industri ini tampak tidak menarik. Aspek menarik lainnya dari keberhasilan ini adalah bahwa Cirque menang bukan dengan mengambil pelanggan dari industri sirkus, yang sudah menyusut itu, yang secara historis melayani anakanak. Cirque tidak bersaing dengan Ringling Bros. dan Barnum & Bailey. Sebaliknya, Cirque menciptakan ruang pasar baru yang belum diperebutkan, yang justru menjadikan persaingan tidak relevan. Cirque menarik kelompok pelanggan yang sepenuhnya baru, yakni orang dewasa dan klien korporat, yang siap membayar barkali-kali lipat dari harga yang ditawarkan sirkus tradisional demi merasakan sensasi hiburan yang tidak pernah ada sebelumnya. Yang jelas, salah satu produksi pertama Cirque du Soleil bertajuk "Le Cirque Rinvent" ("Kami Menciptakan Ulang Sirkus"). Cirque du Soleil berhasil karena perusahaan ini sadar bahwa untuk berjaya di masa depan, perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Satu-satunya cara untuk memenangi persaingan adalah berhenti berusaha memenangi persaingan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Menuju Samudra Biru

Apa Bedanya dengan yang Lain?


Strategi samudra merah berbasiskan persaingan. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti logika konvensional, yaitu berlomba memenangi persaingan dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Mereka berusaha merebut pangsa terbesar dari permintaan yang ada. Dan, mereka menerima begitu saja dogma dilematis pertukaran nilai-biaya (value-cost trade-off); bahwa perusahaan hanya bisa memilih antara menawarkan nilai yang lebih baik dengan biaya yang lebih tinggi atau menawarkan nilai yang lumayan dengan biaya yang lebih rendah. Di sini, strategi menjadi soal memilih diferensiasi atau biaya rendah.
Strategi Samudra Merah Bersaing dalam ruang pasar yang ada Memenangi persaingan Mengeksploitasi permintaan yang ada Melakukan pertukaran nilai-biaya Menyelaraskan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis pada diferensiasi atau biaya rendah Strategi Samudra Biru Menciptakan ruang pasar yang belum diperebutkan Menjadikan persaingan tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Menyelaraskan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah

Gambar 3: Strategi Samudra Merah versus Strategi Samudra Biru


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Sebaliknya, kreator samudra biru secara mengejutkan tidak bertolok banding pada persaingan. Mereka menggunakan logika strategis berbeda yang disebut inovasi nilai, batu pijak strategi samudra biru; alih-alih berpeluh mengalahkan lawan, mereka berfokus menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan, membuka ruang pasar baru yang belum diperebutkan, yang justru menjadikan persaingan tidak relevan. Inovasi nilai menolak dogma dilematis pertukaran nilai-biaya. Kreator samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.

Langkah Strategis yang Gemilang

Apakah Ini Realistis untuk Saya?


Penciptaan samudra biru dicapai oleh perusahaan besar dan kecil, oleh manajer muda dan tua, oleh perusahaan dalam industri menarik dan tidak menarik, oleh pendatang baru dan pemain lama, oleh perusahaan privat dan publik, oleh perusahaan dalam industri berteknologi tinggi dan rendah, dan oleh perusahaan yang berasal dari berbagai negara. Demikian ungkap Kim dan Mauborgne (2005) dari hasil studi mereka terhadap lebih dari 150 langkah strategis yang terjadi dari tahun 1880 hingga tahun 2000 pada lebih dari 30 industri mulai dari perhotelan, sinema, ritel, maskapai penerbangan, energi, komputer, penyiaran, konstruksi, hingga otomotif dan baja untuk memahami pola yang mendasari penciptaan samudra biru dan pencapaian kinerja tinggi. Penciptaan samudra biru bukanlah imajinasi. Secara teoretis, penciptaan samudra biru merupakan proses rekonstruksi lingkungan secara endogenus. Pada kenyataannya, penciptaan samudra biru adalah proses terstruktur untuk menata ulang realitas pasar dari dalam perusahaan dengan inovasi nilai. Inovasi nilai tiada lain pembaharuan pada utilitas produk atau jasa, harga dan posisi biaya. Jelas, ini tidak sama dengan inovasi teknologi, pula tidak sama dengan pemeloporan pasar (market pioneering). Artinya, inovasi ini bukan monopoli teknokrat atau wirausahawan brilian semata. Ada pola yang jelas dan konsisten di balik penciptaan samudra biru dan pencapaian kinerja tinggi itu. Sementara inovasi tradisional masih dalam kotak hitam (black-boxed), inovasi nilai diketahui proses kerjanya, sehingga dapat direproduksi (dihasilkan ulang atau dilakukan ulang) secara praktis dan sistematis oleh siapapun.

Mengapa Perlu Menciptakan Samudra Biru?


Pasokan melebihi permintaan terjadi dalam membanyaknya industri, karena dihasilkannya ragam produk dan jasa baru oleh pemasok semakin mungkin seiring meningkatnya produktivitas industri berkat kemajuan teknologi secara substansial. Tidak ada bukti tegas mengenai adanya peningkatan permintaan di dunia.

Menuju Samudra Biru

Komoditisasi produk dan jasa terakselerasi, perang harga menyengit dan margin laba menyempit akibat menyurutnya populasi di banyak pasar karena melenyapnya ceruk pasar dan surga monopoli dengan terbongkarnya batas-batas perdagangan antarnegara dan antardaerah serta tersedianya informasi produk dan harga secara global dan instan seiring tren globalisasi. Semua ini menjadi pertanda bahwa lingkungan bisnis tempat bercokolnya pendekatan strategi dan manajemen abad ke-20 semakin menghilang. Seiring perdarahan dalam samudra merah, manajemen perlu lebih melirik samudra biru ketimbang berkutat dalam kelaziman manajer generasi lampau.

Bagaimana dengan Risiko?


Memang, teori strategi yang umum ditemui hanya menyediakan model untuk menganalisis kondisi-kondisi yang ada tanpa menyediakan alat praktisnya. Eksekutif malah diseru untuk berani mengambil risiko dan berjiwa wirausaha. Terlepas dari sisi positifnya, provokasi semacam itu tidak bisa dijadikan sebagai pengganti alat untuk menjalankan proses secara praktis dan sistematis. Tapi, biarlah itu menjadi bagian dari kenyamanan bersaing dalam samudra merah saja. Strategi samudara biru berhubungan dengan upaya meminimalkan risiko, bukan mengambil risiko. Strategi ini terdiri dari enam prinsip untuk secara sistematis memaksimalkan peluang sekaligus meminimalkan risiko dari perumusan dan eksekusi strategi. Empat prinsip pertama untuk perumusan dan dua prinsip terakhir untuk eksekusi. Prinsip pertama adalah Merekonstruksi Batasan-batasan Pasar; ini memaksimalkan peluang untuk menemukan ruang pasar baru yang belum diperebutkan dan meminimalkan risiko pencariannya. Prinsip kedua adalah Berfokus pada Gambaran Besar, Bukan Angka; ini memaksimalkan peluang untuk mendorong perusahaan ke ruang pasar baru yang belum diperebutkan dan meminimalkan risiko perencanaan strategi. Prinsip ketiga adalah Melampaui Permintaan yang Ada; ini memaksimalkan peluang untuk memaksimalkan ukuran pasar sasaran dan meminimalkan risiko

Langkah Strategis yang Gemilang

skala. Prinsip keempat adalah Menjalankan Rangkaian Strategis dengan Benar; ini memaksimalkan peluang untuk menghasilkan ide bisnis yang layak secara komersial dan meminimalkan risiko model bisnis. Prinsip kelima adalah Mengatasi Rintangan Organisasi; ini memaksimalkan peluang untuk membawa organisasi menuju perubahan strategis dan meminimalkan risiko organisasi. Dan, prinsip keenam adalah Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi; ini memaksimalkan peluang untuk mampu mengeksekusi strategi dan meminimalkan risiko manajemen. Gambar 4 meringkaskan keenam prinsip ini.

Prinsip Merekonstruksi Batasan-batasan Pasar

Risiko yang Diminimalkan Risiko Pencarian Risiko Perencanaan Risiko Skala Risiko Model Bisnis Risiko Organisasi Risiko Manajemen

Perumusan Eksekusi

Berfokus pada Gambaran Besar, Bukan Angka Melampaui Permintaan yang Ada Menjalankan Rangkaian Strategis dengan Benar Mengatasi Rintangan Organisasi Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi

Gambar 4: Enam Prinsip Strategi Samudra Biru


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Tiap-tiap prinsip dari keenam prinsip ini dilengkapi cara memenuhinya. Alat dan kerangka analisis, kerangka pencarian samudra biru, metode perencanaan strategi, kerangka penskalaan samudra biru, metode pengembangan model bisnis, metode kepemimpinan dan alat manajemen, semua disediakan dan telah diuji pada tataran praktis dalam studi Kim dan Mauborgne (2005) yang dibicarakan pada bagian sebelum ini. Semuanya disajikan dalam buku ini. Semua ini memembuat proses penciptaan samudra biru menjadi praktis dan sistematis.

Menuju Samudra Biru

Selain itu, tidak diperlukan pelancongan ke perairan jauh, karena kebanyakan samudra biru dibuat dari dalam samudra merah, seperti yang dilakukan Cirque du Soleil [halaman 3], hanya sedikit yang diciptakan benar-benar di luar industri yang ada. Bahkan, pemain lama sering menciptakan samudra biru dalam bisnis intinya. Ini mematahkan mitos bahwa pendatang baru memiliki keunggulan alamiah untuk menciptakan permintaan baru. Tambahan lagi, keberadaan samudra merah akan membuat permainan tetap seimbang. Samudra merah akan selalu ada dan menjadi fakta dunia bisnis, karena berenang dengan sukses di samudra merah akan selalu dianggap penting oleh kebanyakan pemain.

Menguasai Landasan dan Peralatan


Inovasi Nilai
Inovasi nilai (value innovation) adalah penciptaan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan dengan mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Inilah batu pijak (landasan) strategi samudra biru. Inovasi nilai dilakukan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif memengaruhi struktur biaya dan proposisi nilai kepada pembeli [Gambar 5].

Biaya

Inovasi Nilai

Nilai Pembali

Gambar 5: Upaya Simultan Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Biaya dihemat dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor ajang bersaing industri. Nilai pembeli dinaikkan dengan meningkatkan dan menciptakan elemen-elemen yang belum pernah ditawarkan industri. Seiring waktu, biaya-biaya berkurang lebih jauh dengan bekerjanya ekonomi skala (scale economies) akibat volume penjualan tinggi yang dibangkitkan oleh nilai superior [halaman 127].

Langkah Strategis yang Gemilang

10

Menuju Samudra Biru

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk berpikir tentang dan mengeksekusi strategi, yang secara fundamental dan konsisten membedakan antara perusahaan yang berusaha memenangi persaingan dalam samudra merah dan perusahaan yang menciptakan samudra biru serta menjadikan persaingan tidak relevan [halaman 4].

paya Cirque du Soleil mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan terletak pada inti pengalaman hiburan yang diciptakannya. Pada saat debut Cirque, sirkus-sirkus tradisional berkutat pada upaya menolok banding (benchmark) satu sama lain dan memaksimalkan pangsanya dari permintaan yang sudah menyusut. Mereka memodifikasi aksi-aksi sirkus tradisional, termasuk berusaha merekrut badut dan pawang singa yang lebih terkenal sebuah strategi yang menghasilkan perbaikan sedikit-sedikit dan melambungkan struktur biaya sirkus tanpa secara substansial mengubah pengalaman hiburan sirkus. Hasilnya adalah meroketnya biaya tanpa peningkatan pendapatan, dan penurunan permintaan sirkus secara keseluruhan. Upaya-upaya itu menjadi tidak relevan dengan Cirque yang justru menghilangkan semua faktor itu serta selain hanya menawarkan unsur menggembira-

kan dan menegangkan dari sirkus, Cirque juga menawarkan ketinggian intelektual dan kekayaan artistik dari teater. Ini menghasilkan pertunjukan berkelas dan bermutu tinggi, yang mendobrak pertukaran nilai-biaya dan menciptakan ruang pasar baru. Singkatnya, Cirque menawarkan elemen-elemen terbaik dari sirkus dan teater serta menghilangkan atau mengurangi elemen-elemen remehnya. Dengan menawarkan utilitas yang tidak pernah ada sebelumnya, Cirque menciptakan bentuk baru hiburan langsung yang berbeda jelas dengan sirkus tradisional dan teater klasik. Pada saat yang sama, dengan menghilangkan banyak elemen termahal sirkus, Cirque menurunkan struktur biayanya secara dramatis. Dengan demikian, Cirque du Soleil mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah serta menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Dengan strategi samudra merah, upaya mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan merupakan sesuatu yang tak mungkin. Mengapa? Strategi ini berasumsi bahwa kondisi-kondisi struktural seperti pasar dan industri itu terberi (given) dan bahwa perusahaan dipaksa bersaing di dalamnya; ini cara pandang strukturalis atau determinisme lingkungan. Asumsi ini membuat perusahaan-perusahaan bersa-

Langkah Strategis yang Gemilang

11

ing dengan aturan praktik terbaik (best-practices rule) yang sama, sehingga diferensiasi menelan biaya tinggi. Untuk unggul, mereka harus memilih salah satu dari dua pilihan strategis; diferensiasi atau biaya rendah. Sebaliknya, dengan inovasi nilai sebagai batu pijaknya, pilihan strategis dalam strategi samudra biru adalah mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasan-batasan pasar dan struktur industri itu tidaklah terberi dan bisa direkonstruksi dengan tindakan dan keyakinan pelaku industri; ini cara pandang rekonstruksionis [halaman 130]. Pandangan ini membuat inovasi nilai dapat dilakukan dengan semuprna. Dalam dunia rekonstruksionis, upaya strategis justru ditujukan untuk menciptakan aturan praktik terbaik baru.

ique du Soleil mendobrak aturan praktik terbaik industri sirkus, dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah dengan merekonstruksi elemenelemen lintas batasan-batasan industri yang ada. Apakah Cirque du Soleil itu benar-benar sirkus, dengan segala yang dihilangkan, dikurangi, ditingkatkan dan diciptakannya? Atau, apakah Cirque du

Soleil itu teater? Tidak jelas, jika menggunakan definisi industri-industri yang ada. Cirque merekonstruksi elemen-elemen sirkus dan teater, dan pada akhirnya, Cirque tidak secara keseluruhan berada di dalam satu pun dari alternatifalternatif ini. Cirque menciptakan samudra biru dari ruang pasar baru yang belum diperebutkan dan belum diberi nama
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Inovasi nilai tidak sama dengan inovasi teknologi ataupun pemeloporan pasar (market pioneering). Inovasi nilai memberi penekanan setara terhadap inovasi dan nilai. Inovasi tanpa nilai cenderung mengandalkan teknologi dan mahal karena banyaknya sumber daya dan waktu yang diperlukan untuk penelitian dan pengembangan, pemasaran dan bidang lainnya. Nilai tanpa inovasi cenderung berkutat pada penciptaan nilai dalam skala besar, dan ini tidak memadai untuk membuat perusahaan unggul secara menonjol di pasar. Inovasi nilai dicapai hanya bila perusahaan menyelaraskan keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga dan biaya secara tepat [halaman 63]. Ini karena nilai bagi pembeli berasal dari utilitas dan harga (manfaat dikurangi harga), dan karena nilai bagi perusahaan berasal dari harga dan struktur biaya (harga dikurangi biaya). Di si-

12

Menuju Samudra Biru

ni, inovasi menjadi bagian integral dari inti strategi. Tanpa pendekatan integral seperti ini, teknologi mutakhir dan ketepatan waktu untuk masuk ke pasar (timing to market entry) hanya akan memberikan telur yang siap ditetaskan oleh pengekor. Jadi, inovasi nilai lebih dari sekadar inovasi. Inovasi nilai merangkul keseluruhan sistem kegiatan fungsional dan operasional perusahaan dan mengerahkannya kepada pencapaian lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Ini menjadikan penciptaan samudra biru sebagai strategi yang berkesinambungan. Alat dan kerangka anlisis praktisnya dijelaskan berikut ini.

Kanvas Strategi
Kanvas strategi adalah kerangka diagnosis dan tindakan untuk membangun strategi samudra biru yang menarik. Inilah kerangka sentral bagi inovasi nilai dalam penciptaan samudra biru. Alat ini berupa sistem koordinat yang sumbu horisontalnya merangkum faktor-faktor kunci pesaingan industri dan sumbu vertikalnya merangkum level relatif penawaran yang diperoleh pembeli pada faktor-faktor itu; skor tinggi pada suatu faktor berarti bahwa perusahaan memberikan penawaran yang lebih tinggi kepada pembeli pada faktor itu; dan pada faktor selain harga, skor tinggi juga berarti bahwa perusahaan berinvestasi lebih tinggi pada faktor itu. Komponen utamanya adalah kurva nilai (profil strategis), yaitu gambaran grafis mengenai kinerja relatif suatu (atau beberapa) langkah strategis pada faktor-faktor itu. Manfaat alat ini ada dua, yakni memotret situasi kini dan mendorong reorientasi fokus strategi. Memotret Situasi Kini. Kanvas strategi memotret situasi saat ini dari permainan dalam ruang pasar yang dikenal. Ini memungkinkan perusahaan memahami (1) di mana persaingan saat ini berinvestasi, (2) faktor-faktor apa yang dipersaingkan industri, dan (3) apa yang diperoleh pelanggan dari penawaran kompetitif di pasar.

alam industri sirkus awal 1980-an, ada delapan faktor kunci persaingan, yang dipandang penting untuk promosi sirkus sebagai pertunjukan hiburan

yang mempertontonkan keterampilan binatang dan kemahiran pemain akrobat begitulah struktur dasar industri sirkus saat itu dari perspektif pasar, yaitu:

Langkah Strategis yang Gemilang

13

harga tiket sirkus pemain bintang pertunjukan binatang penjualan konsesi sela

banyak arena pertunjukan kegembiraan dan humor ketegangan dan kebahayaan tempat yang unik

Tinggi Ringling Bros. dan Barnum & Bailey

Sirkus-sirkus Regional yang Lebih Kecil

Rendah Pemain bintang Harga Penjualan konsesi Kegembiraan dan Tempat yang unik sela humor Pertunjukan binatang Banyak arena Ketegangan dan pertunjukan kebahayaan

Gambar 6: Kanvas Strategi Industri Sirkus Awal 1980-an


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Gambar 6 memperlihatkan bahwa dari sudut pandang pembeli ada konvergensi yang sangat besar pada kurva-kurva nilai sirkus-sirkus itu. Ringling Bros. dan Barnum & Bailey, dari sudut pandang pasar keduanya mememiliki profil strategis yang secara esensial sama. Sirkus-sirkus ini menawarkan level tinggi pada banyak faktor kunci persaingan, dan sama pada semua faktor. Profil stra-

tegisnya mengikuti strategi diferensiasi klasik. Dari sudut pandang pasar, mereka berbeda dalam cara yang sama. Sirkus-sirkus regional yang lebih kecil juga memiliki profil strategis esensial yang sama. Sirkus-sirkus ini menawarkan level yang lebih rendah pada semua faktor kunci persaingan, termasuk harga. Profil strategis sirkus-sirkus ini mengikuti strategi biaya rendah klasik. Selain itu, kurva

14

Menuju Samudra Biru

nilai Ringling Bros. dan Barnum & Bailey serta sirkus-sirkus regional yang lebih kecil memiliki bentuk dasar yang sama. Semua sirkus dalam kedua kelompok

strategis ini berbanjar dalam banjaran yang sama, hanya saja dengan ketinggian tingkat penawaran yang berbeda. Ini akibat mengikuti irama persaingan

Mendorong Reorientasi Fokus Strategi. Logika strategi konvensional menuntut perusahaan menawarkan solusi yang lebih baik dari yang ditawarkan pesaing kepada pelanggan atas masalah yang sudah didefinisikan industri. Inilah orientasi startegi samudra merah, yaitu pesaing dan pelanggan pada masalah yang diberikan. Menolok banding (benchmark) pesaing dan berusaha mengalahkan mereka dengan memberi penawaran lebih tidaklah banyak bermanfaat. Strategi semacam itu bisa saja meningkatkan penjualan, tapi akan sulit mendorong perusahaan meciptakan ruang pasar yang belum diperebutkan. Melakukan penelitian pelanggan secara ekstensif juga tak banyak berguna untuk menciptakan samudra biru. Pelanggan jarang bisa membayangkan penciptaan ruang pasar yang belum ada pesaingnya. Wawasan mereka pun cenderung mengarah pada ungkapan biasa, Saya mau yang lebih banyak tapi harganya lebih murah, dan yang lebih... lebih... itu adalah fitur yang ditawarkan industri saat ini. Untuk meluncurkan perusahaan ke lintasan pertumbuhan yang kuat dan menguntungkan di tengah-tengah kondisi industri yang ada, perusahaan perlu menggeser secara fundamental kanvas startegi industrinya dengan mengorientasikan ulang fokus strateginya dari pesaing ke alternatif [halaman 27] dan dari pelanggan ke nonpelanggan [halaman 57] industrinya. Manakala ini dilakukan, perusahaan akan mendapatkan pemahaman mengenai cara mendefinisikan ulang masalah industrinya.

ogika konvensional dalam industri sirkus mendorong pelaku industri ini untuk menyalip pesaing dengan menawarkan solusi yang lebih baik bagi masalah yang diberikan membuat sirkus dengan binatang yang lebih eksotis dan lebih banyak akrobat dengan pemain bintang yang lebih tenar. Tetapi, Cirque du Soleil mendefinisikan ulang masalah

itu menjadi bagaimana menciptakan pertunjukan yang intelek dan artistik. Mengapa? Ketika melihat sisi permintaan, mendobrak batasan sirkus dan alternatif sirkus, teater, Cirque meraih pemahaman baru tidak hanya dari pelanggan sirkus tapi juga dari nonpelanggan sirkus, yakni pelanggan teater orang dewasa. Cirque menemukan bahwa massa orang

Langkah Strategis yang Gemilang

15

dewasa melihat sirkus itu sarat keremehan, menggelisahkan dan menipu, meskipun memiliki beberapa kemenarikan;

apa lagi soal khazanah intelektual dan seni, sirkus sangat miskin
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Untuk mencapai tujuan ini, alat praktisnya adalah Kerangka Empat Tindakan.

Kerangka Empat Tindakan


Kerangka Empat Tindakan adalah kerangka analisis untuk memikirkan empat jenis tindakan untuk menciptakan kurva nilai baru yang menjauh dari persaingan demi mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Ini adalah kerangka analisis terapan dari konsep inovasi nilai [halaman 9]. Berdasarkan inovasi nilai, keempat jenis tindakan itu adalah penghilangan, pengurangan, peningkatan dan penciptaan.

Kurangi Faktor-faktor apa yang bisa dikurangi hingga di bawah standar industri?

Hilangkan Faktor-faktor apa yang sudah diterima begitu saja oleh industri dan bisa dihilangkan?

Kurva Nilai Baru

Ciptakan Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan oleh industri dan bisa diciptakan?

Tingkatkan Faktor-faktor apa yang bisa ditingkatkan hingga di atas standar industri?

Gambar 7: Kerangka Empat Tindakan


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

16

Menuju Samudra Biru

Kerangka Empat Tindakan [Gambar 7] terdiri dari empat pertanyaan, yakni: Faktor-faktor apa yang sudah diterima begitu saja oleh industri dan bisa dihilangkan? Faktor-faktor apa yang bisa dikurangi hingga di bawah standar industri? Faktor-faktor apa yang bisa ditingkatkan hingga di atas standar industri? Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan oleh industri dan bisa diciptakan? Manfaat Keempat Pertanyaan. Pertanyaan pertama mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan penghilangan faktor-faktor yang telah lama menjadi ajang bersaing dan diterima begitu saja oleh industri padahal tidak memberikan kontribusi yang berarti terhadap nilai, atau bahkan mengurangi nilai. Faktor-faktor ini hanya meningkatkan struktur biaya dan menyamakan perusahaan dengan pesaing. Pertanyaan kedua mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan pengurangan faktor-faktor yang dirancang terlalu berlebihan hanya untuk mengikuti irama persaingan dan memenaginya. Faktor-faktor ini hanya meningkatkan struktur biaya tanpa hasil yang memadai dan tidak membedakan perusahaan dari pesaing. Pertanyaan ketiga mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan peningkatan faktor-faktor yang telah lama ditawarkan pada level rendah oleh industri. Ini bisa menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada pelanggan. Pertanyaan keempat mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan penciptaan faktor-faktor yang sepenuhnya baru bagi pembeli sehingga sangat penting untuk menciptakan permintaan baru dan mengubah pemberian harga strategis industri. Manfaat Keempat Jenis Tindakan. Penghilangan dan pengurangan akan menurunkan struktur biaya perusahaan relatif terhadap pesaing. Peningkatan dan penciptaan akan meningkatkan nilai bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru. Penghilangan dan penciptaan akan melampaui praktik maksimalisasi nilai dan menjadikan persaingan tidak relevan.

Langkah Strategis yang Gemilang

17

Manfaat Kerangka Empat Tindakan. Dengan menerapkan Kerangka Empat Tindakan, perusahaan akan mendapatkan wawasan yang segar dan mencerahkan atas endapan kebenaran-kebenaran lama yang membeku di dasar industrinya. Selain itu, terkadang ada pergeseran fundamental pada apa yang dihargai oleh pembeli tetapi perusahaan yang terperangkap dalam penolokbandingan (benchmarking) terhadap pesaing tidak menanggapi atau bahkan tidak melihatnya.
Tinggi Ringling Bros. dan Barnum & Bailey

Cirque du Soleil

Sirkus-sirkus Regional yang Lebih Kecil

Rendah Pemain bintang Harga Penjualan konsesi sela Kegembiraan dan humor Tempat yang unik Lingkungan Musik dan menonton tarian artistik yang nyaman Tema Multiproduksi

Pertunjukan binatang

Banyak arena pertunjukan

Ketegangan dan kebahayaan

Gambar 8: Kanvas Strategi Cirque du Soleil


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

ambar 8 memperlihatkan sejauh mana penerapan empat tindakan ini membawa Cirque du Soleil keluar dari persaingan industri sirkus. Di sini, kita bisa secara grafis membandingkan strategi samudra biru Cirque dengan semua

sirkus yang bersaing. Kurva nilai Cirque berdiri sendiri. Cirque bertindak di keempat tindakan untuk menciptakan ruang pasar yang belum diperebutkan, yang mengubah wajah industri sirkus. Detailnya dibahas pada Kisi HKTC berikut ini.

18

Menuju Samudra Biru

Kisi HKTC
Kisi HKTC (hilangkan-kurangi-tingkatkan-ciptakan) adalah alat analisis yang mendorong perusahaan untuk menjawab dan bertindak berdasarkan keempat pertanyaan dalam Kerangka Empat Tindakan. Alat ini merupakan alat analisis pelengkap dari Kerangka Empat Tindakan [halaman 15]. Kisi HKTC memberi perusahaan empat manfaat langsung sebagai berikut: dorongan untuk mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan; dorongan untuk meninggalkan pesaing yang biasa meningkatkan dan menciptakan elemen yang hanya membuat struktur biaya meningkat, dan meninggalkan pesaing yang kerap memodifikasi produk secara berlebihan; mudah dipahami oleh manajer di segala level, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya; semangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang persaingan, sehingga menguak berbagai asumsi implisit yang dibuat oleh industri secara tak sadar dalam persaingan.
Gambar 9 memperlihatkan penerapan alat ini pada kasus Cirque du Soleil serta bagaimana Cirque du Soleil menjawab keempat pertanyaan dari Kerangka Empat Tindakan dan bertindak berdasarkan itu dalam melakukan inovasi nilai. Sebagaimana terlihat pada Gambar 8 [halaman 17], sementara sirkus-sirkus lain berkutat pada pertunjukan binatang, perekrutan pemain bintang, pengaturan pentas dalam bentuk tiga lingkaran dan penjualan konsesi untuk sela-sela di antara tempat duduk penonton, Cirque justru menghilangkan semua faktor itu. Faktor-faktor itu sudah lama diterima begitu saja dalam industri sirkus tradisional yang tidak pernah mempertanyakan relevansinya. Padahal, ada peningkatan protes publik terhadap penggunaan hewan. Selain itu, aksi binatang merupakan salah satu elemen termahal karena mencakup tidak hanya biaya hewan tapi juga pelatihan, perawatan medis, kandang, asuransi dan transportasi. Sama halnya, sementara sirkus-sirkus berkutat pada penonjolan pemain bintang, dalam pikiran publik, apa yang disebut bintang sirkus dalam dunia sirkus itu se-

Langkah Strategis yang Gemilang

19

pele, tidak sepenting bintang film dalam dunia perfilman. Sekali lagi, ini juga merupakan komponen berbiaya tinggi yang hanya memberikan efek kecil kepada penonton. Demikian pula dengan pengaturan pentas tiga lingkaran. Pengaturan ini tidak hanya menimbulkan kegelisahan di antara penonton karena harus beralih pandangan dengan cepat dari satu lingkaran ke lingkaran yang lain, tetapi juga meningkatkan jumlah pemain yang dibutuhkan, dengan implikasi biaya yang sudah jelas. Dan, meskipun penjualan ti-

ket berdiskon untuk sela di antara tempat duduk penonton kelihatannya merupakan cara yang baik untuk menambah pendapatan, namun dalam praktiknya, tingginya harganya membuat penonton mengurungkan niat untuk membelinya dan membuat mereka merasa tertipu dengan dijadikan tumpangan. Dengan demikian, daya tarik lestari dari sirkus tradisional tinggal hanya tiga faktor kunci, yaitu tenda, badut dan aksi akrobat klasik seperti pemain gelinding dan pertunjukan ketangkasan berdurasi pendek.

Hilangkan Pemain bintang Pertunjukan binatang Penjualan konsesi sela Banyak arena pertunjukan

Tingkatkan Tempat yang unik Harga

Kurangi Kegembiraan dan humor Ketegangan dan kebahayaan

Ciptakan Linkungan menonton yang nyaman Multiproduksi Musik dan tarian artistik

Gambar 9: Kisi HKTC Inovasi Nilai Cirque du Soleil


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

20

Menuju Samudra Biru

Karena itu, Cirque mempertahankan badut tapi menggeser humornya dari dagelan (lelucon murahan) ke gaya yang mempesona dan intelek. Cirque juga mengglamorkan tenda sebuah elemen yang, ironisnya, banyak sirkus mulai mengabaikannya demi menyokong kemampuan memperoleh tempat sewaan. Dengan memandang tempat unik ini sebagai sesuatu yang secara simbolis mengindrakan keajaiban sirkus, Cirque mendesain simbol klasik sirkus dengan performa luar yang megah dan tingkat kenyamanan prima yang mengingatkan audien kepada sirkus-sirkus epik besar masa lampau. Serbuk gergaji dan bangku-bangku keras juga dienyahkan. Akrobat dan aksi-aksi mendebarkan lainnya dipertahankan, tetapi kadarnya dikurangi, dan dibuat lebih elegan dengan penambahan gaya artistik dan keajaiban intelektual pada aksi-aksi itu. Cirque juga menawarkan faktor-faktor baru nonsirkus seperti alur cerita dan, dengan itu, kekayaan intelektual, musik dan tari artistik, serta multiproduksi. Faktor-faktor kreasi yang sama sekali baru untuk industri sirkus ini, diambil dari industri hiburan langsung alternatif; teater. Sebagai contoh, tidak seperti sirkus tradisional, yang mempertontonkan serangkaian aksi yang tidak saling berhubungan, setiap kreasi Cirque memiliki tema dan alur cerita; agak menyerupai perfor-

ma teater. Meskipun temanya samar (dan memang sengaja dibuat demikian), tema itu membawa harmoni dan elemen intelektual ke dalam pertunjukan tanpa membatasi potensi aksi-aksinya. Cirque juga meminjam ide dari pertunjukan Broadway. Sebagai contoh, Cirque menonjolkan multiproduksi alih-alih pertunjukan tradisional "satu untuk semua". Sebagaimana pertunjukan Broadway pula, setiap pertunjukan Cirque memiliki lagu pengiring (original score) dan beragam musik, yang mendorong performa visual, pencahayaan dan pewaktuan aksi, alih-alih sebaliknya. Pertunjukan-pertunjukan Cirque menonjolkan tarian abstrak dan spiritual sebuah ide yang berasal dari teater dan balet. Dengan memasukkan faktor-faktor baru ini ke dalam penawarannya, Cirque telah menciptakan pertunjukan yang lebih berkelas dan bermutu tinggi. Selain itu, dengan menyuntikkan konsep multiproduksi dan memberi orang alasan untuk datang ke sirkus lebih sering, Cirque telah secara dramatis meningkatkan permintaan. Di sisi lain, semua ini juga membuat Cirque mampu secara strategis menghargai tiketnya dengan harga tiket teater, ini menaikkan titik harga industri sirkus beberapa kali lipat tapi menangkap massa pelanggan dewasa yang sudah terbiasa dengan harga tiket teater
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah Strategis yang Gemilang

21

Tiga Karakteristik Strategi yang Baik


Ada tiga karakteristik saling menguatkan yang secara kolektif mencirikan strategi yang baik, yakni fokus, divergensi dan moto memikat. Ketiganya juga menjadi parameter uji lakmus (litmus test) yang menentukan layak tidaknya sebuah strategi secara komersial sebagaimana dalam ilmu kimia, di mana uji lakmus (dengan kertas lakmus) dilakukan untuk mengetahui apakah suatu solusi itu bersifat asam atau basa (alkali), atau mengukur tingkat keasaman (pH) zat.
Tinggi

Southwest Airlines

Maskapai Penerbangan pada Umumnya

Transportasi Mobil

Rendah Makanan Harga Pilihan kelas tempat duduk Ruang santai Pelayanan yang ramah Keberangkatan dari kota ke kota yang sering Kecepatan

Konektivitas hub

Gambar 10: Kanvas Strategi Southwest Airlines


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

rofil strategis Southwest Airlines, sebagaimana bisa kita lihat pada kanvas strategi ini [Gambar 10], mengilustrasikan bagaimana ketiga kualitas ini mendasari strategi efektif perusahaan ini

dalam menciptakan ulang industri penerbangan jarak dekat (sort-haul) melalui inovasi nilai. Southwest menciptakan samudra biru dengan mendobrak dilema yang dihadapi pelanggan antara kece-

22

Menuju Samudra Biru

patan pesawat dan ekonomi serta fleksibilitas transportasi mobil. Untuk mencapainya, Southwest menawarkan transportasi berkecepatan tinggi dengan keberangkatan yang sering dan fleksibel dengan harga yang menarik bagi massa pembeli. Dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor persaingan tertentu dan meningkatkan faktor-faktor persaingan lainnya dalam industri penerbangan tradisional, serta menciptakan faktor baru yang diambil dari industri al-

ternatif, transportasi mobil, Southwest mampu menawarkan utilitas yang belum pernah ada sebelumnya bagi pelancong udara dan mencapai lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya rendah. Sebagaimana terlihat pada kanvas strategi itu [Gambar 10], kurva nilai Southwest Airlines berbada secara mencolok dari para pesaingnya. Profil strategis ini merupakan contoh tipikal strategi samudra biru yang menarik
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Profil strategis (kurva nilai) menjawab pertanyaan apakah sebuah bisnis layak menjadi pemenang atau tidak. Empat tindakan dalam menciptakan kurva nilai baru [halaman 15] perlu diarahkan dengan baik kepada upaya membangun profil strategis yang memiliki tiga karakteristik ini. Jika profil strategis tidak secara gamblang menunjukkan ketiga karakteristik ini, strateginya akan tidak jelas, tidak unik dan sulit dikomunikasikan, serta cenderung mahal untuk diterapkan. Strategi semacam itu sulit untuk bisa dikatakan sebagai strategi yang baik. Strategi itu juga tidak layak secara komersial. Fokus. Strategi yang baik memfokuskan investasi pada sedikit faktor kunci persaingan saja. Strategi yang mendifusikan investasi ke semua faktor kunci persaingan membiarkan agenda perusahaan ditentukan oleh langkah para pesaing dan hanya memboroskan investasi tanpa hasil yang memadai. Model bisnisnya cenderung kompleks dan struktur biayanya cenderung tinggi.

ada profil strategis Southwest Airlines, kita bisa melihat bahwa perusahaan ini hanya menekankan tiga faktor, yaitu layanan yang ramah, kecepatan dan keberangkatan dari kota ke kota yang sering. Dengan berfokus begini, Southwest mampu menghargai tiketnya

dengan harga transportasi mobil, perusahaan ini tidak berinvestasi ekstra pada makanan, ruang santai (lounge) dan pilihan tempat duduk. Sebaliknya, para pesaing tradisional Southwest berinvestasi pada semua faktor persaingan industri penerbangan, ini membuat mereka lebih

Langkah Strategis yang Gemilang

23

sulit untuk menyesuaikan harga mereka dengan harga Southwest. Sama halnya, profil strategis Cirque du Soleil juga memiliki fokus. Sebagaimana bisa kita lihat pada Gambar 8, Cirque memfokuskan investasinya pada lokasi yang unik, tema, lingkungan menonton yang nyaman, multiproduksi serta

musik dan tarian artistik, yang semuanya tidak seberapa jika dibandingkan dengan investasi yang dihilangkannya, yaitu pemain bintang, pertunjukan binatang dan arena pertunjukan yang banyak. Cirque juga tidak menawarkan penjualan konsesi sela, sebuah faktor penawaran yang tidak diminati penonton
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Divergensi. Strategi yang baik menjauh dari persaingan. Bentuk kurva nilainya tidak sesuai dengan bentuk dasar kurva nilai industri, sehingga menonjol di antara kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi industri. Ini berkat melihat alternatif dan nonpelanggan. Sebaliknya, strategi yang konvergen biasanya hasil penolokbandingan (benchmarking). Strategi macam ini dibangun secara reaktif dalam usaha mengikuti irama persaingan, sehingga tidak unik. Perusahaan hanya menjadi imitator (metoo) dan tidak bisa menonjol di pasar. Tidak mengherankan bila perusahaan tidak bisa menciptakan permintaan baru dan memaksimalkan peluang pertumbuhan.

urva nilai dari strategi samudra biru selalu berdiri terpisah. Dengan menerapkan empat tindakan [halaman 15], perusahaan membedakan profil strateginya dari profil strategis perusahaan-perusahaan pada umumnya dalam industrinya. Southwest Airlines, misalnya, memelopori perjalanan point-to-point antara kota-kota menengah; sebelumnya, industri ini beroperasi melalui sistem huband-spoke penerbangan jarak pendek menghubungkan ibukota negara sebagai hub dengan kota-kota lain dalam negara itu sebagai spoke. Sebaliknya, perhatikan kesamaan dalam makanan dan ru-

ang santai pada kebanyakan penerbangan kelas bisnis. Pada kanvas strategi, strategi reaktif cenderung berbagi profil strategis yang sama. Kurva nilai para pesaing Southwest hampir identik, dan karenanya dapat diringkas pada kanvas strategi dengan kurva nilai tunggal. Seperti halnya profil strategis Southwest Airlines, profil strategis Cirque du Soleil juga divergen; berdiri sendiri secara menonjol di antara semua sirkus yang bersaing. Sebaliknya, profil strategis semua pesaing Cirque yang bermain dalam kelompok strategis atas identik, begitu pula kelompok strategis bawah
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

24

Menuju Samudra Biru

Moto Memikat. Strategi yang baik memiliki moto yang memikat; jelas, simpel serta mudah diingat dan mudah dikomunikasikan. Ini berkat strategi yang fokus dan divergen. Moto ini mengomunikasikan inti strategi dan mengiklankan produk secara jujur dan langsung kepada pembeli. Sebaliknya, strategi yang tidak fokus dan tidak divergen (konvergen) akan sulit dikomunikasikan, sehingga tidak mengherankan bila tidak menghasilkan moto yang menarik dan simpel. Bahkan, agen periklanan paling handal sekalipun akan kesulitan menghasilkan moto yang berkesan dan jujur dari penawaran konvensional macam itu. Tanpa moto yang mampu menarik pembeli, strategi hanya menjadi wacana internal atau menjadi contoh klasik dari inovasi demi kepentingan inovasi semata, yang tidak memiliki potensi komersial dan kemampuan alamiah untuk lepas landas. Moto yang tidak jujur hanya akan membuat pembeli kehilangan kepercayaan dan minat untuk membeli.

oto Southwest Airlines adalah The speed of a plane at the price of a car whenever you need it (Kecepatan pesawat dengan harga mobil kapanpun Anda perlu), atau setidaknya ini bisa menjadi motonya. Apa yang bisa dikatakan oleh para pesaing Southwest? Begitu juga Cirque du Soleil, A dramatic mix of circus arts and street entertainment (Paduan dramatis seni sirkus dan hiburan jalanan), itulah motonya. Cirque du Soleil dan Southwest Airli-

nes menciptakan samudra biru dalam situasi bisnis dan konteks industri yang sangat berbeda. Tetapi, profil strategis kedua perusahaan ini memiliki tiga karakteristik yang sama, yakni fokus, divergensi, dan moto memikat. Ketiga kriteria ini memberi pedoman bagi perusahaan dalam melakukan proses rekonstruksi untuk sampai di sebuah terobosan nilai baik untuk pembeli maupun untuk perusahaan itu sendiri
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005) dan Wikipedia (2010)

Membaca Kurva Nilai


Kanvas strategi memungkinkan perusahaan melihat masa depan di masa kini. Yang ada dalam kanvas strategi adalah kekayaan pengetahuan strategis mengenai status kini dan masa depan sebuah bisnis. Berikut ini penafsiran-penafsiran yang da-

Langkah Strategis yang Gemilang

25

pat diperoleh dari kurva nilai. Ini sekaligus merupakan isyarat hasil pembangunan kurva nilai baru, di mana samudra biru adalah tujuan, sedangkan yang lainnya penting untuk dihindari. Strategi Samudra Biru. Kurva nilai yang menujukkan adanya fokus investasi pada sebagian kecil faktor persaingan dan bentuknya berbeda secara mencolok dari kurva nilai pesaing sehingga menghasilkan moto yang jelas, memikat, simpel dan jujur menandakan bahwa bisnis berada di trek yang benar (on the right track) dan layak menjadi pemenang.

isnis Southwest Airlines dimulai dengan mengoperasikan tiga pesawat. Pada 2001, jumlah pesawat Southwest sudah lebih dari 350 unit. Jumlah penumpang yang diangkut pada 2000 adalah 63,7 juta dengan jumlah penerbangan per hari mencapai 2700 dari dan ke 58 bandara di AS. Utilisasi pesawat mencapai 12 jam per hari, dua jam lebih banyak dari angka rata-rata industri ini.

Southwest membukukan keuntungan sepanjang 28 tahun terus-menerus dari 30 tahun umurnya (hingga tahun 2001). Ini rekor yang tak tertandingi oleh maskapai penerbangan manapun. Bahkan, pada awal 1990-an, ketika maskapai-maskapai besar melaporkan kerugian, Southwest masih untung, meski tak banyak
Sumber: Berdasarkan Efendi Arianto (2007)

Perusahaan yang Terperangkap dalam Samudra Merah. Kurva nilai yang sama atau mirip dengan pesaing menandakan perusahaan tengah terperangkap dalam samudra merah. Strategi eksplisit atau implisitnya berusaha memenagi persaingan dengan bertumpu pada biaya atau kualitas. Pertumbuhannya lambat. Kalaupun perusahaan terlihat tumbuh, itu biasanya karena perusahaan memang berada di dalam industri yang sedang tumbuh. Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil yang Memadai. Kurva nilai yang menunjukkan level yang tinggi pada semua faktor persaingan sedangkan pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan tidak merefleksikan investasi ini memberi isyarat bahwa perusahaan mungkin memberikan tawaran berlebihan kepada pembeli. Strategi yang Tidak Koheren. Kurva nilai yang membentuk gerakan zig-zag (tinggi rendah tinggi rendah tinggi rendah...) tanpa alasan yang jelas menandakan

26

Menuju Samudra Biru

strategi yang tidak konsisten, tidak berhubungan, tidak bersangkut paut, tidak harmonis, atau tidak integral. Strategi ini cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang independen. Semua substrategi itu mungkin masuk akal dan membuat bisnis berjalan dan semua orang sibuk, tapi secara kolektif tidak banyak memberikan manfaat dalam membedakan perusahaan dari pesaingnya atau dalam membangun visi strategis yang jelas. Ini sering kali merupakan refleksi dari suatu organisasi yang memiliki sekat-sekat divisional dan fungsional. Kontradiksi Strategis. Kurva nilai yang menunjukkan level tinggi pada suatu faktor persaingan, sementara perusahaan mengabaikan area-area kerja yang mendukung faktor itu menandakan adanya kontradiksi strategis, misalnya membuat situs web perusahaan yang mudah digunakan tetapi lalai membenahi lambatnya kecepatan operasi situs itu. Inkonsistensi strategis juga bisa ditemukan di antara level penawaran dan harga, misalnya pelayanan yang lebih buruk daripada pesaing dengan harga yang lebih mahal. Tidak mengherankan bila bisnisnya cepat kehilangan pangsa pasarnya. Strategi yang Didorong secara Internal. Penggunaan istilah-istilah berupa jargon operasional pada kanvas strategi menandakan bahwa perusahaan menggunakan perspektif dalam ke luar, yang didorong dari sisi internal. Perspektif yang baik adalah perspektif luar ke dalam, yang didorong dari sisi permintaan, menggunakan istilah-istilah yang bisa dipahami dan dihargai oleh pembeli. Ini berhubungan dengan seberapa jauh perusahaan dapat menciptakan permintaan.

Merumuskan Strategi Samudra Biru


Tanpa adanya kemantapan akan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan dan keyakinan-keyakinan yang bisa dipegang, penciptaan samudra biru bisa terkesan sebagai sesuatu yang mustahil. Realisasi empat prinsip pertama dari enam prinsip strategi samudra biru memungkinkan perusahaan menghasilkan rumusan startegi yang dapat menciptakan samudra biru dan menjadikan persaingan tidak relevan.

Prinsip 1: Merekonstruksi Batasan-batasan Pasar


Bagaimana perusahan mencari dan menciptakan samudra biru? Manajer tidak bisa mempertaruhkan strategi di atas intuisi atau pengambilan acak. Dengan menjalankan prinsip ini, perusahaan memaksimalkan peluang untuk menciptakan samudra biru, sekaligus meminimalkan risiko pencarian. Pencarian dan penciptaan samudra biru tidaklah berkenaan dengan peramalan atau antisipasi masa depan, tidak pula berkenaan dengan usaha coba-coba (trial and error) dengan menerapkan ide-ide bisnis baru yang terlintas di benak dan liar. Sebaliknya, ini adalah proses terstruktur untuk menata ulang realitas pasar dalam cara yang secara fundamental baru, yakni merekonstruksi batasan-batasan pasar. Caranya adalah melintasi batasan-batasan persaingan dengan Kerangka Enam Jalur. Kerangka Enam Jalur Kebanyakan perusahaan terperangkap dalam samudra merah karena cara berpikir strategis mereka terbatasi oleh batasan-batasan persaingan, yaitu industri, kelompok strategis, kelompok pembeli, cakupan penawaran produk atau jasa, orientasi fungsional atau emosional, dan waktu. Mereka cenderung (a) mendefinisikan industri mereka secara sama dan berusaha menjadi yang terbaik dalam definisi itu, (b) berkutat dalam kelompok strategis mereka, (c) berkutat pada pelayanan yang lebih baik kepa-

Langkah Strategis yang Gemilang

27

28

Menuju Samudra Biru

da kelompok pembeli yang sama, (d) mendefinisikan cakupan produk atau jasa industri mereka secara sama, (e) menerima begitu saja orientasi fungsional atau emosional industri mereka, dan (f) berkutat dalam waktu yang sama dengan beradaptasi terhadap tren yang muncul. Enam asumsi fundamental ini secara hipotetis mereka jadikan dasar dalam membangun strategi sehingga terkurung dalam persaingan berhadap-hadapan (head-to-head)
Batasan Persaingan Industri Kelompok strategis Kelompok pembeli Cakupan penawaran produk atau jasa Persaingan Berhadaphadapan (head-to-head) Berkutat pada pesaing dalam Industri Berkutat pada posisi bersaing dalam kelompok strategis Berkutat pada pelayanan yang lebih baik kepada kelompok pembeli Berkutat pada maksimalisasi penawaran nilai produk atau jasa dalam batas-batas industri

Penciptaan Samudra Biru Mencermati lintas industri alternatif Mencermati lintas kelompok strategis dalam industri Meredefinisikan kelompok pembeli Mencermati lintas penawaran produk dan jasa pelengkap Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industri Berpartisipasi aktif dalam membentuk tren eksternal sepanjang masa

Berkutat pada perbaikan Orientasi kinerja harga dalam fungsionalorientasi fungsionalemosional emosional industri Waktu Berkutat pada adaptasi terhadap tren eksternal seiring kemunculannya

Gambar 11: Dari Persaingan Berhadap-hadapan ke Penciptaan Samudra Biru


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Kerangka Enam Jalur adalah kerangka pencarian samudra biru dengan melintasi batasan-batasan persaingan melalui enam jalur pelintasan, yakni (1) mencermati lintas industri alternatif, (2) mencermati lintas kelompok strategis, (3) mencermati lintas kelompok pembeli di sepanjang rantai pembeli, (4) mencermati lintas penawaran

Langkah Strategis yang Gemilang

29

produk dan jasa pelengkap, (5) mencermati lintas daya tarik fungsional atau emosional bagi pembeli, (6) mencermati lintas waktu. Jalur-jalur inilah yang ditempuh oleh kreator samudra biru. Keenam jalur berlaku umum bagi semua sektor industri. Tidak ada dari jalur-jalur ini yang memerlukan visi khusus atau tinjauan ke masa depan. Semua jalur didasarkan pada data-data yang sudah akrab, hanya saja dilihat dari perspektif baru. Mari kita bahas jalur demi jalur. Jalur 1: Mencermati Lintas Industri Alternatif Alternatif adalah penawaran-penawaran bagi permintaan yang berbeda, tetapi merupakan pilihan bagi konsumen untuk mencapai tujuan yang sama. Misalnya, bioskop dan restoran. Bioskop adalah penawaran bagi permintaan akan hiburan visual, sedangkan restoran adalah penawaran bagi permintaan akan sajian kuliner. Tetapi, keduanya sering dipilih orang untuk mencapai tujuan yang sama, misalnya untuk menikmati jalan-jalan malam. Ke bioskop apa ke restoran, ya?..., demikian orang menimbang-nimbang secara implisit, sering kali secara tak sadar dan intuitif. Pertanyaan strategisnya adalah bagaimana caranya supaya orang melihat hanya satu pilihan saja? Jawabnya adalah menawarkan keunggulan-keunggulan pembeda dari setiap alternatif, serta menghilangkan dan mengurangi elemen-elemen lainnya. Pada kasus di atas, keunggulan yang membedakan bioskop dari restoran adalah kenikmatan hiburan visual, dan keunggulan yang membedakan restoran dari bioskop adalah kenikmatan kuliner. Penjual jarang memikirkan secara sadar cara pembeli menimbang alternatif. Celah-celah antaralternatif sering kali tetap memberi peluang.

ntuk keperluan perjalanan dinas jalur udara, perusahaan dihadapkan pada dua pilihan utama, yaitu menggunakan jasa maskapai penerbangan komersial (biasanya kelas utama atau kelas bisnis) atau memiliki pesawat jet privat. Kenapa perusahaan memilih meng-

gunakan penerbangan komersial daripada memiliki jet privat? Dengan menggunakan penerbangan komersial, perusahaan tidak perlu menanamkan investasi tetap di muka seharga jet, meminimalkan biaya tak terduga dan kemungkinan tidak terpakainya waktu, tak perlu membentuk departemen khusus penerbang-

30

Menuju Samudra Biru

an untuk menangani penjadwalan dan administrasi lainnya, tak perlu menganggarkan biaya deadhead, yaitu biaya menerbangkan pesawat dari pangkalannya ke tempat diperlukannya pesawat, dan hanya perlu membeli tiket sejumlah yang diperlukan setiap tahunnya. Sebaliknya, kenapa perusahaan memilih memiliki jet privat daripada menggunakan penerbangan komersial? Dengan menggunakan jet privat, perusahaan memangkas total waktu perjalanan secara signifikan, menghindari kerepotan dan antrean panjang di bandara yang sesak, bisa menempuh perjalanan langsung dari kota ke kota tanpa transit (point-to-point), serta mendapatkan manfaat dari lebih produktif, bersemangat dan mampu langsung bekerjanya eksekutif setibanya di tempat tujuan. Maka, NetJets berfokus pada keunggulan-keunggulan pembeda dari kedua alternatif, serta menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor lainnya. NetJets menawarkan kecepatan dan kenyamanan jet pribadi dengan biaya tetap dan tidak tetap perjalanan penerbangan komersial [Gambar 12]. Sementara 70 persen penerbangan komersial hanya terbang ke 30 bandara di AS, NetJets menawarkan akses ke lebih dari 500 bandara di lokasi-lokasi nyaman dekat pusat bisnis di negeri itu. Pada penerbangan internasional, NetJets membawa penumpang langsung ke

dekat kantor bea cukai. Dengan layanan point-to-point dan jumlah bandara tempat mendarat yang sangat banyak itu, tidak ada pengalihan pesawat; perjalanan yang biasanya dua hari karena harus menginap semalam ditempuh NetJets sehari saja. Dari meninggalkan mobil sampai lepas landas memakan waktu dalam hitungan menit, bukan jam. Perjalanan dengan NetJets dua-tiga kali lebih cepat dibanding perjalanan dengan kelas utama atau kelas bisnis dari maskapai penerbangan komersial. Bersama NetJets, jet selalu siap hanya empat jam setelah pemberitahuan. Bila kekurangan pesawat, NetJets akan mencarter. NetJets juga mengurangi risiko-risiko yang berkenaan dengan keamanan dan memberikan layanan penerbangan sesuai selera, seperti menyediakan makanan dan minuman kesukaan. Jika biaya taklangsung, seperti hotel, makan siang, waktu perjalanan dan pengeluaran lain diikutkan ke dalam perhitungan, maka kelas utama atau kelas bisnis dari penerbangan komersial jauh lebih mahal dibanding NetJets. Model bisnis NetJets adalah perbagian kepemilikan pesawat. Kepemilikan setiap unit jet, yaitu senilai $6 juta (sudah ditambah biaya bulanan, pilot dan perawatan), dibagi ke dalam saham-saham yang ditawarkan kepada pembeli. Harga saham dimulai dari $375 ribu, harga ini membuat pembelinya berhak mendapatkan 50

Langkah Strategis yang Gemilang

31

jam penerbangan setiap tahunnya. Dalam waktu kurang dari 20 tahun, NetJets tumbuh lebih besar dibanding banyak maskapai, dengan 500 pesawat, dan telah melakukan lebih dari 250 ribu

penerbangan ke lebih dari 140 negara. Kini, NetJets merupakan bisnis jutaan dolar dengan pertumbuhan pendapatan antara 30 hingga 35 persen per tahun dari 1993 sampai 2000
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tinggi

Jet Privat
Perjalanan Korporat

NetJets

Maskapai Penerbangan Komersial


Kelas Utama dan Kelas Bisnis Perjalanan Bisnis Rendah Perlunya pelanggan memanajemeni dan mengadministrasi pesawat Harga (pembelian tetap + harga tidak tetap per penerbangan) Biaya deadhead Kecepatan dari total waktu perjalanan Fleksibilitas dan kehandalan

Kemudahan perjalanan (termasuk check-in, cukai dan sebagainya)

Pelayanan dalam penerbangan

Gambar 12: Kanvas Strategi NetJets


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Apa saja industri alternatif dari industri Anda? Mengapa orang melanggani alternatif-alternatif itu?

32

Menuju Samudra Biru

Jalur 2: Mencermati Lintas Kelompok Strategis dalam Industri Kelompok strategis dalam suatu industri adalah sekelompok perusahaan dalam industri itu yang mengejar strategi yang sama. Kelompok-kelompok ini dapat secara umum diperingkatkan dalam tatanan hirarkis kasar berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan kinerja. Dalam suatu industri, biasanya ada sekelompok perusahaan yang menawarkan harga relatif tinggi dengan kinerja relatif tinggi, dan sekelompok perusahaan yang menawarkan harga relatif rendah dengan kinerja relatif rendah. Untuk alasan-alasan tertentu, orang melanggani kelompok strategis yang relatif tinggi. Dan, untuk alasan-alasan tertentu pula orang melanggani kelompok strategis yang relatif rendah. Di sini, sering tersembunyi nilai yang belum tereksploitasi.

ndustri kebugaran AS awalnya dijejali dua kelompok strategis, yaitu kelompok klub kesehatan tradisional dan kelompok program latihan di rumah. Pada klub kesehatan tradisional ada mesin aerobik dan latihan beban, bar minum, instruktur dan ruang ganti pakaian yang dilengkapi pancuran dan sauna, supaya pelanggan menghabiskan waktu di sana. Dengan ruangan 10 ribu hingga 30 ribu meter persegi di pusat-pusat kota, bisnis klub semacam ini membutuhkan investasi $500 ribu hingga $1 juta dan pasarnya hanya terarah pada pria dan wanita kelas atas di kota-kota besar. Sementara itu, program latihan di rumah meliputi buku, majalah dan video. Ini murah, bisa dilakukan di rumah, instruksinya tidak banyak dan relatif tidak memerlukan perlengkapan olahraga. Mengapa wanita melanggani klub kesehatan tradisional atau program latihan di rumah? Alasan pelanggan klub ke-

sehatan tradisional adalah bahwa olahraga secara kolektif lebih memotivasi daripada sendirian. Di sisi lain, banyak wanita enggan membuang-buang waktu, menyetel-nyetel beban dan kemiringan pada mesin latihan, berpakaian ketat, termasuk bertemu pria, sehingga mereka melanggani program latihan di rumah. Curves, kemudian, berfokus pada keunggulan-keunggulan pembeda dari setiap kelompok itu [Gambar 13]. Perusahaan kebugaran wanita asal Texas ini menggunakan mesin-mesin latihan hidrolik yang mudah digunakan, tidak perlu disetel-setel lagi, aman, serta dirancang khusus bagi wanita untuk membentuk dan melenturkan otot. Mesin-mesin itu disusun melingkar, sehingga anggota bisa saling bicara dan menyemangati sambil berolahraga. Keseluruhan rangkaian olahraga selesai dalam waktu 30 menit saja. Hanya sedikit cermin di dinding dan tak ada pria yang datang.

Langkah Strategis yang Gemilang

33

Investasi awal Curves hanya $30 ribu hingga $60 ribu, karena banyak elemen yang dihilangkan. Biaya tidak tetapnya rendah, personalianya sedikit, biaya sewa dan perawatan bangunannya rendah, karena ruangannya hanya 500 me-

ter persegi di lokasi-lokasi pinggiran. Sejak 1995, Curves tumbuh pesat dan mewaralabakan usahanya. Kini, jumlah anggota Curves sudah lebih dari 2 juta di lebih dari 6 ribu lokasi di dunia, dengan total pendapatan lebih dari $1 juta
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tinggi Program Latihan di Rumah

Curves

Klub Kesehatan Tradisional Rendah Fasilitas Waktu Latihan Lingkungan Kenyamanan mendorong disiplin dan motivasi Instruktur Lingkungan Suasana yang tidak menyenangkan memanasi secara sesama jenis kewanitaan kelamin

Harga

Peralatan Latihan

Gambar 13: Kanvas Strategi Curves


Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Apa saja kelompok strategis dalam industri Anda? Mengapa orang melanggani kelompok strategis yang relatif tinggi, dan mengapa orang melanggani kelompok strategis yang relatif rendah?

34

Menuju Samudra Biru

Jalur 3: Mencermati Lintas Kelompok Pembeli di Sepanjang Rantai Pembeli Rantai pembeli adalah untaian mata rantai dari tiga kelompok pembeli, yakni pembeli, pengguna dan pemberi pengaruh. Pembeli adalah orang yang membayar produk atau jasa. Pengguna adalah orang yang menggunakan produk atau jasa. Dan, pemberi pengaruh adalah orang yang memberi pengaruh kepada pembeli untuk membeli atau kepada pengguna untuk menggunakan produk atau jasa. Ketiga mata rantai ini memang sering kali itu-itu juga, tapi sering pula tidak. Dalam industri farmasi, misalnya, pengguna adalah pasien, sedangkan pemberi pengaruh adalah dokter. Akibatnya, apa yang mereka hargai dari suatu tawaran pun bisa berbeda. Di sinilah sering tersembunyi nilai yang belum tereksploitasi. Memang, perusahaan biasanya membidik segmen berbeda, misalnya konsumen besar versus kecil. Tetapi, industri umumnya berkerumun pada satu kelompok pembeli. Industri farmasi, misalnya, memfokuskan bidikan secara berlebihan pada pemberi pengaruh, yaitu dokter. Dan, industri pakaian lebih memfokuskan penjualan kepada pengguna. Kadang memang ada rasional ekonomis yang kuat atas bidikan ini. Tetapi, sering kali ini hanya akibat praktik-praktik yang tidak pernah dipertanyakan.

ovo Nordisk membuka samudra biru dengan mengarahkan ulang fokus bidikan industri insulin dari dokter (pemberi pengaruh) ke pasien (pengguna). Pada 1985, perusahaan asal Denmark ini meluncurkan NovoPen, solusi injeksi insulin pertama yang mudah digunakan. Produk yang menyerupai pulpen ini dirancang untuk menghilangkan kerepotan dan rasa malu pasien akibat membawa-bawa jarum suntik insulin. Sebelumnya, Novo telah memelopori penciptaan insulin monokomponen manusia yang merupakan salinan persis secara

kimiawi dari insulin manusia, dan tidak begitu laris. Dengan membidik pengguna, Novo bisa mengabaikan faktor utama persaingan dalam samudra merah industri insulin konvensional, yaitu kemurnian insulin. NovoPen membawa insulin itu langsung ke tubuh pasien. Untuk menggunakan alat yang berisi satu selongsong insulin ini, pasien tinggal melakukan klik saja. NovoPen dan sistem-sistem injeksi keluaran Novo berikutnya memiliki pangsa pasar insulin 60 persen di Eropa dan 80 persen di Jepang, dan 70 persen omzet totalnya datang dari perawatan bagi

Langkah Strategis yang Gemilang

35

penderita diabetes. Langkah strategis ini telah mengubah lanskap industri dan mengubah Novo Nordisk dari produsen

insulin menjadi perusahaan perawatan diabetes (diabetes care)


Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Apa rantai pembeli dalam industri Anda (siapa pembeli, siapa pengguna, dan siapa pemberi pengaruh)? Kelompok pembeli mana yang dibidik oleh kebijakan konvensional? Adakah kelompok pembeli yang terabaikan? Jalur 4: Mencermati Lintas Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap Produk dan jasa pelengkap (komplementer) dari suatu produk atau jasa adalah produk dan jasa di luar batasan industri produk atau jasa itu yang dibutuhkan berkenaan dengan penggunaan produk atau jasa itu. Dalam produk dan jasa pelengkap sering tersembunyi nilai yang belum tereksploitasi. Kunci untuk menemukannya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika memilih produk atau jasa Anda. Cara mudah untuk melakukannya adalah mencermati apa yang terjadi di sisi pelanggan sebelum, selama dan sesudah produk atau jasa Anda digunakan.

i bawah aturan persaingan dalam industri bus kota AS, produsen-produsen bus bersaing menawarkan harga paling rendah. Kinerjanya, desain usang, pengiriman telat, kualitas rendah dan harga opsi tinggi. Praktiknya juga umumumum saja; membuat bus dari baja, yang berat, mudah keropos dan sulit diperbaiki setelah kecelakaan, karena semua panel harus diganti. Bagi NABI, semua itu tidak masuk akal, apalagi mengingat konsumen utama industri ini adalah perusahaan-perusahaan jasa milik pemerintah kota yang melayani transportasi bus umum rute tetap dalam kota-kota besar. Mengapa pesaing-pesaing itu hanya terpaku pada

harga pembelian awal, bukankah pemkot merawat bus-busnya dalam sirkulasi rata-rata 12 tahun? Ketika membingkai pasar begini, perusahaan bus asal Hungaria ini menguak wawasan bahwa sebenarnya elemen berbiaya tinggi bagi pemkot bukanlah harga pembelian awal, melainkan kegiatan pelengkap yang terjadi sesudah bus dibeli, yakni operasi, perawatan dan perbaikan bus sepanjang siklus hidup bus selama 12 tahun. NABI membuat bodi busnya dari fiberglass, sehingga bus ringan, 30-35 persen lebih ringan daripada bus baja. Pantas saja cukup dengan mesin bertenaga rendah dan tidak banyak as. Meskipun NABI memberi harga ting-

36

Menuju Samudra Biru

gi, pembeli mendapatkan pemangkasan biaya perawatan. Ini berkat mesin bertenaga rendah, tidak banyak as, serta sifat antikarat dan antiaus dari fiberglass. Mesin itu juga memangkas biaya operasional pembeli, karena hemat bahan bakar. Ini membuat tingkat emisi bus rendah, sehingga tingkat ramah lingkungan bus jauh di atas standar industri. Ruangan bus pun lapang berkat mesin itu, sehingga memuat banyak penumpang. Lantainya juga rendah, sehingga penumpang

mudah untuk naik. Dengan harga tinggi, NABI memberikan desain estetis, modern dan ramah pengguna, serta kursi yang banyak, tempat berdirinya sedikit. Baik pemkot maupun penumpang menyukai bus baru ini. Mesin bertenaga rendah, tidak banyak as dan bodi dari fiberglass membuat NABI mampu memangkas banyak biaya produksi. Kini, perusahaan yang didirikan pada 1993 ini telah mengakumulasikan lebih dari $1 miliar pesanan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tinggi NABI

Bus Transit AS Rata-rata Rendah Harga pembelian awal Korosi Biaya perawatan Konsumsi bahan bakar Keramahan terhadap lingkungan Desain estetis Keramahan terhadap pelanggan

Biaya Siklus Hidup

Gambar 14: Kanvas Strategi NABI


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah Strategis yang Gemilang

37

Apa konteks penggunaan produk atau jasa Anda? Apa saja yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk atau jasa Anda digunakan? Apa poin-poin masalahnya? Bagaimana Anda bisa menghilangkan poin-poin masalah itu melalui penawaran produk dan jasa pelengkap? Jalur 5: Mencermati Lintas Daya Tarik Fungsional atau Emosional bagi Pembeli Daya tarik fungsional adalah daya tarik yang didasarkan pada kalkulasi utilitas (manfaat) dan harga menurut pertimbangan-pertimbangan rasional. Sedangkan daya tarik emosional adalah daya tarik yang didasarkan pada perasaan. Daya tarik sebagian produk atau jasa jarang bersifat intrinsik (melekat pada dirinya). Biasanya, daya tarik tersebut hanyalah hasil dari cara perusahaan-perusahaan bersaing di masa lalu. Secara tak sadar, konsumen teredukasi mengenai apa yang mesti diharapkan. Seiring waktu, industri yang berorientasikan fungsi menjadi semakin berorientasikan fungsi. Terciptalah kebijakan konvensional tentang daya tarik bagi konsumen. Tak heran kalau penelitian pasar jarang mengungkapkan pengetahuan baru mengenai apa yang menarik konsumen.

i Jepang, waktu yang dibutuhkan pria untuk berpangkas rambut adalah sekitar 1 jam, karena pemangkas menjadikan pengalaman pangkas rambut sebagai ritual. Pelanggan dipakaikan sejumlah handuk hangat, digosok dan dipijat bahunya, serta disuguhi teh dan kopi. Tukang pangkas mengikuti ritual pangkas rambut, termasuk penanganan khusus kulit dan rambut, seperti pengeringan rambut dan pencukuran jenggot. Ini menghabiskan banyak waktu dan membuat antrean panjang. Harganya antara 3000 hingga 5000 yen. QB (Quick Beauty) House mengu-

bah itu semua. Perusahaan ini berfokus pada aktivitas yang pokok-pokok saja. Penanganan khusus rambut dikurangi secara dramatis. Elemen-elemen emosional, seperti handuk hangat, pijatan bahu, serta teh dan kopi, termasuk pencucian dan pengeringan rambut, dibuang. Sebagai gantinya, QB House menciptakan sistem cuci udara (air wash) berupa selang tinggi yang bisa diturunkan untuk menyedot cepat setiap potongan rambut tanpa membasahkan rambut pelanggan. Waktunya 10 menit saja. Selain itu, di luar outlet diletakkan sistem lampu lalu lintas yang menunjukkan waktu ada-

38

Menuju Samudra Biru

nya tempat kosong. Dengan begini, QB House mampu memberi harga 1000 yen saja, pendapatan setiap tukang pangkas per jam meningkat hampir 50 persen, biaya staf rendah dan ukuran ruang setiap tukang pangkas kecil. QB House menciptakan jasa pangkas rambut tanpa tetek bengek dengan tingkat kebersihan yang baik, dengan fasilitas sanitasi untuk setiap kursi dan menerapkan kebijakan se-

kali pakai di mana setiap pelanggan diberi seperangkat handuk dan sisir baru. Bisnis QB House dimulai di Tokyo dan berkembang dari 1 outlet pada 1996 menjadi lebih dari 200 outlet pada 2003. Jumlah pengunjungnya melonjak dari 56 ribu pada 1996 menjadi 3,5 juta per tahun pada 2002. Perusahaan ini telah berekspansi ke Singapura dan Malaysia, serta menargetkan membuka 1000 gerai di Asia menjelang 2013
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tinggi QB House

Pangkas Rambut Jepang Rata-rata

Rendah Meja reservasi Harga Ragam Penghematan Sistem "cuci penanganan waktu tunggu udara" berkinerja rambut tinggi Layanan ekstra Higienitas Penghematan (selain pangkas (kebersihan) waktu pangkas rambut) rambut

Gambar 15: Kanvas Strategi QB House


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Di atas adalah salah satu contoh langkah strategis yang mengubah daya tarik

Langkah Strategis yang Gemilang

39

emosional ke fungsional. Adapun langkah strategis yang mengubah daya tarik fungsional ke emosional, salah satu contohnya adalah sebagai berikut.

ebagian besar kaum miskin Meksiko memiliki tabungan tidak tetap dan tidak memadai untuk membeli bahan bangunan. Tradisi arisan mingguan yang mereka sebut tanda itu pun tidak mengubah keadaan ini, karena keluarga yang menang akan membelanjakan uangnya pada perayaan atau kegiatan religius, seperti pembaptisan atau pernikahan. Uang lebih yang dimiliki keluarga kebanyakan dihabiskan untuk seremoniseremoni seperti ini, terutama Quincaneras (pesta ulang tahun ke-15 bagi anak perempuan). Menyumbang pada peristiwa-peristiwa penting ini merupakan kesempatan untuk tampil terhormat dalam komunitas, tidak menyumbang berarti tidak hormat atau sombong. Pada 1998, Cemex berinisiatif meluncurkan program Patrimonio Hoy, sebuah program yang mengubah orientasi semen dari bahan bangunan (fungsional) menjadi kado impian penuh cinta (emosional). Ketika orang membeli semen, ia berarti sedang berada di jalur menuju pembangunan ruangan cinta, tempat tawa dan kebahagiaan bisa dibagi. Ada lagi kado yang lebih indah? Melalui Patrimonio Hoy, perusahaan semen ini memperkenalkan sistem arisan mingguan Supertanda, yang diarahkan untuk membangun tambahan ruang-

an dengan semen. Cemex juga membentuk klub-klub Patrimonio Hoy, yang kegiatannya menyelenggarakan Supertanda. Setiap klub terdiri dari sekitar 70 orang, setorannya sekitar 120 peso per orang. Pemenang Supertanda menerima bukan uang tunai melainkan bahan bangunan senilai uang yang dimenagi, untuk membangun ruangan baru. Cemex mengirim semen langsung ke rumah pemenang, memberikan sesi pelajaran tentang cara membangun ruangan secara efektif, dan konsultan teknis memelihara hubungan dengan peserta selama proyek. Cemex juga mengadakan perayaan kecil di kota ketika ruangan selesai. Ini memperkuat kebahagiaan yang dibawanya ke masyarakat dan tradisi tanda. Semua ini membuat permintaan terhadap semen Cemex meroket. Sekitar 20 persen keluarga membangun ruang tambahan, dan banyak keluarga yang berencana membangun dua-tiga ruangan lagi. Dalam pasar yang sarat persaingan harga dan lambat pertumbuhannya, Cemex justru menikmati pertumbuhan bulanan 15 persen dan bisa memberi harga mahal. Jumlah pelanggan Cemex melonjak 3 kali lipat dari 2300 pon rata-rata per 4 tahun menjadi 2300 pon per 15 bulan.

40

Menuju Samudra Biru

Prediktabilitas kuantitas semen yang dijual melalui Supertanda menurunkan struktur biaya perusahaan yang menjadi perusahaan semen terbesar ketiga di dunia ini karena biaya inventori yang

rendah, proses produksi yang lancar, serta penjualan pasti yang menurunkan biaya modal. Tekanan sosial dalam Supertanda memperkecil kemacetan pembayaran
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Industri Anda bersaing pada daya tarik fungsional atau emosional? Jika fungsional, elemen-elemen apa yang bisa Anda buang untuk menjadikannya emosional? Demikian pula sebaliknya. Jalur 6: Mencermati Lintas Waktu Di sini, Anda tidak hendak meramalkan masa depan, tetapi menggali wawasan mengenai tren-tren yang bisa diamati saat ini. Misalnya, diskontinuitas teknologi, kemunculan teknologi baru, kemunculan gaya hidup baru, perubahan sosial, perubahan regulasi dan sebagainya. Kebanyakan perusahaan biasanya hanya beradaptasi secara bertahap dan terkadang secara pasif seiring terjadinya berbagai peristiwa. Manajer lebih cenderung memproyeksikan tren dengan mempertanyakan ke arah mana tren itu akan berkembang, bagaimana tren itu akan diadaptasi, dan apakah substansi tren itu akan tersedia dalam jumlah massal hingga harganya terjangkau. Manajer biasanya hanya menyesuaikan tindakannya untuk mengikuti perkembangan tren seiring kemunculannya. Tetapi, wawasan penting mengenai strategi samudra biru jarang datang dari pemroyeksian tren. Sebaliknya, wawasan penting ini sering muncul dari pengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren itu akan mengubah nilai bagi pelanggan dan memengaruhi model bisnis perusahaan. Meskipun jalur ini mungkin terkesan lebih sulit dibanding jalur-jalur sebelumnya, jalur ini bisa dijadikan pendekatan terdisiplin yang sama mudahnya. Ada tiga prinsip dalam menilai suatu tren untuk dijadikan mata air samudra biru, yakni: tren itu penting bagi bisnis Anda; artinya, tren itu akan memengaruhi industri Anda, karena akan mengubah nilai bagi pembeli atau memengaruhi model

Langkah Strategis yang Gemilang

41

bisnis Anda; tren itu tidak dapat diputar balik (irreversible); artinya, arah perkembangan tren itu tidak bisa dibalik; arahnya ke depan terus, tidak bisa dibalik ke belakang atau dihentikan; tren itu memiliki lintasan yang jelas; artinya, bidang-bidang atau sektor-sektor industri tempat tren itu berkembang jelas. Sebagai contoh, krisis Asia tahun 1998 merupakan tren yang penting dan jelas memiliki dampak besar terhadap jasa keuangan. Tetapi, arah perkembangannya mustahil untuk dipredikisi. Karena itu, memvisikan strategi samudra biru yang dihasilkan dari krisis ini sangat berisiko. Lain halnya dengan mata uang Euro yang telah mengalami evolusi di sepanjang lintasan yang konstan seiring mata uang ini menggantikan berbagai mata uang di Eropa. Mata uang ini merupakan tren yang penting, tidak dapat diputar balik dan jelas berkembang dalam jasa keuangan. Penciptaan samudra biru dari tren mata uang ini layak ditempuh.

ren pengunduhan berkas musik secara ilegal dapat diamati dari gelombang tindakan berbagi berkas secara ilegal sejak 1990-an. Perangkat-perangkat lunak komputer seperti Napster, Kazaa dan LimeWire telah menciptakan jaringan pencinta musik penggila internet di seluruh dunia, tetapi ilegal. Menjelang 2003, lebih dari 2 juta berkas musik ilegal ditransaksikan setiap bulan. Sementara industri rekaman berjuang menghentikan penurunan penjualan CD musik, pengunduhan musik secara ilegal terus tumbuh. Tren ini dipertegas dengan meningkat pesatnya permintaan akan pemutar MP3. Apple memanfaatkan tren penting ini

dengan meluncurkan toko musik daring (online) iTunes pada 2003. Berdasarkan kesepakatan dengan BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group dan Warner Brothers Record, iTunes Music Store menawarkan pengunduhan berkas lagu yang legal, dengan secara strategis memberi harga yang masuk akal. Pelanggan beramai-ramai menyerbu iTunes, perusahaan dan artis rekaman pun kebagian untung dengan mendapatkan 65 persen dari harga pembelian lagu-lagu yang diunduh. Saat ini, iTunes Music Store menawarkan lebih dari 700 ribu lagu, dan telah menjual lebih dari 70 juta lagu pada tahun pertamanya, dengan sekitar 2,5 juta lagu diunduh per

42

Menuju Samudra Biru

minggu. Neilsen/Netratings mengestimasikan bahwa iTunes Music Store kini menguasai 70 persen pasar pengunduhan musik legal. Apple telah membuka samudra biru

dalam musik digital dengan iTunes-nya, dengan mendapatkan keuntungan tambahan berupa semakin tinggnya minat orang akan iPod, pemutar musik yang sudah menjadi hit itu
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tren apa yang kemungkinan besar akan memengaruhi industri Anda? Apakah tren itu penting bagi bisnis Anda, tidak dapat diputar balik, dan memiliki lintasan yang jelas? Berdasarkan ini, bagaimana Anda bisa membuka utilitas (manfaat) yang belum pernah ada sebelumnya bagi pembeli?

Prinsip 2: Berfokus pada Gambaran Besar, Bukan Angka


Bagaimana manajer menghasilkan rencana yang benar-benar berisikan strategi? Alih-alih membuat strategi, sebagian besar manajer biasanya malah terperangkap dalam detail taktis operasional dan tenggelam dalam pengolahan angka. Tidak mengherankan bila kocek perusahaan terogoh dalam dan keringat manajer terkuras deras tanpa benar-benar menghasilkan strategi. Dengan menjalankan prinsip ini, manajer memaksimalkan peluang untuk mendorong perusahaan ke samudra biru sekaligus meminimalkan risiko perencanaan strategi. Fokus pada gambaran besar lebih memungkinkan manajer menghasilkan rencana yang secara kolektif memberi kontribusi kepada arah yang selaras, jelas dan bisa diterjemahkan ke dalam tindakan nyata, serta membedakan perusahaan dari perusahaan lain. Caranya adalah membangun proses untuk merencanakan strategi dengan menggunakan metode visualisasi strategi. Visualisasi Strategi Visualisasi strategi adalah pendekatan terhadap proses terstruktur untuk merencanakan strategi dengan membangun gambaran besar mengenai cara mendorong perusahaan ke samudra biru dan menjauh dari persaingan.

Langkah Strategis yang Gemilang

43

Penggugahan Visual

Eksplorasi Visual

Pameran Strategi Visual

Komunikasi Visual

Membandingkan bisnis perusahaan dengan bisnis pesaing dengan cara menggambar kanvas strategi keberadaan Melihat wilayah strategi perusahaan yang perlu perubahan

Turun ke lapangan untuk menjajaki enam jalur menuju penciptaan samudra biru Mengamati keunggulan pembeda dari produk dan jasa alternatif Meihat faktorfaktor yang bisa dihilangkan, diciptakan atau diubah

Menggambar kanvas strategi masa depan berdasarkan wawasan hasil pengamatan lapangan Mendapatkan umpan balik atas beberapa kanvas strategi alternatif dari pelanggan, pelanggan pesaing dan nonpelanggan Menggunakan umpan balik untuk membangun strategi masa depan terbaik

Menyebarkan profil strategis sebelum dan sesudah dalam satu halaman untuk kemudahan pembandingan Mendukung hanya proyek dan langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mengaktualkan startegi baru

Gambar 16: Empat Langkah Visualisasi Strategi


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Membangun proses berdasarkan gambar mengatasi ketidakpuasan manajer selama ini terhadap perencanaan stategis biasa, serta memberikan hasil yang lebih baik. Keunggulan pendekatan ini dibanding pendekatan perencanaan strategis biasa adalah sebagai berikut: lebih berbentuk pembangunan kebijakan kolektif daripada perencanaan dari atas ke bawah (top-down) atau dari bawah ke atas (bottom-up);

44

Menuju Samudra Biru

lebih bersifat perbincangan daripada sekadar kerja di atas kertas; lebih berbentuk pembangunan gambaran besar daripada kerja otak-atik angka; memiliki komponen kreatif alih-alih terpaku pada analisis; lebih bersifat motivasi yang menimbulkan komitmen inisiatif daripada tawarmenawar yang menghasilkan komitmen negosiatif. Pendekatan ini secara konsisten membuka kreativitas beragam tipe orang dalam suatu organisasi sehingga menghasilkan strategi yang baik, mudah dipahami dan dikomunikasikan agar bisa diterapkan secara efektif. Ini juga bisa mengatasi kebiasaan mengetik dokumen bernuansa formalitas belaka. Memang, pada tahapan tertentu dokumen dan angka akan perlu dikumpulkan dan dibahas, tetapi itu akan masuk pada tempat yang sesuai secara mudah jika manajer memulai dengan gambaran besar. Langkah 1: Penggugahan Visual Maksud langkah ini adalah membuka penglihatan akan posisi kini perusahaan untuk menyadari perlunya perubahan. Hanya sedikit perusahaan yang memiliki keyakinan dan keinginan untuk hidup di samudra biru sejak dini. Pula, tak jarang eksekutif enggan menerima keperluan ini. Langkah ini mengatasi kesulitan-kesulitan itu. Caranya adalah membandingkan bisnis perusahaan dengan bisnis pesaing-pesaingnya dengan menggambar kanvas strategi keberadaan. Cara ini lebih efektif daripada berargumen dengan kata-kata dan angka-angka. Berdasarkan perbandingan tingkat relatif penawaran dan investasi antara perusahaan dan pesaing-pesaingnya pada setiap faktor persaingan, manajer menguji profil strategis perusahaan untuk melihat apakah strategi perusahaan memenuhi kriteria strategi yang baik [halaman 21] atau tidak, sehingga diketahui apakah perusahaan berada di samudra biru atau di samudra merah [halaman 24].

uropean Financial Service (EFS), sebuah grup usaha jasa keuangan Eropa yang berusia 150 tahun, memulai

proses strategi dengan menyatukan lebih dari 20 manajer senior dari anakanak perusahaannya yang berada di

Langkah Strategis yang Gemilang

45

Eropa, Amerika Utara, Asia dan Australia. Mereka dipecah menjadi dua tim sebagaimana pembagian besar bisnis EFS, yaitu tradisional dan online. Tim EFS tradisional menggambar kanvas strategi keberadaan yang hasilnya adalah sebagaimana terlihat pada
Tinggi

Gambar 17. Kurva nilainya disatukan dengan para pesaingnya karena sama. Dan, kurva nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan ini berinvestasi besar pada berbagai faktor persaingan, yakni diler korporat, manajemen kerelasian, kemudahan penggunaan dan daya tanggap.

EFS dan Pesaingpesaingnya yang Nonbank

Bank-bank

Rendah Konsultasi manajemen risiko Harga Tempo Manajemen Daya tanggap pembayaran kerelasian yang fleksibel Diler korporat Kecepatan Kemudahan Pengetahuan penggunaan

Gambar 17: Kanvas Strategi Keberadaan EFS Tradisional


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Begitu pula apa yang dihasilkan oleh tim online [Gambar 18]. Kurva nilainya sangat serupa dengan kurva nilai para pesaingnya dan menunjukkan bahwa perusahaan menanamkan investasi besar pada berbagai faktor persa-

ingan, yakni pertukaran data elektronik, tingkat waktu riil (real-time rates), daya tarik situs web dan keamanan. Semua ini menunjukkan bahwa EFS sedang terperangkap dalam samudra merah. Dengan membandingkan bisnis

46

Menuju Samudra Biru

perusahaan dengan bisnis para pesaingnya melalui gambaran besar, kedua tim bisa melihat dengan jelas posisi EFS, walaupun sempat mengalami perdebatan sengit pada awalnya. Sama atau serupanya kurva-kurva nilai EFS dengan kurva-kurva nilai para pesaingnya menandakan bahwa strategi EFS tidak memiliki divergensi. Dan, bahwa EFS berinvestasi besar pada berba-

gai faktor persaingan industri, berarti strateginya tidak memiliki fokus. Pantas saja EFS tidak memiliki moto memikat. Hal yang paling mengejutkan semua manajer EFS adalah bahwa bisnis perusahaan lain, yaitu Clearskies, yang dianggap sebagai pesaing langsung EFS, justru memiliki strategi yang fokus, orisinal (karena divergen) dan mudah dikomunikasikan; One-click E-Z FX
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tinggi EFS Online Clearskies

Pesaing-pesaing Online Lainnya Rendah Pertukaran data Dukungan bagi Kecepatan Akurasi elektronik pelanggan Harga Tingkat waktu riil Daya tarik situs Kemudahan Keamanan web penggunaan

Gambar 18: Kanvas Strategi Keberadaan EFS Online


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Meskipun dalam proses ini bisa terjadi perdebatan, misalnya mengenai faktorfaktor dan pemeringkatannya, perdebatan ini pun akan menjadi bagian yang tak kalah penting. Kesalahan umum dalam perencanaan strategis biasa adalah membahas

Langkah Strategis yang Gemilang

47

perubahan strategi sebelum meyelesaikan perbedaan pendapat. Dengan penggambaran besar yang jelas ini, tim manajer bisa melihat dan menyepakati wilayah strategi perusahaan yang memerlukan perubahan, yaitu wilayah kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan penawaran dan investasi yang merefleksikan lemahnya strategi perusahaan.

ara eksekutif EFS benar-benar menyadari bahwa apa yang mereka perlihatkan adalah strategi-strategi EFS yang lemah; tidak fokus, tidak orisinal (karena konvergen) dan tidak dikomunikasikan dengan baik. Penyebab kelemahan-kelemahan ini adalah kegiatan-kegiatan yang berkenaan dengan penawaran dan investasi pada diler korporat, manajemen kerelasian, daya tanggap, pertukaran data elektro-

nik, tingkat waktu riil, daya tarik situs web dan keamanan. Ini akibat mengikuti irama persaingan. Selain itu, terlihat pula adanya kontradiksi strategis pada EFS online; bahwa perusahaan berinvestasi besar pada pembuatan situs web yang menarik tapi mengabaikan kecepatan. Ini mungkin menjelaskan mengapa situs sebagus itu tidak mampu menarik pelanggan dan meningkatkan penjualan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Sebelum beranjak ke langkah selanjutnya, jika ini adalah unit bisnis dari perusahaan yang memiliki banyak unit bisnis, maka manajer sebaiknya mempresentasikan kanvas strategi keberadaan di level korporat [halaman 53], karena manajemen korporat mungkin perlu menguji potensi pertumbuhan dari portofolio bisnis perusahaan dengan menggunakan Peta PMS [halaman 54]. Langkah 2: Eksplorasi Visual Dalam langkah ini, tim manajer turun ke lapangan untuk menjajaki enam jalur menuju penciptaan samudra biru [halaman 27]. Ini saat yang tepat untuk meneliti dan mengamati bagaimana nonpelanggan [halaman 57] tidak menggunakan dan pelanggan menggunakan produk atau jasa perusahaan. Eksplorasi ini lebih mengedepankan pengumpulan wawasan nonpelanggan (non-customer insights) daripada pengumpulan wawasan pelanggan. Selain itu, perusahaan tidak boleh mengalihdayakan (outsource) matanya dan mengandalkan laporan yang dibuat oleh pihak lain. Ti-

48

Menuju Samudra Biru

dak ada pengganti dari melihat langsung. Wawasan strategis yang hebat adalah hasil dari terjun langsung ke lapangan dan mendobrak batasan-batasan persaingan. Di antara nonpelanggan yang dijadikan responden, ada pelanggan industri alternatif. Ini memungkinkan tim mengamati keunggulan pembeda dari produk dan jasa alternatif dengan baik.

FS mengirim para manajernya ke lapangan selama 4 minggu untuk menjajaki enam jalur menuju samudra biru. Setiap tim diminta untuk mewawancarai dan mengamati 10 orang yang terlibat dalam valas korporat, termasuk pelanggan baru dan nonpelanggan, yaitu pelanggan yang hilang, pelanggan pesaing dan pelanggan alternatif EFS. Tim juga menjangkau berbagai perusahaan yang belum menggunakan jasa valas

korporat tapi mungkin di masa depan, seperti perusahaan berbasis internet yang memiliki jangkauan global macam Amazon.com. Pengguna akhir valas korporat, yaitu departemen keuangan dan akuntansi berbagai perusahaan, pun tidak luput dari wawancara. Tim juga melihat produk dan jasa pelengkap yang digunakan pelanggan, khususnya simulasi pemberian harga dan manajemen keuangan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tujuan langkah ini adalah untuk melihat faktor-faktor yang bisa dihilangkan, dikurangi, ditingkatkan dan diciptakan. Caranya adalah menganalisis kanvas strategi keberadaan dengan menerapkan Kerangka Empat Tindakan [halaman 15] berdasarkan temuan-temuan dalam penelitian dan pengamatan ini.

alam penelitian lapangannya, tim EFS menemukan bahwa pelanggan tidak suka membuang waktu dengan manajer kerelasian. Bagi pelanggan, pejabat ini hanyalah merupakan penyelamat hubungan atas kegagalan perusahaan memenuhi janji. Ini menjadi wawasan awal bahwa faktor manajemen kerelasian sebenarnya tidak secara positif memengaruhi proposisi nilai kepada pembeli, dan ha-

nya meningkatkan struktur biaya perusahaan, sehingga faktor yang telah lama menjadi ajang persaingan ini mungkin sebaiknya dihilangkan saja. Padahal, tadinya hampir semua orang EFS sepakat bahwa manajer kerelasian adalah kunci sukses yang dibanggai perusahaan ini. Penelitian ini juga menemukan bahwa ternyata faktor yang paling dihargai pelanggan adalah konfirmasi cepat atas transaksi. Berarti, faktor ini perlu dicipta-

Langkah Strategis yang Gemilang

49

kan. Semua manajer EFS terkejut, karena sebelumnya hanya satu dari mereka

yang menganggap faktor ini penting


Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah 3: Pameran Strategi Visual Di awal langkah ini, sebelum Pameran Strategi Visual benar-benar digelar, tim manajer menggambar kanvas-kanvas strategi masa depan potensial. Gambargambar ini dihasilkan dengan menerapkan Kisi HKTC [halaman 18] terhadap kanvas strategi keberadaan berdasarkan wawasan yang diperoleh dari pengamatan lapangan dalam langkah eksplorasi visual.

ekembali dari lapangan pada eksplorasi vusual, setiap tim manajer EFS diminta menggambar 6 kurva nilai baru. Setiap kurva nilai harus memberikan gambaran tentang strategi yang membuat perusahaan ini menonjol di pasar. Untuk setiap strategi visual, tim juga diminta menuliskan moto memikat yang menangkap esensi strategi dan berbica-

ra langsung kepada pembeli. Berkembanglah nuansa kompetitif di antara kedua tim. Proses ini pun menjadi menyenangkan dan penuh energi sehingga kedua tim tergerak untuk mengembangkan strategi-strategi samudra biru. Kemudian, mereka diberi waktu 2 minggu untuk menggambar lebih baik lagi
Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Kemudian, kanvas-kanvas strategi masa depan potensial dipamerkan dan dipresentasikan dalam Pameran Strategi Visual. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan umpan balik dari pelanggan, pelanggan pesaing dan nonpelanggan atas beberapa strategi alternatif itu.

alam Pameran Strategi Visual, keduabelas kanvas strategi masa depan potensial EFS ditempelkan di dinding supaya hadirin bisa melihatnya dengan mudah. Untuk setiap kurva nilai, disediakan waktu tidak lebih dari 10 menit untuk dipresentasikan. Ini karena setiap ide yang membutuhkan lebih dari

10 menit untuk dikomunikasikan adalah ide yang terlalu rumit untuk bisa dikatakan baik. Orang-orang yang hadir meliputi eksekutif senior korporat dan terutama perwakilan dari konstituen eksternal EFS jenis orang-orang yang harus ditemui manajer selama kunjungan lapangan, termasuk nonpelanggan, pe-

50

Menuju Samudra Biru

langgan pesaing dan beberapa pelanggan yang terlalu banyak menuntut. Setelah semua strategi dipresentasikan, setiap juri (undangan) diberi 5 carik kertas dan diminta untuk menempelkan carikan-carikan itu di samping gambar favoritnya. Juri boleh menempelkan kelima carikannya pada satu strategi jika ia merasa strategi itu menarik. Transparansi dan kesegaran dari pendekatan ini membebaskannya dari politik organisasi yang terkadang menjadi penghalang bagi proses perencanaan strategis, karena orisinalitas, kejernihan dan moto dari setiap strategi menjadi pertimbangan utama. Setelah menempelkan carikan-carikan itu, setiap juri diminta untuk menje-

laskan mengapa ia menempelkannya di sana. Ini berfungsi sebagai semacam umpan balik bagi proses pembuatan keputusan. Juri juga diminta menjelaskan mengapa ia tidak memilih kurva nilai lainnya. Ketika menyintesiskan suka dan tidak sukanya juri, kedua tim menyadari bahwa sepertiga dari faktor-faktor yang tadinya mereka kira sebagai faktor kompetitif utama ternyata tidak begitu dipedulikan oleh pelanggan. Sepertiga lainnya antara tidak terungkap dengan baik atau terlewatkan dalam langkah penggugahan visual. Tampak jelas bahwa eksekutif perlu menilai ulang sejumlah asumsi yang sudah lama dianut, seperti pemisahan bisnis tradisonal dan online
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tujuan dari langkah ini adalah menghasilkan kanvas strategi masa depan terbaik. Kanvas strategi ini dibagun dari kanvas strategi yang dinyatakan sebagai yang terbaik dalam Pameran Strategi Visual, kemudian disempurnakan dengan menggunakan umpan balik yang berhasil dikumpulkan.

eusai pameran strategi visual, kedua tim EFS mampu menyelesaikan misi mereka. Mereka berhasil menggambar kanvas strategi masa depan [Gambar 19] yang memperlihatkan perbedaan tajam antara strategi kini dan strategi masa depan perusahaan ini. Strategi baru ini menghilangkan manajemen kerelasian dan mengurangi investasi pada eksekutif akun (pencari kli-

en). Ini secara dramatis memangkas biaya, karena manajer kerelasian dan eksekutif akun merupakan elemen berbiaya paling tinggi dalam bisnis ini. Startegi ini berfokus pada kemudahan penggunaan, keamanan, akurasi dan kecepatan. Faktor-faktor ini akan diwujudkan melalui komputerisasi, yang memungkinkan pelanggan memsasukkan data secara langsung, tidak perlu lagi mengirim faks.

Langkah Strategis yang Gemilang

51

Tindakan ini juga memberikan slot waktu kosong bagi diler korporat, yang sebelumnya harus menghabiskan sebagian besar waktu untuk mengerjakan urusan administratif dan mengoreksi kesalahan. Kini, diler korporat bisa memberikan komentar tajam mengenai pasar, yang merupakan satu lagi faktor sukses. Dengan menggunakan internet, EFS
Tinggi

mengirim konfirmasi elektronik kepada pelanggan. Dan, EFS memberikan layanan pelacakan pembayaran, hal yang dilakukan FedEx dan UPS pada bisnis jasa pengiriman. Industri valas belum pernah menawarkan layanan ini. Gambar 20 meringkaskan empat tindakan EFS dalam melakukan inovasi nilai untuk menciptakan samudra biru.

Strategi Sesudah dari EFS

Strategi Sebelum dari EFS dan Pesaingpesaing Tradisional Lainnya Rendah Manajemen Diler korporat Keamanan Kecepatan Konfirmasi kerelasian Harga Eksekutif akun Kemudahan Akurasi Komentar Pelacakan penggunaan pasar

Gambar 19: Kanvas Strategi Masa Depan EFS


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Kurva nilai baru ini memenuhi kriteria strategi yang sukses. Strategi ini memiliki fokus; setiap investasi yang ditanam mendaptkan komitmen yang kuat. Strategi ini juga menonjol, tidak seperti

peniru (me-too), dan memiliki moto memikat, yakni FedEx-nya valas korporat: Mudah, handal, cepat dan bisa dilacak. Selain itu, peniadaan perbedaan semu antara bisnis tradisional dan online

52

Menuju Samudra Biru

menurunkan kompleksitas operasional dari model bisnis EFS secara dramatis

dan membuat eksekusi sistematis menjadi jauh lebih mudah


Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Hilangkan Manajemen kerelasian

Tingkatkan Kemudahan penggunaan Keamanan Akurasi Kecepatan Komentar pasar

Kurangi Eksekutif akun Diler Korporat

Ciptakan Konfirmasi Pelacakan

Gambar 20: Kisi HKTC Inovasi Nilai EFS


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah 4: Komunikasi Visual Pada langkah ini, gambar satu halaman yang memperlihatkan profil strategis lama dan baru disebarkan kepada semua orang, baik manajer maupun karyawan, sehingga setiap orang bisa melihat arah gerak dan fokus usaha perusahaan demi meraih masa dapan yang gemilang.

FS menyebarkan gambar satu halaman yang menampilkan profil stra-

tegis lama dan baru [Gambar 19], sehingga setiap karyawan bisa melihat po-

Langkah Strategis yang Gemilang

53

sisi perusahaan dan ke mana perusahaan harus memfokuskan usahanya untuk menciptakan masa depan yang menarik. Manajer senior yang berpartisipasi dalam pengembangan strategi itu mengadakan rapat-rapat dengan bawahan langsungnya untuk menjelaskan gambar itu kepada mereka, dan mejelaskan apa yang perlu dihilangkan, dikurangi, ditingkatkan dan diciptakan [Gambar 20].

Para bawahan langsung itu pun meneruskan pesan itu kepada bawahan langsungnya. Karyawan begitu termotivasi oleh rencana permainan yang jelas, sehingga banyak dari mereka yang memasang salinan gambar itu di ruangan mereka sebagai pengingat akan prioritas-prioritas baru perusahaan dan celahcelah yang harus ditutup
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Cara ini membantu dan memudahkan orang dalam membedakan proyek dan langkah operasional yang relevan dan yang tidak relevan, sehingga meminimalkan keraguan dalam memberi persetujuan atau penolakan. Semua orang mendukung hanya proyek dan langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mengaktualkan startegi baru.

ambar baru strategi EFS menjadi rujukan bagi semua keputusan investasi. Hanya ide-ide yang membantu EFS berpindah dari kurva nilai lama ke kurva nilai baru yang akan disetujui. Sebagai contoh, ketika kantor-kantor regional meminta departemen TI menambahkan tautan di situs web, departemen TI akan meminta mereka menjelaskan bagaimana tautan itu membantu perusahaan melangkah maju sesuai dengan profil strategis barunya. Jika kantor regional tidak mampu menjelaskan, ma-

ka permintaan itu ditolak, sehingga situs pun menjadi lebih jernih, dan bukannya semakin membingungkan. Sama halnya, ketika departemen TI mengusulkan sistem aplikasi perkantoran bagi manajemen atas, kriteria utama untuk menilainya adalah bagaimana sistem itu memenuhi kebutuham-kebutuhan strategis dari kurva nilai yang baru. Strategi baru ini telah mampu memberikan peningkatan pendapatan 30 persen pada tahun pertamanya
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Memvisualkan Strategi di Level Korporat Memvisualkan strategi juga bisa memudahkan dialog antara unit bisnis dan korporat dalam upaya mengubah perusahaan dari pemain samudra merah menjadi pe-

54

Menuju Samudra Biru

main samudra biru. Ketika unit-unit bisnis saling mempresentasikan kanvas strateginya, mereka memperdalam pemahaman mengenai bisnis-bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Ini mempermudah alih praktik strategis terbaik di antara semua unit bisnis [halaman 133]. Menggunakan Peta PMS Memvisualkan strategi juga bisa membantu manajer korporat bertanggung jawab atas strategi korporat untuk memprediksi serta merencanakan laba dan pertumbuhan di masa depan dengan merancang portofolio kini dan masa depan menggunakan Peta PMS (pioneer-migrator-settler). Metafora pioneer, migrator dan settler digunakan untuk memudahkan penyebutan dan pembandingan bisnis berdasarkan potensi laba dan pertumbuhannya. Pengertian dari ketiga metafora ini pada level perusahaan adalah sebagai berikut: Pioneer adalah bisnis yang menawarkan nilai yang belum ada sebelumnya. Kurva nilainya tidak menyesuaikan dengan bentuk dasar kurva nilai industri. Pioneer merupakan para ahli strategi samudra biru perusahaan, sumber paling kuat bagi pertumbuhan yang menguntungkan. Migrator adalah bisnis yang menawarkan nilai yang lebih baik daripada yang lain di pasar, tapi bukan yang inovatif, sehingga tidak mengubah bentuk kurva nilai. Strateginya berada di antara samudra merah dan samudra biru. Settler adalah bisnis pengekor. Kurva nilainya menyesuaikan dengan bentuk dasar kurva nilai industri. Settler secara umum tidak akan banyak memberi kontribusi kepada pertumbuhan perusahaan di masa depan. Bisnis ini terjebak dalam samudra merah. Jika portofolio dan penawaran masa depan perusahaan didominasi oleh settler, maka perusahan memiliki lintasan pertumbuhan yang randah. Perusahaan bisa terperosok ke dalam penolokbandingan kompetitif (competitive benchmarking), imitasi dan persaingan harga yang ketat. Jika portofolio dan penawaran masa depan perusahaan didominasi oleh migrator,

Langkah Strategis yang Gemilang

55

maka perusahan memiliki harapan mencapai pertumbuhan yang lumayan. Tetapi, perusahaan belum mengeksploitasi potensinya, sehingga berisiko tersisihkan oleh perusahan lain yang melakukan inovasi nilai. Namun, dalam mendorong bisnis ke arah pioneer, eksekutif perlu menyadari realitas bahwa, di satu sisi, meskipun settler memiliki pertumbuhan yang rendah, settler sering kali merupakan pencetak uang saat ini. Di sisi lain, pioneer memiliki potensi pertumbuhan maksimum, tapi sering kali menghabiskan uang pada permulaan, seiring pertumbuhannya. Karena itu, manajer korporat sebaiknya mengelola portofolio bisnis perusahaan menuju terciptanya keseimbangan antara pertumbuhan yang menguntungkan dan arus kas. Gambar 21 menunjukkan lintasan ini. Gambar ini memperlihatkan pola sebaran portofolio bisnis dari sebuah perusahaan yang memiliki 12 unit bisnis, yang direpresentasikan dengan 12 noktah. Lintasannya menunjukkan perubahan dari banyaknya settler saat ini menjadi seimbangnya jumlah pioneer, migrator dan settler di masa depan.

Pioneers

Migrators

Settlers

Sekarang

Masa Depan

Gambar 21: Peta PMS untuk 12 Portofolio Bisnis


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

56

Menuju Samudra Biru

Selanjutnya, ketika metafora pioneer, migrator dan settler diperluas ke level industri, pengertian-pengertiannya menjadi sebagai berikut: Pioneer adalah perusahaan yang mendorong nilai-nilai yang ditawarkan menuju wilayah baru. Kurva nilainya tidak sesuai dengan bentuk dasar kurva nilai industri serta memperlihatkan adanya fokus penawaran dan investasi. Ini merupakan pemain samudra biru. Migrator adalah perusahaan yang menawarkan nilai yang lebih baik daripada yang lain di pasar, tapi bukan yang inovatif. Strateginya di antara samudra merah dan samudra biru. Settler adalah perusahaan pengekor. Kurva nilainya menyesuaikan dengan bentuk dasar kurva nilai industri. Perusahaan ini terjebak dalam samudra merah. Penggunaan Peta PMS pada level industri dapat membantu manajemen korporat membaca peluang untuk tumbuh. Biasanya, semakin suatu industri dipenuhi oleh settler, semakin besar peluang untuk menciptakan samudra biru.

Prinsip 3: Melampaui Permintaan yang Ada


Bagaimana perusahaan bisa memaksimalkan ukuran samudra birunya? Strategi konvensional berfokus mengakomodasi perbedaan pelanggan industrinya. Ini kerap mengarah pada segmentasi. Semakin ketat persaingan, semakin tajam segmentasinya. Praktik mengerucutkan pasar seperti ini sulit untuk menghasilkan samudra biru, dan berisiko menciptakan pasar sasaran yang terlalu kecil. Perusahaan perlu menjangkau lampauan permintaan yang paling besar atas penawaran barunya. Dengan merealisasikan prinsip ini, perusahaan memaksimalkan peluang untuk menciptakan samudra biru, sekaligus meminimalkan risiko skala samudra biru yang sedang diciptakan. Caranya adalah berfokus pada kesamaan masalah dari nonpelanggan industri untuk mendesegmentasi pasar sasaran.

Langkah Strategis yang Gemilang

57

Tiga Tingkatan Nonpelanggan Nonpelanggan cenderung mendatangkan wawasan yang lebih dalam mengenai cara membuka dan menumbuhkan samudra biru daripada pelanggan. Ini karena nonpelanggan belum terpuaskan, sedangkan pelanggan relatif sudah terpuaskan.

Nonpelanggan Tingkat Ketiga Nonpelanggan Tingkat Kedua Nonpelanggan Tingkat Pertama

Pasar Anda

Gambar 22: Tiga Tingkatan Nonpelanggan


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Pembeli dari semua pasar memiliki sejumlah kebutuhan dasar dan mengharapkan layanan serupa. Ketika perusahaan memenuhi kebutuhan-kebutuhan umum ini, pelanggan akan senang melupakan kebutuhan khususnya. Perbedaan khusus menjadi signifikan hanya ketika ada masalah dengan kebutuhan-kebutuhan umum ini.

58

Menuju Samudra Biru

Nonpelanggan Tingkat Pertama Pelanggan yang akan segera menjadi nonpelanggan ini adalah nonpelanggan yang paling dekat (secara mental) dari pasar Anda. Mereka tampak seperti pelanggan karena membeli produk atau jasa dari industri Anda. Tetapi, itu hanya untuk sementara, karena kebutuhan. Begitu mendapatkan tawaran yang lebih baik, mereka pun segera hengkang dari industri Anda. Jadi, secara mental, mereka bukan pelanggan industri Anda. Ketika jumlah mereka meningkat, pasar menjadi stagnan. Namun, jika diberi lompatan nilai, mereka tidak hanya akan tinggal, tetapi juga meningkatkan frekuensi pembelian.

ret A Manger, sebuah rantai makanan cepat saji Inggris, memperluas samudra birunya dengan membidik kaum profesional di pusat-pusat kota di Eropa yang umumnya mengunjungi restoran untuk makan siang tetapi semakin sering membeli makanan di perjalanan. Pret menemukan bahwa meskipun di antara pelanggan yang akan segera menjadi nonpelanggan itu ada sejumlah perbedaan, ada pula kesamaan, yaitu menginginkan makan siang yang sehat, segar, murah dan cepat. Kemudian, Pret menawarkan tak hanya yang dibutuhkan itu tapi juga suasana yang nyaman. Ketika memasuki gerai Pret, orang serasa memasuki sebuah studio Art Deco yang terang. Di sepanjang dinding ada rak-rak pendingin yang bersih, yang memuat lebih dari 30 jenis sandwich dengan harga rata-rata $4 hingga $6 yang

dimasak segar setiap hari di toko itu dari bahan-bahan pilihan yang segar dan dikirim pagi-pagi sekali. Rata-rata waktu pembelian di Pret hanya 90 detik, dengan siklus lihat-pilihbayar-pergi. Ini lebih cepat daipada siklus pembelian di restoran cepat saji; antri-pesan-bayar-tunggu-terima-duduk. Sementara restoran dengan tempat duduk mengalami stagnasi permintaan, Pret justru memiliki pelanggan yang lebih sering membeli makanan di Pret daripada biasanya di restoran. Kini, Pret telah menjual lebih dari 25 juta sandwich per tahun di 130 toko di Inggris, dan telah membuka toko di New York dan Hong Kong. Penjualannya sudah lebih dari 200 juta pada 2002. Potensi pertumbuhannya memicu McDonalds membeli 33 persen saham Pret
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Apa alasan nonpelanggan tingkat pertama industri Anda ingin meninggalkan industri Anda? Apa kesamaan dari alasan-alasan mereka?

Langkah Strategis yang Gemilang

59

Nonpelanggan Tingkat Kedua Nonpelanggan yang menolak tawaran industri Anda ini sebenarnya melihat produk atau jasa dari industri Anda sebagai pemuas kebutuhan mereka, tetapi mereka tidak membelinya, biasaya karena menganggap produk atau jasa yang ditawarkan industri Anda itu tidak dapat diterima, tidak masuk akal, tidak efektif atau di luar jangkauan. Kebutuhan mereka ada yang dipuaskan dengan produk atau jasa dari industri lain, ada pula yang memang diabaikan. Namun, di balik sikap mereka itu tersimpan permintaan potensial yang besar dan menunggu untuk dipenuhi.

CDecaux, sebuah vendor ruang iklan terbuka asal Perancis, memperluas samudra birunya dengan membidik perusahaan-perusahaan yang tidak mau menggunakan media itu karena hanya bisa dilihat sekilas sehingga dianggap bernilai tambah rendah. Ketika itu, industri periklanan ruang terbuka mencakup baliho dan iklan bergerak. Baliho umumnya ditempatkan di daerah pinggiran kota dan di sepanjang jalan, tempat lalu lintas bergerak cepat. Iklan bergerak terdiri dari panel-panel pada bus dan taksi. JCDecaux menemukan bahwa kesamaan dari alasan-alasan nonpelanggan yang menolak itu adalah kurangnya lokasi tetap atau tidak bergerak. Ini memunculkan ide untuk menyediakan properti jalan gratis bagi pemerintah kota, termasuk perawatan dan pemeliharaan-

nya. Dengan menandatangani kontrak antara 8 hingga 25 tahun dengan pemerintah kota, JCDecaux mendapatkan hak eksklusif jangka panjang untuk memampangkan iklan pada properti jalan yang terletak di area-area pusat kota, seperti halte bus, tempat orang cenderung menunggu, sehingga berkesempatan membaca iklan, beberapa menit. Mereka yang tadinya menolak itu kini menyerbu JCDecaux, apalagi pelanggan. Belanja global pada iklan properti jalan tumbuh 60 persen antara 1995 dan 2000. Margin operasional dari properti jalan adalah 40 persen, sementara baliho hanya 14 persen dan iklan bergerak hanya 18 persen. Saat ini, JCDecaux merupakan penyedia ruang iklan properti jalan nomor satu di dunia, dengan 283 rubu panel di 33 negara
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Apa alasan nonpelanggan tingkat kedua industri Anda menolak tawaran dari industri Anda? Apa kesamaan dari alasan-alasan mereka?

60

Menuju Samudra Biru

Nonpelanggan Tingkat Ketiga Nonpelanggan yang belum dijajaki ini adalah nonpelanggan yang paling jauh (secara mental, bukan secara lokasi fisik) dari pasar Anda. Mereka tidak pernah menganggap produk atau jasa dari industri Anda sebagai pemuas kebutuhan mereka. Mereka belum pernah dibidik oleh pemain manapun dalam industri Anda. Kebutuhan mereka dan peluang bisnis terkait selama ini selalu dianggap milik pasar lain. Namun, jika Anda menawarkan nilai yang mereka butuhkan, Anda bisa menjangkau permintaan laten yang besar. Sebagai contoh, asumsi lama menganggap orang yang ingin giginya putih bukan pelanggan industri perawatan mulut melainkan pelanggan industri kedokteran gigi saja. Begitu perusahaan dari industri perawatan mulut melirik nonpelanggan ini, perusahaan pun menjangkau permintaan laten yang besar. Bahkan, perusahaan mampu memberi solusi pemutihan gigi yang aman, berkualitas tinggi dan berbiaya rendah. Hasilnya, pasar pun meledak.

lih-alih menerima segmentasi dalam industri dirgantara pertahanan AS, Program Joint Strike Fighter (JSF) menjangkau lampauan permintaan yang ada dari ketiga angkatan pertahanan negara adidaya itu. Navy (angkatan laut), Marines (korps komando angkatan laut) dan Air Force (angkatan udara) memiliki perbedaan konsepsi tentang pesawat tempur yang ideal, sehingga ketiga angkatan ini membangun pesawat tempurnya sendiri-sendiri. Navy yang mementingkan daya tahan dan perawatan memiliki F-18. Marines yang mengutamakan STOVL (short takeoff vertical landing pendaratan vertikal lepas landas pendek) dan kemampuan tindakan darurat (counterme-

asures) yang sigap memiliki jet Harrier AV-88. Air Force yang mementingkan bahan-bahan dan rangka penyerap radar memiliki F-22. Karena itu, Air Force tidak pernah berpikir untuk membeli pesawat macam F-18 dan jet Harrier AV-88, begitu pula yang lainnya. Setiap angkatan memiliki daftar panjang mengenai persyaratan khusus. Tetapi, JSF melihat kebanyakan pesawat di ketiga nonpelanggan ini memiliki kesamaan misi. Kemudian, JSF menawarkan level tinggi pada ketangkasan, teknologi pengintaian (stealth), kemudahan perawatan, daya tahan, sarana tindakan darurat dan STOVL. Ini membuat produk yang kemudian dinamai F35 ini lebih unggul dibanding pesawat-

Langkah Strategis yang Gemilang

61

pesawat yang ada. Selain itu, sebagaimana diperlihatkan Gambar 23, JSF menghilangkan atau mengurangi sekitar 20 faktor persaingan yang selama ini dianggap lumrah begitu saja oleh ketiga angkatan padahal tidak banyak memberikan nilai, melainkan dirancang berlebihan saja hanya untuk memenangi persaingan. Ini memangkas banyak biaya JSF, sehingga biaya per pesawat bisa diturunkan dari $190 juta menjadi $33 juta.
Air Force
Bobot ringan Avionic terintegrasi Teknologi pengintaian Mesin super cepat Jarak tempuh jauh Ketangkasan Persenjataan dari udara ke udara Muatan senjata yang sudah dipasang di dalam

Dengan begini, program JSF mampu membangun satu jenis pesawat bagi ketiga angkatan. JSF menawarkan kinerja superior dengan biaya jauh lebih rendah. Gambar 24 memperlihatkan bagaimana JSF menciptakan nilai istimewa ini. Pada 2001, Lockhead Martin menandatangani kontrak JSF senilai $200 juta, sebuah kontrak militer terbesar dalam sejarah, mengalahkan Boeing
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Navy
Dua mesin Dua kursi Sayap besar Daya tahan Jarak tempuh jauh Kemudahan perawatan Muatan senjata yang besar/fleksibel Persenjataan dari udara ke udara dan dari udara ke darat

Marines
STOVL Bobot ringan Sayap pendek Sarana tindakan darurat Penyesuaian desain

Muatan senjata yang besar/fleksibel Persenjataan dari udara ke darat Peralatan perang elektronis Penyesuaian senjata

Pesawat yang dibangun untuk setiap misi

Pesawat yang dibangun untuk setiap misi

Pesawat yang dibangun untuk setiap misi

Penyesuaian misi

JSF menghilangkan atau mengurangi semua faktor persaingan yang ada selain yang diarsir

Gambar 23: Faktor-faktor Persaingan Industri Dirgantara Pertahanan AS


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

62

Menuju Samudra Biru

Tinggi

Joint Strike Fighter (F-35)

Air Force (F-22) Rendah Penyesuaian Penyesuaian Teknologi Daya tahan STOVL desain misi pengintaian Harga Penyesuaian Ketangkasan Kemudahan Sarana tindakan senjata perawatan darurat

Gambar 24: Joint Strike Fighter (F-35) versus Air Force (F-22)
Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Apa alasan nonpelanggan tingkat ketiga industri Anda tidak pernah melihat tawaran industri Anda sebagai pemuas kebutuhan mereka? Apa kesamaan dari alasanalasan mereka? Mengejar Tangkapan Terbesar Besar kecilnya peluang untuk membuka permintaan potensial dalam setiap tingkatan nonpelanggan tidak sama pada waktu dan industri yang berbeda. Karena itu, fokus Anda adalah tingkatan nonpelanggan yang mewakili tangkapan terbesar saat ini. Tetapi, jika Anda bisa menemukan kesamaan lintas tingkatan, cakupan permintaan yang Anda jangkau akan lebih besar. Jadi, Anda sebaiknya menjajaki semua tingkatan. Aturannya di sini adalah Mengejar Tangkapan Terbesar. Orientasi strategis alamiah dari banyak perusahaan adalah berusaha memperta-

Langkah Strategis yang Gemilang

63

hankan pelanggan industri mereka yang ada dan mencari peluang segmentasi lebih jauh. Ini terutama berlaku dalam menghadapi tekanan persaingan. Meskipun ini mungkin merupakan cara yang bagus untuk meraih keunggulan kompetitif yang terfokus dan untuk meningkatkan pangsa dalam ruang pasar yang ada, cara ini sulit menghasilkan samudra biru yang meluaskan pasar dan menciptakan permintaan baru. Poinnya di sini bukanlah bahwa berfokus pada pelanggan yang ada atau segmentasi itu salah, melainkan bahwa untuk memaksimalkan skala samudra biru Anda, Anda perlu terlebih dahulu menjangkau lampauan permintaan yang ada ke nonpelanggan dan peluang desegmentasi seiring Anda merumuskan strategi masa depan Anda. Jika peluang itu benar-benar tidak ada, barulah Anda bisa beranjak untuk mengeksploitasi lebih lanjut perbedaan-perbedaan di antara pelanggan industri Anda yang ada. Tetapi, di sini Anda perlu waspada bahwa Anda bisa berakhir dengan mendapatkan ruang pasar yang kecil. Anda juga perlu menyadari bahwa ketika pesaing Anda berhasil menarik khalayak nonpelanggan melalui inovasi nilai, pelanggan Anda yang sudah ada pun bisa banyak yang menjauh, karena mereka pun bersedia mengesampingkan perbedaan mereka demi mendapatkan lompatan nilai.

Prinsip 4: Menjalankan Rangkaian Strategis dengan Benar


Samudra biru yang sedang Anda ciptakan dan Anda besarkan ukurannya tidak akan mendatangkan keuntungan komersial begitu saja. Ini risiko model bisnis dari samudra biru Anda. Karena itu, Anda perlu mematangkan ide samudra biru Anda dengan membangun model bisnis yang kuat untuk memastikan bahwa laba yang sehat dicetak padanya, dan memastikan bahwa ide itu bisa diadopsi. Caranya adalah menjalankan rangkaian strategi samudra biru dengan benar. Rangkaian Strategi Samudra Biru Rangkaian strategi samudra biru adalah rentetan (berurut) dari utilitas pembeli, harga, biaya dan pengadopsian untuk menghasilkan ide samudra biru yang layak secara komersial [Gambar 25].

64

Menuju Samudra Biru

Utilitas Pembeli Adakah utilitas istimewa bagi pembeli dalam ide bisnis Anda?

Tidak Pikirkan lagi

Ya Harga Apakah harga yang Anda berikan mudah dijangkau oleh massa pembeli?

Tidak Pikirkan lagi

Ya Biaya Bisakah Anda mencapai biaya sasaran untuk meraup laba pada harga strategis?

Tidak Pikirkan lagi

Ya Pengadopsian Apa saja rintangan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis Anda? Apakah Anda sudah menangani rintangan-rintangan itu secara langsunng? Ya Ide Samudra Biru yang Layak secara Komersial

Tidak Pikirkan lagi

Gambar 25: Rangkaian Strategi Samudra Biru


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Pada simpul utilitas pembeli, Anda memastikan bahwa penawaran baru Anda benar-benar menarik pembeli. Dari simpul utilitas pembeli ke simpul harga, Anda menangani sisi pendapatan dari model bisnis Anda dengan memastikan agar harga yang

Langkah Strategis yang Gemilang

65

Anda berikan benar-benar bisa dibayar oleh massa pembeli, dan ini menciptakan lompatan nilai bagi pembeli (utilitas dikurangi harga). Dari simpul harga ke simpul biaya, Anda menangani sisi laba dari model bisnis Anda dengan memastikan bahwa biaya sasaran Anda bisa dicapai pada harga yang Anda berikan, untuk benar-benar meraup laba, dan ini menciptakan lompatan nilai bagi perusahaan (harga dikurangi biaya). Sampai di sini, Anda telah membangun model bisnis samudra biru dan memastikan terciptanya inovasi nilai [halaman 9]. Dari simpul biaya ke simpul pengadopsian, Anda memastikan ide samudra biru Anda benar-benar bisa diadopsi. Simpul 1: Utilitas Pembeli Adakah utilitas istimewa bagi pembeli dalam ide bisnis Anda? Utilitas istimewa (exceptional utility) adalah manfaat dari suatu tawaran (produk atau jasa) bagi pembeli yang memberikan alasan mengapa tawaran itu menarik untuk dibeli dan membedakannya dari tawaran yang sudah ada. Pembeli mencakup totalitas pelanggan dan nonpelanggan [halaman 57]. Banyak perusahaan gagal membuka utilitas istimewa bagi pembeli kerena terjebak dengan perangkap teknologi, yang mereka pikir hebat.

roduk CD-i keluaran Philips merupakan keajaiban teknologi yang gagal memberikan alasan kuat bagi orang untuk membelinya. Alat ini dipromosikan sebagai Mesin Imajinasi karena fungsinya yang beragam. CD-i adalah mesin video, musik, permainan dan alat belajar yang tergabung menjadi satu. Tapi, CD-i melakukan begitu banyak tugas berbeda, sehingga orang tidak bisa memahami cara menggunakannya. Jadi, meskipun secara teoretis CD-i bisa melakukan hampir apa saja, pada kenyataannya alat ini hanya bisa melakukan sedikit hal. Pengembangan produk ini berkutat

pada kemungkinan-kemungkinan teknis dan tidak menempatkan perspektif pada utilitas pembeli. Hasilnya, produk ini menawarkan segudang kemungkinan tanpa menawarkan utilitas istimewa, sehingga penjualannya pun tidak pernah meroket. Manajer yang bertanggung jawab atas CD-i dari Philips (sebagaimana juga manajer yang bertanggung jawab atas Iridium dari Motorola) tenggelam dalam kebaruan dan keunggulan teknologi. Mereka bertindak berdasarkan asumsi bahwa teknologi tinggi itu sama dengan utilitas tinggi bagi pembeli. Padahal, jarang demikian adanya.

66

Menuju Samudra Biru

Perangkap teknologi yang menjebak Philips dan Motorola itu telah berulang

kali menjungkalkan perusahan terbaik dan terhebat dunia


Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Keberadaan utilitas istimewa bisa dilacak pada Peta Utilitas Pembeli (PUP) [Gambar 26]. Dengan mencari letak tawaran baru Anda pada 36 ruang PUP, Anda bisa melihat dengan jelas bagaimana, dan apakah, ide baru Anda menciptakan proposisi utilitas berbeda dibanding tawaran-tawaran yang sudah ada dan menghilangkan hambatan-hambatan terbesar terhadap utilitas di sepanjang siklus pengalaman pembeli yang menghalangi upaya Anda mengubah nonpelanggan menjadi pelanggan.
Siklus Pengalaman Pembeli
Pembuangan Pelengkapan Penggunaan Pengiriman Perawatan Pembelian
Produktivitas Kesederhanaan

Enam Tuas Utilitas

Kenyamanan

Risiko

Keceriaan dan Citra Keramahan terhadap Lingkungan

Gambar 26: Peta Utilitas Pembeli


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah Strategis yang Gemilang

67

Siklus Pengalaman Pembeli (SPP), dimensi horisontal dari PUP, adalah putaran waktu yang di dalamnya terdapat rangkaian dari seluruh pengalaman pembeli berkenaan dengan suatu tawaran, yang terjadi berulang-ulang secara tetap dan teratur. Siklus pengalaman pembeli biasanya dipecah ke dalam enam tahapan sebagai berikut: 1) pembelian; pada tahap ini, pembeli bisa mengalami pengalaman buruk seperti bosan mencari produk, sebal dengan tempat pembeliannya, sulit menjangkau tempatnya dan resah dengan lingkungan transaksinya; 2) pengiriman; pada tahap ini, pembeli bisa mengalami pengalaman buruk seperti bosan menunggu sampainya produk, sulit membuka kemasannya, sulit memasangnya, mahal biaya pengirimannya; 3) penggunaan; pada tahap ini, pembeli bisa mengalami pengalaman buruk seperti sulit menggunakan produk, sulit menyimpannya, kecewa dengan fiturfiturnya dan kewalahan dengan opsi yang berlebihan; 4) pelengkapan (suplementasi); pada tahap ini, pembeli bisa mengalami pengalaman buruk seperti mahal produk dan jasa pelengkapnya, bosan mencari produk dan jasa pelengkapnya, bertambah sulit dengan produk dan jasa pelengkapnya, sulit mencari produk dan jasa pelengkapnya; 5) perawatan (pemeliharaan); pada tahap ini, pembeli bisa mengalami pengalaman buruk seperti perlu perawatan pihak lain, sulit merawat dan membarukannya dan mahal biaya perawatannya; 6) pembuangan; pada tahap ini, pembeli bisa mengalami pengalaman buruk seperti sulit membuang produk, sulit membuang sampahnya, sulit mendaur ulangnya, sulit menjualnya, resah dengan isu legal dan lingkungan dalam membuangnya dan mahal biaya pembuangannya. Apa yang sebenarnya dialami pembeli di sepanjang siklus pengalamannya bisa dianalisis dalam langkah eksplorasi visual [halaman 47] sampai pameran strategi visual [halaman 49] dengan apa yang terlihat pada Gambar 27.

68

Pembelian Berapa lama waktu diperlukan sampai kiriman produk ini diterima? Seberapa sulit membuka dan memasang produk ini? Jika ya, seberapa mahal harganya? Berapa lama mendapatkannya? Seberapa tinggi tingkat kesulitan yang disebabkannya? Seberapa mudah mendapatkannya? Apakah mudah menyimpannya ketika tidak digunakan? Seberapa efektif fitur dan fungsinya? Seberapa mudah membuang produk ini? Apakah untuk menggunakan produk ini diperlukan pelatihan atau bantuan ahli? Apakah dibutuhkan produk dan jasa lain untuk membuat produk ini berfungsi? Seberapa mudah merawat dan menggantinya dengan yang baru (upgrade)? Seberapa mahal perawatan ini? Apakah produk ini memerlukan perawatan dari pihak luar? Apakah penggunaan produk ini menimbulkan sampah?

Pengiriman

Penggunaan

Pelengkapan

Perawatan

Pembuangan

Menuju Samudra Biru

Berapa lama waktu diperlukan untuk menemukan produk yang dibutuhkan?

Apakah tempat pembeliannya menarik dan mudah dijangkau? Apakah pembeli harus mengurus sendiri pengirimannya? Jika ya, seberapa sulit dan mahal proses ini? Apakah produk ini memberikan tenaga atau opsi lebih dari yang dibutuhkan pengguna biasa? Apakah produk ini dibebani terlalu banyak fitur?

Gambar 27: Siklus Pengalaman Pembeli

Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Seberapa aman lingkungan transaksinya?

Adakah isu legal atau lingkungan untuk membuang produk ini secara aman? Seberapa mahal pembuangan ini?

Seberapa cepat pembelian bisa dilakukan?

Langkah Strategis yang Gemilang

69

Tahapan-tahapan ini merupakan dasar yang paling umum. Untuk tawaran tertentu, tahapan-tahapannya bisa berbeda. Anda mungkin perlu membuat tahapan-tahapan khusus dari perspektif pembeli tawaran Anda, dan hendaknya tidak lebih dari 10 tahapan agar tidak terlalu kompleks. Enam Tuas Utilitas, dimensi vertikal dari PUP, adalah jalan pembuka utilitas istimewa dan penyingkir hambatan-hambatan terhadap utilitas pembeli, yaitu pengalaman-pengalaman buruk yang dialami pembeli di sepanjang siklus pengalaman pembeli. Keenam tuas ini adalah sebagai berikut: 1) produktivitas; tuas ini membantu pembeli melakukan berbagai hal secara lebih cepat, lebih baik, atau dalam cara yang berbeda; tidak lambat, tidak sulit. Contoh penggunaannya bisa dilihat pada layanan analisis online instan dari Bloomberg (sebuah perusahaan informasi keuangan), yang membuat kegiatan pedagang menjadi lebih efisien; 2) kesederhanaan; tuas ini membuat aktivitas pembeli menjadi simpel; tidak rumit. Contoh penggunaannya bisa dilihat pada mesin kopi Senseo dari Phillips dan Douwe Egberts, yang membuat konsumen bisa menyeduh kopi hanya dengan menempatkan bantalan kopi dan air di mesin, dan menekan sebuah tombol; 3) kenyamanan; tuas ini membuat pembeli merasa nyaman, hemat waktu dan terbebas dari frustrasi. Contoh penggunaannya bisa dilihat pada perbankan online, yang menghemat waktu nasabah dan membebaskan nasabah dari frustrasi, di mana nasabah tak perlu lagi pergi ke bank untuk menangani transaksi; 4) risiko; tuas ini meminimalkan risiko finansial, fisik, kredibilitas dan sebagainya bagi pembeli. Contoh penggunaannya bisa dilihat pada perbankan online, yang mengurangi risiko kehilangan kertas laporan keuangan, di mana nasabah dapat mencetak laporan sendiri ketika laporannya hilang; 5) keceriaan dan citra; tuas ini memberikan keceriaan dan citra kepada pelanggan. Contoh penggunaannya bisa dilihat pada iPod pemutar musik dari Apple itu, yang memberikan keceriaan dan citra trendi kepada konsumen;

70

Menuju Samudra Biru

6) keramahan terhadap lingkungan; tuas ini membuat produk menjadi ramah terhadap lingkungan pembeli. Contoh penggunaannya bisa dilihat pada rantai makanan cepat saji inisiatif McDonalds itu, yang mendaur ulang makanan sisa dan mengurangi kandungannya. Peluang terbesar untuk membuka utilitas istimewa sering kali terdapat pada hambatan-hambatan terbesar terhadap utilitas pembeli di sepanjang siklus pengalaman pembeli. Gambar 28 memeprlihatkan cara mempergunakan keenam tuas utilitas untuk menyingkirkan hambatan-hambatan terbesar ini.
Pembelian Produktivitas: Kesederhanaan: Kenyamanan: Risiko: Keceriaan dan Citra: Keramahan terhadap lingkungan: Pengiriman Penggunaan Pelengkapan Perawatan Pembuangan

Pada tahap mana terdapat hambatan terbesar terhadap produktivitas pembeli? Pada tahap mana terdapat hambatan terbesar terhadap kesederhanaan pembeli? Pada tahap mana terdapat hambatan terbesar terhadap kenyamanan pembeli? Pada tahap mana terdapat hambatan terbesar terhadap pengurangan risiko pembeli? Pada tahap mana terdapat hambatan terbesar terhadap keceriaan dan citra pembeli? Pada tahap mana terdapat hambatan terbesar terhadap keramahan terhadap lingkungan pembeli?

Gambar 28: Menyingkirkan Hambatan Terbesar terhadap Utilitas Pembeli


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

ebelum debut Model T dari Ford pada 1908, lebih dari 500 produsen otomotif di AS berfokus membuat mobil mewah khusus bagi kaum berada. Dalam kerangka peta utilitas pembeli, keseluruhan industri otomotif AS ini berfokus pada citra dalam fase penggunaan, dengan menciptakan mobil mewah yang

trendi untuk acara jalan-jalan akhir pekan. Hanya 1 dari 36 blok utilitas yang digunakan. Padahal, hambatan-hambatan terbesar terhadap utilitas bagi kebanyakan orang bukanlah pada faktor memperbaiki kemewahan atau citra penuh gaya, melainkan pada dua faktor lain. Salah satu-

Langkah Strategis yang Gemilang

71

nya adalah kenyamanan dalam fase penggunaan. Jalanan pasir yang becek dan bergelombang yang umum dijumpai pada awal abad itu mudah dilalui oleh kuda, tapi sering sulit ditempuh oleh mobil. Ini membuat tempat dan waktu pemakaian mobil sangat terbatas (berkendara pada hari berhujan dan bersalju

tidaklah disarankan), ini menjadikan pemakaian mobil terbatas dan tidak nyaman. Hambatan kedua adalah risiko dalam fase perawatan. Karena didesain secara luks, mobil-mobil itu sering rusak dan memerlukan keterampilan ahli untuk memperbaikinya, padahal montir ahli itu sedikit jumlahnya dan mahal ongkosnya.

Siklus Pengalaman Pembeli


Pelengkapan Pembuangan Penggunaan Pengiriman Perawatan
Mesin dengan kepala yang bisa dibuka, baja-vanadium Desain mewah dan trendi

Produktivitas Kesederhanaan

Pembelian

Enam Tuas Utilitas

Kenyamanan

Ford spur planetary, Ford three point system, Ford reduction gear system

Risiko Keceriaan dan Citra Keramahan terhadap Lingkungan Mobil-mobil lain

Ford Model T

Gambar 29: Peta Utilitas Pembeli Ford Model T


Ford menghilangkan dua hambatan utilitas ini. Model T disebut sebagai mobil untuk khalayak luas. Mobil ini keluar dengan hanya satu warna, yaitu hitam, dan

72

Menuju Samudra Biru

satu model, dengan opsi yang terbatas. Dengan begini, Ford menghilangkan investasi pada citra dalam fase penggunaan. Alih-alih membuat mobil untuk berakhir pekan di daerah pedesaan kemewahan yang hanya sedikit orang bisa menikmatinya, Ford membuat mobil untuk keperluan sehari-hari. Mobil ini mudah digunakan, dan lebih mudah dikuasai daripada mobil transmisi manual hari ini, orang bisa belajar mobil ini hanya dalam waktu sehari; ini karena sistem transmisinya yang menggunakan Ford spur planetary, sistem kemudinya

menggunakan Ford three point system dan penyetirannya menggunakan Ford reduction gear system. Mobil ini juga handal dan tahan lama; dirancang untuk secara mulus menempuh jalanan berpasir, dan dalam kondisi hujan, salju atau panas terik; ini berkat bahan campuran baja-vanadium. Selain itu, mobil ini juga mudah diperbaiki, mesin dengan kepala yang bisa dibuka membantu kemudahan ini. Produk Model T dari Ford lulus uji utilitas istimewa [Gambar 29]
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005), The Henry Ford (2008) dan Wikipedia (2010)

Dengan demikian, PUP memperlihatkan dengan jelas perbedaan antara ide penawaran yang benar-benar membuka utilitas istimewa bagi pembeli dan yang hanya merupakan perbaikan dari ide penawaran sebelumnya yang tidak berhubungan dengan nilai. PUP membantu Anda melihat isu pengembangan produk atau jasa dari perspektif yang benar, yakni utilitas pembeli (seperti Ford Model T), bukan berkutat pada kemungkinan-kemungkinan teknis (seperti Philips CD-i dan Motorola Iridium). PUP juga membantu Anda memosisikan tawaran baru Anda pada ruang-ruang utilitas dalam cara yang berbeda dari tawaran-tawaran yang sudah ada, dengan tiga cara sebagai berikut: Menggunakan tuas utilitas yang baru pada tahap yang sama. Contohnya adalah apa yang dilakukan oleh Starbucks dalam merevolusi cara pegawai kantoran AS rehat untuk minum kopi. Biasanya, orang membeli kopi di deli atau rantai makanan cepat saji bisnis yang bersaing menawarkan kopi yang cepat dan mahal. Dalam perspektif PUP, perusahaan-perusahaan itu berfokus pada produktivitas bagi pelanggan dalam pengalaman membeli. Tapi, Starbucks melangkah ke ruang baru secara totalitas. Dengan mendirikan bar kopi cantik dengan paduan hidangan yang eksotis, Starbucks menyuntikkan keceriaan dan

Langkah Strategis yang Gemilang

73

citra ke dalam pengalaman membeli kopi. Hasilnya, masyarakat kelas menengah AS menjadi kalangan melek kopi, dan bar kopi menjadi perlengkapan Negeri Paman Sam [Kim dan Mauborgne (2000)]. Gambar 30 memperlihatkan cara Starbucks menciptakan utilitas istimewa.
Siklus Pengalaman Pembeli
Pembuangan Pelengkapan Penggunaan Pengiriman Perawatan
Starbucks

Produktivitas

Kesederhanaan

Enam Tuas Utilitas

Kenyamanan

Risiko

Keceriaan dan Citra Keramahan terhadap Lingkungan Deli dan rantai makanan cepat saji

Gambar 30: Peta Utilitas Pembeli Starbucks Menggunakan tuas utilitas yang sama pada tahap yang baru. Ini yang dilakukan Michael Dell dalam mengubah bisnis komputer. Pabrikan-pabrikan komputer bersaing dengan menawarkan komputer yang lebih cepat dengan fitur

Pembelian

74

Menuju Samudra Biru

dan perangkat lunak yang lebih banyak. Dalam perspektif PUP, mereka menawarkan produktivitas yang lebih tinggi dalam tahap penggunaan. Dell memperluas utilitas yang sama ke pengalaman pengiriman. Dengan melangkahi diler, Dell mengirim komputer sesuai dengan kebutuhan pelanggan lebih cepat daripada perusahaan lain [Kim dan Mauborgne (2000)]. Gambar 31 memperlihatkan cara Dell menciptakan utilitas istimewa.
Siklus Pengalaman Pembeli
Pembuangan Pelengkapan Penggunaan Pengiriman Perawatan
Dell

Produktivitas

Kesederhanaan

Enam Tuas Utilitas

Kenyamanan

Risiko

Keceriaan dan Citra Keramahan terhadap Lingkungan Pabrikan komputer lain

Gambar 31: Peta Utilitas Pembeli Dell Menggunakan tuas utilitas yang baru pada tahap yang baru. Contohnya bisa dilihat pada ALTO, bola lampu neon keluaran Philips. Kebanyakan pabrikan

Pembelian

Langkah Strategis yang Gemilang

75

bola lampu bersaing melayani pelanggan lebih pada produktivitas dalam penggunaan; mereka tidak banyak memberi perhatian pada kenyataan bahwa bola lampu perlu diangkut ke tempat pembuangan khusus karena kandungan merkurinya yang berbahaya. Dengan menciptakan bola lampu neon yang bisa dibuang secara ramah lingkungan, Philips melangkah ke dan mendominasi ruang utilitas yang diabaikan pesaing-pesaingnya. Pada tahun pertamanya, Philips ALTO telah menyalip lebih dari 25 persen penjualan bola lampu neon biasa di AS sembari menikmati margin superior [Kim dan Mauborgne (2000)]. Gambar 32 memperlihatkan cara Philips memosisikan ALTO.
Siklus Pengalaman Pembeli
Pembuangan Pelengkapan Penggunaan Pengiriman Perawatan
Philips ALTO

Produktivitas

Kesederhanaan

Enam Tuas Utilitas

Kenyamanan

Risiko

Keceriaan dan Citra Keramahan terhadap Lingkungan Lampu-lampu neon lain

Gambar 32: Peta Utilitas Pembeli Philips ALTO

Pembelian

76

Menuju Samudra Biru

Anda perlu menguji tawaran baru Anda yang terdapat pada profil strategis baru yang baik dengan PUP, misalnya dalam langkah pameran strategi visual [halaman 49]. Di mana hambatan-hambatan terbesar terhadap utilitas bagi pelanggan dan nonpelanggan di sepanjang siklus pengalaman mereka? Apakah tawaran Anda secara efektif menghilangkan hambatan-hambatan ini? Jika tidak, mungkin tawaran Anda hanya perbaikan dari tawaran yang sudah ada. Apakah tawaran Anda menempati ruang atau kombinasi ruang yang berbeda dari tawaran-tawaran yang sudah ada? Jika tidak, mungkin tawaran Anda bukan tawaran samudra biru. Bila tawaran Anda tidak lulus pengujian ini, Anda perlu memperbaiki profil strategis Anda. Bila lulus, Anda siap beranjak ke simpul selanjutnya. Simpul 2: Harga Apakah harga yang Anda berikan mudah dijangkau oleh massa pembeli? Pertanyaan ini mendorong Anda untuk melakukan pemberian harga strategis. Harga strategis adalah harga yang mampu menarik banyak pembeli sasaran sejak awal, yang membuat pembeli mampu membayar, dan membantu perusahaan mempertahankan pembeli-pembeli itu. Banyak perusahaan mengambil langkah sebaliknya, yaitu pertama-tama mereka menguji batasan penawaran dengan membidik pelanggan yang haus akan segala sesuatu yang baru dan tidak ambil pusing soal harga; setelah beberapa lama barulah mereka menurunkan harga untuk menarik pembeli umum. Tetapi, kini semakin penting untuk tahu sejak awal level harga yang bisa dengan cepat meraih banyak pembeli sasaran. Ini karena dua alasan sebagai berikut: volume memberikan imbal hasil yang lebih tinggi; daya tarik produk atau jasa sangat tergantung pada eksternalitas jaringan (network externality); seperti yang dibicarakan di akhir bahasan simpul ini. Pemberian harga strategis sangat penting dalam menarik permintaan baru. Ketika utilitas istimewa dikombinasikan dengan pemberian harga strategis, pemain lain sulit untuk berani meniru.

Langkah Strategis yang Gemilang

77

Untuk menentukan harga strategis, telah dikembangkan sebuah alat yang disebut Koridor Harga Massa [Gambar 33]. Alat ini memberi petunjuk tentang zona pemberian harga strategis dan estimasi harga awal. Tak hanya itu, langkah-langkahnya pun disertakan.
Langkah 1: Mengidentifikasi koridor harga massa Tiga jenis tawaran alternatif Beda bentuk dan fungsi, sama tujuan
rga n ha eria nggi b Pem evel ti l

Langkah 2: Menentukan suatu level dalam koridor harga massa

Sama bentuk

Beda bentuk, sama fungsi

Derajat perlindungan hukum dan sumber daya yang tinggi Sulit ditiru

Koridor Harga Massa

Derajat perlindungan hukum Pemberian harga level menengah dan sumber daya yang sedang Pem be Derajat perlindungan hukum leve rian har l r en g dah a dan sumber daya yang rendah Mudah ditiru

Ukuran lingkaran sebanding dengan jumlah pembeli yang dapat ditarik oleh tawaran

Gambar 33: Koridor Harga Massa


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah 1: Mengidentifikasi koridor harga massa. Koridor harga massa pada alat ini adalah rentang harga yang mencakup kelompok terbesar pembeli sasaran. Cara mengidentifikasinya adalah mendata harga tawaran-tawaran alternatif dalam dua ketegori sebagai berikut:

78

Menuju Samudra Biru

tawaran-tawaran yang bentuknya berbeda tapi menjalankan fungsi yang sama (beda bentuk, sama fungsi); contoh kategori ini pada kasus Ford Model T adalah kereta kuda; bentuk mobil dan kereta kuda berbeda, tetapi keduanya menjalankan fungsi yang sama, yaitu transportasi bagi individu dan keluarga; tawaran-tawaran yang bentuknya berbeda dan melayani fungsi berbeda tapi melayani tujuan yang sama (beda bentuk dan fungsi, sama tujuan); contoh kategori ini untuk restoran adalah bioskop; bentuk tawaran restoran dan bioskop berbeda; fungsi keduanya pun berbeda, fungsi restoran adalah memberikan kenikmatan kuliner, sedangkan fungsi bioskop adalah memberikan hiburan visual; tetapi, keduanya melayani tujuan (objective) yang sama, misalnya untuk menikmati jalan-jalan malam. Dari data yang terkumpul, harga tertinggi dijadikan batas atas dan harga terendah dijadikan batas bawah koridor harga massa. Cara ini membantu Anda memahami sensitivitas harga terhadap massa yang akan membandingkan tawaran baru Anda dengan tawaran lain yang berbeda bentuknya. Umumnya, perusahaan melihat tawaran-tawaran sesamanya dalam industrinya. Tentu saja ini masih menjadi praktik yang perlu, tapi tidak memadai untuk menarik nonpelanggan.

ord Model T secara efektif mengubah mayoritas dari nonpelanggan menjadi pelanggan samudra birunya dengan menentukan harganya melalui perbandingan dengan kereta kuda, bukan

dengan sesama mobil. Begitu juga Southwest Airlines, yang menentukan harga tiketnya melalui perbandingan dengan tarif jasa transportasi mobil
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah 2: Menentukan suatu level dalam koridor harga massa. Pada langkah ini, Anda menentukan seberapa tinggi harga yang bisa diberikan dalam koridor harga massa tanpa mengundang persaingan dari tawaran pengekor. Penentuan ini didasarkan pada dua faktor, yaitu: derajat perlindungan hukum atas ide produk atau jasa melalui paten atau hak cipta;

Langkah Strategis yang Gemilang

79

derajat kepemilikan perusahaan atas aset eksklusif atau kapabilitas inti, seperti pabrik yang mahal, yang menghalangi peniruan. Untuk tawaran dengan derajat perlindungan hukum yang tinggi dan kapabilitas inti yang tinggi, Anda bisa menentukan level tinggi dalam koridor harga massa. Dyson, misalnya, mampu memberikan harga satuan yang tinggi untuk pengisap debu sejak produk itu diluncurkan pada 1995 berkat paten yang kuat dan kemampuan layanan yang sulit ditiru. Contoh lainnya adalah Lycra dari DuPont dalam industri bahan kimia khusus, Philips ALTO dalam industri lampu profesional, SAP dalam industri perangkat lunak aplikasi dan Bloomberg dalam industri perangkat lunak keuangan. Intel juga bisa mencegah pabrikan tatal mikroprosesor lain dari penggunaan fasilitas manufakturnya melalui hukum kepemilikan paten. Untuk tawaran yang derajat perlindungan hukum dan kapabilitas intinya tidak begitu jelas, Anda bisa menentukan level di tengah koridor harga massa. Untuk tawaran tanpa perlindungan hukum dan tanpa kapabilitas inti, sebaiknya Anda menentukan level rendah dalam koridor harga massa. Soutwest Airlines, misalnya, harga tiketnya berada di batas bawah dalam koridor harga massa, karena jasanya tidak bisa dipatenkan dan tidak menuntut aset eksklusif. Demikian juga Curves, yang tidak bisa melarang orang masuk ke tempat kebugarannya, mempelajari kondisinya, suasananya dan pola olahraganya untuk kemudian meniru konsepnya. Elemen nilai tambah tertinggi dari resep Curves tidaklah eksklusif. Sekali ide tersebar, pengetahuan pun meluber secara alamiah ke perusahaan-perusahaan lain. Anda lebih baik mengejar pemberian harga strategis batas bawah sejak awal jika bisnis Anda memenuhi sekurang-kurangnya satu dari tiga kondisi berikut ini: produk atau jasa Anda memiliki biaya tetap (fixed cost) yang tinggi dan biaya tidak tetap (variable cost) yang rendah; daya tarik produk atau jasa Anda sangat tergantung pada eksternalitas jaringan (network externality); di mana, bagi pembeli, nilai dari produk atau jasa Anda terkait erat dengan jumlah total orang yang mengonsumsinya; fenomena ini bisa dilihat, misalnya, pada lelang online eBay, di mana suatu produk tidak akan dibeli orang ketika produk itu digunakan oleh hanya sedikit orang;

80

Menuju Samudra Biru

struktur biaya Anda diuntungkan oleh ekonomi skala dan cakupan (economies of scale and scope) yang tajam; di mana biaya per unit munurun seiring meningkatnya volume keluaran, dan biaya per jenis menurun dengan besarnya cakupan jenis produk; dalam kasus ini, volume membawa keunggulan biaya yang signifikan, sehingga pemberian harga berdasarkan volume penjualan menjadi lebih penting. Amazon, misalnya, menikmati ekonomi skala eksternal dari perkembangan pesat dan penetrasi telematika (telekomunikasi dan informatika), dan mampu menciptakan ekonomi cakupan dalam hal pemasaran dan pelebaran rentang produk melalui merek Amazon. Bila tawaran Anda sudah diberi harga yang mudah dijangkau oleh pelanggan dan nonpelanggan, Anda siap beranjak ke simpul selanjutnya. Simpul 3: Biaya Bisakah Anda mencapai biaya sasaran untuk meraup laba pada harga strategis? Supaya bisa, Anda perlu menentukan biaya sasaran dengan mendeduksi (mengurangkan) margin laba sasaran dari harga strategis [Gambar 34]. Ini disebut pembiayaan harga minus (price-minus costing). Biasanya, perusahaan melakukan hal yang sebaliknya, yaitu harga diperoleh dari biaya ditambah laba. Ini disebut pemberian harga biaya plus (cost-plus pricing). Namun, untuk mendapatkan struktur biaya yang menguntungkan dan sulit ditandingi pengekor, Anda perlu mengamankan laba yang diinginkan tanpa mengorbankan utilitas pembeli dan harga strategis. Memang, pembiayaan seperti ini biasanya agresif. Tetapi, penghilangan dan pengurangan faktor-faktor persaingan pada profil strategis yang baik membuat perusahaan mampu memangkas banyak biaya. Contohnya, penghilangan elemen binatang dan pemain bintang yang dilakukan Cirque du Soleil, yang memangkas biaya Cirque secara dramatis. Atau, penawaran hanya satu warna, satu model dan sedikit fasilitas yang dilakukan Ford pada Model T, yang memangkas banyak biaya Ford. Terkadang, pemangkasan itu pun memang masih belum cukup juga untuk mencapai rendahnya biaya sasaran. Jika perusahaan menyerah pada rute menggoda, baik

Langkah Strategis yang Gemilang

81

meningkatkan harga strategis maupun memotong kembali utilitas pembeli, maka perusahaan bisa tidak berada di jalur menuju perairan yang menguntungkan. Sebenarnya, di sini, perusahaan masih bisa berusaha dengan tiga tuas pengaman laba.

Harga Strategis

Laba Sasaran

Biaya Sasaran

Perampingan dan Inovasi Biaya

Kemitraan

Inovasi Pemberian Harga

Gambar 34: Model Laba Strategi Samudra Biru


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Tiga Tuas Pengaman Laba. Sebagaimana terlihat pada Gambar 34, ketika deduksi laba sasaran dari harga strategis membuat biaya sasaran terlalu rendah, perusahaan bisa mempergunakan dua tuas penekan biaya, yakni perampingan operasional dan inovasi biaya dan kemitraan. Dan, bila rendahnya biaya sasaran tidak bisa lagi dicapai, perusahaan masih memiliki satu tuas pamungkas, yakni inovasi pemberian harga. Berikut ini penjabaran tuas demi tuas.

82

Menuju Samudra Biru

Tuas 1: Perampingan Operasional dan Inovasi Biaya. Perusahaan bisa melakukan perampingan kegiatan operasional dan inovasi biaya dengan tiga cara sebagai berikut: mengganti bahan baku dengan yang lebih murah; menghilangkan, mengurangi, atau mengalihdayakan (outsource) kegiatan berbiaya tinggi; Ford, misalnya, mencampakkan sistem manufaktur standar dengan memperkenalkan lini perakitan, yang menggantikan tenaga ahli dengan tenaga kerja biasa, yang tidak terampil, yang mengerjakan satu tugas secara lebih cepat dan lebih efisien, sehingga memangkas waktu pembuatan per unit Model T dari 12 hari menjadi 4 hari saja dan memangkas jam kerja buruh sekitar 60 persen [Kim dan Mauborgne (2005)]; pindah ke lokasi fisik yang lebih murah; contohnya, Southwest Airlines pindah dari bandara utama ke bandara sekunder; contoh lainnya adalah Home Depot, Walmart dan IKEA dalam industri ritel [Kim dan Mauborgne (2005)];

watch, produsen arloji asal Swiss, mampu membangun struktur biaya yang lebih rendah 30 persen dibanding pabrikan jam tangan lain di dunia. Awalnya, Nicolas Hayek, chairman Swatch, membentuk tim proyek untuk menentukan harga strategis. Saat itu, arloji kaca kuarsa berpresisi tinggi dan murah (sekitar $75) buatan Jepang mendominasi pasar. Swatch memasang harga $40 level harga di mana orang bisa membeli banyak arloji Swatch sebagai aksesori fesyen, dan akan menghapus margin laba perusahaan-perusahaan Jepang dan Hong Kong jika mereka meniru Swatch dan menurunkan harga mereka. Dari harga strategis ini, tim mendeduksi margin laba yang diinginkan peru-

sahaan untuk mendapatkan biaya sasaran. Namun, biaya ini tidak bisa dicapai, karena tenaga kerja di Swiss mahal. Maka, Swatch melakukan inovasi biaya. Alih-alih menggunakan bahan yang mahal dan tradisional seperti logam dan kulit, Swatch menggunakan plastik sebagai bahan tali arlojinya. Swatch juga menyederhanakan rancangan mesin arlojinya secara drastis dengan mengurangi jumlah suku cadang dari 150 menjadi 51 saja. Selain itu, pabrikan ini mengembangkan teknik perakitan yang baru dan lebih murah; misalnya, Swatch memasang bodi arlojinya dengan solderan ultrasonik, bukan skrup. Perubahan radikal pada rancangan produk dan manufaktur ini membuat

Langkah Strategis yang Gemilang

83

Swatch mampu memangkas biaya tenaga kerja langsungnya dari 30 persen menjadi kurang dari 10 persen dari biaya total. Langkah-langkah inovasi biaya ini

menghasilkan struktur biaya yang sulit ditandingi dan membuat Swatch mampu meraup laba dan mendominasi pasar
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tuas 2: Kemitraan. Permitraan merupakan upaya menutup celah-celah kelemahan dalam kapabilitas perusahaan melalui akuisisi-akuisisi kecil yang cepat dan murah, yang memberikan akses ke keahlian yang dibutuhkan dan sudah dikuasai. Kemitraan memberikan jalan bagi perusahaan untuk mendapatkan kapabilitas yang dibutuhkan secara cepat dan efektif sekaligus menurunkan struktur biaya. Sering kali, dengan bermitra, perusahaan bisa mengalahkan keahlian dan ekonomi skala (economies of scale) perusahaan lain.

ebagian besar kemampuan IKEA memenuhi biaya sasarannya datang dari permintraan. IKEA mencari harga termurah untuk produksi dan bahan baku melalui jalan bermitra dengan sekitar 1500 perusahaan manufaktur di lebih dari 50 negara demi memastikan biaya termurah dan produksi cepat untuk produk-produk dalam lini IKEA yang berjumlah sekitar 20 ribu item. Begitu juga SAP, perusahaan perangkat lunak aplikasi asal Jerman. Melalui kemitraannya dengan Oracle, SAP menghemat ratusan juta, atau bahkan miliaran dolar dalam biaya pengembang-

an dan dalam mendapatkan basis data pusat (central database) kelas dunia milik Oracle yang menjadi jantung dari produk inti SAP, R/2 dan R/3. Lebih jauh, SAP juga bermintra dengan perusahaanperusahaan konsultasi terkemuka seperti Capgemini dan Accenture, untuk mendapatkan tenaga wiraniaga global dalam waktu semalam tanpa tambahan biaya. Sementara Oracle menanggung biaya tetap tenaga wiraniaga, SAP mampu menjangkau pelanggan sasaran tanpa implikasi biaya dengan memanfaatkan jaringan global yang kuat dari Capgemini dan Accenture
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Tuas 3: Inovasi Pemberian Harga. Ketika tingginya biaya sudah tidak bisa lagi ditekan untuk mencapai rendahnya biaya sasaran pun, perusahaan masih tetap bisa berusaha meraup laba dengan melakukan inovasi pemberian harga. Hanya saja, patut diingat bahwa apa yang menjadi inovasi pemberian harga dalam suatu industri sering kali merupakan model pemberian harga yang standar dalam industri lain. Caranya

84

Menuju Samudra Biru

ada tiga sebagai berikut: Mengubah model pemberian harga. Ketika kaset video film keluar kali pertama, harganya berkisar pada $80. Sementara, untuk menonton film, orang memiliki alternatif yang jauh lebih murah, yaitu pergi ke bioskop, yang tarif tiketnya hanya beberapa dolar saja. Dengan demikian, harga strategis sebuah kaset haruslah dipatok seharga tiket bioskop, bukan seharga pemilikian kaset seumur hidup. Tidak mengherankan bahwa dengan harga $80 per kaset, permintaan sangat sepi. Orang tidak mau menonton video yang sama lebih dari dua atau tiga kali. Bagaimana perusahaan bisa mencetak uang dari penjualan kaset dengan memberikan harga strategis hanya beberapa dolar? Jawabnya adalah tidak bisa. Tapi, Blockbuster berhasil memecahkan masalah ini dengan mengubah model pemberian harga; dari menjual ke menyewakan. Ini membuat Blockbuster mampu secara strategis memberi harga kaset beberapa dolar per sewa. Hasilnya, pasar home video meledak dan Blockbuster mampu mencetak lebih banyak uang dengan berkali-kali menyewakan kaset-kaset $80-an itu dibanding dengan menjualnya. Begitu juga IBM, yang mampu membuat pasar tabulasi meledak dengan mengubah model pemberian harga dari menjual ke menyewakan demi mencapai harga strategisnya sekaligus menutupi struktur bianyanya [Kim dan Mauborgne (2005)]. Perbagian waktu (time share). NetJets menjadikan jet bisa dijangkau oleh banyak pelanggan korporat, yang membeli sebagian hak kepemilikan sebuah jet untuk berhak menggunakan jet selama sejumlah waktu tertentu, di mana setiap kepemilikan atas $375 ribu nilai saham membuat pemiliknya berhak atas 50 jam penerbangan per tahun [Kim dan Mauborgne (2005)]. Perbagian potongan (slice share). Manajer reksadana, misalnya, memberikan layanan portofolio berkualitas tinggi yang biasanya diberikan oleh bankbank swasta kepada orang kaya kepada investor kecil dengan menjual sebagian portofolio, alih-alih menjual keseluruhannya [Kim dan Mauborgne (2005)].

Langkah Strategis yang Gemilang

85

Simpul 4: Pengadopsian Apa saja rintangan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis Anda? Apakah Anda sudah menangani rintangan-rintangan itu secara langsunng? Secara definisi, ide samudra biru itu mengancam status quo, sehingga bisa mengundang rasa takut dan resistensi dari tiga pemangku kepentingan utama perusahaan, yaitu karyawan, mitra bisnis dan khalayak umum. Jelas, sekadar model bisnis yang tak tertandingi saja tidak cukup untuk menjamin sukses komersial ide samudra biru. Karena itu, sebelum menggali dan menanamkan investasi pada ide baru, sangatlah penting bagi perusahaan untuk mengatasi ketakutan-ketakutan itu dengan mengedukasi pihak-pihak yang cemas. Intinya di sini adalah melakukan diskusi terbuka tentang mengapa pengadopsian ide baru ini perlu. Anda perlu menjelaskan manfaatnya, membeberkan dampak-dampaknya, dan menggambarkan bagaimana perusahaan menangani dampak-dampak itu. Pemangku kepentingan perlu tahu bahwa suara mereka didengarkan dan bahwa tidak akan ada kejutan buruk. Curahan waktu dan tenaga untuk dialog semacam ini akan berbuah manis. Karyawan. Kegagalan menangani kepedulian karyawan mengenai pengaruh ide bisnis baru terhadap penghidupan mereka bisa berakibat fatal. Sebaliknya, upaya manajer menangani resistensi karyawan dengan melibatkan mereka dalam pembahasan internal terbuka mengenai strategi perusahaan akan berbuah manis.

etika manajemen Merryll Lynch mengumumkan rencana untuk menyelanggarakan layanan jasa pialang online, harga saham perusahaan ini merosot 14 persen karena munculnya laporan-laporan yang menyebutkan bahwa ada resistensi dan perlawanan dari dalam divisi pialang ritel besar perusahaan tersebut. Sebaliknya, Morgan Stanley Dean

Witter & Co. melibatkan karyawan dalam pembahasan internal terbuka tetang strategi perusahaan dalam menghadapi tantangan internet. Ketika perusahaan mengumumkan ventura itu, saham perusahaan meroket 13 persen, karena pasar menyadari bahwa karyawan Morgan memahami perlunya eventure
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Mitra Bisnis. Hal yang secara potensial bisa lebih merusak dibanding ketidakpuasan karyawan adalah resistensi dari mitra bisnis yang takut kalau-kalau arus kas

86

Menuju Samudra Biru

atau posisi pasar mereka terancam oleh ide bisnis baru. Membahas isu-isu yang berkenaan dengan pengaruh ide bisnis baru terhadap mitra bisnis secara terbuka dengan mereka adalah cara yang baik untuk menangani rintangan ini.

ni masalah yang dihadapi SAP ketika mengembangkan produk barunya AcceleratedSAP (ASAP). ASAP adalah sistem perangkat lunak aplikasi bisnis yang cepat implementasinya, sehingga berujung pada biaya yang murah. ASAP memelopori perangkat lunak aplikasi bisnis yang terjangkau oleh perusahaan kecil dan menengah. Sebagai contoh, pengembangan templat praktik terbaik untuk ASAP menuntut kerja sama aktif perusahaan-perusahaan konsultasi besar yang memperoleh pemasukan substansial dari lamanya implementasi produkproduk SAP lainnya. Akibatnya, perusahaan-perusahaan konsultasi itu tidak merasa termotivasi untuk menemukan cara tercepat dalam mengimplementasikan perangkat lunak SAP.

SAP memecahkan masalah dilematis ini dengan membahas isu-isu tersebut secara terbuka dengan mitra-mitranya. Para eksekutif SAP berusaha meyakinkan perusahaan-perusahaan konsultasi bahwa, dengan bekerja sama, mereka akan mendapatkan lebih banyak bisnis. Meskipun ASAP mengurangi waktu implementasi pada perusahaan kecil dan menengah, konsultan akan mendapatkan akses ke basis klien baru, yang akan menjadi kompensasi yang jauh lebih besar dibanding pendapatan yang hilang dari implementasi pada perusahaan besar. Sistem baru ini juga merupakan respons atas kepedulian-kepedulian pelanggan yang semakin vokal bahwa aplikasi bisnis menghabiskan waktu terlalu banyak dalam pengimplementasiannya
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Khalayak Umum. Rintangan terhadap ide bisnis baru juga bisa datang dari khalayak umum, terutama jika ide tersebut sangat baru dan inovatif. Efek rintangan ini bisa sangat merusak. Cara yang baik bagi perusahaan untuk menangani hambatan ini adalah mengedukasi masyarakat tentang manfaat yang akan didapat dari ide bisnis baru ini. Perusahaan perlu menangani upaya ini secara langsung.

ni masalah yang dihadapi Monsanto, yang membuat makanan dari bahan yang dimodifikasi secara genetik. Niat Monsanto dipertanyakan oleh khalayak

konsumen Eropa, terutama melalui upaya aktivis lingkungan seperti Greenpeace, Friends of The Earth dan Soil Association. Serangan dari kelompok-kelom-

Langkah Strategis yang Gemilang

87

pok ini menggema di benua yang memiliki sejarah kepedulian lingkungan dan lobi-lobi agrikultural yang kuat itu. Kesalahan Monsanto adalah membiarkan pihak lain menangani perdebatan yang ada. Seharusnya, Monsanto mengedukasi aktivis lingkungan dan publik mengenai manfaat makanan genetik dan potensinya bagi penghapusan kelaparan

dan penyakit. Dan, ketika mengeluarkan produk itu, Monsanto mestinya memberi pilihan antara makanan genetik dan organik bagi konsumen dengan melabeli produk yang terbuat dari bahan genetik. Andaikan saat itu Monsanto mengambil langkah-langkah ini, mungkin Monsanto sudah menjadi Intel Inside-nya makanan masa depan, alih-alih dikecam
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Pembahasan lebih lengkap mengenai cara melibatkan pemangku-pemangku kepentingan dapat dibaca pada bahasan tentang Prinsip 6: Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi [halaman 111]. Memvalidasi Ide Samudra Biru Perjalanan perusahaan dalam menjalankan rangkaian strategi samudra biru perlu divalidasi. Indeks ISB (ide samudra biru) adalah alat tes sederhana tapi handal untuk memvalidasi ide samudra biru berdasarkan rangkaian strategi samudra biru.

<Nama Produk atau Jasa Anda> Adakah utilitas istimewa? Adakah alasan menarik untuk membeli produk Anda? Apakah harga yang Anda berikan mudah dijangkau oleh massa pembeli? Apakah struktur biaya Anda sesuai dengan biaya sasaran Anda? Sudahkah Anda menangani rintangan pengadopsian secara langsung?

Utilitas

Harga

Biaya

Pengadopsian

Gambar 35: Indeks ISB

88

Menuju Samudra Biru

Validasi ini perlu dilakukan tidak hanya selama pengembangan produk atau jasa tapi juga selama pengeksekusian strategi baru, demi memantau kelayakan ide baru Anda secara penuh. Untuk setiap kriteria, jika jawaban Anda positif, maka berikan tanda plus (+) pada kolom produk atau jasa Anda, dan berikan tanda minus (-) jika sebaliknya. Adanya tanda minus mengindikasikan ketidaklayakan ide bisnis Anda.

ndai saja manajer yang bertanggung jawab atas Philips CD-i dan manajer yang bertanggung jawab atas Motorola Iridium memberikan skor terhadap ide produk mereka pada Indeks ISB [Gambar 36], mereka akan melihat betapa jauhnya mereka dari kemungkinan membuka samudra biru yang menguntungkan. Philips CD-i, dengan fungsi teknologisnya yang kompleks, tidak menciptakan utilitas istimewa bagi pembeli. Harganya pun jauh di luar jangkauan massa pembeli karena manufakturnya rumit dan mahal. Dengan desainnya yang rumit, dibutuhkan waktu lebih dari 30 menit untuk menjelaskan dan menjualnya kepada konsumen, suatu disinsentif bagi tenaga penjual untuk menjual CD-i dalam ritel yang bergerak cepat. Dengan demikian, Philips CD-i gagal memenuhi empat kriteria pada indeks ISB, padahal Philips sudah mengucurkan dana miliaran dolar untuk produk ini. Sama halnya, Motorola Iridium tidak menawarkan utilitas menarik bagi massa pembeli; tidak bisa digunakan di gedung atau di mobil; ukurannya besar, sebesar batu bata. Harganya sangat mahal kare-

na biaya produksinya tinggi. Ketika mengadopsi, Motorola mengatasi banyak regulasi dan mendapatkan hak transmisi dari sejumlah negara. Karyawan, mitra bisnis dan masyarakat termotivasi untuk menerima ide ini. Sayangnya, Motorola memiliki tim wiraniaga yang lemah dalam pasar global. Karena Motorola tidak mampu menindaklanjuti bimbit penjualan secara efektif, telepon Iridium sering tidak tersedia ketika diminta. Dengan utilitas, harga dan posisi biaya yang lemah serta kemampuan pengadopsian yang tidak optimal, ide ini gagal. Sebaliknya, i-mode dari NTT DoCoMo di Jepang sukses. Pada 1999, ketika kebanyakan operator telekomunikasi berkutat pada persaingan harga dan teknologi dalam peranti nirkabel berbasis suara, DoCoMo meluncurkan i-mode untuk menawarkan internet di telepon seluler. Saat itu, telepon seluler di Jepang telah mencapai kemampuan tingkat tinggi dalam hal mobilitas, kualitas suara, kemudahan penggunaan dan desain perangkat keras. Tetapi, sistem-sistem itu hanya menawarkan sedikit layanan yang berbasis data, seperti akses informasi, berita e-mail dan permainan, serta ke-

Langkah Strategis yang Gemilang

89

mampuan transaksi, yang merupakan aplikasi luar biasa dalam dunia PC-internet. Layanan i-mode menyatukan keunggulan-keunggulan kunci dari dua industri alternatif ini industri telepon seluler dan industri PC-internet serta menciptakan utilitas yang unik dan superior bagi pembeli. DoCoMo memberikan harga yang mudah dijangkau oleh massa pembeli. Biaya langganan i-mode, biaya transmisi suara dan data, serta harga kandungan

(content) berada dalam zona harga strategis nonrefleksi, yang mendorong pembelian impuls dan menjangkau massa secepat mungkin. Sebagai contoh, biaya langganan bulanan untuk sebuah situs kandungan adalah antara 100 hingga 300 (sekitar antara Rp10 ribu hingga Rp30 ribu), yang dihasilkan dari perbandingan terhadap harga majalah mingguan yang biasa dibeli oleh kebanyakan orang di Jepang di kios-kios koran stasiun kereta.

Philips CD-i Utilitas Adakah utilitas istimewa? Adakah alasan menarik untuk membeli produk Anda? Apakah harga yang Anda berikan mudah dijangkau oleh massa pembeli? Apakah struktur biaya Anda sesuai dengan biaya sasaran Anda?

Motorola Iridium

DoCoMo i-mode

+/-

+ + + +

Harga

Biaya

Sudahkah Anda menangani Pengadopsian rintangan pengadopsian secara langsung?

Gambar 36: Indeks ISB Philips CD-i, Motorola Iridium dan DoCoMo i-mode
Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Setelah menetapkan harga strategis itu, DoCoMo berusaha mendapatkan kapabilitas yang dibutuhkannya namun dalam jangkauan biaya sasarannya. Dalam upaya ini, DoCoMo tidak pernah terpaku

pada aset dan kapabilitasnya sendiri. Sambil berfokus pada peran tradisionalnya sebagai operator seluler, yaitu mengembangkan dan memelihara jaringan berkecepatan dan berkapasitas tinggi,

90

Menuju Samudra Biru

DoCoMo menjalin kemitraan secara aktif dengan pabrikan-pabrikan peranti genggam dan penyedia-penyedia layanan informasi untuk mampu memberikan elemen-elemen kunci lainnya. DoCoMo membantu mitra-mitra pabrikan peranti genggamnya memosisikan diri di depan pesaing-pesaing mereka dengan berbagi keahlian dan teknologi secara gigih dan konsisten. Dalam hal ini, DoCoMo memainkan peranan sebagai portal dan gerbang bagi jaringan nirkabel, meluaskan dan memutakhirkan daftar situs menu i-mode sembari menarik penyedia kandungan supaya bergabung dengan daftar i-mode dan membuat kandungan yang akan meningkatkan trafik pengguna. Sebagai contoh, DoCoMo bersedia menangani sistem tagihan penyedia kandungan dengan imbalan komisi yang kecil, sehingga menghemat biaya pengembangan sistem tagihan penyedia kandungan. Pada saat yang sama, DoCoMo juga memperoleh peningkatan arus pendapatan. Bahasa pemrograman yang digunakan DoCoMo untuk membuat situs i-mode bukan WML (wireless markup language) barbasis WAP (wireless application protocol), melainkan c-HTML, yang sudah ada dan sudah digunakan secara luas di Jepang. Ini membuat i-mode lebih menarik bagi penyedia kandungan karena tidak memerlukan pelatihan lagi untuk mengonversi situs-situs mereka yang su-

dah ada (yang tadinya dirancang untuk lingkungan internet) menjadi situs i-mode, sehingga tidak ada biaya tambahan. Selain itu, DoCoMo juga menjalin kerja sama dengan mitra-mitra penting asing seperti Sun Microsystems dan Symbian untuk mengurangi biaya total pengembangan dan mempercepat peluncuran efektifnya. Dalam pelaksanaan proyek dari strategi i-mode, DoCoMo membentuk tim yang berdedikasi khusus bagi proyek ini serta diberi mandat dan otonomi yang jelas. Sebagian besar anggota tim dipilih oleh kepala tim dan dilibatkan dalam diskusi terbuka mengenai penciptaan pasar baru kominikasi data mobile sehingga mereka berkomitmen terhadap proyek. Semua ini menciptakan lingkungan perusahaan yang kondusif bagi pengadopsian. Selain itu, permainan untung sama untung dengan mitra-mitra dan kesiapan khalayak umum Jepang untuk menggunakan layanan basis data juga berkontribusi pada kesuksesan pengadopsian imode. Layanan i-mode memenuhi keempat kriteria dalam Indeks ISB [Gambar 36]. Enam bulan setelah peluncurannya, jumlah pelanggan i-mode mencapai batas satu juta. Dalam dua tahun, angka ini sudah menjadi 21,7 juta, dan pendapatan dari transmisi paket saja meningkat 130 kali lipat. Menjelang akhir 2003, jumlah pelanggan i-mode telah mencapai 40,1

Langkah Strategis yang Gemilang

91

juta, dan pemasukan dari transmisi data, teks dan gambar meningkat dari 295 juta (sekitar Rp26 miliar) menjadi 886,3 miliar (sekitar Rp80 triliun). DoCoMo menjadi satu-satunya perusahaan yang mampu mencetak uang dari internet mobile. Kini, anak perusahaan NTT yang menjadi operator telekomunikasi terbesar di Jepang ini telah melampaui perusahaan induknya dalam hal penguasaan pasar dan potensi pertumbuh-

an yang menguntungkan. Namun, meskipun sukses besar di Jepang, keberhasilan i-mode di luar Jepang akan tergantung pada kemampuan DoCoMo mengatasi hambatan-hambatan pengadopsian regional yang berhubungan dengan regulasi, kultur, emosi, dinamika kemitraan dan ekonomi infrastruktur. Perusahaanperusahaan sejenis dari Eropa dan AS sejauh ini gagal melakukan hal serupa, karena terpaku pada inovasi teknologi
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Mengeksekusi Strategi Samudra Biru


Strategi tidak cukup sekadar dirumuskan, tapi juga harus dieksekusi, karena strategi bukan apa-apa tanpa eksekusi. Namun, seperti individu, perusahaan sering mengalami kesulitan dalam menerjemahkan pikiran ke dalam tindakan. Dua prinsip terakhir dari enam prinsip strategi samudra biru memaksimalkan peluang sukses sekaligus meminimalkan risiko gagal perusahaan dalam mengeksekusi strategi samudra biru.

Prinsip 5: Mengatasi Rintangan Organisasi


Bagaimana manajer membawa organisasi untuk mengeksekusi strategi, padahal strategi samudra biru sering kali merepresentasikan pertolakan signifikan dari masa lalu? Untuk ini, Anda perlu terlebih dahulu mengenali rintangan-rintangan yang mungkin akan menghadang. Ada empat rintangan organisasi yang sering membatasi kemampuan manajer dalam mengeksekusi strategi samudra biru, yaitu: rintangan kognitif; orang sudah merasa nyaman dengan kondisi yang ada sehingga tidak melihat perlunya perubahan; rintangan sumber daya; semakin besar pergesaran dalam suatu strategi, semakin besar sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi itu; padahal, sering kali, sumber daya malah sedang dipangkas, bukan ditingkatkan; rintangan motivasi; orang tidak termotivasi untuk mengeksekusi strategi; rintangan politis; resistesi dari kekuatan-kekuatan internal dan eksternal. Meskipun tidak semua perusahaan mengalami keempat rintangan ini, dan justru banyak perusahaan yang mengalami hanya sebagiannya, namun mengetahui cara mengatasinya adalah penting untuk meminimalkan risiko organisasi.

Langkah Strategis yang Gemilang

93

94

Menuju Samudra Biru

Rintangan Kognitif Organisasi sudah lekat dengan status quo

Rintangan Sumber Daya Sumber daya yang terbatas

Rintangan Politis Tentangan dari kepentingan kuat

Rintangan Motivasi Staf yang tidak termotivasi

Gambar 37: Empat Rintangan Organisasi terhadap Eksekusi Strategi


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Gambar 37 memperlihatkan keempat rintangan. Pertanyaannya sekarang adalah bagaimana manajer mengatasi rintangan-rintangan ini? Cara-cara biasa sering kali tidak hanya kurang handal, tapi juga boros sumber daya dan waktu. Cara yang efektif dan efisien adalah menerapkan kepemimpinan tipping point. Menerapkan Kepemimpinan Tipping Point Tipping point adalah level di mana momentum perubahan menjadi tidak bisa dibendung. Dalam epidemiologi, tipping point menjelaskan bagaimana suatu penyakit pada level tertentu tiba-tiba menjadi wabah. Pemicunya adalah faktor pengaruh tak proporsional. Dalam setiap organisasi, perubahan fundamental bisa terjadi dengan cepat ketika keyakinan dan energi massa menciptakan gerakan meluas ke arah satu ide. Dan, dalam setiap organisasi juga ada orang, tindakan dan kegiatan yang berpengaruh tak

Langkah Strategis yang Gemilang

95

proporsional terhadap kinerja. Berlandaskan pada kedua realitas inilah, kemudian, muncul konsep kepemimpinan tipping point. Teori konvensional mengenai perubahan organisasi dilandaskan pada transformasi massa. Jadi, upaya perubahan difokuskan pada penggerakan massa [Gambar 38 atas], yang membutuhkan sumber daya yang berlimpah dan rentang waktu yang panjang kemewahan yang dimiliki oleh hanya sedikit eksekutif. Padahal, tidak setiap tantangan memerlukan tindakan yang proporsional atau setara.

Kebijakan Konvensional

Massa Karyawan Perusahaan

Kepemimpinan Tipping Point

Ekstrim

Ekstrim

Perusahaan

Gambar 38: Kebijakan Konvensional versus Kepemimpinan Tipping Point


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Kepemimpinan tipping point (tipping point leadership), di sisi lain, adalah kepemimpinan yang menciptakan tipping point (titik berhasil) untuk menciptakan perubahan besar. Dalam mentransformasi massa, kepemimpinan ini berfokus pada upaya mentransformasi hanya titik-titik ekstrim [Gambar 38 bawah], yaitu orang, tindakan dan kegiatan yang memiliki pengaruh tak proporsional terhadap kinerja.

96

Menuju Samudra Biru

Dengan menerapkan kepemimpinan tipping point dalam mengatasi rintangan organisasi terhadap eksekusi strategi samudra biru, Anda bisa membuat perubahan terjadi sembari sekaligus melestarikan sumber daya dan memangkas waktu. Mari kita bahas hal ini pada penanganan rintangan demi rintangan. Mendobrak Rintangan Kognitif Orang tidak melihat perlunya perubahan. Sepengalaman orang ini, sistem yang ada terasa nyaman dan terbukti masih berguna bagi perusahaan. Jadi, untuk apa keadaan ini diubah? Pikirnya. Bagaimana Anda mengatasi rintangan ini?

embuat orang menyadari perlunya perubahan strategis dan menyepakati tujuannya merupakan pertempuran tersulit dalam banyak transformasi perusahaan. Kebanyakan CEO berusaha dengan menunjuk angka-angka dan bersikeras bahwa perusahaan sudah siap untuk mencapai hasil yang lebih baik. Tetapi, sebagaimana kita tahu, angka bisa dimapulasi. Bersikeras pada tujuan yang berlebihan bisa mendorong penyimpangan dalam proses penganggaran. Ini akan menimbulkan kecurigaan dan permusahan antarbagian. Angka bisa menyesatkan walaupun tidak dimanipulasi. Tenaga wiraniaga yang mendapat

komisi, misalnya, jarang peduli dengan biaya dari penjualan yang dilakukannya. Selain itu, pesan yang dikomunikasikan lewat angka jarang berkesan di benak orang, sehingga manajer lini perlu dibujuk oleh CEO karena perlunya perubahan terkesan abstrak dan terpisah dari alam pikirannya. Manajer yang merasa unitnya bekerja dengan baik menganggap kritik tidak diarahkan kepadanya; masalahnya ada pada manajemen atas, pikirnya. Manajer dari unit yang berkinerja buruk merasa diawasi. Dan, orang yang mencemaskan keamanan pekerjaannya tidak cenderung berusaha memecahkan masalah perusahaan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Pemimpin tipping point tidak mengandalkan angka, tapi memanfaatkan faktor pengaruh tak proporsional. Hasil penelitian neurosains dan sains kognitif menunjukkan bahwa orang mengingat dan merespons paling efektif pada apa yang ia lihat dan percayai Melihat dulu, baru percaya (Seeing is believing). Dalam ranah pengalaman, rangsangan positif memperkuat perilaku, sedangkan rangsangan negatif mengubah perilaku. Berdasarkan pengetahuan ini, faktor pengaruh tak proporsional

Langkah Strategis yang Gemilang

97

terhadap pertolakan dari status quo adalah pengalaman buruk berkenaan dengan sistem yang ada. Pemimpin tipping point menciptakannya dengan dua cara berikut. Cara 1: Menghadapi Realitas Operasional yang Buruk. Pemimpin tipping point mengajak orang yang enggan beranjak dari status quo berhadapan dengan masalah operasional terburuk. Angka tidak menginspirasi, sedangkan perhadapan langsung dengan kinerja buruk itu mengejutkan. Pengalaman buruk ini berpengaruh tak proporsional terhadap penjatuhan cepat rintangan kognitif orang.

ada 1990-an, sistem kereta bawah tanah New York begitu menakutkan dalam hal keamanan sehingga dijuluki gorong-gorong listrik. Pendapatan menurun tajam ketika warga memboikot sistem itu. Tetapi, anggota departemen Polisi Transit Kota New York membantah kenyataan ini. Mengapa? Hanya 3 persen dari kejahatan utama di kota itu yang terjadi di kereta bawah tanah. Jadi, tak peduli seberapa keras publik berteriak, teriakan mereka jatuh di telinga tuli. Tidak ada keperluan yang dirasakan untuk memikirkan ulang strategi kepolisian. Kemudian, Bill Bratton ditunjuk sebagai kepala, dan dalam hitungan minggu, ia berhasil mengatur keberangkatan total dari status quo dalam pola pikir polisi kota itu. Bagaimana? Bukan dengan kekuatan atau mengargumentasikan angka, melainkan dengan membuat para pem-

besar tingkat atas dan menengah dimulai dari dirinya menyusuri goronggorong listrik itu setiap hari; siang dan malam. Sebelum kedatangan Bratton, hal ini tidak pernah dilakukan. Meskipun statistik mungkin memberi tahu polisi bahwa sistem itu aman, apa yang kini mereka lihat adalah apa yang setiap hari dihadapi warga New York, yaitu sistem kereta bawah tanah yang berada di ambang anarki. Geng-geng remaja berpatroli di mobil, orang melompati pintu putar, dan penumpang harus berhadapan dengan graffiti (coretan), pengemis yang agresif dan pemabuk yang bergelimpangan di bangku. Polisi tidak lagi bisa membantah kebenaran jelek ini. Tidak ada lagi yang bisa berargumen bahwa strategi kepolisian yang ada tidak perlu pertolakan substansial dari status quo ini dengan cepat
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Cara ini juga bisa digunakan untuk membuat atasan memahami kebutuhan pemimpin. Kebanyakan pemimpin berusaha menggalang dukungan berdasarkan ihwal sarat angka, atau dengan mengajukan ihwal paling teladan dari keunggulan-keung-

98

Menuju Samudra Biru

gulan operasional mereka. Meskipun alternatif-alternatif ini mungkin berguna, duaduanya tidak membimbit penjatuhan rintangan kognitif atasan secepat dan sememukau pertunjukan realitas terburuk.

etika Bratton memimpin divisi polisi Massachusetts Bay Transportation Authority (MBTA), dewan direksi MBTA memutuskan untuk membeli mobil patroli yang kecil, yang akan murah harga beli dan biaya pakainya. Ini bertentangan dengan strategi pemolisian baru Bratton. Alih-alih menentang keputusan ini, atau meminta anggaran yang lebih besar sesuatu yang bisa memakan waktu berbulan-bulan untuk dievaluasi ulang dan bisa ditolak pada akhirnya Bratton mengajak manajer umum (general manager - GM) MBTA untuk mengikuti tur unitnya melihat distrik (kabupaten). Supaya sang GM melihat kengerian yang sedang Bratton usahakan perbaikannya itu, Bratton menjemput sang GM dengan menggunakan mobil kecil seperti yang sedang dipesan. Bratton meng-

geser jok ke depan supaya sang GM merasakan betapa sempitnya ruang selonjor kaki untuk seorang polisi berpostur 6 kaki (1,8 meter). Kemudian, Bratton berkendara sebisa mungkin ke setiap titik rawan. Bratton juga membawa borgol, sabuk dan pistolnya dalam perjalanan supaya sang GM melihat betapa sempitnya ruang yang ada untuk perlengkapan petugas polisi. Setelah 2 jam, sang GM ingin keluar. Ia mengatakan kepada Bratton bahwa ia tidak mengerti bagaimana Bratton bisa tahan berada di dalam mobil sesempit itu untuk waktu yang lama, belum lagi jika membawa penjahat di jok belakang. Bratton, akhirnya, mendapatkan mobil yang lebih besar sebagaimana tuntutan strategi barunya
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Cara 2: Menemui Pelanggan yang Tidak Puas. Pemimpin tipping point mengajak orang yang enggan beranjak dari status quo bertatap muka dengan pelanggan, untuk mendengarkan dan hanya mendengarkan, tanpa sikap defensif keluhan pelanggan yang paling tidak puas. Ini akan menjadi pengalaman buruk, yang berpengaruh tak proporsional terhadap penjatuhan cepat rintangan kognitif orang.

ada akhir 1970-an. Distrik Polisi 4 Boston, tempat Symphony Hall, Christian Science Mother Church dan institusi-institusi kulrural lainnya berada,

mengalami lonjakan tingkat kejahatan yang serius. Publik semakin terintimidasi; penduduk menjual rumah dan pergi, sehingga komunitas itu tertekan ke da-

Langkah Strategis yang Gemilang

99

lam spiral menurun. Tapi, meskipun warga sudah berbondong-bondong meninggalkan daerah itu, kepolisian di bawah arahan Bratton masih merasa menjalankan tugas dengan baik. Indikator kinerja yang secara historis mereka gunakan untuk menolok banding (benchamrk) departemen mereka terhadap departemen-departemen kepolisian lainnya menunjukkan ujung atas (unggul); waktu tanggap 911 (nomor telepon panggilan darurat permintaan pertolongan) turun, dan penangkapan kejahatan besar naik. Untuk memecahkan paradoks ini, Bratton mengatur serangkaian pertemuan balai kota antara petugas polisiannya dan warga lingkungan itu. Tidak sampai memakan waktu lama, kesenjangan persepsi ini pun ditemukan. Di satu sisi, petugas polisi sangat bang-

ga akan singkatnya waktu tanggap 911 dan tingginya rekor penagkapan kejahatan besar. Di sisi lain, warga tidak memberi perhatian dan apresiasi pada upayaupaya penaggapan 911 dan penagkapan kejahatan besar; hanya sedikit warga yang merasa terancam oleh kejahatan berskala besar. Yang membuat warga merasa dijadikan korban dan dilecehkan adalah gangguan-ganguan kecil yang terus-menerus; pemabuk, pengemis, pelacur, dan graffiti (coretan). Pertemuan kota ini membawa kepolisian arahan Bratton ke perombakan total pada prioritasnya untuk berfokus pada strategi samudra biru "jendela rusak" [teori jendela rusak dibahas dalam artikel James Q. Wilson dan George L. Kelling (1982). "Broken Windows". Atlantic Monthly, Maret, vol 249, no. 3, 29]
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Ketika Anda ingin menyadarkan organisasi Anda akan perlunya pergeseran strategis dan meninggalkan status quo, apakah Anda berargumen dengan angka? Atau Anda mengajak manajer, karyawan dan atasan Anda berhadapan langsung dengan masalah operasional terburuk? Apakah Anda mengajak manajer Anda menemui pelanggan dan mendengarkan keluhan pelanggan yang tidak puas? Atau Anda mengalihdayakan (outsource) mata Anda dan menyebarkan kuesioner penelitian pasar? Melompati Rintangan Sumber Daya Semakin besar pergeseran dalam strategi, semakin banyak sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi itu. Padahal, inovasi nilai biasanya memangkas sumber daya. Bagaimana Anda mengatasi keterbatasan sumber daya ini? Para

100

Menuju Samudra Biru

CEO reformis umumnya menurunkan ambisi mereka dan mendemoralisasi tenaga kerja mereka, atau mereka berjuang untuk mendapatkan sumber daya yang lebih besar dari bankir dan pemegang saham. Langkah yang demikian mungkin tetap perlu dan berharga, tetapi prosesnya bisa memakan waktu lama dan mengalihkan perhatian dari masalah dasarnya, dan ini sering kali sarat muatan politis. Alih-alih menggunakan asumsi-asumsi lama, pemimpin tipping point berkonsentrasi pada pelepasan sumber daya secara dramatis di satu sisi dan multiplikasi sumber daya di sisi lain sehingga biaya yang lebih rendah dan nilai yang lebih tinggi secara bersama-sama terkejar dan teraih. Ini dilakukan dengan memanfaatkan tiga faktor pengaruh tak proporsional, yakni titk panas, titik dingin dan dagang sapi. Pada Gambar 39, diilustrasikan ketiga faktor dan pemanfaatannya, yang akan dibahas.

Titik Panas

Redistribusi

Redireksi

Titik Dingin

Dagang Sapi
Sumber daya Sumber daya

Organisasi Anda

Organisasi lain

Gambar 39: Pelepasan sekaligus Multiplikasi Sumber Daya Medistribusikan Ulang Sumber Daya ke Titik Panas. Titik panas (hot spot) adalah kegiatan yang masukan sumber dayanya rendah tapi berpotensi keuntungan kinerja tinggi bagi organisasi. Dengan mendistribusikan ulang sumber daya ke titiktitik panas, kinerja organisasi pun meningkat.

Langkah Strategis yang Gemilang

101

i New York Transit Police, pendahulu-pendahulu Bratton berpendapat bahwa untuk menjadikan sistem kereta api bawah tanah kota itu aman, mereka harus memiliki sejumlah petugas yang menumpang kereta (satu petugas per jalur) dan yang mematroli pintu stasiun (satu petugas per pintu, baik pintu masuk maupun pintu keluar). Bagi mereka, untuk menurunkan tingkat kejahatan, mereka harus meningkatkan jumlah petugas, dan itu tidak mungkin dengan anggaran yang ada. Logika dasarnya adalah bahwa peningkatan kinerja hanya bisa dicapai dengan peningkatan sumber daya secara proporsional logika inheren yang sama dengan logika yang menuntun pandangan kebanyakan perusahaan tentang pencapaian kinerja. Tetapi, Bratton mencapai penurunan tingkat kejahatan, ketakutan dan kekacauan di kereta api bawah tanah sebagai penurunan tertajam dalam sejarah Transit itu, bukan dengan menambah petugas, melainkan dengan menarget-

kan petugas-petugas yang ada ke titiktitik panas. Analisis Bratton mengungkap keadaan bahwa meskipun sistem itu merupakan suatu labirin yang terbentuk oleh jalur-jalur serta pintu-pintu masuk dan keluar, sebagian besar kejahatan terjadi di hanya sedikit jalur dan stasiun, inilah titik-titik panas itu. Bratton juga menemukan fakta bahwa titik-titik panas ini kekurangan perhatian polisi, padahal titik-titik ini berpengaruh tak proporsional terhadap kinerja polisi atas kejahatan, sedangkan jalur-jalur dan stasiun-stasiun yang hampir tidak pernah berlaporan kriminal malah dipetugasi secara sama. Solusi Bratton adalah mendistribusikan ulang tenaga polisi secara total di sistem itu menjadi terfokus pada titik-titik panasnya untuk mengatasi elemen kejahatan di keseluruhan sistem itu. Hasilnya, tingkat kejahatan di sistem itu pun menurun tajam tanpa peningkatan jumlah tenaga kepolisian
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Ketika mengidentifikasi titik panas, pemimpin tipping point juga secara bersamaan mengidentifikasi titik dingin. Sumber daya yang didistribusikan ulang ke titik panas diperoleh dengan mengarahkan ulang sumber daya dari titik dingin. Mengarahkan Ulang Sumber Daya dari Titik Dingin. Titik dingin (cold spot) adalah kegiatan yang masukan sumber dayanya tinggi tapi berdampak rendah terhadap kinerja organisasi. Dengan mengarahkan ulang sumber daya dari titik-titik dingin, efisiensi sumber daya organisasi pun terjadi.

102

Menuju Samudra Biru

i sistem kereta api bawah tanah itu, Bratton menemukan fakta bahwa salah satu dari titik dingin terbesar adalah pemrosesan penjahat. Secara ratarata, seorang petugas membutuhkan waktu 16 jam untuk membawa seorang penjahat ke kota dalam pemrosesan kejahatan kelas paling teri. Berarti, dalam waktu-waktu ini, petugas tidak berpatroli, yang berarti juga tidak menambah nilai. Bratton, kemudaian, membawa sentra-sentra pemrosesan kasus kejahatan

ke penjahat dengan mengadakan bus penangkapan bus-bus tua yang dipermak menjadi miniatur kantor polisi, yang diparkir di luar stasiun. Kini, alih-alih menyeret penjahat ke pengadilan antarkota, polisi hanya perlu mengawalnya sampai ke tepi jalan (ke bus). Ini memangkas waktu pemrosesan menjadi hanya 1 jam, sehingga lebih banyak petugas yang bisa berpatroli di sekitar kereta bawah tanah dan menangkapi pelaku kejahatan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Melakukan Dagang Sapi. Dagang sapi (horse trading) di sini adalah tawar-menawar atau permufakatan antarorganisasi untuk memenuhi kebutuhan sumber daya masing-masing. Tidak jarang organisasi memiliki sumber daya yang tidak dibutuhkan. Pemimpin tipping point menawarkan sumber daya ini kepada organisasi lain untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan dari organisasi itu, sering kali dengan bantuan pedagang sapi (orang yang pandai melakukan dagang sapi).

etika Bratton mengambil alih jabatan kepala New York Transit Police pada 1990, Dean Esserman (penasihat umum kebijakan dan konsul Bratton) mendapati unit Transit kekurangan ruang kantor tapi mengoperasikan mobil tanpa plat dalam jumlah yang melebihi kebutuhannya, sementara New York Division of Parole (divisi pembebasan bersyarat) kekurangan mobil tapi memiliki ruang

kantor berlebih. Esserman memainkan peran penting pedagang sapi. Ia dan Bratton menawarkan pertukaran sumber-sumber daya ini, dan diterima dengan sukacita oleh pejabat pembebasan bersyarat. Begitu pula di pihak Bratton dan Esserman, petugas unit Transit sangat senang karena mendapatkan lantai pertama dari sebuah gedung yang berlokasi di pusat kota
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Sebagaimana telah disampaikan sebelumnya, ketiga tindakan ini, yakni redistribusi sumber daya ke titik panas, redireksi sumber daya dari titik dingin dan dagang

Langkah Strategis yang Gemilang

103

sapi, membuat biaya yang lebih rendah dan nilai yang lebih tinggi secara bersamasama terkejar dan teraih.

esepakatan dagang sapi tadi telah mengangkat kredibilitas Bratton dalam organisasinya, sehingga ia lebih mudah untuk melakukan perubahan yang lebih fundamental. Pada saat yang sama, ia juga dipandang sebagai orang yang mampu memecahkan masalah oleh atasan-atasan politiknya.

Dengan dagang sapi, redireksi sumber daya dari titik dingin dan redistribusi sumber daya ke titik panas, Bratton secara radikal memfokuskan ulang sumber daya untuk mendobrak samudra merah dan mengeksekusi strategi samudra biru. Langkah strategis ini diilustrasikan pada Gambar 40.

Tinggi Sesudah Pengangkatan Bratton

Sebelum Pengangkatan Bratton

Rendah Keterlibatan Penerbitan PenangPenangPenyisiran petugas desk kapan kapan pada kereta dalam appearance kelompok jam tidur pemrosesticket an (DAT) pelanggar Patroli luas PenangPenangFokus pada Penggunakapan di kapan kejahatan an bus siang hari kualitas penangkaphidup an

Gambar 40: Kanvas Strategi New York Transit Police


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

104

Menuju Samudra Biru

Pada gambar ini, sumbu vertikal menunjukkan level relatif alokasi sumber daya, dan sumbu horisontal menunjukkan berbagai elemen strategi di mana investasi dilakukan. Dengan mengurangi atau hampir menghilangkan beberapa fitur tradisional dari pekerjaan polisi transit sembari meningkatkan elemen lain atau menciptakan elemen baru, Bratton mencapai pergeseran dramatis dalam alokasi sumber daya. Sementara penghilangan dan pengurangan memangkas biaya, peningkatan dan penciptaan menambah investasi. Namun, sebagaimana yang Anda bisa lihat pada kanvas strategi ini, investasi keseluruhan sumber daya kurang lebih tetap. Pada saat yang sama, nilai bagi warga meningkat (kejahatan berkurang). Penghapusan cakupan luas dari patroli sistem kereta api bawah tanah dan penggantiannya dengan strategi yang tertarget ke titik panas memungkinkan

polisi transit untuk memerangi kejahatan di kereta api bawah tanah secara lebih efektif dan efisien. Pengurangan keterlibatan petugas dalam pemrosesan tangkapan (titik dingin) dan penciptaan bus penangkapan meningkatkan nilai kekuatan polisi secara signifikan karena ini memungkinkan petugas untuk mengonsentrasikan waktu dan perhatiannya pada pemolisian kereta api bawah tanah. Peningkatan level investasi pada pemberantasan kejahatan kualitas hidup alihalih pada pemberantasan kejahatan besar membuat fokus sumber daya polisi berpindah ke kejahatan konstan bagi kehidupan sehari-hari warga. Melalui langkah ini, New York Transit Police meningkatkan secara signifikan kinerja petugas, yang kini terbebas dari kerepotan administrasi dan memiliki tugas yang jelas mengenai jenis kejahatan yang harus menjadi fokus dan tempat memeranginya
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Hasilnya, keterbatasan sumber daya teratasi dan kinerja meningkat tanpa mencari tambahan sumber daya. Apakah Anda mengalokasikan sumber daya berdasarkan asumsi-asumsi lama, ataukah Anda bersikap kreatif dan mengonsentrasikan sumber daya ke titik-titik panas? Di manakah titik-titik panas Anda? Kegiatan apa saja yang memiliki dampak kinerja terhebat tapi Anda kekurangan sumber daya? Di manakah titik-titik dingin Anda? Kegiatan apa saja yang kelebihan sumber daya tapi hanya memiliki dampak kecil terhadap kinerja? Apakah Anda memiliki pedagang sapi, dan apa yang bisa Anda perdagangkan?

Langkah Strategis yang Gemilang

105

Melompati Rintangan Motivasi Supaya eksekusi strategi terjadi, diperlukan suatu kesuatuan kondisi di mana semua orang menyadari apa yang perlu dilakukan dan menindaklanjuti kesadaran itu. Kebanyakan pemimpin mencanangkan visi-visi strategis yang besar, dan melanjutkannya ke inisiatif-inisiatif mobilisasi atas ke bawah (top-down). Ini sering kali merupakan proses yang membebani, mahal dan memakan waktu lama. Dan, visi-visi strategis yang terlalu ambisius sering kali hanya membuahkan janji-janji manis. Alih-alih menggunakan cara-cara seperti itu, para pemimpin tipping point memotivasi semua orang dengan cepat dan murah dalam cara yang sinambung dan bermakna. Ini dilakukan dengan berfokus pada tiga faktor pengaruh tak proporsional, yakni kingpin, manajemen kolam ikan dan atomisasi. Memusatkan Perhatian pada Kingpin. Kingpin adalah tokoh kunci yang berpengaruh. Kingpin merupakan pemimpin alamiah, yang sangat dihormati dan persuasif, atau yang memiliki kemampuan untuk membuka atau menghalangi akses ke sumber-sumber daya kunci. Pengonsentrasian upaya kepada kingpin akan memicu gerakan energi positif yang menyelurh, karena kingpin akan menyebarkan motivasi yang didapatnya kepada orang-orang yang berada di dalam wilayah pengaruhnya. Ini membuat pemimpin tipping point mampu mengubah semua orang tanpa harus memotivasi setiap orang. Pengidentifikasian dan pemotivasian kingpin lebih mudah karena hanya ada sedikit.

etika ditunjuk sebagai komisaris polisi di New York Police Departement (NYPD) pada 1994, Bratton memfokuskan perhatian pada para komandan sektor (dansek). Mengapa? Setiap dansek mengendalikan langsung 200 hingga

400 petugas polisi. Jadi, dengan memotivasi para dansek yang hanya berjumlah 76 orang, 36 ribu personel kesatuan polisi akan tersentuh dan termotivasi, supaya mereka semua bersedia menerima strategi kepolisian yang baru
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Menempatkan Kingpin dalam Kolam Ikan. Inilah manajemen kolam ikan (fishbowl management), yaitu memanajemeni para kingpin dalam pertemuan-pertemuan yang transparan. Manajemen ini didasarkan pada tiga prinsip berikut ini:

106

Menuju Samudra Biru

transparansi; di mana tugas, tanggung jawab, tindakan, kejumudan serta prestasi baik dan buruk setiap kingpin ditunjukkan secara visual sehingga tampak jelas sebagaimana ikan di dalam kolam; inklusi; dalam arti menghadirkan orang dari luar organisasi dan melibatkannya dalam penilaian kinerja para kingpin; proses adil [halaman 113]; melibatkan semua kingpin, menjelaskan penilaian kinerja setiap kingpin dan konsekuensi kinerja itu bagi kingpin yang bersangkutan, dan menjelaskan ekspektasi kinerja dari semua kingpin; inilah inti dari upaya memotivasi para kingpin dalam cara yang sinambung dan bermakna.

i NYPD, kolam ikan Bratton adalah rapat peninjauan strategi kejahatan dwi mingguan yang dikenal dengan nama Compstat, di mana para petinggi kota meninjau kinerja 76 komandan sektor (dansek) dalam mengeksekusi strategi baru NYPD. Semua dansek diwajibkan hadir, begitu juga perwira kepala bintang tiga, deputi komisaris dan kepala sektor. Bratton sendiri hadir di sana sesering mungkin. Setiap kali, ketika seorang dansek ditanyai di depan rekan dan atasannya tentang menurunnya atau meningkatnya kejahatan yang didasarkan pada arahan strategis baru NYPD, peta dan gambar yang besar ditampilkan untuk mengilustrasikan kenerja sang dansek secara visual dalam cara yang tidak dapat dihindari. Sang dansek bertanggung jawab menjelaskan peta itu, menggambarkan cara petugasnya menangani isu itu, dan

meringkaskan alasan naik atau turunnya kinerja. Rapat-rapat inklusif ini secara langsung membuat hasil dan tanggung jawab menjadi jelas dan transparan bagi semua orang. Dansek yang tidak kompeten tidak bisa lagi menutupi kegagalannya dengan menyalahkan kekurangan sektor tetangganya, karena dansek tetangganya hadir dan bisa menjawab. Apalagi foto sang dansek dicetak di halaman depan handout. Seimbang dengan itu, dansek yang mencapai prestasi tinggi mendapat kesempatan untuk mendapatkan pengakuan atas apa yang ia kerjakan di sektornya sendiri dan dalam membantu sektor lain. Hasilnya, budaya kinerja yang intens pun tercipta dalam hitungan minggu lupakan bulan, apalagi tahun karena tidak ada kingpin yang ingin dipermalukan di depan orang lain, sebaliknya, me-

Langkah Strategis yang Gemilang

107

reka semua ingin bersinar di depan rekan dan atasan. Selain itu, kolam ikan ini juga memberikan kesempatan bagi para pembuat kebijakan untuk saling membandingkan catatan tentang pengalaman mereka. Sebelum kedatangan Bratton, dansek jarang berkumpul sebagai satu kelompok. Seiring waktu, gaya manajemen ala kolam ikan ini merembes turun, saat para dansek mecoba rapat-rapat Bratton versi mereka sendiri. Karena mendapat sorotan terang atas kinerja mereka dalam eksekusi strategi, para dansek sangat termotivasi untuk menjadikan se-

mua petugas di bawah kendali mereka berbaris dengan strategi baru. Namun, semua ini tidak terlepas dari penerpan proses adil sebagai modus operandi. Di Compstat, tidak ada yang bisa mengatakan bahwa medan permainan di sana tidak adil. Kekolamikanan diterapkan kepada semua kingpin. Ada transparansi yang jelas mengenai penilaian kinerja setiap dansek, mengenai konsekuensi kinerja itu pada peningkatan atau penurunan pangkat dansek yang bersangkutan, dan mengenai ekspektasi kinerja dari semua dansek
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Bantalan dukungan yang diberikan oleh proses adil, dikombinasikan dengan penekanan kekolamikanan pada kinerja semata, mendorong orang-orang ke dalam eksekusi strategi dan mendukung mereka di dalamnya, dan ini menunjukkan rasa hormat manajer terhadap intelektual dan emosional orang. Atomisasi untuk Membuat Organisasi Mengubah Dirinya Sendiri. Atomisasi adalah pemecahan tantangan strategis menjadi tantangan-tantangan kecil yang konkret dan dapat dihadapi oleh setiap orang di berbagai tingkatan. Tantangan strategis itu sendiri didapat dengan membingkai isu yang ada sehingga terlihat dan tersaji dalam bentuk yang memenuhi dua kriteria sebagai berikut: mencakup keseluruhan tantangan yang ada; konkret; dalam arti jelas terlihat detail-detailnya dan benar-benar dapat dihadapi oleh organisasi. Pembingkaian ini merupakan salah satu tugas paling subtil dan sensitif dari pemimpin tipping point. Jika orang tidak yakin bahwa suatu tantangan strategis bisa ditaklukkan, perubahan cenderung tidak berhasil.

108

Menuju Samudra Biru

ujuan Bratton di New York City tadinya dianggap sangat ambisius sehingga hampir-hampir tidak dapat dipercaya. Siapa yang bisa percaya bahwa sesuatu yang bisa dilakukan oleh satu orang akan mengubah kota besar seperti itu dari tempat yang paling berbahaya menjadi yang paling aman di negeri itu? Dan, siapa yang mau menginvestasikan waktu dan energi untuk mengejar mimpi yang mustahil? Supaya tantangan itu bisa ditaklukkan, Bratton membingkai isu yang ada. Sebagaimana yang ia katakan, tantangan yang dihadapi NYPD adalah mejadikan jalanan New York City aman "blok demi blok, sektor demi sektor dan wilayah demi wilayah". Dengan terbingkai seperti ini, tantangan itu mencakup ke-

seluruhan dan dapat dihadapi. Bratton, kemudian, memecahnya menjadi atomatom kecil yang bisa ditangani oleh petugas di berbagai tingkatan. Bagi petugas di jalan, tantangannya adalah menjadikan bloknya aman tidak lebih. Bagi komandan sektor, tantangannya adalah menjadikan sektornya aman tidak lebih. Kepala wilayah juga punya tujuan konkret yang sesuai dengan kemampuannya tidak lebih. Tidak ada yang bisa mengatakan bahwa tantangannya terlalu berat. Dengan begini, tanggung jawab untuk mengeksekusi strategi samudra biru Bratton bergeser dari dirinya ke setiap petugas NYPD yang berjumlah 36 ribu itu
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Apakah Anda berusaha memotivasi setiap orang? Ataukah Anda berfokus pada tokoh kunci? Apakah Anda memanajemeni dan menyoroti para kingpin dalam kolam ikan yang didasarkan pada proses adil? Ataukah Anda sekadar menuntut kinerja tinggi? Apakah Anda mencanangkan visi-visi strategis yang besar? Ataukah Anda mengatomisasi isu yang ada sehingga isu itu menjadi konkret bagi semua tingkatan? Merobohkan Rintangan Politis Politik organisasi merupakan realitas konkret dalam kehidupan organisasi baik di sektor publik maupun di sektor privat. Semakin besar perubahan semakin vokal dan keras perjuangan para pemberi pengaruh negatif baik dari internal maupun eksternal untuk menggagalkan eksekusi strategi demi melindungi posisi mereka [halaman 85]. Pemimpin tipping point mengatasi rintangan ini dengan berfokus pada tiga faktor pengaruh tak proporsional sebagai berikut:

Langkah Strategis yang Gemilang

109

consigliere; yakni orang dalam yang piawai secara politis, sangat dihormati, dan mengetahui semua jebakan yang ada; malaikat; yakni orang-orang yang paling mendukung perubahan strategis, biasanya karena mendapat banyak manfaat dengan adanya perubahan strategis; iblis; yaitu orang-orang yang menentang perubahan strategis, biasanya karena merasa sangat dirugikan dengan adanya perubahan strategis. Merekrut Consiglere ke dalam Tim Manajemen Atas. Pemimpin tipping point merekrut consigliere ke dalam tim manajemen atasnya, misalnya sebagai orang nomor duanya, untuk memberi masukan dalam mengidentifikasi malaikat dan iblis sebelum iblis berbunyi.

ratton selalu memastikan ia memiliki satu orang consigliere. Di NYPD, Bratton menunjuk John Timoney sebagai orang nomor duanya. Timoney adalah polisinya para polisi, yang disegani dan ditakuti karena dedikasinya kepada NYPD dan karena 60 bintang jasa dan penghargaan yang diterimanya. Kiprahnya selama 20 dalam ke-

polisian membuat ia tahu tidak hanya semua pemain kunci yang ada, tapi juga cara mereka bermain politik. Salah satu tugas Timoney adalah memberi laporan kepada Bratton mengenai kecenderungan sikap staf tingkat atas terhadap strategi pemolisian baru NYPD untuk mengidentifikasi malaikat dan iblis Bratton
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Memanfaatkan Malaikat untuk Membungkam Iblis. Pemimpin tipping point membuat para malaikatnya bersuara lebih santer dan lebih meluas daripada bunyi para iblisnya untuk membuat para iblis itu sengap membisu. Di sini, pemimpin tipping point berusaha mencari hasil yang menguntungkan kedua belah pihak. Sebelum para iblis berbunyi, pemimpin tipping point telah bergerak lebih cepat menggalang koalisi dengan para malaikat. Dengan begini, pemimpin tipping point menurunkan potensi terjadinya perang sebelum perang itu dimulai.

alah satu ancaman serius bagi strategi kepolisian baru Bratton berasal

dari pengadilan New York City. Karena meyakini bahwa strategi kepolisian baru

110

Menuju Samudra Biru

Bratton yang berfokus pada kejahatan kualitas hidup akan membanjiri pengadilan dengan kasus-kasus kejahatan kecil seperti pelacuran dan mabuk di muka umum, pengadilan menentang perubahan strategis ini. Untuk mengatasi tentangan ini, Bratton memberi gambaran jelas kepada para pendukungnya, termasuk walikota, jaksa dan kepala penjara, bahwa sistem pengadilan sebenarnya bisa mengangani kejahatan tambahan itu, dan bahwa keberfokusan pada kejahatan macam itu dalam jangka panjang akan mengurangi beban kasus mereka. Maka, walikota memutuskan untuk melakukan intervensi. Kemudian, koalisi Bratton yang dipimpin oleh sang walikota melakukan tindakan ofensif dengan melontarkan pesan yang sederhana dan jelas melalui pers bahwa jika pengadilan tidak mengendurkan tentangan mereka,

tingkat kejahatan di New York City tidak akan turun. Aliansi Bratton dengan surat kabar terkemuka New York berhasil mengisolasi pengadilan. Pengadilan menjadi jarang terlihat secara terbuka menentang inisiatif yang tidak hanya akan menjadikan New York sebagai tempat yang menarik untuk hidup, tapi juga akan mengurangi jumlah kasus yang masuk ke meja pengadilan. Dengan walikota berbicara secara agresif di media mengenai pentingnya membidik kejahatan kualitas hidup serta dengan surat kabar kota yang paling disegani memberikan dukungan kepada strategi baru kepolisian, biaya untuk melawan strategi Bratton sangat besar. Bratton telah memenangi pertempuran (pengadilan setuju). Bratton juga memenangi perang yang lebih besar (tingkat kejahatan memang menurun)
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Kunci untuk menang melawan penentang (iblis) adalah mengetahui semua sudut kemungkinan serangan mereka dan membangun kontra-argumen yang didukung oleh fakta dan alasan yang tak terbantahkan.

etika para komadan sektor NYPD pertama-tama diminta untuk mengumpulkan data dan peta kejahatan yang mendetail, mereka terkejut dengan ide itu dan mendebat bahwa hal itu akan memakan terlalu banyak waktu. Karena sudah mengantisipasi reaksi ini, Bratton sebelumnya telah melakukan

uji coba operasi untuk melihat berapa lama waktu yang dibutuhkan; tidak lebih dari 18 menit per hari, yang hanya kurang dari 1 persen dari beban kerja ratarata mereka. Bratton memberitahukan ini kepada mereka. Karena dilengkapi dengan informasi yang tak terbantahkan, Bratton mampu

Langkah Strategis yang Gemilang

111

merobohkan rintangan politis dan memenangi pertempuran, bahkan sebelum

pertempuran itu dimulai


Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Apakah Anda memiliki seorang consigliere dalam tim manajemen atas Anda, ataukah sekadar CFO (chief financial officer) dan kepala fungsional lain? Apakah Anda tahu siapa malaikat-malaikat Anda dan siapa iblis-iblis Anda? Apakah Anda sudah membangun koalisi dengan para malaikat untuk mengepung para iblis? Apakah Anda sudah membuat consigliere memindahkan jebakan-jebakan supaya Anda tidak harus berusaha mengubah orang-orang yang tidak mau dan tidak bisa berubah?

Prinsip 6: Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi


Orang merasa takut ketika dituntut untuk melangkah keluar dari zona nyaman (comfort zones) dan mengubah cara kerjanya. Semakin merasa berjarak dari manajemen atas dan semakin tidak dilibatkan dalam perumusan strategi, semakin rasa takut ini meningkat. Maka timbullah ketidakpercayaan, penolakan kerja sama, bahkan sabotase sesuatu yang bisa menggagalkan perusahaan terbaik sekalipun dalam mengeksekusi strategi. Ini risiko manajemen. Temuan-temuan hingga tahun 2008 di dunia strategi korporat menunjukkan bahwa ada rentang 70 persen sampai 90 persen dari kegagalan perusahaan yang disebabkan oleh lemahnya eksekusi strategi.

da pelajaran dari pengalaman pahit sebuah perusahaan pemimpin global yang dinamakan Lubber dalam memasok pendingin cair berbasis air untuk industri logam. Karena banyaknya parameter pemrosesan dalam manufaktur berbasis logam, ada beberapa ratus pilihan jenis pendingin yang kompleks. Pemilihan pendingin yang tepat merupakan proses yang sulit. Produk harus diuji terlebih dahulu pada mesin produksi sebelum pem-

belian, dan keputusan sering bertumpu pada logika fuzzy logika multinilai untuk menangani penalaran yang berupa aproksimasi (perkiraan), bukan akurasi (ketepatan). Hasilnya adalah waktu istirahat (downtime) mesin dan biaya sampling, dan ini cukup mahal baik bagi pelanggan maupun bagi Lubber sendiri. Untuk menawarkan lompatan nilai kepada pelanggan, Lubber menyusun strategi untuk menghilangkan kompleksitas dan biaya pada fase pengujian. De-

112

Menuju Samudra Biru

ngan menggunakan kecerdasan buatan (artificial intelligence), perusahaan ini mengembangkan sistem pakar yang mengurangi tingkat kegagalan dalam pemilihan pendingin dari rata-rata industri 50 persen menjadi kurang dari 10 persen. Sistem ini juga mengurangi waktu istirahat mesin, memudahkan manajemen pendingin dan meningkatkan kualitas keseluruhan dari barang yang dihasilkan. Bagi Lubber sendiri, proses penjualan menjadi lebih sederhana secara dramatis, sehingga tenaga wiraniaga memiliki lebih banyak waktu untuk mendapatkan penjualan baru dan menurunkan biaya per penjualan. Namun, langkah strategis inovasi nilai yang menguntungkan kedua belah pihak (win-win) ini hancur sejak awal. Bukan karena strategi ini tidak baik atau sistem pakarnya tidak berfungsi; justru sistem itu bekerja dengan sangat baik. Strategi ini hancur karena tenaga wiraniaga menentangnya. Karena tidak dilibatkan dalam proses pembuatan strategi ataupun diberi tahu alasan perubahan strategis itu, pandangan tenaga wiraniaga terhadap sistem pakar itu sangat berbeda dengan apa yang dibayangkan tim desain atau tim mana-

jemen. Bagi tenaga wiraniaga, sistem itu merupakan ancaman langsung terhadap apa yang mereka lihat sebagai kontribusi mereka yang paling berharga, yaitu mengotak-atik pendingin-pendingin dalam fase pengujian untuk menemukan pendingin berbasis air langsung dari daftar panjang pendingin yang mungkin. Semua manfaat yang indah yaitu memiliki cara untuk menghindari bagian pekerjaan yang sarat kerumitan, memiliki lebih banyak waktu untuk menarik lebih banyak penjualan, dan memenangi lebih banyak kontrak dengan tampil menonjol dalam industri tidak digubris oleh tenaga wiraniaga. Karena tenaga wiraniaga merasa terancam dan sering menentang sistem pakar itu dengan mengekspresikan keraguan mereka akan keefektivan sistem itu kepada pelanggan, penjualan tidak lepas landas. Setelah mengutuk keangkuhannya dan belajar pahit tentang pentingnya menangani risiko manajerial sejak awal dengan proses yang tepat, manajemen terpaksa menarik sistem pakar itu dari pasar dan berusaha membangun kembali kepercayaan tenaga wiraniaga
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Eksekusi adalah disiplin dalam melakukan hal penting. Disiplin itu, dalam strategi samudra biru, adalah kultur kepercayaan, komitmen dan kerja sama sukarela. Inilah yang membedakan antara pengeksekusian paksa dan pengeksekusian sukarela yang didorong oleh kehendak bebas manusia. Eksekusi merupakan komponen utama

Langkah Strategis yang Gemilang

113

budaya organisasi. Eksekusi strategi menyelaraskan hati dan pikiran orang dengan spirit strategi. Bagaimana perusahaan mengeksekusi strategi merupakan faktor yang sangat penting dalam pembentukan sistem manajemen korporasi. Manajer harus memadukan eksekusi ke dalam strategi sejak awal dengan mengejar perumusan dan eksekusi secara bersamaan. Pemisahan eksekusi dari perumusan merupakan tanda praktik penerapan yang lambat dan meragukan. Prinsip ini membangun kemampuan perusahaan mengeksekusi strategi. Kemampuan ini jauh lebih penting ketimbang strategi itu sendiri. Prinsip ini juga merupakan kunci untuk meminimalkan risiko manajemen. Kultur kepercayaan, komitmen dan kerja sama sukarela merupakan modal tak berwujud fisik (intangible). Ada tidaknya modal ini membedakan perusahaan yang berhasil dan perusahaan yang gagal dalam mengeksekusi strategi samudra biru. Kultur ini perlu dibangun. Dan, sekadar carrot and stick kebijakan penawaran imbalan dan hukuman (rewards and punishment) serta insentif tradisional berbasis kekuasaan dan uang, tidaklah memadai untuk membangun kultur ini. Kebijakan macam itu hanya menginduksi perilaku sehingga hanya menghasilkan proses mekanis. Solusi bagi semua ini adalah mengorganisasi proses perumusan dan pelaksanaan strategi berdasarkan prinsip proses adil. Proses Adil Proses adil (fair process) adalah proses yang melibatkan semua orang yang terpengaruh dalam proses itu, menjelaskan kepada mereka dasar dari keputusan yang ada dan alasan orang dipromosikan atau dilangkahi di masa depan, serta memberikan kejelasan ekspektasi mengenai apa arti semua itu bagi kinerja mereka. Penelitian John W. Thibaut dan Laurens Walker (1975) dalam Kim dan Mauborgne (2005) di bidang hukum menemukan bahwa orang sama pedulinya terhadap adil tidaknya suatu proses seperti ia peduli terhadap hasil dari proses itu; kepuasan dan komitmen orang terhadap hasil itu meningkat ketika keadilan prosedural (procedural justice) diterapkan. Kim dan Mauborgne (1997) menemukan relevansi manajerial dari keadilan prosedural lebih dari satu dekade yang lalu. Proses adil adalah ungkapan manajerial mereka untuk menyebut keadilan prosedural.

114

Menuju Samudra Biru

Tiga Prinsip E Ada tiga elemen saling menguatkan yang secara kolektif bermura pada definisi proses adil, yakni engagement, explanation dan expectation clarity. Kealpaan salah satu saja dalam suatu proses membuatnya tidak bisa dikatakan sebagai proses adil. Engagement. Untuk menciptakan engagement (emosi keterlibatan), manajer perlu melibatkan individu-individu dalam keputusan-keputusan strategis yang ada pengaruhnya bagi mereka dengan meminta masukan mereka dan memberi mereka kesempatan untuk saling menolak ide dan asumsi satu sama lain. Jadi, berbeda dengan involvement, ada tiga unsur esensial dalam engagement, yakni: keterlibatan semua individu terkait, kesempatan setiap individu untuk memberi masukan, kesempatan setiap individu untuk menolak ide individu lain. Dengan ketiga unsur ini, engagement mengomunikasikan rasa hormat manajemen terhadap individu dan ide-idenya. Dorongan penolakan akan mempertajam pemikiran semua orang dan membangun kebijakan kolektif yang lebih baik. Engagement mampu menghasilkan keputusan-keputusan strategis yang lebih baik berkat komitmen yang lebih besar dari semua orang untuk mengeksekusinya. Explanation (penjelasan) berarti bahwa setiap orang yang terkait dan terlibat perlu mendapat penjelasan atas mengapa keputusan strategis final dibuat sedemikian. Explanation membuat orang percaya bahwa manajer telah mempertimbangkan ideidenya dan telah membuat keputusan secara imparsial demi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Explanation memungkinkan orang percaya akan niatan manajer meskipun ide-idenya ditolak. Explanation juga berfungsi sebagai kumparan umpan balik bertenaga yang meningkatkan proses pembelajaran. Expectation clarity (kejelasan ekspektasi) berarti bahwa setiap orang yang terkait dan terlibat perlu memiliki kejelasan atas apa yang diharapkan darinya dan seperti apa aturan mainnya.

Langkah Strategis yang Gemilang

115

Meskipun ekspektasinya mungkin berat, orang perlu tahu aturan mainnya sejak awal. Apa tujuan strategi baru? Apa saja target dan tonggak penting yang baru? Siapa yang bertanggung jawab untuk hal tertentu? Sehubungan dengan pertanyaan-pertanyaan ini, expectation clarity menuntut adanya tiga unsur berikut ini: ekspektasi; apa yang diharapkan dari orang yang diberi tanggung jawab? aturan main; sehubungan dengan ekspektasi di atas, standar apa yang akan digunakan untuk menilai tindak lanjutnya dan sanksi apa yang akan dijatuhkan atas kegagalannya? kepahaman; apakah orang yang diberi tanggung jawab memiliki kepahaman yang jelas akan tujuan, ekspektasi, tanggung jawab dan aturan main di atas? Untuk mencapai proses adil, kepahaman ini menjadi lebih penting ketimbang substansinya sendiri. Ketika orang memahami ekspektasi dengan jelas, permainan politik dan favoritisme menjadi minimal dan orang bisa berfokus pada upaya mengeksekusi strategi secara cepat.

Kekuatan dan Pengaruh Proses Adil Kekuatan proses adil terletak pada pengakuan intelektual dan emosional, yang merupakan kebutuhan dasar individu. Secara intelektual, individu mencari pengakuan akan ide-ide dan kecerdasannya. Ia perlu tahu bahwa ide-idenya diperhatikan. Ia juga perlu tahu bahwa orang lain tahu bahwa ia memiliki kecerdasan yang layak diperhitungkan. Dan, secara emosional, individu mencari pengakuan akan harga dirinya, bukan sebagai pegawai, karyawan, buruh atau pekerja, tetapi sebagai orang atau manusia yang diperlakukan dengan hormat. Ketika individu merasa intelektualnya diakui, ia bersedia berbagi pengetahuan. Bahkan, ia merasa terinspirasi untuk meneguhkan dan membuktikan ekspektasi yang diminta dari nilai intelektualnya, sehingga ia pun terdorong untuk secara aktif mencetuskan ide-ide dan berbagi pengetahuan. Sama halnya, ketika individu diakui secara emosional, ia merasa terikat secara emosional dengan strategi dan terinspirasi untuk memberikan yang terbaik.

116

Menuju Samudra Biru

Dengan kehadiran ketiga prinsip E dari proses adil, orang percaya bahwa manajemen menghargai mereka secara intelektual dan emosional. Terbangunlah kepercayaan dan komitmen. Sikap ini menginspirasi orang untuk bekerja sama sukarela. Dan, dengan perilaku ini, kinerja orang melebihi ekspektasi [Gambar 41].
Proses Perumusan Strategi

Proses Adil Engagement Explanation Expectation Clarity

Sikap

Kepercayaan dan Komitmen Saya merasa opini saya dihargai

Kerja Sama Sukarela Perilaku Saya akan bertindak melebihi kewajiban saya

Pengksekusian Strategi

Melebihi Ekspektasi Didorong diri sendiri

Gambar 41: Pengaruh Proses Adil terhadap Sikap dan Perilaku


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah Strategis yang Gemilang

117

Sebenarnya, studi klasik Frederick Herzberg (1966) dalam Kim dan Mauborgne (2005) mengenai motivasi pun mengungkapkan hasil bahwa pengakuan mampu menginspirasi motivasi intrinsik yang kuat, sehingga orang mau bekerja melebihi tugas yang sebenarnya dan mau memberikan kerja sama secara sukarela. Jadi, sejauh bahwa penilaian (judgement) proses adil menyampaikan pengakuan intelektual dan emosional, orang akan secara lebih baik menerapkan pengetahuan dan keahlian serta upaya sukarelanya untuk bekerja sama demi keberhasilan organisasi dalam melaksanakan strategi [Gambar 42 atas].

Proses Adil

Pengakuan Intelektual dan Emosional

Kepercayaan dan Komitmen

Kerja Sama Sukarela dalam Pengeksekusian Strategi

Pelanggaran Proses Adil

Pelecehan Intelektual dan Emosional

Ketidakpercayaan dan Kebencian

Penolakan Pengeksekusian Strategi

Gambar 42: Konsekuensi Eksekusi dari Kehadiran dan Ketiadaan Proses Adil
Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Sebaliknya, ketiadaan proses adil, dan dengan demikian tidak mengakui nilai intelektual dan emosional individu, akan merusak kepercayaan orang dalam pergeseran strategis dan dalam manajemen, yang berujung pada kehancuran komitmen dan kemauan untuk mengeksekusi strategi [Gambar 42 bawah]. Jika individu tidak diperlakukan dalam cara yang menghargai pengetahuannya, ia akan merasa terhina secara inteletual dan tidak mau berbagi ide dan keahlian; ia akan menyimpan keahlian dan ide-ide kreatif terbaiknya sehingga pengetahuan baru pun tidak akan keluar. Kemudian, ia pun akan menolak nilai intelektual orang lain. Seakan-akan ia berkata, Anda tidak menghargai ide saya. Jadi, saya tidak menghargai ide Anda, dan saya pun tidak memercayai atau memedulikan keputusan strategis yang Anda buat.

118

Menuju Samudra Biru

Sama halnya, jika nilai emosional individu tidak diakui, ia akan merasa marah dan tidak mau mengerahkan tenaganya; ia akan bekerja malas-malasan dan melakukan upaya yang kontraproduktif, termasuk sabotase. Ini kerap membuat orang menuntut ditariknya strategi yang telah dipaksakan secara tidak adil, sekalipun strategi itu bagus penting bagi keberhasilan perusahaan dan bermanfaat bagi karyawan dan manajer. Karena tidak percaya terhadap proses perumusan strategi, orang kehilangan keyakinan pada strategi yang dihasilkan.

ada akhir 1980-an, penjualan dalam industri elevator menurun. Berlebihnya ruang kantor menyebabkan sejumlah kota besar di AS memiliki tingkat kekosongan hunian sebesar 20 persen. Dengan anjloknya permintaan dalam negeri, Elco beranjak untuk menawarkan lompatan nilai kepada pembeli sembari menurunkan biaya untuk merangsang permintaan baru dan keluar dari persaingan. Elco menyadari bahwa pabrikan sistem elevator ini perlu mengganti sistem manufaktur tumpukan (batch-manufacturing system) dengan pendekatan seluler, yang memungkinkan tim mandiri (tim yang diarahkan dirinya sendiri) mencapai kinerja superior. Karena itu, sistem ini merupakan elemen kunci strategi baru ini. Tim manajemen sudah sepekat dan siap untuk melaksanakannya. Elco akan pertama-tama memasang sistem baru itu di pabrik pertamanya, Chester, dan kemudian melanjutkannya ke pabrik keduanya, High Park. Mengapa? Logikanya sederhana. Chester memiliki relasi karyawan yang sangat baik,

sedemikian baiknya hingga karyawan membubarkan sendiri serikat buruhnya. Manajemen yakin bisa mengharapkan kerja sama dari karyawan Chester untuk mengeksekusi pergeseran strategis di bidang manufaktur ini. Bagi Elco, karyawan Chester adalah tenaga kerja ideal. Sedangkan High Park memiliki reputasi buruk sebagai penentang dan memiliki serikat buruh yang sangat kuat, yang diperkirakan akan menentang perubahan ini ataupun perubahan lainnya. Manajemen Elco berharap bahwa pencapaian momentum pengeksekusian di Chester akan memiliki efek luapan positif terhadap High Park. Teori di atas kelihatan seperti cara tercepat dan tercerdas untuk melangkah maju. Namun, praktiknya tidak seperti apa yang diperkirakan itu. Di Chester, diperkenalkannya proses manufaktur baru segera menimbulkan kekacauan dan pembangkangan. Hanya dalam beberapa bulan, kinerja dari baik biaya maupun kualitas terjun bebas. Karyawan mulai membicarakan kemungkin-

Langkah Strategis yang Gemilang

119

an menghidupkan kembali serikat pekerja. Setelah kehilangan kendali, manajer yang putus asa meminta bantuan psikolog industri dari Elco. Sebaliknya, High Park justru menerima pergeseran strategis dalam proses manufaktur ini. Setiap hari, manajer menunggu penentangan yang sudah diantisipasi, tapi tidak pernah muncul. Bahkan, ketika tidak menyukai keputusankeputusan itu pun karyawan merasa sudah diperlakukan dengan adil, sehingga mereka bersedia berpartisipasi dalam pengeksekusian cepat. Telaah lebih dalam terhadap cara pergeseran strategis yang dilakukan di dua pabrik ini mengungkap alasan di balik anomali yang jelas ini. Di Chester, manajer gagal melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan strategis yang ada pengaruhnya langsung bagi mereka. Karena tidak memiliki keahlian di bidang manufaktur seluler, Elco mendatangkan konsultan untuk merancang rencana induk konversi. Konsultan diberi arahan untuk bekerja dengan cepat dan dengan gangguan minimal terhadap karyawan supaya implementasi yang mulus dapat dicapai. Para konsultan menuruti instruksi ini. Ketika karyawan tiba di tempat kerja, karyawan mendapati orang-orang asing yang tidak hanya berpakaian berbeda tapi juga berbisik satu sama lain. Mereka tidak berinteraksi dengan karyawan tapi menyeli-

nap di balik punggung karyawan, mencatat dan menggambar diagram. Rumor pun beredar, bahwa setelah karyawan pulang, orang-orang asing itu berkeliaran di lantai pabrik, mengintip tempat kerja karyawan, dan berdiskusi panas. Selama periode ini, manajer semakin sering tidak hadir. Ia menghabiskan lebih banyak waktu di kantor pusat Elco dalam rapat dengan para konsultan itu sesi yang sengaja diadakan jauh dari pabrik supaya tidak mengganggu karyawan. Tetapi, ketidakhadiran manajer ini justru menimbulkan efek yang sebaliknya. Ketika karyawan semakin cemas dan bertanya-tanya mengapa nakhoda mereka tampaknya meninggalkan mereka, rumor pun menguat. Karyawan menjadi yakin bahwa konsultan akan merampingkan pabrik dan mereka akan kehilangan pekerjaan. Bagi karyawan, fakta bahwa manajer selalu menghilang tanpa penjelasan jelas, ia menghidari mereka hanya bisa berarti bahwa ia sedang berusaha menyingkirkan mereka. Kepercayaan dan komitmen pun memburuk cepat. Tak lama, karyawan mulai membawa kliping-kliping koran tentang pabrik-pabrik lain di seantero negeri itu yang ditutup dengan bantuan konsultan. Karyawan merasa bahwa mereka merupakan korban langsung dari niat tersembunyi manajemen untuk merampingkan pabrik dan memecat mereka.

120

Menuju Samudra Biru

Para manajer tidak menjelaskan mengapa keputusan strategis dibuat seperti itu dan apa arti keputusan-keputusan itu bagi karir dan metode kerja karyawan. Manajemen hanya mengumumkan rencana induk perubahan dalam sesi 30 menit dengan karyawan. Audien mendengar bahwa cara kerja mereka akan dihapus dan diganti dengan sesuatu yang disebut "manufaktur seluler". Tidak ada yang menjelaskan mengapa pergeseran strategis itu diperlukan, bagaimana perusahaan bisa perlu melepaskan diri dari persaingan untuk merangsang permintaan baru, dan mengapa pergeseran dalam proses manufaktur merupakan elemen kunci dari strategi itu. Karyawan duduk tertegun tanpa memahami alasan di balik perubahan itu. Para manajer ini lupa bahwa mereka juga sebelumnya telah menghabiskan waktu beberapa bulan untuk mengakrabkan diri dengan ide peralihan ke manufaktur seluler itu. Dengan rencana induk sudah di tangan, para manajer pun segera mulai menata ulang pabrik. Ketika karyawan bertanya tentang tujuan tata letak baru ini, jawabnya "peningkatan efisiensi". Para manajer tidak punya waktu untuk menjelaskan mengapa efisiensi harus ditingkatkan dan tidak mau membuat karyawan cemas. Tapi, karena kurang pemahaman intelektual tentang apa yang terjadi pada diri mereka, sejumlah karyawan mulai merasa muak ketika datang

ke tempat bekerja. Para manajer juga abai memberi kejelasan atas apa yang akan diharapkan dari karyawan pada proses manufaktur baru itu. Mereka memberitahu karyawan bahwa karyawan tidak lagi dinilai berdasarkan kinerja individu tapi berdasarkan kinerja sel. Mereka mengatakan bahwa karyawan yang lebih cepat atau lebih berpengalaman harus membantu teman yang lebih lambat atau kurang berpengalaman. Tapi, mereka tidak mengelaborasi. Manajer tidak membuat jelas bagaimana sistem seluler itu seharusnya bekerja. Sebenarnya, desain sel itu menawarkan manfaat luar biasa kepada karyawan misalnya, membuat libur lebih mudah untuk dijadwalkan dan memberi mereka kesempatan untuk memperluas keterampilan dan terlibat dalam lebih banyak ragam pekerjaan. Tapi, karyawan hanya bisa melihat sisi negatifnya. Mereka mulai melampiaskan ketakutan dan kemarahan satu sama lain. Perkelahian pun meledak di lantai pabrik ketika ada karyawan yang menolak membantu temannya yang mereka sebut "orang malas yang tidak bisa menyelesaikan pekerjaan sendiri". Begitu pula ketika ada karyawan yang menafsirkan tawaran bantuan dari temannya sebagai campur tangan dan menanggapinya dengan, "Ini pekerjaanku. Kamu urus saja bagianmu sendiri".

Langkah Strategis yang Gemilang

121

Keteladanan tenaga kerja Chester kini berantakan. Untuk kali pertama dalam karir manajer pabrik itu, karyawan menolak tugas, "Bahkan jika Anda memecat saya", katanya. Mereka merasa tidak lagi bisa memercayai manajer pabrik yang tadinya populer itu, sehingga mereka mulai potong kompas dengan menyampaikan keluhan mereka langsung kepada atasannya di kantor pusat. Sebaliknya di High Park. Ketika konsultan datang, manajer memperkenalkan mereka kepada semua karyawan. Manajemen melibatkan karyawan dengan mengadakan serangkaian pertemuan, di mana eksekutif secara terbuka mendiskusikan kondisi bisnis yang menurun dan kebutuhan perusahaan akan peru-

bahan strategis. Mereka menjelaskan bahwa mereka sudah mengunjungi pabrik perusahaan lain dan melihat peningkatan produktivitas berkat manufaktur seluler. Mereka juga menjelaskan bagaimana manufaktur seluler akan menjadi faktor penting yang menetukan kemampuan perusahaan untuk mencapai strategi barunya. Mereka mengumumkan kebijakan waktu proaksi (proaction-time) untuk meredakan ketakutan karyawan akan PHK. Seiring dihapuskannya ukuran kinerja yang lama, manajer bekerja sama dengan karyawan untuk mengembangkan ukuran yang baru dan untuk menggariskan tanggung jawab baru bagi setiap tim sel. Sasaran dan ekspektasi dijelaskan kepada karyawan
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Orang-orang di lini depan sama pedulinya terhadap proses yang tepat sebagaimana pucuk pimpinan. Dengan melanggar proses adil dalam membuat dan menggulirkan strategi, manajer membalik karyawan terbaik menjadi terburuk, serta menuai ketidakpercayaan dan perlawanan terhadap strategi, yang tadinya manajer sangat bergantung pada karyawan untuk mengeksekusinya. Tetapi, jika manajer mempraktikkan proses adil, karyawan terburuk bisa berubah menjadi karyawan terbaik, dan dapat mengeksekusi bahkan pergeseran strategis yang sulit dengan komitmen sendiri sembari membangun kepercayaan.

Kelestarian Strategi Samudra Biru


Penciptaan samudra biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan proses yang dinamis. Setelah perusahaan menciptakan samudra biru dan konsekuensi kinerja primanya diketahui, cepat atau lambat pengekor akan muncul. Seberapa cepat mereka akan datang? Seberapa sulit strategi samudra biru untuk ditiru? Ketika perusahaan dan pengekor pertamanya berhasil dan memperluas samudra biru, semakin banyak perusahaan yang akan ikut masuk. Kapan perusahaan perlu menciptakan samudra biru lain?

Delapan Hambatan Peniruan


Strategi samudra biru memiliki cukup hambatan untuk bisa ditiru. Beberapa di antaranya bersifat operasional, dan yang lainnya bersifat kognitif. Sering kali, strategi samudra biru berjalan tanpa tantangan yang berarti selama 10 hingga 15 tahun, seperti halnya Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg dan CNN, sebagai contoh awal. Kelestarian ini dapat dilacak pada delapan hambatan peniruan yang berakar pada strategi samudra biru berikut ini: Langkah inovasi nilai tidak masuk akal berdasarkan logika strategis konvensional. Ketika CNN diperkenalkan, misalnya, NBC, CBS, dan ABC menertawakan ide berita waktu riil (real-time) 24 jam sehari, 7 hari seminggu, tanpa penyiar bintang. CNN dicemoohi sebagai "Berita Mie Ayam" oleh industrinya. Ejekan tidak menginspirasi peniruan cepat. Konflik citra merek mencegah perusahaan lain untuk meniru strategi samudra biru. Contohnya, strategi samudra biru The Body Shop yang tidak menggunakan model cantik, janji awet cantik dan awet muda, dan kemasan mahal. Bertahun-tahun, rumah-rumah kosmetik besar di seluruh dunia tidak menirunya karena ini akan mengusangkan model bisnis mereka yang sekarang.

Langkah Strategis yang Gemilang

123

124

Menuju Samudra Biru

Monopoli alamiah menghalangi peniruan ketika ukuran pasar tidak cukup untuk menampung pemain lain. Contohnya, perusahaan bioskop Belgia, Kinepolis, menciptakan megapleks pertama di Eropa di kota Brussels dan sudah lebih dari 15 tahun belum ada yang meniru, padahal kesuksesannya sangat besar. Alasannya, ukuran Brussels tidak bisa menampung megapleks kedua; peniruan hanya akan membuat Kinepolis dan si peniru sama-sama menderita. Paten atau perizinan menghalangi peniruan. Volume tinggi yang dibangkitkan oleh inovasi nilai menghasilkan keunggulan biaya secara cepat, dan sekaligus menempatkan peniru potensial pada kerugian biaya yang berkelanjutan. Misalnya, ekonomi skala (scale economies) yang besar dalam pembelian, yang dinikmati oleh Walmart, telah menciutkan nyali perusahaan lain untuk meniru strategi samudra biru Walmart. Eksternalitas jaringan (network externalities) menghalangi perusahaan lain untuk meniru strategi samudra biru secara mudah dan berarti, seperti yang dinikmati eBay di pasar lelang online. Singkatnya, dengan lebih banyaknya pelanggan onlinenya, eBay menjadi lebih menarik bagi penjual dan pembeli barang mereka enggan beralih ke peniru potensial. Karena peniruan sering kali mengharuskan perusahaan melakukan perubahan substansial pada praktik bisnisnya yang ada, sering kali politik organisasi menendangnya, dan ini membuat komitmen perusahaan untuk meniru strategi samudra biru tertunda selama bertahun-tahun. Contohnya, strategi samudra biru Southwest Airlines yang menawarkan kecepatan perjalanan udara dengan biaya dan fleksibilitas mengendarai mobil. Peniruan terhadapnya akan menuntut revisi besar pada perutean pesawat, pelatihan ulang staf serta pemasaran dan harga, belum lagi soal budaya organisasi perubahan politik organisasi yang hanya sedikit perusahaan mampu melakukannya dalam jangka pendek. Ketika menawarkan lompatan nilai, perusahaan dengan cepat mendapatkan popularisasi merek dari mulut ke mulut (brand buzz) dan pelanggan yang loyal di pasar. Anggaran iklan yang besar dari peniru yang agresif sekalipun ja-

Langkah Strategis yang Gemilang

125

rang memiliki kekuatan yang memadai untuk menyalip popularitas merek yang diperoleh inovator nilai. Sebagai contoh, inovasi nilai yang dilakukan Intuit pada Quicken. Sudah lebih dari 10 tahun, Microsoft, dengan segala upaya dan investasinya, masih belum mampu juga mengalahkannya.

Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional perusahaan lain Konflik antara strategi samudra biru dengan citra merek perusahaan lain Monopoli alamiah: pasar tidak mampu menampung pemain kedua Paten atau perizinan menghalangi peniruan Volume tinggi membangkitkan keunggulan biaya yang cepat dan menciutkan nyali pengekor untuk masuk ke pasar yang diciptakan oleh inovator nilai Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan lain untuk melakukan peniruan Peniruan sering menuntut perubahan signifikan pada politik, operasional dan budaya organisasi Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularisasi merek dari mulut ke mulut dan pelanggan yang loyal, yang menciutkan nyali peniru

Gambar 43: Delapan Hambatan Peniruan Strategi Samudra Biru


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar 43, hambatan peniruan terhadap strategi samudra itu tinggi. Itu sebabnya kita jarang melihat peniruan cepat terhadap strategi samudra biru. Selain itu, strategi samudra biru merupakan pendekatan sistem yang menuntut tidak hanya berjalannya setiap elemen strategis dengan benar tetapi juga selarasnya elemen-elemen itu dalam suatu sistem integral untuk memberikan inovasi nilai. Meniru sistem semacam ini bukanlah pekerjaan mudah.

Inovasi Nilai Lagi?


Betapapun sulitnya meniru strategi samudra biru, hampir setiap strategi samudra biru akan ditiru. Ketika peniru berusaha merebut pangsa dari samudra biru, perusahaan biasanya mulai membangun serangan untuk mempertahankan basis pelanggan-

126

Menuju Samudra Biru

nya. Tapi, peniru juga sering kali terus melawan. Jika Anda terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar Anda, Anda bisa terperangkap ke dalam persaingan. Seiring waktu, pemikiran strategis dan tindakan Anda akan diduduki oleh persaingan, bukan pembeli. Jika Anda bertahan pada posisi ini, bentuk dasar dari kurva nilai Anda akan mulai menyatu dengan kurva nilai para pesaing Anda. Untuk menghindari jebakan persaingan, Anda perlu memonitor kurva nilai. Bila kurva nilai Anda masih memiliki fokus, divergensi dan moto memikat, Anda sebaiknya berusaha memperpanjang, memperlebar dan memperdalam arus laba Anda melalui perbaikan operasional dan ekspansi geografis demi mencapai ekonomi skala (economies of scale) dan cakupan pasar maksimum. Berenanglah sejauh mungkin di samudra biru Anda, jadikanlah diri Anda sasaran bergerak, dan jauhkanlah diri Anda dari peniru pertama. Tujuannya adalah untuk mendominasi samudra biru Anda selama mungkin. Selama masih ada arus laba besar yang dapat Anda kumpulkan dari penawaran Anda saat ini, Anda belum perlu melakukan inovasi nilai lagi. Tetapi, manakala kurva nilai pesaing Anda mulai berkonvergensi ke arah kurva nilai Anda, Anda perlu mulai melakukan inovasi nilai lagi untuk menciptakan samudra biru baru. Seiring semakin intensifnya persaingan dan pasokan melebihi permintaan, persaingan berdarah pun dimulai dan samudra Anda pun mulai memerah.

he Body Shop mendominasi samudra birunya selama lebih dari satu dekade. Tetapi, perusahaan ini sekarang tengah berada di samudra merah berda-

rah dengan kinerja menurun. Perusahaan ini tidak melakukan inovasi lagi ketika kurva nilai pesaing menyatu dengan kurva nilainya
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Lampiran
Dinamika Pasar Inovasi Nilai
Dinamika pasar inovasi nilai sangat kontras dengan praktik konvensional inovasi teknologi. Inovasi teknologi biasanya menetapkan harga tinggi, membatasi akses, dan dimulai dengan pelambungan harga untuk mendapatkan premi atas inovasi, kemudian berkutat pada penurunan harga dan biaya untuk mempertahankan pangsa pasar dan mencegah peniru. Tetapi, dalam dunia barang nonrival dan noneksklusif seperti pengetahuan dan ide-ide, yang sarat potensi ekonomi skala (economies of scale), pembelajaran dan meningkatnya imbal hasil, pentingnya volume, harga dan biaya tumbuh dalam cara yang belum pernah terjadi sebelumnya. Pada kondisi ini, perusahaan akan mampu menangkap massa pembeli sasaran sejak awal dan memperluas ukuran pasar dengan menawarkan nilai superior radikal pada titik harga yang mudah dijangkau oleh massa pembeli sasaran. Inovasi nilai secara radikal meningkatkan daya tarik produk atau jasa sehingga, sebagaimana terlihat pada Gambar 44, menggeser kurva permintaan dari P1 ke P2. Harga ditetapkan secara strategis [halaman 76] dan digeser dari H1 ke H2 untuk menangkap massa pembeli dalam pasar yang diperluas, seperti yang dilakukan oleh Swatch [halaman 82], ini memperbesar kuantitas penjualan dari K1 ke K2 dan membangun pengenalan merek yang kuat atas nilai yang belum pernah ada sebelumnya. Biaya sasaran ditentukan sedemikian [halaman 80] sehingga secara bersamaan menurunkan kurva biaya rata-rata jangka panjang dari KBRJP1 ke KBRJP2 demi memperluas kemampuan meraup laba serta mencegah penumpangan bebas (free riding) dan peniruan. Pembeli mendapatkan lompatan nilai, dan ini menggeser surplus konsumen dari axb ke eyf. Dan, perusahaan mendapatkan lompatan laba dan pertumbuhan, ini menggeser zona laba dari abcd ke efgh. Pengakuan merek yang cepat berkat penawaran nilai yang belum pernah ada sebelumnya di pasar, dikombinasikan dengan penurunan biaya secara simultan, mem-

Langkah Strategis yang Gemilang

127

128

Menuju Samudra Biru

buat persaingan hampir tidak relevan, dan para pesaing kesulitan mengejar ketinggalan, seiring bekerjanya ekonomi skala (economies of scale), pembelajaran dan imbal hasil. Ini diikuti dengan munculnya dinamika pasar menang sama menang (winwin), di mana perusahaan mendapatkan posisi dominan dan pembeli mendapatkan manfaat besar.

Permintaan

Harga

H1

a d

b P1 c

P2 Kurva Biaya Rata-rata Jangka Panjang

H2

e h

f KBRJP1 KBRJP2

K1 Kuantitas

K2

Gambar 44: Dinamika Pasar Inovasi Nilai


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

Langkah Strategis yang Gemilang

129

Biasanya, perusahaan yang berposisi monopolistis terkait dengan dua kegiatan yang merugikan kesejahteraan sosial. Pertama, demi memaksimalkan laba, perusahaan menetapkan harga tinggi. Ini membuat pelanggan tidak mampu membeli meskipun ingin. Kedua, karena tidak menghadapi persaingan kuat, perusahaan macam ini sering tidak berfokus pada efisiensi dan pengurangan biaya, sehingga perusahaan mengonsumsi lebih banyak sumber daya yang langka. Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 45, pada praktik monopoli konvensional, level harga dinaikkan dari H1 pada persaingan sempurna ke H2 pada monopoli. Akibatnya, permintaan turun dari K1 ke K2. Pada tingkat permintaan ini, monopolis meningkatkan labanya sebesar daerah R, dan ini bertentangan dengan situasi persaingan sempurna. Karena harga tinggi buatan yang dikenakan kepada konsumen itu, surplus konsumen berkurang dari daerah C + R + D menjadi daerah C. Sementara itu, dengan lebih banyak mengonsumsi sumber daya masyarakat, praktik monopoli juga menimbulkan kerugian bobot mati (deadweight loss) area D bagi masyarakat luas.

C H2 R Permintaan D

Harga

H1

K2

K1 Kuantitas

Gambar 45: Praktik Konvensional Monopolis


Sumber: Diadaptasi dari Kim dan Mauborgne (2005)

130

Menuju Samudra Biru

Strategi samudra biru, di sisi lain, bekerja melawan praktik pemberian harga tinggi yang umum bagi monopolis tradisional semacam itu. Fokus strategi samudra biru bukan pada pembatasan keluaran (output) dengan harga tinggi melainkan lebih pada penciptaan permintaan agregat baru melalui lompatan nilai bagi pembeli dengan harga terjangkau. Ini menciptakan insentif yang kuat tidak hanya untuk mengurangi biaya hingga level terendah yang mungkin di awal, tetapi juga untuk tetap seperti itu dari waktu ke waktu untuk mencegah pengekor bebas potensial.

Pandangan Rekonstruksionis tentang Strategi


Pada dasarnya, ada dua pandangan yang berbeda tentang bagaimana struktur industri berkaitan dengan tindakan strategis pelaku industri. Pandangan strukturalis tentang strategi berakar pada ekonomi organisasi industri industrial organization (IO). Model analisis organisasi industri mengusulkan paradigma struktur-perilaku-kinerja (structure-conduct-performance), yang menunjukkan aliran sebab-akibat dari struktur pasar ke perilaku dan kinerja. Struktur pasar, yang diberikan oleh kondisi pasokan dan permintaan, membentuk perilaku penjual dan pembeli, yang, pada gilirannya, menentukan kinerja akhir. Perubahan pada keseluruhan sistem diinduksi oleh faktor-faktor eksternal struktur pasar, seperti perubahan fundamental dalam kondisi ekonomi dasar dan terobosan teknologi. Pandangan rekonstruksionis tentang strategi, di sisi lain, dibangun di atas teori pertumbuhan endogenus (dari dalam). Teori ini melacak balik observasi awal Joseph A. Schumpeter bahwa kekuatan yang mengubah struktur ekonomi dan lanskap industri bisa berasal dari dalam sistem. Schumpeter berpendapat bahwa inovasi bisa terjadi secara endogenus dan bahwa sumber utamanya adalah wirausahawan kreatif. Namun, inovasi versi Schumpeter ini masih dalam kotak hitam (back-boxed) belum diketahui proses kerjanya karena inovasi ini merupakan produk dari kebrilianan wirausahawan dan tidak bisa direproduksi secara sistematis. Baru-baru ini, teori pertumbuhan baru membuat kemajuan di bagian depan ini dengan menunjukkan bahwa inovasi bisa direplikasi secara endogenus melalui pe-

Langkah Strategis yang Gemilang

131

mahaman tentang pola atau resep di balik inovasi. Intinya, kemajuan teoretis ini memisahkan resep inovasi atau pola pengetahuan dan ide di belakangnya dari wirausahawan mandiri versi Schumpeter. Ini membuka jalan bagi reproduksi inovasi secara sistematis. Namun, terlepas dari adanya kemajuan penting ini, kita masih belum mengetahui apa resep atau pola itu. Dalam ketidaktahuan ini, pengetahuan dan ide tidak dapat digunakan dalam tindakan untuk menghasilkan inovasi dan pertumbuhan pada tingkat perusahaan. Pandangan rekonstruksionis lepas landas dari titik yang tertinggalkan oleh teori pertumbuhan baru itu. Pandangan ini menunjukkan bagaimana pengetahuan dan ide dikerahkan dalam proses penciptaan untuk menghasilkan pertumbuhan endogenus bagi perusahaan. Secara spesifik, pandangan ini mengajukan usulan bahwa proses penciptaan dapat terjadi dalam organisasi setiap saat dengan rekonstruksi kognitif dari data dan elemen pasar yang ada dalam cara yang secara fundamental baru. Kedua pandangan ini strukturalis dan rekonstruksionis memiliki implikasi penting terhadap cara perusahaan bertindak di atas strategi. Pandangan strukturalis (atau determinisme lingkungan) kerap mengarah ke pemikiran strategis berbasis persaingan. Dengan menganggap struktur pasar terberi, pandangan strukturalis mendorong perusahaan untuk berusaha membangun posisi yang kokoh untuk menghadapi persaingan dalam ruang pasar yang ada. Demi mempertahankan diri di pasar, praktisi strategi berusaha membangun keunggulan atas persaingan, biasanya dengan menilai apa yang dilakukan pesaing dan berusaha melakukannya secara lebih baik. Di sini, upaya meraih pangsa pasar yang lebih besar dipandang sebagai permainan menang kalah (zero-sum game) di mana keuntungan suatu perusahaan dicapai pada kerugian perusahaan lain. Oleh karena itu, persaingan, sisi pasokan dari persamaan ini, menjadi variabel penentu dari strategi. Pemikiran strategis macam itu membuat perusahaan membagi industri menjadi menarik dan tidak menarik serta memutuskan, berdasarkan itu, untuk masuk atau tidak. Setelah masuk, perusahaan memilih posisi biaya atau diferensiasi yang paling sesuai dengan sistem internalnya dan kemampuannya melawan persaingan. Di sini, biaya dan nilai dilihat sebagai dilema (trade-off). Karena tingkat laba total industri juga ditentukan secara eksogenus (dari luar) oleh faktor-faktor struktural, perusahaan umumnya berusaha menangkap dan mendistribusikan kekayaan, bukan menciptakan

132

Menuju Samudra Biru

kekayaan. Mereka berfokus pada pembagian samudra merah, di mana pertumbuhan semakin terbatas. Tetapi, di mata rekonstruksionis, tantangan strategisnya terlihat sangat berbeda. Dengan menyadari bahwa struktur dan batas-batas pasar hanya ada di dalam benak manajer, para praktisi yang memegang pandangan ini tidak membiarkan struktur pasar yang ada membatasi pemikiran mereka. Bagi mereka, permintaan ekstra ada di luar sana, yang sebagian besar belum dimanfaatkan. Inti masalahnya adalah bagaimana menciptakan pencakupnya. Ini, pada gilirannya, memerlukan pergeseran perhatian dari pasokan ke permintaan, dari fokus pada bersaing ke fokus pada inovasi nilai yaitu penciptaan nilai inovatif untuk membuka permintaan baru. Dengan fokus baru dalam pikiran ini, perusahaan bisa berharap untuk menyelesaikan perjalanan penemuan dengan melihat secara sistematis melintasi batas-batas yang ditetapkan persaingan dan menata ulang elemen-elemen yang ada di pasar yang berbeda untuk merekonstruksi elemen-elemen itu menjadi ruang pasar baru di mana level baru permintaan dibangkitkan. Dalam pandangan rekonstruksionis, hampir tidak ada soal menarik tidaknya industri karena tingkat daya tarik industri dapat diubah melalui upaya sadar perusahaan, rekonstruksi. Ketika struktur pasar berubah dalam proses rekonstruksi, berubah pulalah aturan praktik terbaik permainan (best-practice rules of the game). Persaingan dalam permainan lama menjadi tidak relevan karenanya. Dengan menstimulasi sisi permintaan dari ekonomi itu, strategi inovasi nilai memperluas pasar yang ada dan menciptakan yang baru. Inovator nilai mencapai lompatan nilai dengan menciptakan kekayaan baru, bukan dengan mengorbankan pesaing dalam makna tradisional. Karena itu, strategi seperti ini memungkinkan perusahaan untuk memainkan permainan yang bukan permainan menang kalah (non-zero-sum game), dengan imbal hasil yang tinggi. Lantas, apa bedanya rekonstruksi seperti yang kita lihat pada kasus Cirque du Soleil dengan "kombinasi" dan "rekombinasi" yang dibahas dalam literatur inovasi? Schumpeter, misalnya, melihat inovasi sebagai "kombinasi baru sarana-sarana produktif". Kita telah melihat fokus pada sisi permintaan pada contoh Cirque du Soleil, sedangkan rekombinasi adalah soal mengombinasikan teknologi-teknologi atau sarana-sarana produktif yang sudah ada, yang sering berfokus pada sisi pasokan. Dengan

Langkah Strategis yang Gemilang

133

berfokus pada sisi pasokan, rekombinasi cenderung mencari solusi inovatif atas masalah yang ada. Sebaliknya, dengan melihat sisi permintaan, rekonstruksi melepaskan diri dari batas-batas kognitif yang ditetapkan oleh aturan-aturan persaingan yang ada. Rekonstruksi berfokus pada pendefinisian ulang masalah itu sendiri. Cirque du Soleil, misalnya, bukan soal menawarkan sirkus yang lebih baik dengan mengombinasikan pengetahuan atau teknologi-teknologi yang ada berkenaan dengan aksi dan pertunjukan, melainkan soal merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli yang ada untuk menciptakan bentuk hiburan baru yang menawarkan kesenangan dan kegairahan sirkus dengan ketinggian intelektual teater. Pendefinisian ulang masalah biasanya menyebabkan perubahan dalam keseluruhuan sistem dan, dengan demikian, pergeseran strategi, sedangkan rekombinasi mungkin berujung pada penemuan solusi baru atas subsistem kegiatan yang berfungsi memperkuat posisi strategis yang ada. Rekonstruksi membentuk ulang batasan dan struktur industri dan menciptakan samudra biru ruang pasar baru, sedangkan rekombinasi cenderung memaksimalkan kemungkinan teknologi untuk menemukan solusi yang inovatif.

Menggunakan Kanvas Strategi

amsung Electronics menggunakan kanvas strategi dalam konferensi perusahaan pada 2000, yang dihadiri oleh lebih dari tujuh puluh manajer atas, termasuk CEO. Para kepala unit mempresentasikan kanvas strategi mereka dan rencana implementasinya kepada para eksekutif senior dan sesama kepala unit. Diskusi kian hangat, dan sejumlah kepala unit berpendapat bahwa kebebasan unit mereka untuk membentuk strategi masa depan terbatasi oleh tingkat persaingan yang mereka hadapi. Unit-unit yang berkinerja jelek merasa

bahwa mereka tidak punya pilihan selain menyesuaikan dengan penawaran para pesaing mereka. Hipotesis itu terbukti salah ketika salah satu unit dengan pertumbuhan tercepat bisnis telepon seluler mempresentasikan kanvas strateginya. Unit itu tidak hanya memiliki kurva nilai yang khas, tetapi juga menghadapi persaingan yang paling ketat. Perusahaan elektronik asal Korea ini telah melembagakan penggunaan kanvas strategi dalam pengambilan keputusan kreasi bisnis utamanya dengan mendirikan Pusat Program Inovasi Nilai

134

Menuju Samudra Biru

Value Innovation Program (VIP) Center pada 1998. Para anggota tim lintas fungsional inti dari berbagai unit bisnis berkumpul di Pusat VIP untuk membahas proyek strategis mereka. Diskusi ini biasanya berfokus pada kanvas strategi. Dengan pengetahuan inovasi nilai yang telah dikembangkannya, Pusat VIP, yang dilengkapi dengan 20 ruang proyek, membantu unit-unit itu dalam pembuatan keputusan-keputusan yang berkenaan dengan penawaran produk dan jasa mereka. Pada 2003, Pusat VIP telah menyelesaikan lebih dari 80 proyek strategis dan membuka lebih dari 10 cabang VIP untuk memenuhi permintaan unit-unit bisnis yang meningkat. Sebagai contoh, TV LCD 20 inci terdepan di dunia, yang diluncurkan pada Desember 2002, adalah hasil upaya 4 bulan dari satu tim proyek di Pusat VIP. Begitu juga ponsel terlaris di dunia itu, SGH T-100, yang telah terjual lebih dari 10 juta unit. Sejak 1999, Samsung telah membentuk konferensi tahunan Inovasi Nilai

perusahaan, yang dipimpin oleh seluruh eksekutif puncaknya. Dalam konferensi ini, proyek Inovasi Nilai hit Samsung disosialisasikan melalui presentasi dan pameran, dan penghargaan dianugerahkan kepada proyek dengan ihwal terbaik. Inilah salah satu cara Samsung membentuk sistem bahasa yang sama dalam menanamkan budaya dan norma-norma strategis perusahaan yang mendorong portofolio bisnis korporasinya dari samudra merah ke samudra biru. Apakah kepala-kepala unit bisnis Anda kekurangan pemahaman tentang bisnis lain dalam portofolio perusahaan Anda? Apakah praktik-praktik sukses strategis Anda kurang terkomunikasikan di antara semua unit bisnis Anda? Apakah unit Anda yang berkinerja rendah cepat menyalahkan situasi kompetitif mereka atas hasil mereka? Jika jawaban untuk semua pertanyaan ini adalah ya, cobalah menggambar, dan kemudian berbagi, kanvas strategi unit bisnis Anda
Sumber: Berdasarkan Kim dan Mauborgne (2005)

Daftar Pustaka
Angus, Angie. 2010. The Tools for Unlocking Exceptional Utility. Business Magazine, Editorial. <http://viewer.zmags.com/publication/2ba8fa29#/2ba8fa29/31>. Diakses tanggal 24 November 2010. Arianto, Efendi. 2007. Penggambaran Strategy Canvas (Blue Ocean) dan Strategy Map (Balanced Scorecard) Sebuah Pembelajaran Strategi dan Inovasi dari Southwest Airlines. <http://strategika.wordpress.com/2007/12/10/belajar-dari-ino vasi-southwest-airlines-melalui-penggambaran-strategy-canvas-blue-ocean-dan-s trategy-map-balanced-scorecard/>. Diakses tanggal 22 Desember 2010. Denni, Alex. 2008. 4 Disciplines of Execution: Membangun Budaya Eksekusi (1). <http://www.dunamis.co.id/knowledge/details/articles/12>. Diakses tanggal 15 Oktober 2010. Keynes, Milton. 2007. Strategic View of Performance: 1 What do we mean by strategy?. The Open University. <http://labspace.open.ac.uk/mod/resource/view. php?id=211356&direct=1>. Diakses tanggal 16 Oktober 2010. Kim, W. Chan, dan Rene Mauborgne . 1997. Fair Process: Managing in the Knowledge Economy. Harvard Business Review, January-February. . 1999. Creating New Market Space. Harvard Business Review, JanuaryFebruary. . 2000. Knowing a Business Idea When You See One. Harvard Business Review, September-October. . 2005. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Neilson, Gary L., Karla L. Martin, dan Elizabeth Powers, R. 2008. The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard Business Review, June. Pella, Darmin A. 2008. Eksekusi Strategi (1). <http://darminpella.wordpress.com/ 2008/09/20/eksekusi-strategi-1/>. Diakses tanggal 15 Oktober 2010. The Henry Ford. 2008. The Showroom of Automotive History: Model T Specifications:. <http://www.hfmgv.org/exhibits/showroom/1908/specs.html>. Diakses

Langkah Strategis yang Gemilang

135

136

Menuju Samudra Biru

tanggal 26 November 2010. Wikipedia. 2010. User:Ruud Koot/Buyer utility map. <http://en.wikipedia.org/ wiki/User:Ruud_Koot/Buyer_utility_map>. Diakses tanggal 24 November 2010. . 2010. Cirque du Soleil. <http://en.wikipedia.org/wiki/Cirque_du_Soleil>. Diakses tanggal 7 Desember 2010. . 2010. Ford Model T. <http://en.wikipedia.org/wiki/Model_T>. Diakses tanggal 26 November 2010.