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El Liderazgo para
Generar Capacidades
Lida Beraún Quiñones

Huánuco, Perú
© LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES

Lida Beraun Quiñonez


Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional
Hermilio Valdizan

Av. Universitaria 601 - Cayhuayna Pilcomarca

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú

Mercurio Publicaciones
Jr. Aguilar 367 - Huánuco cercado
Tiraje: 1000 ejemplares
Primera Edicion
mayo 2011

El autor se reserva todos los derechos de esta publicación respecto a


modificaciones y posibles alteraciones al mismo. Toda copia de este libro
debe realizarse citando esta fuente.

Printing of Perú
Liderazgo

INTRODUCCION

El Liderazgo para generar capacidades integra teorías, experiencias, y


aplicaciones recientes de acuerdo a las investigaciones realizadas por
expertos en el área. Los estudios de los temas de liderazgo contienen gran
valor, que nos permite conocer el ejercicio del mismo en los diferentes
ámbitos gerenciales. De allí la importancia de encontrar personas con
cualidades y características adecuadas en el campo empresarial e
institucional; a quienes, les toca el papel de ser formadores de líderes.

Esta publicación es una invitación a generar conocimientos de modo que


permita al mismo tiempo la generación de capacidades para dirigir a los
miembros responsables especialmente de la alta Dirección y otros quienes
que conducen grupos de personas, que permita a impulsar el desarrollo de su
propio potencial de liderazgo.

He querido considerar como parte de una capitulo los resultados de la


investigación que he realizado dirigido a los Docentes universitarios y la
injerencia que tienen ellos al aplicar un liderazgo del tipo transformacional en
relación con la motivación de los estudiantes Universitarios.

La presente obra consta de 11 capítulos cada capítulo con temas de interés que
permite darle el valor y la importancia que tiene cada una de ellas en la
aplicación de todo empresario líder y toda persona con el interés hacia el
camino para generar capacidades. Agradezco a los Docentes colegas y
alumnos que son fuente de inspiración en el camino hacia el liderazgo.

Mg. Lida Days Beraun Quiñones

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Liderazgo

CONTENIDO

CAPITULO I El liderazgo
Actualidad del estudio del Liderazgo.
Concepto y esencia del liderazgo.
Que es un líder
Líder nace o se hace
Líder formal
Líder informal
Diversos ámbitos del Liderazgo
Características comunes en el liderazgo
Estructura de liderazgo

CAPITULO II Teorías del liderazgo


Teoría de los rasgos.
Teoría del comportamiento.
Teoría de contingencia
Modelo de contingencia de Fiedler
Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional

CAPITULO III El lado personal del Liderazgo


La personalidad del liderazgo
Un modelo de personalidad
Papel del carisma
Apreciación personal del líder
Rasgos de la personalidad y comportamiento del lider

CAPITULO IV El factor liderazgo


Líderes de acción
Liderazgo y dirección
Liderazgo e iniciativa empresarial
Perfil de los líderes
IACCOCCA : Un estudio del liderazgo

CAPITULO V Liderar equipos


Equipos en las organizaciones.
Diferencias entre grupos y equipos.
Desarrollo de equipos
Equipos auto dirigidos
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Características del equipo


Liderar equipos eficaces

CAPITULO VI El camino del líder.


Autoestima
Visión
Creatividad
Equilibrio
Aprendizaje.

CAPITULO VII Comunicación en el Liderazgo.


Como se comunican los líderes
Comunicación en la Administración
Comunicación del Líder
Liderar conversaciones estratégicas
Claves para escuchar eficazmente
Canales de comunicación enriquecidos.

CAPITULO VIII Valor y liderazgo moral.


El clima ético en las empresas
El liderazgo moral y liderazgo inmoral
La actuación como líder moral
Los tres niveles del desarrollo moral personal

CAPITULO IX Liderar el Cambio


Liderar el cambio
Un cambio mayor
Manejar la resistencia
Superar la resistencia
Organización innovadora

CAPITULO X Liderazgo centrado en principios


Un enfoque centrado en principios
Características de los líderes centrados en principios
La grandeza primaria
Métodos para lograr influencia

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Liderazgo

CAPITULO I

ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las
organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las
instituciones en demérito de las personas. Hoy en día las ciencias
administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las
personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones.

En un mundo donde el signo principal es el cambio, resulta apremiante el


estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo
hacia la continua innovación y adaptación a las nuevas circunstancias, en
tanto que resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir orientar y
fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovación y adaptación a
las nuevas circunstancias. Es indispensable la detección y formación de los
hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y
opciones cuyas fronteras aún son desconocidas.

Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad, los


medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban
los negocios y las transacciones, hoy recibimos información instantánea de
los puntos más alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno de los
políticos intelectuales de Alemania, dice que “el fracaso de los líderes
actuales se debe a la falta de una conceptualización nueva del destino de los
países. En la Dirección y conducción de las empresas e instituciones
modernas se ve la formación de líderes que favorezcan la reconversión de las
plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el
reto de la competitividad, la innovación y la adaptación al cambio acelerado.

(Naisbitt, 1982)Dentro de los países existe una tendencia a reforzar las


comunidades, los municipios, los barrios, los grupos intermedios como un
proceso de democratización participativa. Según las investigaciones se
analiza la misión básica de todo líder que es dirigir a un grupo humano hacia
las metas deseadas y propuestas. En ella se clarifica que todo dirigente debe
moverse entre estas dos variables para lograr su cometido:1) saber motivar,
promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al

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mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su función de


productividad, ya que por un lado fracasaría en el logro de los resultados y por
el otro, fracasaría en la formación de un equipo humano integrado y fuerte.

El liderazgo es un fenómeno social, constituido por dos elementos esenciales:


el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interacción se puede
analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un Líder
puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz
con otro.

Han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990);
ha sido secretario de Salud y de educación, ha dirigido diversas instituciones
y empresas y fue asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P.
Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus
escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985)Tom Peters y Robert
Waterman (1982) como asesores de empresas y ahora cada vez más
investigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los
rasgos, características y necesidad tanto de los que ejercen el papel de
conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que
reciben la influencia de sus líderes. Sin embargo, aún hay mucho por estudiar
e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando hoy en un nuevo
contexto y un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento
cobran una nueva dimensión: así como el valor de las personas retoma una
nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de producción
(Drucker, 1992).

CONCEPTOS Y ESENCIA DEL LIDERAZGO

Diversas definiciones pueden enriquecer la conceptualización y análisis en el


camino a formarse como Líder. En primer lugar cito a Stodgil (1974) quien
sugiere once perspectivas:

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Liderazgo

! Como una función de los procesos de grupo


! Como parte de la personalidad
! Como el arte de buscar consenso
! Como la capacidad de influir
! Como una forma de persuadir
! Como conductas o comportamientos específicos
! Como una relación de poder
! Como un instrumento para obtener objetivos
! Como un efecto de la interacción
! Como un papel o rol
! Como el inicio de una estructura.

Aquí podemos mencionar que el concepto se puede definir desde diversas


perspectivas y de cada una de ellas podemos hacer una definición distinta.

La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una


situación existencial de la relación humana que no puede ser conceptualizada
de una sola forma como tampoco la vida misma.

A continuación doy a conocer algunas definiciones que inspiren a todo


practicante y teórico
sobre el tema que permita también en los alumnos ser fuente de meditación y
conceptualización más que como una definición única:

Según Cartwrighty Zander: 1971; nos presenta al liderazgo como la


capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una
intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.

Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de


obtener los resultados, pero en una relación esencial con los seguidores,
dentro de un contexto social determinado. Por ejemplo un investigador puede
tener la capacidad de obtener resultados; pero sólo en la intimidad de su
laboratorio, no con otras personas. En este caso el científico no ejerce un
verdadero liderazgo que entra en contacto con otras personas en las que
influye.

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Para John W. Gardner: Líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan
a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones y conflictos, y las
integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores
esfuerzos. En otras palabras es aquel que no sólo concibe, genera y define los
objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica, logra hacer llegar el
mensaje a los miembros de su equipo, de su institución, sin la comunicación
efectiva el liderazgo no existe.

Según John P. Kotter: Es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia


alguna dirección a través de los medios no coercitivos, aquí Kotter enfatiza la
naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede
alimentar o desgastar, como fenómeno dinámico que depende de fuerzas que
lo fortalecen o debilitan.

¿Qué es un líder?

De manera similar, al hablar de liderazgo o líder la conceptualización de


estos términos está determinada por la teoría o modelo de referencia que la
estudia.

Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de


vista de la Teoría de los Rasgos y/ o el de las Teorías Conductuales.

La teoría de los rasgos entiende que los líderes poseen ciertos rasgos y
características de personalidad que lo hacen ser diferente a los demás.

Las teorías conductuales se enfocan particularmente en la conducta del


líder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques
contradictorios centran su interés en la siguiente pregunta:

¿El líder nace o se hace?

Si afirmamos que el líder nace, estaríamos entendiendo que existen


“hombres únicos” con talento sorprendente y que en forma innata al nacer,
son poseedores de un don que permite influir en las demás personas.

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Liderazgo

Entonces nos interesaríamos por conocer sus cualidades personales en


cuanto a rasgos de personalidad y carácter.

De la misma forma, podríamos afirmar que un líder debe sustituir a otro, y


que si una persona no es capaz como dirigente habrá otro que lo sustituya;
éste último, debe poseer características de un verdadero líder.

Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmaría que los líderes no


nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es
importante como seconducen con las demás personas que lo rodean, para
entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que
no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades
de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados.

Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo:


Capacidades para Dirigir”, Págs. 23 – 25.

Un líder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una


situación particular.

Existen tipos de líderes que incluyen: al líder formal (o más bien dirigente
formal) y al líder informal.

Líder formal.

El líder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al
líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es
siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre
las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos,
siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son
cubiertas por su líder formal y es aquí donde puede surgir el líder informal.

El líder formal, se le conoce como supervisor, jefe de sección o gerente, el


cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o
recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento
salarial, etc.

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Las características de un líder formal son:

- Se da en los grupos formales, existentes en la organización.


- La posición del líder formal dentro de una estructura, le dará más
ventajas con relación a los demás miembros, ya que éste puede
poner en juego su poder legítimo para hacerlo cumplir.
- Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el
principio de unidad de mando).

Líder informal.

El líder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una


forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarquía, sino por su
naturaleza de dirigir. El líder informal busca la participación voluntaria de
sus seguidores, en contraposición con el líder formal que en determinado
momento o situación puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de
sus responsabilidades.

El líder informal puede considerarse como el líder espontáneo, que se da en


los grupos informales existentes en una organización.

Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que
ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir
sus propósitos.

Las características del líder informal son:

- Se presenta en grupos formales como informales en un momento


dado de necesidad específica.
- El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez.
- Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.

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Liderazgo

DIVERSOS ÁMBITOS DEL LIDERAZGO

Liderazgo Político. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal
una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad.

El arte de la política es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el


bien común, respetando los derechos individuales y exigiendo que se
cumplan las obligaciones. La política es fundamentalmente una de las
funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo.

La negociación y concertación de intereses se da en el nivel más alto de los


países, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos, en las agrupación es
religiosas, en la familia, en cada empresa, en las escuelas; se da la acción
política de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y
desarrollo social.

Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es de la política aunque sea uno de
los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha
caracterizado a la administración pública, sin embargo es un medio donde
requiere mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes.

Liderazgo Empresarial. El liderazgo empresarial significa la actividad


directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organismos
representativos ante el sector gobierno y otros organismos. La función es
ejercida por dirigentes que tienen interés de influir, no solo en las empresas,
sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocios.

Liderazgo Emprendedor. Se entiende por liderazgo emprendedor la


actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organización sea
con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar
y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fábricas, clubes y otros.

Liderazgo Ejecutivo. Según (Drucker, 1988), las Ciencias Administrativas


insisten cada vez más en la importancia de que los directivos, gerentes y
funcionarios públicos posean características semejantes a las de los líderes
empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientación hacia
los resultados y en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad.

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Según Osborne, 1992) se ha introducido el término gerente para hacer énfasis


en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas
dependencias.

El verdadero líder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como


primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a
través de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeño, de formar
equipo y hacer crecer a sus colaboradores.

Liderazgo del Educador. La educación también tiene el reto de cambiar en


este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y
administradores de escuelas pueden ser verdaderos líderes y no solo
administradores si no ejecutivos emprendedores que deben estar orientados
hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la
calidad de sus servicios y de la administración escolar.

Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial
como inspiradores de los alumnos, como emprender el trabajo en equipo la
influencia de valores, en la motivación para el logro de sus alumnos en ser
mejores personas en lo individual y social.

Características comunes en el liderazgo

Configuran las cualidades personales, las prácticas para dirigir, las


capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de
influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros.
Cabe señalar que estas son las habilidades y capacidades personales y
conductuales con las que dirige, orienta, motiva y desarrolla los esfuerzos
humanos de su organización. Los líderes estarán identificados o se adaptarán
a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones,
especialidades, grados de educación, etc. Sin embargo, lo esencial son esas
habilidades y capacidades que poseen los líderes para saber llegar al corazón
y a las motivaciones más profundas de los seguidores.

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Liderazgo

ESTRUCTURA DE LIDERAZGO.

Toda organización o institución compleja tiende a estructurarse con base en


los niveles y jerarquías como son directores, gerentes, jefes, supervisores
coordinadores, etc. Esta columna vertebral compuesta desde el nivel más alto
hasta los niveles de mando más cercanos a la línea, constituye el conjunto o
sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que
identifica, no solo a una persona en particular tampoco a un nivel, sino al
conjunto y a la suma de todos los liderazgos.

La estructura de dirección no solo se da en las instituciones o en las empresas,


sino en toda la trama social. El sistema de liderazgo en la estructura política es
un reflejo y un diagnóstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los
ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir los padres de
familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las
escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etc.
Los individuos en todos los niveles y áreas deben estar preparados para
ejercer la iniciativa de líderes y la responsabilidad, usando su conocimiento
inmediato para resolver los problemas a su nivel.

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CAPITULO II

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

ENFOQUES TEÓRICOS DE LIDERAZGO.

La explicación de los fenómenos relacionados con el liderazgo ha generado


algunas corrientes no científicas que en ocasiones resultan confusas,
contradictorias y carentes de evidencia empírica. Sin embargo, existen
teorías complejas de carácter científico que explican desde su punto de
vista, el fenómeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques
importantes en el estudio del liderazgo; el primero se centra en describir las
características de los líderes más destacados en la historia; el segundo
enfoque analiza la conducta del líder y su influencia en los seguidores,
mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para
explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para
reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación. Por
último, el cuarto enfoque destaca la participación de los líderes como
transformadores de la sociedad y las organizaciones. Los planeamientos
teóricos contemporáneos incluyen: la teoría de los atributos del liderazgo, el
liderazgo carismático, el liderazgo transaccional vs. transformacional y el
liderazgo visionario.

TEORÍA DE LOS RASGOS.

Los primeros esfuerzos por entender el éxito del liderazgo estuvieron


dirigidos a determinar, cuáles eran los rasgos personales del líder.

A partir de 1990 – (1930 y 50), emerge la teoría de los rasgos, según el cual el
liderazgo es algo innato: se nace líder quienes realizaron dichas
investigaciones y contribuciones a esta teoría fueron Stogdill, Davis, Bird,
Ghiselli o Cecil Good y cuya preocupación era pues la identificación de los
rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características físicas o
intelectuales que distinguen a los líderes de los que solo son.

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Liderazgo

Cabe destacar en esta teoría que las investigaciones giraban en torno a líderes
que habían alcanzado cierto nivel de grandeza, y por consiguiente recibieran
el nombre de teoría del gran hombre:

La idea de que algunas personas nacen con rasgos que las hacen lideres natos
fue fundamental para esta teoría; esta teoría del gran hombre, pretendía
identificar los rasgos heredados que poseen los líderes y que les distinguen de
las personas que no lo son. Las investigaciones encontraron que solo había
una débil relación entre los rasgos personales y el éxito del líder, los rasgos
personales y el éxito del líder.

De hecho los líderes eficaces poseen rasgos tan diversos que eso mismo
indica que la capacidad para el liderazgo no es, necesariamente un legado
genético.

Durante el período de 1904 – 1948 se obtiene largas listas de características


que stogdill resume en 3 rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura
física y personalidad.
Años más tarde Bernard Bass detalla, los rasgos más investigados de los
líderes, en cuanto a inteligencia, personalidad y capacidad.

La reseña de 163 estudios de rasgos que Estogdill realiza entre los años 1948 y
1970 llegaba a la conclusión de que al parecer algunos rasgos personales si
contribuyeron a un liderazgo eficaz.

Sin embargo, es una teoría aislacionista sin considerar el momento y la


situación en que este se produce.

YULK (1992). Este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada
para ocupar puestos de liderazgo pero no indica si el líder será exitoso o no.
Sin embargo se proponen algunos rasgos característicos que parecieran estar
relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energía, la tolerancia
al estrés, integridad, madurez emocional y auto confianza.

El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término
carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en
sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la

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Lida Beraún Quiñones

percepción de los seguidores de que el líder es una persona con cualidades


extraordinarias.

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO.

En oposición a la teoría de los rasgos se promovió en los investigadores toda


una visión nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los
líderes.

Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendió


comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicación práctica.

En este sentido, se persiguió el detectar los determinantes conductuales


decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas
para que se conviertan en líderes.

Las Teorías Conductuales se oponen a la afirmación de las Teorías de los


Rasgos que afirma que: “los líderes son básicamente innatos; o sea que
tienen un don”. Para las teorías conductuales, comprenden al líder como
poseedor de comportamientos específicos. Lo cual lleva consigo el entender
que los patrones conductuales de líderes eficientes se pueden promover o
aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo
ampliar la posibilidad de tener más líderes.

Los investigadores no pudieron definir el liderazgo eficaz, Bass dice


exclusivamente en los rasgos personales el que condujo hacia el enteres por
estudiar en comportamiento y la forma en que este contribuiría al éxito o
fracaso del liderazgo.

En la década de los años 40 los investigadores estudian el comportamiento de


los líderes, con el objetivo de identificar los estilos específicos de conducta y
descubrir el impacto que estos tienen en el desempeño y satisfacción de los
subordinados.

La implicación más importante de este enfoque es que es posible establecer


un programa de formación para enseñar a los administradores
comportamientos de liderazgo.

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Liderazgo

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO.

Los estudios dirigidos por Fleishman y sus colegas de la universidad estatal


de Ohio, en los años 40 y 50, han sido paradigma y fuente de inspiración de
muchas teorías de liderazgo posteriores.

Sus aportaciones más importantes son las siguientes:

a) A partir de 02 cuestionarios, uno dirigido al líder (cuestionario sobre


la opinión de liderazgo) y otros dirigidos a los subordinados, iguales y
superiores (cuestionario sobre la descripción del comportamiento del
líder) y un análisis factorial se identifican” dos dimensiones
independientes del comportamiento de los lideres: la consideración y
la estructura inicial.

La consideración se refiere en que el líder es sensible a los


sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el líder se preocupa por
estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades
propias y de sus subordinados.

b) Cualquier líder puede ser valorado en ambas dimensiones lo que


determina 4 tipologías diferentes del liderazgo:

Relaciones humanas, democrático, laissez – faire y autocrático.

c) Generalmente los líderes democráticos con alto grado de


consideración y estructura inicial tienden a lograr desempeño y
satisfacción de los subordinados.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

Con el mismo objetivo que las técnicas de la universidad de Ohio en 1947,


Renis Likert y sus colaboradores de la universidad de Míchigan inician su
investigación y llegan a conclusiones siguientes:

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Lida Beraún Quiñones

02 comportamientos diferentes de los líderes: la orientación a la tarea o


preocupación por realizar el trabajo y la orientación a la persona por las
necesidades de los subordinados.

Tras suponer que el líder solo se posiciona en uno de los comportamientos


identificados likert y sus colaboradores afirman que, los líderes orientados a
la persona tienden a lograr más productividad y satisfacción de los
subordinados.

LA CUADRICULA GERENCIAL.

El grid gerencial de Blake y Mounton.

Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representación gráfica de


la concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una
Cuadrícula Gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés
por la producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de
consideración e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o
las dimensiones de orientación al empleado y orientación a la producción,
aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan.

En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo


localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los
estudios de las anteriores universidades.

2 investigadores de la universidad de Texas: Robert blake y jane mouton


proponen la cuadricula gerencial. Presentan una matriz que permite
caracterizar el liderazgo en base a 2 dimensiones similares a las propuestas
por los estudios de la universidad de Ohio la universidad de Míchigan. (La
preocupación por las personas y la producción), y que de 81 posiciones
diferentes en donde se puede ubicar al líder un 5 son objetos de atención.

a) Estilo empobrecido, estilo club campestre, estilo de tarea, estilo de


equipos, estilo a mitad de camino.

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Liderazgo

LAS TEORÍAS CONTINGENTES

En los años 60 según alcaide y González, obedece a la dificultad para


identificar los rasgos y las conductas de los de los directivos característicos de
un liderazgo eficaz.

Estas teorías niegan la existencia de un estilo de liderazgo sistemáticamente


mejor que le resto y sostienen que este depende en cada caso de la situación en
la que se ejerza.

Las teorías contingenciales afirman que los administradores tendrán éxito


como líderes si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican y sepan
modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados.

Como los investigadores no pudieron encontrar una serie de rasgos o


comportamientos universales de los líderes que pudieran determinar siempre
un liderazgo eficaz optaron por tomar otro camino sin dejar de estudiar el
comportamiento de los líderes. El postulado básico de este planteamiento era
que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podría
no ser en condiciones diferentes. Por lo tanto la eficacia del comportamiento
del líder es contingente porque depende de las distintas situaciones de la
organización. Estas teorías llamadas enfoques de contingencia explican la
relación que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones
específicas. Un estilo de liderazgo que funciona en una situación determinada
podría no funcionar en otra. En este sentido no existe un estilo óptimo de
liderazgo.

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Fielder y sus compañeros fueron que investigaron la relación entre el estilo de


liderazgo y la situación de la organización.

Su idea básica fue la situación más favorable para su estilo. Este modelo
permite que los líderes puedan diagnosticar tanto el estilo como la situación
de la organización.

Estilo del Liderazgo. La teoría de fiedler es la medida en que el estilo del

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Lida Beraún Quiñones

líder está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Un líder orientado
hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un líder orientado hacia las
relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recíprocos y
escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la
motivación principal de un líder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los
estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con
un cuestionario conocido como la escala del compañero menos preferido
(CMP) el que utilizando conceptos positivos y estará orientado a las
relaciones, aquí se puede descifrar que el líder se interesa por otros y que tiene
sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el líder utiliza
conceptos negativos para describir al compañero menos perfecto, se
considera que está orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los
demás en términos negativos y concede más valor a las tareas que a las
personas.

Situación. Cuando realiza el estudio a la situación fiedler presenta la


situación en términos de 3 elementos.

LAS RELACIONES ENTRE LÍDER Y EL MIEMBRO

Aquí se refieren al ambiente del grupo, a la actitud en él y lo respetan; se


considera que las relaciones entre en líder y los miembros son buenos.
Cuando los subalternos no creen en él, no le respetan y no confían en él,
entonces las relaciones entre el líder y los miembros son malas.

La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el
grupo están definidas, involucran procedimientos específicos y tienen metas
explícitas y claras. Aquí cuando la tarea etas muy estructurada, se considera
que la situación es favorable para el líder. Cuando esta poco estructurada la
situación es menos favorable.

El Poder Por Posición. Se refiere al grado de autoridad formal que el líder


tiene sobre sus subalternos para evaluarlos, para premiarlos o ascenderlos.

El líder tiene poco poder por posición cuando tiene poca autoridad sobre sus
subalternos y no puede evaluar su trabajo ni premiarlos. Cuando el líder goza
de mucho poder por posición considera que la situación es favorable para él.

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Liderazgo

La combinación de las 3 características de la situación produce una lista de 8


situaciones de liderazgo, por un lado determina las relaciones entre el líder y
los miembros que son buenos, las tareas están muy estructuradas y el poder
por posición del líder es fuerte, y por otro lado existirá una situación más
desfavorable para el líder por que las relaciones entre el líder los miembros
son malas, las tareas están pero estructuradas y el líder goza de poco poder en
su posición.

Por lo tanto, un líder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teoría de la
contingencia de fiedler. En primer término debe saber si su estilo está
orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe
diagnosticar la situación y determinar si las relaciones entre el líder y los
miembros, la estructura de las tareas y el poder por posición son favorables o
desfavorables.

Una aportación importante de la investigación de fiedler es que va más allá de


la idea de los estilos del liderazgo y trata de demostrar que los estilos encajan
con la situación.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional se refiere a la relación de intercambio entre el líder


y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan. Esto puede
tomar la forma de una recompensa contingente, en la que el líder clasifica
junto con el seguidor, lo que este necesita realizar para ser recompensado por
su esfuerzo, por otro lado puede tomar la forma de una administración por
excepción activa; en la que el líder monitorea la ejecución de los seguidores y
toma acciones correctivas si los seguidores fracasan al alcanzar los
estándares. Finalmente puede también tomar la forma de administración
pasiva, en la que el líder practica una administración por excepción pasiva, al
esperar que los problemas se tornen críticos antes de tomar una decisión
correcta o de laissez faire y evitar el tomar cualquier acción.

Lo que podría decir es que este enfoque transaccional permite identificar las
necesidades de sus subordinados para emplear con eficiencia y eficacia los
objetivos institucionales definiendo para ello las funciones y tareas
organizacionales. Burns señala:

23
Lida Beraún Quiñones

Aquí los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser
influidos por sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización.
El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o por el
contrario intervienen negativamente en virtud de verificar si el rendimiento
de los seguidores es acorde o no a lo esperado.

Concluyendo este enfoque transaccional puedo agregar que este modelo está
basado en un intercambio de relaciones entre el líder y sus subordinados
donde cada uno espera del otro y que están regulados por expectativa,
negociaciones, etc.; aquí, el líder efectivo es un diagnosticador, psicológico
sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus
subordinados y responde a ellas.

BASS (1996 INTERNET). “El liderazgo transaccional es el liderazgo por el


esfuerzo condicional. Los seguidores son motivaos por promesas de los
lideres, gratificaciones o amenazas de castigos”

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la actualidad. Su


principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se basó en las ideas
originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de Robert
House (1978) y James Mc Gregor, Burns (1978). La mayoría de las teorías
sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los
rasgos y conductas del líder, como las variables situacionales. Según elaboro
su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático quien trato de
determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de
las personas.

En esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que


sostienen los seguidores respecto a sus líderes. Los seguidores no solo
confían y respetan a su líder sino que la idealizan como una figura con
características excepcionales, algunos rasgos que destaca de los líderes
carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un
fuerte anhelo de poder.

24
Liderazgo

Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a


lograr más de aquello originalmente esperado.

Bass (1984 – 1996), Avolio (1988 – 1990). “Explican que es el tipo de


liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en los seguidores un
cambio de necesidades, creencias y valores”.

Crawford (1995 – internet). “Un líder transformador actúa estimulando a la


organización entera para que se mueva por necesidades de orden superior”.

Burns (1978: 425) sostiene que.” La motivación del líder transformacional es


el desarrollo personal del seguidor”

Cabe destacar que estos autores sugirieron que el transformacional sería una
extensión del liderazgo transaccional. Según Bass y Avolio los líderes
transformacionales pueden actuar transaccionalmente, pero los líderes
transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente

Crawford (1995 – internet). Sostiene; este paradigma emergente requiere un


cambio simple:

“Valorar al empleado por su propio crecimiento personal, más que como una
herramienta para el incremento del beneficio económico, y a la vez aumentar
los intereses del colectivo”.

Asimismo se puede señalar 6 características centrales de personalidad que


podríamos encontrar en estos líderes que fueron propuestos por Hackman y
Johnsen (1991).
Creativo. Manifestar un desafío constante al statu quo, buscando nuevas ideas
para afrontar el futuro.

Interactivo. Para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la


organización mantiene una postura abierta con los mismos. El líder escucha
con interés y sin la involucración del ego. Esta interacción no es favorable.

Visionario. Comunican una visión de la organización que supera al anterior


fomentado que sea compartida por el resto de los miembros.

25
Lida Beraún Quiñones

Empowering (invertir de poder): capacidad de trasladar la intención a la


realidad y mantenerla. Es un término reciproco al poder. En otras palabras el
poder se traduce en “empowering” y el “empowering” crea más poder.

Promociona la responsabilidad, trasladándola a los seguidores.

Apasionado. Se muestra tan apasionados con la gente como con las tareas
organizacionales. Su pasión les permite mantener un fuerte compromiso con
la visión.

Ético. Poseen patrones éticos más altos.

Parece que tienen capacidad para hacer lo correcto en cada momento.

Bass (1985) y Bass y Avolio (1990). Desarrolla en el cuestionario MLQ.


(multifactor leadership questionaire) como instrumento para medir si un líder
es transaccional o transformacional, o no ejerce ningún liderazgo a partir de
dichos componentes

Liderazgo Transformacional. Influencia idealizada. Motivación


inspiracional. Estimulación intelectual. Consideración individualizada.

Liderazgo Transaccional. Recompensar contingentemente. Dirección


activa por excepción.

26
Liderazgo

CAPITULO III

EL LADO PERSONAL DEL LIDERAZGO

PERSONALIDAD Y LIDERAZGO

En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientras


que otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos este
comportamiento, solemos decir que alguien “tiene una personalidad
agradable” o que “tiene una personalidad agresiva”. Este es el uso más común
del termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de un
individuo, así como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo,
ese término también tiene otro significado más profundo. Personalidad es el
conjunto de características y procesos imperceptibles que fundamentan un
patrón de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y
personas dentro del entorno. Los líderes que entienden como difieren las
personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar la
eficacia de su liderazgo.

UN MODELO DE PERSONALIDAD

Casi todo el mundo concibe la personalidad en términos de rasgos. los


investigadores han tratado de indagar si hay algunos rasgos que soporten un
escrutinio científico y hablamos de algunos rasgos a lo largo de los años, pero
sus hallazgos han sido compendiados en cinco dimensiones generales que
describen la personalidad. Estas dimensiones suelen ser conocidas como las
cinco grandes dimensiones de la personalidad.

Las cinco grandes dimensiones de la personalidad.

Cinco dimensiones generales que describen la personalidad: extroversión,


amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas
experiencias.

27
Lida Beraún Quiñones

Las cinco grandes dimensiones de la personalidad:

Extroversion. Grado en que una persona es abierta, sociable, parlanchina y


que no tiene problema alguno para conocer a otras personas o conversar con
ellas.

Amabilidad. Grado en que una persona es capaz de llevarse bien con otras
gracias a su buen humor y a que es cooperadora, indulgente, compasiva,
compresiva y confiada.

Escrupulosidad. Grado en que una persona es responsable, confiable,


persistente y se orienta hacia los logros.

Estabilidad Emocional. Grado en el que una persona está adaptada y es


tranquila y segura de sí misma.

Apertura a nuevas experiencias. Grado en el que una persona tiene una


amplia gama de intereses, es imaginativa y creativa, y está a considerar otras
ideas.

Rasgos de personalidad y comportamiento del líder.


Dos atributos específicos de la personalidad que tienen un efecto sustantivo

28
Liderazgo

en el comportamiento y, por tanto, merecen especial interés en los estudios del


liderazgo son el locus de control y el autoritarismo.

Locus de Control. Algunas personas creen que sus actos afectan


profundamente lo que les ocurre. En otras palabras, creen que son “dueñas de
su destino”. Otras piensan que lo que les ocurre en la vida es producto de la
suerte, del azar o de personas o hechos externos; es decir, creen que tienen
muy poco control de su destino.

El locus de control de un individuo define si este se adjudica la


responsabilidad básica de lo que le ocurre o si lo atribuye a fuerzas externas.
Las personas que piensan que sus actos determinan lo que les ocurre tienen un
locus de control interno muy alto (los estudios llama “internos” a los
individuos que miran a su interior) y las que creen que fuerzas externas
determinan lo que les ocurre tienen un locus de control externo muy alto (los
estudios llaman “externos” a los individuos que miran al exterior).

Las investigaciones sobre el locus de control han arrojado verdaderas


diferencias entre el comportamiento, en toda una serie de contextos, de los
internos y los externos. Por lo general, los internos tienen mayor motivación
personal y control de su comportamiento, participan más en actividades
sociales y políticas, y toman parte más activa en la búsqueda de información.
También hay pruebas de que los internos tienen mayor capacidad que los
externos en tratándose de manejar información compleja y de resolver
problemas, así como de que están más orientados a los logros.

Asimismo, es más probable que asuman oportunidades para el liderazgo o las


busquen. Las situaciones laborales estructuradas y sujetas a un mando. Son
más capaces que los internos cuando se trata de manejar trabajo que requiere
cumplir con reglas y apegarse a ellas, pero normalmente no son tan efectivos
en situaciones que requieran actuar con iniciativa, creatividad e
independencia. Por tanto dado que los externos funcionan mejor en
situaciones donde el éxito depende de acatar el mando o la guía de otros, es
menos probable que les gusten los puestos de liderazgo o que tengan éxito en
ellos.

29
Lida Beraún Quiñones

VALORES Y ACTITUDES

Además de las diferencias de personalidad, las personas tienen distintos


valores y actitudes y estas diferencias afectan el comportamiento de los
líderes y de los seguidores.

Valores Instrumentales y Definitivos. Los valores son creencias


fundamentales que un individuo considera importantes, que son
relativamente estables con el paso del tiempo y que tienen efecto en sus
actitudes y comportamiento. Los valores son lo que lleva a que una persona
prefiera que las cosas se hagan de una forma y no de otra. Reconozcámoslo o
no, nunca dejamos de calificar a las personas, las cosas o las ideas de buenas o
malas, agradables o desagradables, éticas o poco éticas y así sucesivamente.
Cuando una persona tiene valores sólidos en ciertos terrenos, estos influyen
enormemente en su comportamiento. Por ejemplo, una persona que concede
gran valor a la honradez y la integridad podría no sentir mucho compromiso ni
respeto por un líder que dice “mentiras blancas” y su desempeño bajaría.

Una forma de concebir los valores es considerando si son coadyuvantes o


definitivos. El sociólogo Milton Rokeach elaboró una lista de 18 valores
coadyuvantes y 18 valores definitivos que podríamos considerar más o menos
universales para todas las culturas. Los valores definitivos, a veces también
llamados valores contundentes, son creencias respecto al tipo de metas o de
resultados por los cuales vale la pena luchar. Por ejemplo, algunas personas
valoran la seguridad, una vida cómoda y la buena salud por encima de todo,
considerando que son metas por las cuales hay que luchar en la vida. Otras tal
vez conceden más valor al reconocimiento social, al placer y a la vida llena de
emociones. De otra parte, los valores instrumentales son creencias respecto a
los tipos de comportamiento que son correctos para alcanzar las metas. Entre
estos valores estarían cosas como ayudar a otros, ser honrado o demostrar
valor.

Como afectan las actitudes el liderazgo. Los valores ayudan a determinar


las actitudes que los lideres adoptan ante sí mismos y antes sus seguidores.
Una actitud es una evaluación, positiva o negativa, de las personas, los hechos
o las cosas. Los estudiosos del comportamiento consideran que las actitudes
tienen tres elementos; el cognitivo (los pensamientos), el afectivo (los

30
Liderazgo

sentimientos) y el conductual. El elemento cognitivo abarca las ideas y lo que


una persona sabe respecto al objeto de una actitud, por ejemplo, lo que un
líder sabe y piensa acerca del desempeño y las capacidades de un empleado
especifico. Al líder tal vez no le guste tener que contestar normalmente las
preguntas que le plantean o tener que ayudar a los empleados a realizar ciertas
tareas. El elemento conductual de una actitud predispone a la persona a actuar
de cierta forma. Por ejemplo, un líder podría evitar a un empleado o no
incluirle en determinadas actividades del grupo. Es más fácil cambiar
actitudes que valores, pero estas normalmente reflejan los valores
fundamentales de la persona, sus antecedentes y sus experiencias en la vida.
Un líder que concede gran valor a perdonar, sentir compasión y ayudar a otros
tendrá actitudes y comportamientos hacia los subalternos muy diferentes de
los de otro que concede gran valor a la ambición personal y la capacidad.

DIFERENCIAS COGNOSCITIVAS

El área final de las diferencias individuales que explotamos es el estilo


cognoscitivo. El estilo cognoscitivo se refiere a la forma en que una persona
percibe, procesa, interpreta y utiliza la información. Por tanto, cuando
hablamos de diferencias cognoscitivas, nos referimos a las distintas formas de
percibir y asimilar datos, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse
con los demás. Los planteamientos cognoscitivos representan preferencias
que no siempre son rígidas, pero la mayoría de las diferencias cognoscitivas
más reconocidas ocurre entre lo que llamamos patrones de pensamiento de
hemisferio izquierdo del cerebro en comparación con los del hemisferio
derecho.

31
Lida Beraún Quiñones

CAPITULO IV

EL FACTOR LIDERAZGO

LIDERES DE ACCIÓN
La palabra “liderazgo” se utiliza en dos sentidos fundamentales en la
conversación diaria: para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de
personas en una determinada dirección por medios no coercitivos, y 2 para
aludir a personas que desempeñan papeles en los que se espera exhiban su
liderazgo.

Un buen liderazgo conduce a la gente en una dirección que es la que realmente


le conviene a largo plazo. No tiene a la gente pendiente de un hilo. No
derrocha los escasos recursos de que dispone. No se apoya en la parte sórdida
de la naturaleza humana. En este sentido, podría decirse que Adolfo Hitler
hizo gala, en ciertas ocasiones, de un fuerte liderazgo, aunque está claro que
no se trató de un liderazgo efectivo.

Al definirlo de este modo resulta más fácil, por lo general, detectar la


presencia (o la ausencia) de liderazgo en un determinado caso, que identificar
si este liderazgo es efectivo.

IACOCCA: UN ESTUDIO SOBRE EL LIDERAZGO

Si se pregunta a una serie de personas «quién es la persona que representa, el


mejor ejemplo de liderazgo efectivo en los negocios», la respuesta incluirá, de
forma abrumadora, el nombre de Lee Iacocca. Que Iacocca sea, en realidad, el
mejor es algo que nadie puede asegurar. Pese a ello, ha aportado a Chrysler lo
que mucha gente cree que se necesita desesperadamente en otras empresas.

A mediados de la década de los setenta, antes de que Iacocca se hiciera cargo


de Chrysler, la firma estaba consiguiendo un rendimiento neto sobre activos
de aproximadamente un —8%. Esto quiere decir que estaba embarcada en un
proceso que debía, irreversiblemente, llevarla a la quiebra. Durante 1984 y
1985 —con Iacocca al frente de la empresa y un nuevo equipo en la
dirección—, se mejoró la calidad del producto, se devolvió al Gobierno un
importante crédito y el RDA (rendimiento sobre activos) de dichos años se

32
Liderazgo

acercó a un 20%. Con independencia de cuál sea el futuro de Chrysler, se trató


de un giro impresionante y realmente increíble.

No hay duda de que existe algo de cierto en las acusaciones que se hacen
contra Iacocca en el sentido de que tuvo suerte y de que, en muchas ocasiones,
van a parar a Iacocca los méritos de otras personas. Pero la mayoría de los
observadores están de acuerdo en que el liderazgo eficiente por su parte (y por
la de su equipo) fue un factor importantísimo en ese
cambio radical que se produjo en Chrysler. Es decir, del margen de las
apariencias superficiales —el puro y la voz áspera—, se encuentra un modo
de actuar muy parecido básicamente al de Thomas Watson, Sr., y al de toda
una serie de figuras de importancia histórica. El modelo al que aludimos, en
forma muy breve, es el siguiente:

1. Iacocca creó un programa para sí mismo y para la empresa que incluía


una nueva y audaz visión de lo que Chrysler podría y debería ser. En
ella aparecía una empresa competitiva y rentable que fabricaba
productos de mucha mejor calidad, ofrecía mejores oportunidades de
trabajo y era lo suficientemente fuerte como para sobrevivir en la cada
vez más competitiva industria del automóvil. Se trataba de una visión
que tenía en cuenta y valoraba a todos los grupos importantes
interesados en la empresa, y trataba de satisfacer los intereses a largo
plazo de dichos grupos (clientes, empleados, accionistas y otros).

El programa era absolutamente correcto desde el punto de vista


estratégico. Esto es, incluía una estrategia inteligente para llevar a la
firma hacia esa visión, una estrategia basada en unos amplios
conocimientos}» sobre la forma en que deberían de cambiar las
finanzas, la producción, la comercialización y el personal de la
empresa. Crear dicha estrategia no supuso un acto trivial. Iacocca
alcanzó el éxito porque pudo contar con su vasta experiencia en el
sector del automóvil, su talento y datos procedentes de cientos de
fuentes.

2. Iacocca atrajo, mantuvo y obtuvo colaboración y trabajo de equipo de


parte de la gran cantidad de personas necesarias para alcanzar el éxito

33
Lida Beraún Quiñones

en tal programa: líderes laborales, un equipo completo de dirección


total mente nuevo, concesionarios, proveedores, personas con puestos
clave en el Gobierno y otros muchos. Y lo consiguió presentando su
programa de una forma enormemente emotiva («No olvidéis,
muchachos, tenemos sobre nuestras espaldas la responsabilidad de
conservar 600.000 puestos de trabajo»), utilizando su credibilidad y
las relaciones que había establecido a lo largo de muchos años de
trabajo y éxitos en el sector del automóvil, comunicando sus
estrategias con gran fuerza desde el punto de vista intelectual, y de
muchas otras formas (por ejemplo, permitiendo en cierta medida que
muchas personas intervinieran en el proceso de elaboración del
programa). A lo largo del proceso supo crear un sentimiento común
para alcanzar los objetivos y de destino entre personas cuyos intereses
eran intrínsecamente contrapuestos.

Luego siguió trabajando sin desmayo para mantener motivadas a las


personas clave de esa red y conseguir que trabajaran, y duramente,
para hacer evolucionar el programa. Esto suponía comunicación,
halagos, felicitaciones, censuras, presiones, impulsos, asesoramiento
e inspiración para toda aquella gente, y todo lo consiguió merced a su
habilidad personal como «vendedor», el grado de energía que era
capaz de desarrollar y una extraordinaria perspicacia para detectar
cuáles eran las necesidades y valores fundamentales que hacían que
todas esas personas actuaran como él quería.

La combinación de un programa para el cambio, inteligente y bien


concebido, y de un grupo de personas lleno de energía y dotado de los
recursos adecuados produjo milagros.

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
La moderna dirección, tal y como ha venido evolucionando durante las cinco
últimas décadas, se puede describir de distintas formas. Pero como base de
todas las descripciones que pudieran realizarse se hallarán, siempre, cuatro o
cinco procesos básicos:

Planificación. La planificación es la ciencia que trata de deducir de forma

34
Liderazgo

lógica los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos. Para
contribuir a dicho proceso se han creado una serie de técnicas diversas.

Elaboración de presupuestos. Es la parte del proceso de planificación


relacionada con las finanzas de la organización.

Organización. Organizar significa crear una estructura formal que pueda


llevar a cabo los planes, dotarla de personal cualificado, definir con claridad
cuál es el papel que desempeña cada persona, dotar a dichas personas de
incentivos financieros y profesionales y, luego, delegar en ellos la autoridad
apropiada. Una vez más, se han creado una serie de técnicas que pueden
utilizarse en tales procesos (por ejemplo, el sistema Hay para compensar a la
dirección).

Control. El control supone una búsqueda constante de desviaciones con


relación al plan («problemas») para después usar la autoridad formal para
«resolverlas». En cuanto a los aspectos financieros de los planes, implica el
uso de sistemas de control de dirección y otros análogos.

Al comparar esta lista con el Documento 2-1 se llega, rápidamente, a


establecer dos conclusiones. En primer lugar, que dirección y liderazgo no se
excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una
persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda
desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que
ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen su perpuestos.
La creación de programas, por ejemplo, que incluyan estrategias correctas
suele exigir cierta planificación y elaboración de presupuestos. De forma
similar, crear redes de implementación que conlleven una sólida organización
suele exigir un alto grado de colaboración desde diferentes fuentes (por
ejemplo, jefes, empleados del Departamento de Personal, etc.).

Pero, al mismo tiempo, dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente.
Los planes no tienen por qué incluir una visión (o al revés). Los presupuestos
no tienen por qué incluir estrategias (y viceversa). Puede que la estructura
formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboración que
necesita sean completamente diferentes. También es cierto que los procesos
de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos. En un

35
Lida Beraún Quiñones

sentido más general podemos decir que la dirección es diferente del liderazgo
por cuanto aquélla es más formal, más científica y por ello más universal. Esto
es, la dirección se basa en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas,
basados en razonamientos racionales y contrastados, designados para ser
utilizados de forma notablemente similar en una amplia gama de situaciones.

En este sentido puede resultar útil fijarse en ITT bajo el liderazgo de Harold
Geneen". En su calidad de presidente del Consejo de Administración de
International Telephone & Telegraph, Geneen utilizó su autoridad formal de
forma no muy sutil, para conseguir que todos aquellos que ocupaban puestos
clave dirigieran de forma enormemente disciplinada. Esto significaba
producir constantemente planes y presupuestos muy detallados dirigidos a
alcanzar los objetivos financieros establecidos fundamentalmente por
Geneen (el objetivo central era lograr un crecimiento del 15% anual de EPS).
Y esto, a su vez, significaba valerse de importantes incentivos económicos
para conseguir que la gente lograra alcanzar los objetivos establecidos por
dichos planes y presupuestos. Lo que, a su vez, implicaba elaborar
mecanismos de control, como sistemas de control financiero y reuniones
periódicas destinadas a revisar lo acontecido y, luego, significaba prestar toda
la atención necesaria a los datos recogidos merced a dichos mecanismos. Y
todo ello de forma más sistemática y exhaustiva de lo que era normal en otros
negocios en aquellos momentos.

Geneen logró que sus ejecutivos aplicaran este tipo de dirección en toda una
amplia gama de negocios y con gran éxito allá por la década de los sesenta. En
esa poca, ITT adquirió docenas de empresas y las hizo más rentables
dirigiéndolas de forma más competente. En ese período de tiempo, los
ingresos de la empresa pasaron de'$811 millones en 1960 a $6.360 millones
en 1970, mientras que los ingresos netos se multiplicaron por diez (de $38
millones a $393 millones). En general, los resultados fueron absolutamente
impresionantes. El problema fundamental de este tipo de dirección es que no
parece funcionar especialmente bien, excepto cuando va acompañada de
grandes -dosis de liderazgo, en el entorno voluble e impredecible que la
intensidad competitiva ha creado durante los diez últimos años. En tal
entorno, una planificación detallada, especialmente cuando se trata de una
planificación financiera/resulta cada vez más difícil, por no decir imposible,
de realizar adecuadamente (excepto para períodos de tiempo muy cortos).

36
Liderazgo

Una excesiva atención por parte de la dirección a la estructura formal,


sistemas, descripciones de puestos de trabajo y cosas de este tipo produce una
rigidez que a menudo se traduce en una incapacidad para responder con
rapidez a los nuevos retos que lance la competencia. La, tendencia a controlar
a todo el mundo hace que no surjan deseos de innovación y que se carezca de
motivación, cosas ambas que se necesitan desesperadamente en ambientes de
verdadera competencia. Y todo esto puede dar lugar a que surjan problemas
de rendimiento, que suelen incrementarse al aplicarles mayor dosis de
dirección. Y en esas condiciones, mayores dosis de dirección pueden llevar a
una actitud totalmente carente de ética por parte de personas que están
sometidas' a toda clase de presiones para alcanzar objetivos financieros
imposibles.

Ese problema se ve con toda nitidez en el caso de ITT. Basada en una


dirección sumamente disciplinada pero casi carente de liderazgo, ITT ha
experimentado un enorme retroceso durante la pasada década. Sus resultados
financieros más recientes se han situado entre los peores de todas las grandes
empresas (entre 1975 y 1985, los ingresos de ITT llegaron a reducirse).

La frase «excepto cuando va acompañado de grandes dosis de liderazgo» es la


clave. Una dirección fuerte tiende a ser «rigurosa». Si no existe liderazgo,
cada vez se burocratiza más a medida que pasa el tiempo,, pierde originalidad
de criterio y tiende a establecer controles excesivos. Del mismo modo, un
liderazgo fuerte tiende a ser «voluble». Si no existe una dirección que
controle las cosas y que proporcione controles ajustados a la realidad, el
liderazgo puede desembocar en una especie de locura hitleriana o del tipo de
la de Jim Jones. De aquí que debamos deducir que se necesita un cierto grado
tanto de dirección como de liderazgo porque cada uno de ellos, aislado del
otro, puede convertirse en algo negativos.

En épocas estables y de relativa prosperidad, lo que mejores resultados parece


producir es un grado limitado de liderazgo unido a una dirección fuerte (como
ocurrió con ITT en la década de los sesenta). En épocas en que impera el caos,
un fuerte liderazgo unido a un cierto grado limitado de dirección puede ser lo
preciso. En épocas intermedias, como la nuestra actual, probablemente
ambas cosas, dirección y liderazgo, se necesitan en un grado muy
significativo.

37
Lida Beraún Quiñones

LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en


cierto modo similar y en cierto sentido diferente de lo que se ha sólido
considerar como ««iniciativa empresarial». Los empresarios de éxito suelen
ser personas muy independientes poco tolerantes y muy competitivas y esto
está bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios
independientes (incluso puede ser algo positivo). Pero si se les coloca en una
empresa, por ejemplo, merced a una adquisición, se producirá una serie de
problemas predecibles. En muy pocas ocasiones extienden sus programas
para tener en cuenta los legítimos intereses del resto de su nueva empresa, y en
muy pocas ocasiones amplían sus redes para incluir a otras personas con
puestos clave en la empresa. Por el contrario, tratan de continuar operando
como un negocio independiente y, antes o después, tropiezan con una serie de
conflictos, más o menos complicados, a causa de su actitud. Ponga usted doce
de estas personas dentro de un mismo negocio y estallará la guerra.

Quizá por ello, la razón principal por la que algunas personas no pueden
imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de personas actúen
como líderes es porque su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese
tipo de empresario. No se dan cuenta, quizá porque no han visto ningún buen
ejemplo, de que hay estilos de liderazgo distintos de los generalmente
asociados con los empresarios de éxito.

Manifiesta el autor que sus investigaciones sobre directores generales que


alcanzaron el éxito sugieren con fuerza que el estilo de liderazgo que resulta
efectivo en la mayoría de las empresas de hoy es diferente, en muchos e
importantes aspectos, del que aportan muchos de tales empresarios. Es un
liderazgo dotado del suficiente grado de flexibilidad y de la suficiente
amplitud de criterio como para tener en cuenta los programas de otras
personas al confeccionar su propio programa. Es un liderazgo que puede crear
redes de apoyo formadas no sólo por subordinados y clientes sino también por
superiores y colegas. Es un liderazgo que no sólo sabe cómo hay que competir
(algo absolutamente necesario en un entorno intensamente competitivo), sino
que también sabe colaborar (algo absolutamente necesario dentro de
organizaciones complejas). Es un liderazgo que, por encima de todo, tiene
una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y

38
Liderazgo

general en un mundo que, como el moderno, tiende a centrarse en lo estrecho


y lo especializado.

El líder efectivo y el estereotipo de empresario dentro de una organización


compleja

1. Creación de programa
2. Creación de la red

El líder efectivo

! Crea una visión que tiene en cuenta los intereses legítimos de otras
personas y otros grupos de la empresa.
! Crea y pone en marcha una red que incluye a los jefes, colegas,
subordinados y personas ajenas a la empresa.

El estereotipo de empresario

! Crea la visión y estrategia que son mejores para el grupo del empresario (su
«bebé»), aunque no sean las mejores para la firma en su conjunto.
! Crea una red muy fuerte y muy cohesionada de subordinados, al tiempo
que, a veces, prescinde de importantes colegas y jefes.

IDEAS SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo es un tema controvertido sobre el que hay abundancia de


opiniones. No obstante, es posible expresar algunos enunciados básicos sobre
lo que representa en el contexto de las modernas y complejas organizaciones.
Las conclusiones básicas que he sacado sobre el tema pueden resumirse de la
manera siguiente:

Liderazgo efectivo en alguna actividad y en organizaciones complejas es el


proceso de crear una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses
legítimos a largo plazo de las partes que participen en dicha actividad; de
desarrollar una estrategia racional para acercarse a dicha visión; de conseguir
el apoyo de los centros fundamentales del poder, cuya colaboración,

39
Lida Beraún Quiñones

cumplimiento o trabajo de equipo son necesarios para llevar a cabo tal


acercamiento; de motivar en grado sumo a aquel grupo fundamental de
personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Liderazgo, en este sentido, no es, en general, lo mismo que lo que conocernos


como «dirección», aunque no se trate de conceptos incompatibles (incluso es
cierto que, cada vez más en nuestros días, ambos son necesarios en los puestos
de dirección) Lo básico para la dirección es realizar el proceso de
planificación, elaborar los presupuestos, organizar y controlar cierta
actividad mediante el uso de técnicas científicas y de autoridad formal.

Este tipo de liderazgo es también parecido, aunque diferente, de lo que


muchas personas asocian con la iniciativa empresarial. Los empresarios de
éxito suelen ser personas muy independientes, de ideas fijas y poco tolerantes,
que no encajan bien en organizaciones complejas, excepto como presidentes
ejecutivos.

El tipo de liderazgo al que aquí aludimos no es de exclusivo dominio del


presidente ejecutivo o de la alta dirección. Se puede hallar y es cada vez más
necesario en, virtualmente, todos los niveles jerárquicos de una organización.
Sin él, las firmas parecen tener problemas para enfrentarse al actual ambiente
de los negocios, caracterizado por una intensidad y una complejidad cada vez
mayor en cuanto a la competencia.

El aspecto que hoy presenta este liderazgo —tanto si incluye puros y voces
ásperas, canciones y Cadillacs color de rosa, o algún otro aspecto menos
llamativo que cualquiera de los citados— puede variar enormemente entre
diferentes sectores industriales e incluso en los diferentes niveles de una
misma empresa. Las variaciones suelen tender a reflejar algo sobre el
contexto específico involucrado (por ejemplo, el tipo de personas, el tipo y la
escala a que se desarrolla la actividad). En cierto sentido, la actitud o el estilo
asociado a un liderazgo efectivo parece que «encaja» con la situación
específica en que se halla.

El concepto de liderazgo, en el sentido en que aquí utilizamos el término, no


encaja muy bien con muchos de los estereotipos más populares ni con las
definiciones simplistas que suelen darse del mismo. Es algo más complejo y

40
Liderazgo

sutil. Dada la increíble complejidad del entorno en que hoy se desenvuelven


los negocios esto no debería resultar una conclusión sorprendente.

Esta conclusión final, junto con las precedentes, es importante porque sirve de
base a la siguiente fase fundamental de nuestro estudio: un examen sobre los
atributos personales que se necesitan para producir este tipo de
comportamiento.

Perfil de los líderes. Características personales que se requieren para un


liderazgo efectivo en nuestros días. Las conversaciones diarias sobre
liderazgo y líderes suelen estar provistas de un cierto misticismo. Se supone
que aquellas personas dotadas de esa característica especial que es el
liderazgo son figuras excepcionales que están más allá de toda posibilidad de
análisis racional. El liderazgo que se necesita hoy en las empresas es
complejo, pero no rebasa nuestra capacidad de análisis. También es posible
hablar de sus antecedentes (esto es, lo que hace falta para proporcionarlo). De
eso vamos a ocuparnos en este capítulo.

Atributos personales necesarios. Proporcionar liderazgo efectivo no es


tarea fácil, al menos en puestos importantes. Si lo fuera, nos encontraríamos
con una enorme abundancia de líderes a lo largo de la historia. Sin embargo,
hasta en las condiciones más favorables se necesitan una serie de cosas para
crear la visión y la estrategia y para lograr el espíritu de equipo y la
motivación. Pero esas condiciones favorables han dejado de ser la norma. La
norma es hoy la complejidad.

Para un ejecutivo, una cosa es aportar liderazgo a un tema suscitado por la


intensidad competitiva cuando el grupo es pequeño y homogéneo, la
tecnología es simple, la línea de productos limitada y el mercado homogéneo;
otra cosa muy distinta es cuando se trata de grandes grupos formados por
muchas clases de personas y cuando las tecnologías y los productos son
muchos y complejos.

En condiciones de gran escala y complejidad, las mejores pruebas de carácter


empírico de que disponemos indican que crear un programa inteligente suele
exigir el conocimiento de cantidades ingentes de información sobre
productos específicos, tecnologías, mercados y personas. Sin esos

41
Lida Beraún Quiñones

conocimientos ocurre que, sencillamente, es imposible lograr buenas


visiones o estrategias inteligentes o juzgar si las visiones y estrategias
sugeridas por otras personas tienen algún sentido. También es necesario tener
una mente perspicaz, una capacidad de análisis razonable, posibilidades de
pensar estratégica y multidimensionalmente, y un buen criterio empresarial
para sintetizar toda esa información en un programa correcto. Con excesiva
frecuencia, a mi juicio, caemos en la romántica trampa de creer que las
grandes misiones se producen de forma mágica o por gracia divina. En el
mundo de los negocios sólo en muy raras ocasiones (suponiendo que suceda
alguna vez) ocurre eso. Las grandes visiones se producen cuando una mente
poderosa, que trabaja duro y dedica mucho tiempo a estudiar enormes
cantidades de información, es capaz de descubrir (o de reconocer en las
sugerencias de otras personas) pautas de interés y nuevas posibilidades.

En condiciones de gran escala y complejidad, las pruebas parecen sugerir que


atraer y retener la gran red de recursos necesaria para llevar a cabo un
programa correcto exige grandes dosis de credibilidad, lo que, a su vez,
supone: 1) un historial impresionante y una buena reputación; relaciones
sólidas y cooperativas con un gran número de personas que tienen un papel de
importancia dentro de un determinado sector industrial o dentro de la propia
empresa o en ambos; 3) el potencial y la honradez personal necesarias para
establecer relaciones sinceras con gran cantidad de personas, de forma rápida
y con facilidad. Un rostro agradable, un ingenio agudo y un cierto carisma
pueden ayudar, pero las características de las personas que llegan a situarse
como líderes en una determinada actividad social están muy lejos de ser
suficientes en el mundo de los negocios. Motivar a un grupo de personas clave
dentro de la red para que trabajen con todas sus energías en el programa exige
una considerable capacidad de comunicación y una especial perspicacia para
distinguir entre las diferentes personalidades involucradas. Como
consecuencia de las dificultades inherentes, el liderazgo efectivo dentro de
los puestos de alta dirección parece exigir, además, un enorme nivel de
energía y un profundo deseo de dedicar toda esa energía a aportar liderazgo.
Eso supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que
le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras
personas (lo que los psicólogos llamarían poder de convocatoria y motivación
de realización).

42
Liderazgo

Aportar un liderazgo efectivo en puestos de alta dirección en el momento


actual exige contar con una serie de factores que actúen a favor del líder.

Quizá por ello, una de las razones por las que parece haber un número tan
reducido de personas que hagan lo que Iacocca contribuyó a hacer en
beneficio de Chrysler es que son sorprendentemente escasas las personas que
dirigen hoy una empresa y cuentan con todos los atributos. Lo más corriente
es que los ejecutivos conozcan bien ciertos aspectos de su empresas y
carezcan totalmente de conocimientos sobre otros, que sean muy amigos "de
algunos de los personajes fundamentales y que no pasen de un conocimiento
superficial de otros, que tengan un buen historial, aunque no impresionante,
que sean muy hábiles en ciertos trabajos de tipo intelectual o personal.

Algunos de los requisitos para un liderazgo efectivo en puestos de alta


dirección en organizaciones empresariales complejas

Conocimientos del sector industrial y de la organización.

! Vasto conocimiento del sector industrial (mercado, competencia,


productos, tecnologías).
! Vasto conocimiento de la empresa (personas importantes y por qué lo son,
cultura, historia, sistemas).
! Relaciones en la empresa y en el sector industrial. Amplio conjunto de
sólidas relaciones en la empresa y en el sector industrial.
! Reputación e historial. Excelente reputación y sólido historial en una vasta
gama de actividades.
! Potencial y habilidad. Agudeza mental (capacidad económica
moderadamente sólida, buen criterio, capacidad de pensar de forma
estratégica y multidimensional).
! Sólida habilidad para relacionarse con otras personas (capacidad para
desarrollar rápidamente buenas relaciones de trabajo, compatibilidad,
capacidad de venta, sensibilidad ante las personas y la naturaleza
humana).
! Valores personales. Alto grado de honestidad (en general valora a todo tipo
de personas y grupos).

43
Lida Beraún Quiñones

Motivación. Alto nivel de energía. Fuerte impulso rector


(necesidad de poder y de realización basadas en la confianza en sí
mismo).

Atributos necesarios entre los mandos inferiores e intermedios. La lista de


atributos necesarios para aportar un liderazgo efectivo en escalones más bajos
de la pirámide jerárquica constituye, tal y como podría suponerse, un
documento mucho menos impresionante. Pero tampoco supone, en realidad,
que la lista sea más corta.

Incluso en el puesto de trabajo más insignificante de una organización


compleja, el liderazgo sigue exigiendo comprender el contexto, entender que
es mucho más amplio que lo que exige ese trabajo concreto. También exige
buenas relaciones que vayan más allá de las que marca la propia jerarquía
formal. Y sigue exigiendo un buen historial y una reputación de credibilidad.
Siempre requiere un mínimo de capacidad intelectual y personal. La
honestidad es importante por las mismas razones que lo es en puestos de
mayor importancia. Y, por idénticas razones, es preciso disponer de un nivel
mínimo de energía y de deseos de actuar como líder. En otras palabras,
aunque no sea necesario disponer de unas dotes como las de Supermán para
aportar liderazgo en un puesto ejecutivo modesto o en un trabajo profesional,
sí hay cosas que deben actuar a favor de uno mismo.

Parte de las razones por las que es tan difícil encontrar muchos buenos
ejemplos de liderazgo efectivo es que sólo contadas personas poseen ni
siquiera las características positivas que se mencionan en esta lista limitada.
Una vez más, lo que solemos encontrar son personas con una cierta limitación
en cuanto a su capacidad y experiencia profesional, limitación que impide u
obstaculiza sus esfuerzos para elaborar visiones y estrategias y para lograr
colaboración y motivación. (La otra parte de dichas razones vuelve a
relacionarse con los mandos superiores de la empresa y su buena disposición
para permitir que quienes están en puestos inferiores a los de ellos asuman
también su parte de liderazgo.

44
Liderazgo

Orígenes de las características necesarias para aportar un liderazgo


efectivo

45
Lida Beraún Quiñones

CAPITULO V

LIDERAR EQUIPOS

Equipos en las organizaciones. El concepto de trabajo en equipo representa


un cambio fundamental en la forma de organizar el trabajo. Cada vez son más
las compañías que reconocen que el mejor camino para enfrentar los retos de
una mejor calidad, un servicio más expedito y la satisfacción total del cliente
es el esfuerzo alineado, coordinado y dedicado de todos los empleados. En la-
planta de Frito-Lay en Lubbock, Texas, los miembros de los equipos manejan
todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del equipo.
Cada equipo tiene facultades para escoger al personal nuevo, para determinar
los horarios de las cuadrillas y para sancionar a los miembros del equipo que
no están cumpliendo con su parte de la carga. En el Hospital General de
Massachusetts, el equipo de urgencias por accidente funciona tan bien que,
dependiendo de la crisis en turno, los líderes del equipo cambian sin que se
note. Ante cada nueva urgencia, la dirección puede estar en manos de un
médico, un interno, una enfermera o un técnico, es decir, quienquiera que
tenga experiencia específica con ese tipo de problema.

Sin embargo, los equipos no son lo más adecuado para todas las situaciones
que se presentan en una organización. Dependiendo de la naturaleza de
algunas tareas, podría ser que las personas solas las desempeñen mejor, como
sería el caso de las obras escritas. Además, las organizaciones muchas veces
no se dan cuenta de los beneficios que aportan los equipos, porque les cuesta
trabajo equilibrar la autoridad entre los líderes y los equipos, porque no
proporcionan la capacitación y el apoyo adecuados para el trabajo en equipo o
porque siguen dirigiendo a las personas como si fueran un conjunto de
individuos y no en forma de equipo. Los equipos eficaces tienen líderes que
construyen, conscientemente, la identidad del equipo, que propician la
participación activa de todos los miembros, que actúan como entrenadores y
facilitadores, y no como administradores, y que invierten tiempo y recursos
para que el equipo aprenda.

¿Qué quiere decir equipo?. Un equipo es una unidad de dos o más personas
que interactúan y coordinan su trabajo con el propósito de alcanzar una meta o
un objetivo compartidos.

46
Liderazgo

Esta definición tiene tres elementos. El primero es que los equipos están
compuestos por dos o más personas. Los equipos pueden ser grandes, pero la
mayor parte tiene menos de 15 personas. El segundo es que los miembros de
un equipo trabajan juntos con regularidad. Las personas que no interactúan
con regularidad, como las que forman fila en la cafetería de la compañía o que
suben juntas en el mismo elevador, no constituyen un equipo. El tercero es
que las personas que integran un equipo comparten una meta, por ejemplo,
fabricar un automóvil, dar capacitación laboral a los clientes con deficiencias
mentales o escribir un libro de texto. Con frecuencia, se pide a los estudiantes
que realicen tareas en equipo. En este caso, la meta compartida es terminar la
tarea y recibir una calificación aceptable. Sin embargo, en muchos casos, los
equipos de estudiantes están sumamente estructurados, en términos de los
roles y las responsabilidades en el equipo, el plazo de tiempo, las actividades
y así sucesivamente. En un marco laboral, estos elementos con frecuencia son
mucho más ambiguos y el equipo los debe resolver internamente.

Un equipo es un grupo de personas, pero equipo y grupo no son lo mismo. Un


profesor, un entrenador o un empleador puede reunir a un grupo de personas y,
sin embargo, no crear un equipo. El mundo de los deportes está lleno de casos
de equipos que resultaron ser un caballo negro y ganaron campeonatos,
jugando contra un grupo de jugadores que eran mejores individualmente,
pero que no formaban un equipo mejor. Las personas solo se convierten en
verdadero equipo cuando subliman sus necesidades y deseos personales y
sintetizan sus conocimientos, habilidades y esfuerzo para alcanzar una meta
común.

Cómo se desarrollan los equipos. Los equipos que funcionan debidamente


no surgen de la nada. Son creados por líderes que hacen cosas concretas para
ayudar a las personas a constituir un equipo. Es muy importante que los
líderes comprendan que los equipos pasan por distintas etapas de desarrollo.
Los equipos nuevos no son iguales a los maduros. Si usted ha formado parte
de un equipo para cumplir con una tarea escolar seguramente notó que éste iba
cambiando con el tiempo. Al principio, los miembros tienen que conocerse
unos a otros, establecer algún orden, dividir las responsabilidades y
esclarecer las tareas. Estas actividades ayudan a los miembros a volverse
parte de un equipo que funciona debidamente.

47
Lida Beraún Quiñones

El reto de los líderes es reconocer las etapas de desarrollo y ayudar a los


equipos a pasar por ellas con éxito.

Formación. En el desarrollo, la etapa de formación es un periodo de


orientación y de conocerse unos a otros. Los miembros del equipo averiguan
cuál comportamiento es aceptado por los demás, exploran las posibilidades
de hacer amistades y determinan la orientación de las tareas. Hay mucha
incertidumbre porque nadie conoce las reglas básicas ni sabe lo que se espera
de él. Los miembros normalmente aceptan las facultades o la autoridad que
les ofrecen los líderes, formales o informales. En esta etapa, el reto del líder es
facilitar la comunicación y la interacción entre los miembros del equipo de
modo que puedan adaptarse y establecer las directrices que indican cómo
trabajarán juntos en equipo. Es importante que, en esta etapa, el líder trate de
conseguir que todos se sientan cómodos y parte del equipo. Los líderes
pueden ayudar a los miembros del equipo que son tímidos o callados a
entablar relaciones con otros.

Tormenta. Durante la etapa de tormenta, las personalidades individuales


afloran con más claridad. Las personas son más firmes para esclarecer sus
roles. Esta etapa está llena de conflictos y desacuerdos. Los miembros del
equipo no coinciden en su percepción de la misión o las metas del equipo. Tal
vez traten de ganar una posición o de formar subgrupos basados en intereses
en común. El equipo se caracteriza por una falta general de comunidad y
cohesión. Es fundamental que los equipos superen esta etapa porque, de lo
contrario, jamás tendrán un gran desempeño. El papel del líder consiste en
fomentar la participación de cada miembro del equipo y en ayudar al equipo a
encontrar una visión y valores comunes. Los miembros tienen que discutir
ideas, sacar conflictos a la luz, disentir de otros y esforzarse para sortear las
incertidumbres y las percepciones encontradas respecto a las metas y las
tareas del equipo.

Normalización. En la etapa de la normalización, el equipo ha superado los


conflictos y surge la unión y la armonía. Hay consenso sobre quiénes son los
líderes naturales del equipo y los roles de los miembros están claros. Los
miembros del equipo han conseguido aceptarse y entenderse entre sí. Las
diferencias han quedado resueltas y los miembros desarrollan un sentimiento
de cohesión. Esta etapa normalmente dura muy poco y no tarda en llevar a la

48
Liderazgo

siguiente. El líder del equipo debe hacer hincapié en la apertura dentro del
equipo y debe seguir facilitando la comunicación y esclareciendo los roles,
los valores y las expectativas del equipo.

Actuación. Durante la etapa de actuación, el equipo pone énfasis en poder


alcanzar sus metas. Los miembros están dedicados a cumplir la misión del
equipo. Interactúan con frecuencia, coordinan sus acciones y manejan sus
desacuerdos con madurez y provecho. Los miembros del equipo enfrentan y
resuelven los problemas para poder realizar las tareas. En esta etapa, el líder
del equipo se debe concentrar en facilitar un gran desempeño de las tareas y en
ayudar al equipo a administrarse solo para poder alcanzar sus metas.

Los líderes de McDevitt Street Bovis, una de las compañías constructoras


más grandes de Estados Unidos, lucha por acelerar las etapas de desarrollo de
los equipos con el fin de colocarlos sobre una base bien sólida. Tipos de
equipos y sus características

En las secciones siguientes estudiaremos varios de los tipos de equipos que


las organizaciones han usado tradicionalmente y también algunas
características que son importantes para la dinámica y el desempeño del
equipo. Más adelante, en este capítulo, analizaremos el nuevo reto que
significa dirigir equipos virtuales y globales.

Tipos tradicionales de equipos. Las organizaciones de hoy usan tres tipos


fundamentales de equipos: los equipos funcionales, los internacionales y los
autodirigidos. La figura 10.3 ilustra estos tres tipos de equipos.

Equipos funcionales 'Un equipo funcional forma parte de la jerarquía vertical


tradicional. Este tipo de equipo está formado por un supervisor y sus
subalternos dentro de la cadena formal de mando. El equipo formal, a veces
llamado equipo vertical o equipo de mando, incluye tres o cuatro niveles de la
jerarquía de un departamento. Normalmente, un equipo funcional constituye
un departamento de la organización funcional que somete a prueba todos los
ingredientes que llegan a la compañía, con el fin de garantizar que ésta sólo
use productos óptimos para fabricar sus helados. Un departamento de análisis
financiero, uno de recursos humanos y uno de ventas son departamentos
funcionales o verticales. MH organización crea cada uno de ellos dentro de la

49
Lida Beraún Quiñones

jerarquía vertical con el fin de alcanzar metas específicas por medio de las
actividades mancomunadas de los miembros.

Equipos interfuncionales. Como su nombre implica, los equipos


interfuncionales están compuestos por miembros de distintos departamentos
funcionales de la organización. Los empleados generalmente tienen más o
menos el mismo nivel jerárquico en la organización, pero estos equipos a
veces atraviesan las fronteras verticales y otras las horizontales. Los equipos
interfuncionales suelen tener un líder específico y su coordinación trasciende
los límites para poder liderar proyectos de cambio, como sería la creación de
un producto nuevo en una organización fabril o el desarrollo de un plan de
estudios multidisciplinarios en una escuela de nivel medio. Estos equipos se
suelen ocupar de proyectos que afectan a varios departamentos y, por tanto,
deben tomar en cuenta muchos puntos de vista.

Los equipos interfuncionales facilitan la posibilidad de compartir


información más allá de las fronteras funcionales, generan sugerencias para
coordinar a los departamentos representados, desarrollan nuevas ideas y
soluciones para problemas que existen en la organización y ayudan a
desarrollar prácticas o políticas nuevas. Los miembros de un tipo de equipo
interfuncional, o sea un equipo para resolver problemas o para mejorar los
procesos, se reúnen voluntariamente para estudiar la manera de mejorar la
calidad, la eficacia y el entorno laboral. Presentan sus recomendaciones a los
altos ejecutivos para obtener su aprobación. Con frecuencia, los equipos
interfuncionales se ocupan de proyectos de cambio, en especial para la
innovación de productos, porque para poder desarrollar productos y servicios
en efecto es preciso coordinar a muchos departamentos. Por ejemplo, US
Airways formó un equipo interfuncional compuesto por mecánicos,
ayudantes de vuelo, agentes de reservaciones, trabajadores de rampa,
encargados de equipaje, personal de limpieza de los aviones y otros más con
el propósito de planear y diseñar una línea aérea económica que pudiera
competir ante la expansión de Southwest Airlines hacia el este de Estados
Unidos. Con el tiempo, los equipos autodirigidos, los cuales representan un
cambio fundamental en la manera de organizar el trabajo.

50
Liderazgo

Evolución hacia lo equipos autodirigidos. El equipo funcional representa la


agrupación de personas con base en las habilidades y las actividades usuales
una estructura tradicional.

El liderazgo está basado en la jerarquía vertical. En los equipos


interfuncionales, los miembros están más libres de la jerarquía, pero el equipo
normalmente sigue centrado en un líder y dirigido por éste. La organización
normalmente designa al líder, que suele ser un supervisor o un gerente de uno
de los departamentos representados en el equipo. Sin embargo, en esta etapa,
los líderes tienen que renunciar a parte de su control y poder para que el
equipo pueda funcionar con eficacia.

En la etapa más alta de la evolución, los miembros del equipo trabajan juntos
sin la dirección de gerentes, supervisores o líderes asignados al equipo. Los
equipos autodirigidos se centran en los miembros y están dirigidos por ellos, y
no por los líderes. Cientos de compañías, entre otras Consolidated Diesel,
Industrial Light and Magic, la Clínica Mayo y Edy's Grand Ice Cream, están
usando equipos autodirigidos, porque éstos permiten que los trabajadores se
sientan estimulados, encuentren que su trabajo tiene sentido y desarrollen un
fuerte sentido de identificación con la organización.

Por lo general, los equipos autodirigidos constan de entre cinco y 20


miembros que se rotan en los trabajos para producir un producto o servicio
completo o, cuando menos, una parte o un aspecto completos de un producto
o servicio (por ejemplo, la línea de montaje de un motor o la tramitación de
una reclamación de un seguro). Los equipos autodirigidos muchas veces
duran mucho tiempo o son de índole permanente, aun cuando muchas de las
compañías de hoy, que se mueven velozmente, también usan equipos
autodirigidos temporales que se forman para trabajar en un proyecto
específico y después se disuelven cuando su trabajo queda concluido. Los
equipos autodirigidos suelen incluir tres elementos:

El equipo incluye a trabajadores que tienen distintas habilidades y funciones y


sus habilidades combinadas bastan para desempeñar una tarea importante de
la organización y, por consiguiente, se eliminan las barreras entre
departamentos y se puede tener una magnifica coordinación.

51
Lida Beraún Quiñones

El equipo tiene acceso a recursos como la información, los recursos


financieros, el equipo de trabajo, la maquinaria y los materiales que necesita
para desempeñar la tarea completa.

El equipo goza de facultades para tomar decisiones, lo cual significa que los
miembros están en libertad para escoger a otros miembros, resolver
problemas, gastar dinero, vigilar los resultados y hacer planes futuros.

En los equipos autodirigidos, los miembros asumen obligaciones como


programar el trabajo o las vacaciones, colocar pedidos de materiales y evaluar
el desempeño. Los equipos trabajan con un mínimo de supervisión y los
miembros son los encargados de, mancomunadamente, resolver conflictos y
tomar decisiones. Muchos equipos autodirigidos eligen a uno de sus
miembros para que funja de líder y tal vez cambien de líder cada año.

Algunos equipos funcionan sin un líder designado, de modo que alguien


cualquiera puede desempeñar el rol, dependiendo de la situación.

Sea como fuere, la igualdad y la atribución de facultades son valores


fundamentales en las organizaciones que tienen equipos autodirigidos.

Las características del equipo. Una de las tareas más importantes del líder
es diseñar el equipo correctamente, tomando en cuenta características como
el tamaño, la diversidad y la interdependencia. La calidad del diseño del
equipo tiene enormes repercusiones para su éxito.

Tamaño. Se dice que el tamaño ideal de los equipos de trabajo es de siete


miembros, aun cuando los que varían entre cinco y doce también están
ligados a un magnífico desempeño. Estos equipos son lo bastante grandes
como para poder aprovechar las diversas habilidades, pero también son lo
bastante pequeños como para permitir que los miembros se sientan parte
intima de una comunidad. En general, a medida que el tamaño del equipo
aumenta, se va dificultando la posibilidad de que cada miembro interactúe
con los demás e influya en ellos. Una encuesta realizada recientemente por
Gallup en Estados Unidos arrojó que 82 por ciento de los empleados
consideraba que los equipos pequeños son más productivos, a diferencia del
16 por ciento que prefería los equipos grandes.

52
Liderazgo

Un resumen de la investigación sobre el tamaño señala que en los equipos


pequeños se presenta mayor consenso y que en ellos se formulan más
preguntas y se intercambian más opiniones. Los integrantes tienen la
intención de llevarse bien unos con otros. Los miembros de los equipos
pequeños dicen que están más satisfechos, que entablan más discusiones
personales, que hay más cohesión y que existe un sentimiento de pertenencia.
Los equipos grandes (normalmente definidos como aquellos que tienen 12
miembros o más) suelen tener más desacuerdos y diferencias de opinión. En
ellos, es frecuente que se forman subgrupos y que se presenten conflictos
entre éstos. En los equipos grandes, los líderes están sujetos a más exige mías
porque hay menos participación de los miembros. Además, en los equipos
gratules suele haber menos cordialidad y los miembros no se sienten parte de
una comunidad unida. Por regla general, en los equipos grandes es más difícil
satisfacer las necesidades de los miembros y ello provoca que los líderes se
tengan que esforzar más para que los miembros no pierdan el enfoque y se
dediquen a las metas del equipo

Diversidad. Dado que los equipos requieren una combinación de


habilidades, conocimiento y experiencia, cabe suponer que los equipos
heterogéneos serán más eficaces porque los miembros aportan distintas
capacidades e información relativa al proyecto o problema. En general, las
investigaciones apoyan esta idea y señalan que los equipos heterogéneos
resuelven los problemas de formas más innovadoras que los homogéneos. La
diversidad en un equipo es una fuente de creatividad. Además, ésta contribuye
a ese grado saludable de conflicto que lleva a una mejor toma de decisiones.
Cierta cantidad de conflicto sirve para impedir el problema del "parecer del
grupo”, en cuyo caso las personas están tan entregadas a un equipo unido que
son renuentes a expresar opiniones contrarias a la general. Por ejemplo, en el
caso de los equipos de la alta gerencia, la mala loma de decisiones y los grados
bajos de conflictos están ligados. Además, muchos de los equipos que casi no
tienen conflicto reflejan la escasa diversidad de sus miembros.

Sin embargo no obstante el valor positivo di cierto grado di conflicto, uno que
es demasiado fuerte o que no es manejado debidamente limita la satisfacción
y el desempeño de los miembros del equipo. La diversidad es el campo fuerte
para los desacuerdos y disputas fundados en problemas personales y no en los
asuntos del equipo.

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Lida Beraún Quiñones

Las diferencias raciales y de origen nacional pueden Interferir con la


interacción y desempeño del equipo, sobre todo a corto plazo. Los equipos
constituidos por miembros de diversas razas y culturas suelen tener más
dificultad para aprender a trabajar debidamente en conjunto, pero con un buen
liderazgo y una resolución eficaz de conflictos, los problemas se van
disipando con el tiempo. En el capítulo siguiente analizaremos los beneficios
y retos de la diversidad.

Interdependencia. Se entiende como la medida en la que los miembros del


equipo dependen unos de otros para obtener la información, los recursos o las
ideas que necesitan para realizar sus tareas. Por ejemplo, tareas como una
operación quirúrgica o la dirección de operaciones militares requieren un
grado importante de interacción e intercambio, mientras que otras, como la
producción en línea de ensamblaje, requieren un grado mínimo.

Tres tipos de interdependencia afectan a los equipos: la de grupo, la que


ocurre secuencia y la recíproca. En la interdependencia de grupo, la forma
más elemental de interdependencia, miembros actúan con relativa
independencia de los demás para realizar su trabajo y participan en un equipo,
pero no en forma de equipo. Tal vez compartan una máquina o una secretaria
en común, pero realizan la mayor parte de su trabajo de forma independiente.
Un ejemplo sería un equipo de vendedores, en el cual cada miembro es el
encargado de su zona de ventas y de sus clientes, pero todos comparten la
misma secretaria para confirmar las citas. Los vendedores no necesitan
interactuar para desempeñar su trabajo ni mucha coordinación diaria.

La interdependencia en secuencia se entiende como una interdependencia en


serie, en cuyo caso el producto de un miembro del equipo se convierte en el
insumo de otro. Un miembro debe tener buen desempeño para que el
siguiente también lo haga, y así sucesivamente. Como los miembros del
equipo tienen que intercambiar información y recursos y también que
depender unos de otros, existe un mayor grado de interdependencia. Un
ejemplo sería un equipo que arma motores en una planta de automóviles.
Cada miembro del equipo desempeña una tarea distinta, pero su trabajo
depende de que otros miembros del equipo realicen debidamente su trabajo.
Es preciso que haya comunicación y coordinación regulares para que el
trabajo fluya sin complicaciones.

54
Liderazgo

El nivel más alto de interdependencia, la interdependencia recíproca, se


presenta en reciprocidad, cuando unos miembros del equipo influyen y
afectan a otros. El producto del miembro A del equipo es el insumo del
miembro B y el producto de este miembro B es el insumo que vuelve a manos
del miembro A. La interdependencia recíproca es característica de casi todos
los equipos que trabajan con base en el conocimiento. Por ejemplo, la
preparación de un manual técnico rara vez avanza paso por paso en una
secuencia lógica. Más bien se trata de una "serie sinfín de colaboraciones,
iteraciones y reiteraciones que van y vienen" entre los miembros del equipo.
En los equipos recíprocos, cada uno de los miembros aporta algo, pero el
equipo entero es el único que "realiza" la tarea.

Liderar equipos eficaces. Podemos decir que la eficacia del equipo es la


medida en que un equipo alcanza cuatro resultados del desempeño:
innovación/adaptación, eficiencia, calidad y satisfacción de los empleados.
Innovación/adaptación se entiende como la medida en que los equipos
afectan la capacidad de la organización para responder velozmente a las
necesidades y los cambios del entorno. Eficiencia se entiende como si el
equipo ayuda o no a la organización a alcanzar las metas usando menos
recursos. Calidad quiere decir acercarse a la meta de una menor cantidad de
defectos y de sobrepasar las expectativas de los clientes. Satisfacción se
entiende como la capacidad del equipo para mantener la dedicación y el
entusiasmo de los empleados en razón de la satisfacción de las necesidades
personales de sus miembros. Tres campos que nos permiten comprender la
eficacia del equipo son la cohesión y el desempeño del equipo, los roles
socioemocionales y las tareas del equipo y las repercusiones del líder del
equipo.

Cohesión y eficacia del equipo. La cohesión del equipo se define como la


medida en que los miembros se agrupan y permanecen unidos para poder
alcanzar una meta común. Los miembros de los equipos muy cohesionados
están comprometidos con las metas y las actividades del equipo, sienten que
están participando en algo importante y se sienten felices cuando el equipo
tiene éxito. Los miembros de equipos menos cohesionados están menos
comprometidos con el bienestar del equipo. Por lo general, se considera que la

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Lida Beraún Quiñones

cohesión es una característica atractiva de los equipos. La Apreciación


personal del líder le brinda la oportunidad de medir la cohesión de un equipo
en el que usted haya participado, en la escuela o en el trabajo.

Determinantes de la cohesión. Los líderes usan varios factores para influir


en la cohesión del equipo. Uno de ellos es la interacción. Cuanto mayor
contacto tengan los miembros del equipo y cuanto más tiempo pasen juntos,
tanto mayor será la cohesión del equipo. Con una interacción frecuente, los
miembros se conocen mejor entre sí y están más comprometidos con el
equipo. Otro factor es la misión y las metas compartidas. Si los miembros del
equipo coinciden en el propósito y el sentido, entonces estarán más
cohesionados. Los equipos más cohesionados son aquellos que sienten que
están involucrados en algo sumamente importante y relevante; es decir,
sienten que se están embarcando juntos en un viaje que hará que el mundo sea
mejor de alguna manera. Un ejecutivo de la industria aeroespacial recordó su
participación en un equipo de diseño avanzado con estas palabras “Hasta
caminábamos distinto que los demás. Nos sentíamos en las nubes, fuera de
este mundo”. El tercer factor es el atractivo que el equipo ofrece a las
personas, y esto quiere decir que los miembros encuentran un terreno común,
tiene actitudes y valores similares, y disfrutan de estar juntos. Los miembros
también se caen bien y se respetan entre sí.

El contexto de la organización también afecta la cohesión del equipo.


Cuando un equipo entabla una competencia moderada con otros, su cohesión
aumenta a medida que lucha por ganar. Por último, el éxito del equipo y la
evaluación favorable de su trabajo por parte de extraños aumentan su
cohesión. Cuando un equipo tiene éxito y otras personas de la organización lo
reconocen, los miembros se sienten bien y su compromiso con el equipo será
mayor.

Consecuencias de la cohesión del equipo. Podemos analizar las


consecuencias de la cohesión del equipo empleando dos categorías: el ánimo
y el desempeño. Por regla, el ánimo de los empleados es mucho más alto en
los equipos cohesionados debido a una mayor comunicación, a un ambiente
amigable, a la lealtad y a la participación de los miembros en las decisiones y
las actividades. La gran cohesión del equipo tiene efectos casi uniformemente
positivos en la satisfacción y el ánimo de sus integrantes.

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Liderazgo

Por cuanto se refiere al desempeño del equipo, cabe decir que, al parecer, la
cohesión y el desempeño generalmente guardan una relación positiva, si bien
los resultados de las investigaciones no son contundentes. Los equipos
cohesionados a veces liberan enormes cantidades de energía y creatividad de
los empleados. Una explicación de lo anterior estaría en el resultado de una
investigación que arrojó que trabajar en equipo aumenta la motivación y el
desempeño de los individuos. Facilitación social se refiere a que la presencia
de otras personas tiende a mejorar la motivación y el desempeño individuales.
El solo hecho de interactuar con otros tiene un efecto vigorizante. En este
sentido, un estudio encontró que la cohesión guarda una relación más estrecha
con el alto desempeño cuando existe mucha interdependencia en el equipo, la
cual, como hemos visto, requiere de una interacción frecuente, de
coordinación y de comunicación.

Otro factor que influye en el desempeño es la relación entre los equipos y la


alta gerencia. Un estudio encuesto a más de 200 equipos de trabajo y
correlacionó su desempeño laboral con la cohesión. Los equipos muy
cohesionados eran más productivos cuando los miembros del equipo se
sentían apoyados por los líderes de la organización y menos productivos
cuando percibían hostilidad y negatividad en los líderes. El apoyo de los
líderes contribuye al desarrollo de las normas de alto desempeño, mientras
que la hostilidad conduce a bajas" normas y metas de desempeño del equipo

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Lida Beraún Quiñones

CAPITULO VI

El CAMINO DEL LIDER

AUTOESTIMA: La base del liderazgo. Hoy en día la gerencia moderna


propone entregar más poder confianza y responsabilidad a los subordinados.
La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de
trabajar en equipo con su personal. Si el gerente tiene baja autoestima
saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de
cultura.

Según Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse


competente y seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo.

Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba


permanentemente a los demás. Como no se siente competente, necesita creer
que los demás son menos que él cada vez que encuentre errores en sus
subordinados, o que se convence a si mismo de que sus ideas son las mejores,
o cada vez que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está
tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse
competente, que vale y que es superior a sus subordinados.

Hablar del autoestima baja, es tener en cuenta que la persona no es consciente


de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la
niñez. Por eso para elevar la autoestima de forma real se requiere de una
terapia psicológica seria que permita a la persona tomar conciencia de su
conducta e ir construyendo poco a poco las bases sobre las que desarrollará su
seguridad y valoración.

Otras conductas de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales,
la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar
símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la
incapacidad para innovar y cambiar.

En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson, de la Universidad de


Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidió que determinaran cuáles
de sus alumnos eran brillantes y cuales eran deficientes, según unas pruebas

58
Liderazgo

de inteligencia. Dichas pruebas eran ficticias, y los alumnos en realidad tenían


similar nivel y potencial. Al término del período experimental los alumnos
catalogados ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor
rendimiento que aquellos que fueron catalogados como deficientes. Los
profesores, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, les
dieron más tiempo, incentivos y estímulos. Los profesores fueron sin saberlo,
creadores de sus propias profecías. Lograron que los alumnos sean más
capaces con solo pensar que lo eran.

Las profecías que se cumplen a sí mismas están muy presentes en la economía


y la empresa. Todos sabemos del daño que le puede causar a un banco la
volada que va a quebrar. La gente creyendo que el banco es inestable, actúa de
acuerdo con esta creencia y retira todo su dinero con el cual el banco
efectivamente se debilita y hasta puede quebrar.

Visión. Vivimos una vida muy acelerada, nos pasamos la vida apurados
haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos tenemos que conocernos
explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasiona de niños. Entender
nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos
dispuestos a luchar con todas nuestras energías, tomar conciencia de nuestras
fortalezas y debilidades y comprender a quienes queremos servir o ayudar en
esta vida.

Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visión que es


una fotografía del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar
en esta vida.

Según Senge: menciona que la visión es como una liga ubicada entre nuestras
manos.

Cuando levantamos una mano, la otra tiende a subir por la tensión de la liga.

La mano que levantamos representa nuestra visión y la otra nos representa a


nosotros mismos. Si la visión es una fotografía poco inspiradora y muy fácil
de alcanzar, entonces una mano subirá poco y no hará presión para que la otra
suba. Si trazamos una visión demasiado ambiciosa estiraremos tanto la liga
que se romperá y tampoco habrá presión para subir.

59
Lida Beraún Quiñones

La visión debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable.

Creatividad. En el camino a la visión existirán mucha dificultades y


obstáculos para superarlos se requiere creatividad.

Cuando uno manejo un vehículo de doble tracción por un cerro de arena y no


ve huellas alrededor, siente un cosquilleo en el estómago. Uno siente que es el
primero que toma esta nueva ruta y no sabe si ella lo llevará a la cima o al
abismo. Uno toma el riesgo de seguir adelante, pero con cautela pues después
de la cima del cerro puede haber un precipicio.

En el mundo empresarial no podemos caminar encima de las huellas de los


competidores; tenemos que tomar riesgos calculados y encontrar nuevos
caminos que nos permitan alcanzar la cima más rápido que la competencia.
Para salirse de las huellas que todos recorren se requiere la capacidad de ser
flexibles y romper esquemas, hábitos y costumbres.

Según Kouzes y Posner, el primer paso para ser un líder es romper lo


establecido, cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas. La historia
es testigo de cómo los verdaderos líderes rompieron esquemas. Gandhi
consiguió la independencia de la India rompiendo el esquema de la lucha con
armas y la violencia: usó la paz como arma y cambio la forma de hacer
revoluciones.

El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y


que rompan esquemas. Estas personas serán las creadoras del caos de la
industria, en vez de los segundones que reaccionan con desventaja ante el
caos creado por sus competidores.

Equilibrio. El mundo empresarial vive hoy una guerra permanente, en los


que hay bandos claramente definidos, la guerra empresarial es de todos contra
todos. Cada vez salen más enemigos, empresas que globalizan y penetran
nuestras fronteras electrónicamente y atacan por flancos nunca antes
conocidos. En la guerra empresarial nuestro único armamento es nuestro
cuerpo. Si no paráramos a recargar nuestras energías y fuerzas no abría la
posibilidad de seguir en la batalla.

60
Liderazgo

Nosotros somos como la fogata tenemos que alimentarla permanentemente


de leños para que no se extinga. Cuando hay mucho viento de madera se
consume muy rápido de manera que se requiere más leños para mantener el
fuego. Nosotros somos iguales que esta fogata: tenemos un fuego interno
maravilloso pero con frecuencia pasamos momentos de turbulencia y
dificultad que lo consumen. Para recuperarlo y lograr nuestro equilibrio
necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable de leños
o energía que todos llevamos dentro.

Aprendizaje. Cuántas veces le ha pasado que compra un producto en el


supermercado, lo almacena en su despensa y cuando lo quiere usar revisa su
fecha de vencimiento y se da cuenta de que ya expiró hace meses? Usted dirá:
¿qué tiene que ver esto con el aprendizaje? La respuesta es: más de lo que
cree.

Cuando seguimos una carrera profesional, estudiamos seminarios, cursos o


una maestría, los conocimientos adquiridos también tienen fecha de
vencimiento. Si aprendemos algo, lo guardamos en nuestra despensa de
conocimientos y no lo aplicamos rápidamente, es probable que cuando lo
queramos usar ya sea obsoleto. Hoy día no sólo la velocidad de la creación de
conocimiento se ha multiplicado; también se han multiplicado los medios
donde conseguir el conocimiento. Recuerde sólo hace diez años. ¿Cuántos
libros nuevos aparecían sobre un tema? ¿Se usaba Internet? ¿Cuántos canales
de televisión había? ¿Con qué velocidad aparecían nuevos conceptos
empresariales? ¿Cuántos cursos y programas había a distancia?
Verdaderamente, la realidad era otra.

Hoy día la velocidad de aparición y distribución de los conocimientos es más


rápida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos.

Por lo tanto de acuerdo a este mensaje podría orientar a mis alumnos que en la
dinámica universitaria deben orientarse cada vez más hacia la formación de
habilidades y que nunca se venzan, como en el caso de la habilidad de
aprender a aprender, así como la habilidad del pensamiento crítico, la
habilidad del trabajo en equipo, habilidades de liderazgo entre otras;
insertando metodologías activas.

61
Lida Beraún Quiñones

El liderazgo requiere reemplazar hábitos anticuados de dirección por


conductas modernas y eso no es fácil de lograr. Un hábito es una conducta
subconsciente que nos condiciona de actuar de una manera. La capacitación
formal es útil y colabora en la formación de líderes, pero la mejor manera de
aprender liderazgo es como el ejemplo. Así como los niños aprender imitando
el lenguaje con los acentos, dejos y jerga de sus padres, de la misma forma el
liderazgo en la empresa se aprende de los mismos líderes. Si estos son
autoritarios, directivos y manipuladores, los subordinados aprenderán las
mismas conductas. De nada sirve capacitar a los subordinados en estilos
modernos de liderazgo si los gerentes lideran la empresa de la forma
autoritaria tradicional.

62
Liderazgo

CAPÍTULO VII

COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO

Cómo se comunican los líderes. Liderar significa comunicarse con otros de


tal manera que sientan la influencia y la motivación para actuar de modo que
hagan prosperar las metas comunes y se dirijan hacia los resultados deseados.
La comunicación es un proceso mediante el cual un emisor transfiere
información y un receptor la comprende, por ejemplo, la que ocurre entre un
líder y un empleado, un instructor y un estudiante o un entrenador y un
jugador de fútbol. El líder inicia la comunicación codificando un pensamiento
o idea, es decir, escogiendo símbolos (como las palabras) para componer su
mensaje y transmitirlo. El mensaje es la formulación tangible del
pensamiento o idea que envía al receptor y el canal es el medio por el cual
envía el mensaje. El canal puede ser un informe formal, una llamada
telefónica, un correo electrónico o una conversación frente a frente. El
receptor decodifica los símbolos para poder interpretar el significado del
mensaje. Al cifrar y descifrar los mensajes a veces ocurren errores de
comunicación debido a que las personas son diferentes y tienen distintos
conocimientos, valores, actitudes y antecedentes. Los empleados y los
supervisores, los maridos y sus esposas, los padres y los hijos, los amigos y los
extraños, sufren todos interrupciones en su comunicación, porque es muy
fácil que las personas malinterpreten los mensajes. La retroalimentación es el
elemento del proceso de comunicación que permite que alguien determine si
el receptor interpretó correctamente el mensaje. La retroalimentación ocurre
cuando un receptor responde a la comunicación de un líder con un mensaje de
regreso. Sin la retroalimentación, el ciclo de la comunicación estaría
incompleto. La comunicación eficaz entraña tanto la transferencia de
información como su comprensión por ambas partes. El proceso de enviar, de
recibir y de retroalimentar, a efecto de comprobar si la otra parte ha
comprendido, es el fundamento de la comunicación en la administración y en
el liderazgo.

Comunicación en la administración. El papel principal de un administrador


es él de "procesador de información". Los administradores pasan alrededor
del 80 por ciento de su jornada laboral comunicándose con otros. En otras
palabras, pasan 48 minutos de cada hora en juntas, en llamadas telefónicas o

63
Lida Beraún Quiñones

en charlas informales con otros. Los administradores exploran su entorno en


busca de información importante, escrita o en persona, reúnen cifras, datos e
ideas que, a su vez, envían a sus subalternos y a otros que los usarán. A
continuación, el administrador recibe los mensajes y la retroalimentación de
los subalternos y comprueba si el "ruido" ha interferido la traducción y
determina si es necesario modificar los mensajes para mejorar su precisión.

Los administradores tienen una enorme responsabilidad en la comunicación


que usan para dirigir una organización y controlarla. La eficacia de la
comunicación radica en formularla con precisión y la reducción del "ruido"
determina su éxito. Los administradores comunican datos, estadísticas y
decisiones. Los administradores eficaces se colocan en el centro de las redes
de información para facilitar la realización de las tareas. No obstante, la
comunicación en el liderazgo tiene otro propósito.

Comunicación del líder. La comunicación del líder también incluye enviar,


recibir y retroalimentar, pero es diferente de la comunicación del
administrador. Los líderes muchas veces comunican el cuadro general (la
visión), en lugar de hechos aislados o fragmentos de información. Si bien el
administrador actúa como un procesador de información que difunde datos
con precisión, cabe decir que un líder es un campeón de la comunicación.

Los principios filosóficos de un campeón de la comunicación sientan las


bases de la creencia en que la comunicación es esencial para crear la
confianza de las personas y para conseguir que se comprometan con una
visión. Los líderes usan la comunicación para inspirar y unir a las personas en
torno a un sentimiento común de identidad y de propósito. Un campeón de la
comunicación permite que los seguidores "vivan" la visión en sus actividades
diarias. El recuadro de Liderazgo viviente de este capítulo subraya la
importancia de este aspecto de la comunicación del líder. Las personas
necesitan una visión que las motive para alcanzar el futuro. El aprendizaje, la
resolución de problemas, la toma de decisiones y la formulación de
estrategias están orientados hacia la visión y se derivan de ella. Además, los
campeones de la comunicación se dedican, visible y simbólicamente, a
actividades basadas en la comunicación.

Los actos de los campeones transmiten su compromiso con la comunicación,

64
Liderazgo

sea que hagan un recorrido por las instalaciones haciendo preguntas y


respondiéndolas o que escuchan atentamente al subalterno que les plantea un
problema. La comunicación no es sólo cuestión de juntas ocasionales, de
discursos formales o de presentaciones. Los líderes se comunican de forma
activa todos los días, por medio de palabras y de actos. Comunicarse con
regularidad es esencial para entablar relaciones personales con los
seguidores.

Cuando los líderes establecen un clima de comunicación abierta, escuchan


activamente a otros, aprenden a discernir mensajes subyacentes y recurren a
la práctica del diálogo, también facilitan y apoyan conversaciones
estratégicas que ayudan a que la organización avance. La comunicación de
los líderes está encaminada a un propósito, porque dirige la atención de todos
hacia la visión, los valores y los resultados deseados del grupo o de la
organización, y además convence a las personas de actuar de modo que
ayuden a alcanzar la visión.

Los líderes pueden emplear muchos métodos de comunicación, entre otros


pueden seleccionar canales de comunicación que leudan mucho potencial,
usar relatos y metáforas y recurrir a la comunicación informal.

Liderar conversaciones estratégicas. Conversación estratégica se entiende


como mi equipo de personas que, cruzando las fronteras y los niveles
jerárquicos, hablan sobre la visión, los temas estratégicos esenciales y los
valores del grupo o de la organización que ayudan a alcanzar los resultados
deseados. Los líderes facilitan las conversaciones estratégicas cuando
escuchan activamente a otros para comprender sus actitudes v valores,
necesidades, metas personales y deseos; establecen la agenda de la
conversación subrayando los lemas estratégicos clave vinculados con el éxito
de la organización, y seleccionan los canales de comunicación adecuados y
facilitan el dialogo.

Estos lemas cruzan deliberadamente las demarcaciones de la tecnología y


requiere que las personas se comuniquen y colaboren entre distintos
departamentos y divisiones. La conversación estratégica en el caso ele cada
tema comienza con una reunión cumbre, durante un día entero, de todos
aquellos que pueden aportar información relevante (independientemente de

65
Lida Beraún Quiñones

su rango o puesto), de modo que todos juntos tengan un sentido claro de las
metas y establezcan relaciones de cooperación en el trabajo.

Los componentes clave necesarios para una conversación estratégica son


cuatro: el clima de una comunicación abierta, el saber escuchar activamente,
el discernimiento y el dialogo.

Crear un clima de comunicación abierta. Comunicación abierta se


entiende como compartir todo tipo de información con la compañía entera y,
en especial, con todos los niveles funcionales y jerárquicos, la comunicación
abierta corre a contraflujo del curso tradicional de la información selectiva
que va hacia abajo, de los supervisores a los subalternos. Sin embargo, los
líderes quieren que la información fluya en todas las direcciones, las personas
de toda la organización necesitan tener un sentido claro y comprender como
pueden contribuir. Los líderes derriban las fronteras jerárquicas y
departamentales convencionales que pudieran significar barreras para la
comunicación, y ello les permite despertar una mayor conciencia de la visión,
las metas y los valores de la organización y conseguir un mayor compromiso
con ellos. En un clima abierto, la visión que comunican los líderes "fluye en
cascada" por toda la organización. La comunicación consistente y frecuente
permite que los líderes la comprendan y acepten, la comunicación abierta
también crea confianza, que es un elemento esencial para las relaciones
eficaces entre líderes y seguidores, porque inspira la colaboración y el
compromiso con las metas comunes.

Los líderes también quieren un clima de comunicación abierta porque esta


ayuda a los empleados a comprender como sus actos interactúan con otros en
la organización y les afectan, v ello los convierte en seguidores más eficaces.
La comunicación abierta abarca la tendencia reciente hacia la administración
a libro abierto, la cual significa compartir la información financiera con todos
los empleados para generar una actitud por parte de los empleados.

La comunicación que va más allá de las demarcaciones tradicionales permite


a los líderes escuchar lo que quieren decir los seguidores y ello significa que la
organización se beneficia con las opiniones de todos los empleados. Cuando
los altos ejecutivos se lanzan las mismas perspectivas unos a otros, una y otra
vez, el resultado no es un cambio eficaz, la creación de una visión compartida

66
Liderazgo

ni una red de relaciones personales que llevan al éxito sostenido de las


organizaciones. Las voces nuevas y la conversación continua que abarcan un
amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicación.

Saber escuchar. Entre los recursos que tiene el líder para la comunicación,
uno de los instrumentos más importantes es el saber escuchar, tanto a los
seguidores como a los clientes. Ahora, muchos líderes creen que hay
información importante que fluye de abajo hacia arriba, y no de arriba hacia
abajo, y que un componente crucial del liderazgo es saber escuchar. Si no
saben escuchar, los líderes no podrán Identificar temas estratégicos ni
comprender como pueden Influir en otros para que alcancen los resultados
deseados, Saber estuchar también contribuye a crear confianza y un clima de
comunicación abierta, porque cuando las personas piensan que alguien
verdaderamente las escucha y aprecia lo que quiere decir, entonces estarán
dispuestas a compartir sus ideas, sugerencias y problemas Saber escuchar
requiere la habilidad para captar e interpretar el verdadero significado de un
mensaje. Recuerde que la recepción del mensaje es un eslabón vital del
proceso de comunicación. Sin embargo, muchas personas no saben escuchar.
Se concentran en formular lo que van a decir a continuación y no en lo que se
les está diciendo.

¿Qué quiere decir saber escuchar?

Una clave para escuchar debida mente es la concentración. La persona que


sabe escuchar concentra toda su atención en el mensaje; es decir, no está
pensando en un problema cualquiera del departamento de compras, en la
cantidad de trabajo amontonado sobre su escritorio o en lo que va a comer. La
persona que sabe escuchar lo hace activamente, encuentra puntos de interés,
es flexible, se esfuerza por escuchar y usa la velocidad de pensamiento para
anticipar, mentalmente, lo que dice el orador, para sopesarlo y para resumirlo.

Saber escuchar quiere decir que la persona se integra en lo que escucha. Los
buenos lideres hacen muchas preguntas, se obligan a salir de su oficina y a
entremezclarse con otros, instituyen foros en los cuales se escucha a las
personas que quieren decir lo que piensan, y proporcionan retroalimentación.

67
Lida Beraún Quiñones

Escuchar activamente forma parte cotidiana y permanente de la


comunicación de un líder. La conexión entre el hecho de que una persona sea
escuchada y su satisfacción, trátese de un cliente o de un empleado, no es
misterio alguno. Cuando las personas creen que las han escuchado
simplemente se sienten mejor. Pocas cosas desesperan tanto a las personas
como que los médicos y otros profesionales no las escuchen. En el mundo de
las empresas, los clientes muchas veces se enfurecen cuando sus peticiones
no son tomadas en cuenta o cuando les dicen que no hay lugar para ellos,
porque son señal de que nadie está prestando atención a sus necesidades.
Además, cuando los líderes no escuchan a sus empleados les envían una señal
de "ustedes no me importan" y ello disminuye su compromiso y motivación.

Discernimiento. Una de las formas más gratificantes de escuchar involucra


el discernimiento. Con esta forma de escuchar, el líder detecta mensajes

68
Liderazgo

desarticulados ocultos tras la superficie de una interacción oral, de quejas, de


comportamientos y de actos. Un líder que discierne presta atención a los
patrones y a las relaciones subyacentes de la organización y de las personas a
quienes sirve.
La comunicación eficaz con los seguidores también depende del
discernimiento. Una líder que lidiaba con un empleado problema en la
cocina de un elegante restaurante no llegó muy lejos preguntando
abiertamente por qué su sub-chef había pasado de un buen desempeño
constante a un comportamiento de frecuentes retardos y ausencias. Tras
trabajar en la cocina varios días, prácticamente de tiempo completo, y de
mantener los ojos y los oídos bien abiertos, la gerente del restaurante
discernió que el introvertido empleado se sentía inseguro e incómodo desde
que habían contratado a un nuevo jefe de chefs que tenía una personalidad
desbordada. Con esta información, la gerente se reunió con los dos empleados
y pudo resolver el problema. Otro ejemplo sería el caso de los líderes que
están tratando de instituir cambios importantes y que, con frecuencia, tienen
que usar su discernimiento para detectar las razones, profundamente
arraigadas, por las cuales los empleados se resisten al cambio.

UN LÍDER SABE ESCUCHAR LAS CORRIENTES OCULTAS QUE


AÚN NO HAN SURGIDO.

Diálogo. En un grupo de personas, cuando unas escuchan activamente a otras,


prestando atención al trasfondo no expresado, ocurre un tipo asombroso de
comunicación que llamamos diálogo. Las raíces del "diálogo" son día y logos,
que podríamos interpretar como corriente de significado. En un diálogo, las
personas que están reunidas crean una corriente de significados compartidos
que permite que unas entiendan a otras y que todas compartan una visión del
mundo. Las personas pueden partir de polos opuestos, pero al escuchar
activamente y hablar con sinceridad entre sí, descubren un terreno común,
asuntos en común y sueños en común que les permitirán crear un futuro mejor.

Casi todos propendemos a infundir nuestras opiniones en todo lo que


escuchamos, en lugar de estar verdaderamente abiertos a lo que otros nos
dicen. Además, los valores tradicionales de las empresas, de Estados Unidos y
de la mayor parte de los países occidentales, premian a las personas que
reafirman con convicción sus ideas y opiniones, y que tratan de desvirtuar o

69
Lida Beraún Quiñones

contradecir las de otros. Sin embargo, las personas solo pueden entablar un
dialogo cuando mantienen una conversación sin prejuicios, agendas
personales ni respuestas “correctas”.

Las personas que participan en un verdadero dialogo no suponen que conocen


el resultado, ni tratan de convencer a otros de sus ideas.

Una forma de comprender la calidad distintiva del dialogo es compararlo con


la discusión. Una discusión muchas veces se resuelve por lógica o bien
destruyendo los puntos de vista del oponente. De otra parte, el dialogo
requiere que los participantes dejen de apegarse a un punto de vista particular,
para que del grupo pueda escuchar y sintetizar a un nivel más profundo y así
llegar a un significado. El punto focal de un dialogo es revelar los
sentimientos y crear un terreno común, haciendo énfasis en la investigación y
no la defensa.

DIÁLOGO Y DISCUSIÓN: LAS DIFERENCIAS

Conversación
Falta de entendimiento,
disensión, puntos de vista
contrarios, evaluar a otros

Diálogo Discusión
Revelar sentimientos Establecer posiciones
Explorar supuestos Defender convicciones
Abandonar convicciones Convencer a otros
Crear un terreno común Crear oposiciones

Resultado
Resultado
Soluciones innovadoras a
Solución a corto plazo
largo plazo
Coincidencia por lógica
Grupo unificado
Derrotar al contrarió
Significado compartido
Aferrarse a mentalidad
Mentalidad transformada

70
Liderazgo

COMO ESCOGER CANALES DE COMUNICACIÓN


ENRIQUECIDOS.

Un canal es un medio por el cual un mensaje de comunicación es transmitido


del emisor al receptor. Los líderes pueden escoger de entre muchos canales
para comunicarse con sus subalternos Un líder puede discutir un problema
(frente a frente, usar el teléfono, escribir un memorando o una carta, usar el
correo electrónico, enviar un mensaje instantáneo o incluir unos párrafos en
un boletín, dependiendo de la naturaleza del mensaje Los nuevos medios de
comunicación, como las páginas Web, el Internet e intranet han ampliado las
opciones que tienen los líderes para comunicarse con los seguidores, así como
con los clientes, los proveedores o los accionistas de la organización

Continúo de la riqueza del canal. Investigaciones recientes han tratado de


explicar cómo los líderes escogen los canales de comunicación para mejorar
la eficacia de la comunicación. Las investigaciones han encontrado que la
capacidad de los canales para transmitir información es diferente. Tal como
las características materiales de un duelo limitan el tipo y la cantidad de
líquido que puede fluir por él, así las características materiales de un canal de
comunicación limitan el uso y la cantidad de información que puede ser
transmitida entre las personas. Podemos clasificar los canales que los líderes
tienen a su disposición en una jerarquía por orden de la riqueza de la
información. La riqueza del canal es la cantidad de información que se puede
transmitir durante un episodio de comunicación.

Tres características influyen en la riqueza del canal de información: 1) la


capacidad para manejar muchas señales simultáneamente: 2) la capacidad
para facilitar una veloz retroalimentación de ida y vuelta, y 3) la capacidad
para determinar un enfoque personal para la comunicación. La discusión
frente a frente, es el medio más rico, porque permite tener una experiencia
directa, muchas señales de información, retroalimentación al instante y
enfoque personal. Estas discusiones facilitan la posibilidad de asimilar
señales generales y de comprender a fondo los aspectos emocionales de la
situación. Las conversaciones telefónicas ocupan el siguiente lugar en la
jerarquía de la riqueza. En ellas falta el contacto visual, la mirada, la postura y
otras pistas del lenguaje corporal, pero la voz humana transmite una enorme
cantidad de información emocional. Los mensajes electrónicos, o correo

71
Lida Beraún Quiñones

electrónico, carecen de pistas visuales y orales, pero se está usando con


creciente frecuencia para las comunicaciones que antes se hacían por
teléfono. El correo electrónico ha mejorado la velocidad y ha bajado
particularmente el costo de la comunicación de larga distancia. En lugar de
llamar por teléfono infructuosamente, un líder o un empleado puede enviar un
correo electrónico para comunicar la información necesaria. Una encuesta
realizada en fecha reciente por investigadores de la Universidad Estatal de
Ohio arrojó que la mitad de los encuestados dijo que hacían menos llamadas
telefónicas desde que empezaron a usar el correo electrónico. No obstante, los
encuestados también dijeron que preferían el teléfono o las conversaciones
frente a frente para expresar afecto, dar consejos o comunicar noticias
difíciles. Algunos estudios han encontrado que el correo electrónico, los
mensajes instantáneos y otras formas de comunicación electrónica permiten
una comunicación razonablemente rica si la tecnología es usada
correctamente. Sin embargo, la proliferación de medios electrónicos ha
contribuido a que en muchas organizaciones la comunicación sea más pobre.
Empleados que trabajan en despachos cercanos con frecuencia se envían
correos electrónicos en lugar de comunicarse frente a frente. Un empleado
dijo que había sido despedido por medio de un correo electrónico, enviado
por un gerente que estaba a metro y medio de distancia en el mismo despacho.

Otras formas de comunicación electrónica, como las videoconferencias,


reconocen la necesidad de tener un canal rico y permiten las pistas verbales y
las del lenguaje corporal. La World Wide Web y las intranets de las compañías
no ofrecen tanta riqueza, pero han abierto nuevos caminos para mantenerse en
contacto con los empleados y los clientes. Una intranet permite a los líderes
difundir cierto tipo de información entre una cantidad enorme de empleados
simultáneamente, tal como lo haría el boletín informativo tradicional de una
compañía. Las páginas Web de las compañías ahora se usan con creciente
frecuencia para mantener un contacto más estrecho con los clientes, los
proveedores o los socios y, a diferencia de los medios impresos, la Web
permite una veloz retroalimentación.

Los medios escritos personales, como las notas y las cartas, tienen un enfoque
personal, pero sólo transmiten las señales escritas sobre el papel y
proporcionan retroalimentación muy lentamente. Los medios escritos
impersonales, inclusive los volantes, los boletines y los informes estándar de

72
Liderazgo

computadora, son los menos enriquecidos de todos. Los canales no están


enfocados hacia un solo receptor, usan muy pocas señales de información y
no permiten la retroalimentación. Paul Stevenson, presidente y director
general ejecutivo de ATI Medical, Inc., prohibió que se escribieran memos,
con el objeto de propiciar que los empleados usaran canales de comunicación
más enriquecidos.

Es importante que los líderes comprendan que cada canal de comunicación


tiene ventajas y desventajas, y que cada uno de ellos puede ser un medio
eficaz de comunicación dadas las circunstancias adecuadas. La elección del
canal depende de que el mensaje sea rutinario o no. Las comunicaciones
rutinarias son simples y directas, por ejemplo, el cambio de precio de un
producto. Los mensajes rutinarios transmiten datos, estadísticas o
simplemente ponen por escrito lo que las personas han comprendido o
convenido. Los mensajes rutinarios pueden ser comunicados eficazmente por
medio de un canal menos rico. Las comunicaciones escritas o electrónicas
también resultan eficaces cuando el público está muy disperso o cuando la
comunicación es "oficial" y se requiere un registro permanente. De otra parte,
los mensajes no rutinarios generalmente abordan asuntos como cambios,
conflictos o cuestiones muy complejas que podrían ser mal interpretadas. Los
mensajes no rutinarios muchas veces se caracterizan por la presión de tiempo
y la sorpresa Los líderes sólo podrán comunicar un mensaje no rutinario
eficazmente si escogen un canal rico.

Aun cuando los líderes maximizan el uso de todos los canales, cuando hay
cuestiones importantes en juego, nunca permiten que otro canal sustituya la
riqueza del canal frente a frente.

CÓMO USAR EFICAZMENTE LOS CANALES ELECTRÓNICOS


DE COMUNICACIÓN.
La comunicación virtual por medio del correo de voz, el correo electrónico,
las videoconferencias y los mensajes instantáneos son una realidad en las
organizaciones de hoy. El ejército de Estados Unidos utiliza la tecnología
electrónica para transmitir velozmente comunicados sobre las condiciones
climatológicas, la información de inteligencia más actual sobre el enemigo, y
demás, a los tenientes que están en el campo de batalla. Compañías como
Celanese Chemicals utilizan los mensajes inalámbricos de texto para

73
Lida Beraún Quiñones

mantenerse en contacto con los vendedores que están en el campo y así les
ayudan a cerrar más rápidamente los tratos. Estas nuevas herramientas
ofrecen formas de comunicación muy eficientes y pueden ser particularmente
útiles para los mensajes rutinarios. Los mensajes instantáneos (MI), que
permiten a las personas saber quiénes están conectados a una red y compartir
con ellos, instantáneamente, mensajes o documentos abreviados, están
creciendo velozmente y en pocos años podrían ser más comunes que el correo
electrónico.

La comunicación electrónica tiene muchas ventajas, pero también tiene sus


desventajas. De entrada, los métodos electrónicos aumentan la posibilidad de
errores de comunicación. Por ejemplo, las personas con frecuencia suenan
frías, arrogantes o insensibles cuando intentan discutir problemas delicados
por correo electrónico. Los asuntos que se podrían manejar sin
complicaciones en una conversación frente a frente o por el teléfono
adquieren dimensiones de problemas colosales, que despiertan
resentimiento, amargura y animosidad.

Según un psiquiatra, otra inquietud muy preocupante es que el uso creciente


de la tecnología para comunicarse ha creado problemas ocultos, tanto para los
individuos como para las organizaciones, porque priva a las personas de los
"momentos humanos" que se necesitan para inyectarles energía, para inspirar
la creatividad y para apoyar el bienestar emocional. Los seres humanos
necesitan interactuar con otros en el espacio físico para poder establecer las
conexiones que crean grandes organizaciones. La comunicación electrónica
ha llegado para quedarse y ha traído ventajas maravillosas. La clave para los
líderes está en aprovechar las enormes eficiencias de las nuevas tecnologías,
pero evitando los problemas imprevistos que éstas podrían suscitar. Éstos son
algunos consejos para usar eficazmente la comunicación electrónica:

Combine la alta tecnología con el alto contacto. Nunca permita que la


tecnología tome el lugar de los contactos humanos. Las personas que trabajan
juntas se deben reunir frente a frente con regularidad. Por ejemplo, muchas
compañías que emplean trabajadores virtuales requieren que éstos se
presenten en la oficina cuando menos una vez al mes para interactuar
personalmente de manera informal. Los líderes se deben reunir y conocer a
sus seguidores en persona, así como en el espacio virtual. Un promotor

74
Liderazgo

inmobiliario de Boston estableció un día de pizza gratis a la semana para que


los empleados dispersos pudieran pasar por la oficina, sentarse en torno a una
mesa en su despacho y simplemente hablar.

Considere las circunstancias. Las personas que se conocen bien y que llevan
trabajando juntas mucho tiempo normalmente se pueden comunicar sobre
asuntos más complejos por vía del correo electrónico o los mensajes
instantáneos que las personas que acaban de establecer una relación laboral.
Cuando las personas han tenido una relación laboral desde hace mucho
tiempo, es menos posible que ocurran malos entendidos y resentimientos.
Además, cuando todas las parles involucradas han captado bien los asuntos en
cuestión, el correo electrónico puede resultar eficaz. El líder de un equipo que
lleva mucho tiempo funcionando bien podría usar el correo electrónico con
más frecuencia que el líder de un equipo que se acaba de formar.

Lea el mensaje dos veces antes de oprimir el botón "Enviar". Nunca envíe un
mensaje instantáneo o un correo electrónico sin leerlo cuando menos dos
veces. Usted no enviaría una carta sin antes releerla para asegurarse de que
dice lo que usted quiere decir. Dé la misma atención a sus mensajes
electrónicos. Asegúrese de usar las fórmulas de cortesía, por ejemplo, por
favor y gracias, y de firmar con su nombre. Sea tan cortés con el receptor
como si estuviera entregando el mensaje en mano. Otro punto importante es
que nunca debe enviar un mensaje de correo electrónico si está enojado o
triste. Ésta es una situación que definitivamente exige canales de
comunicación ms enriquecidos.

Asegúrese de respetar los límites. También escoja canales de comunicación


más enriquecidos para mensajes importantes, complejos o delicados. Los
despidos, los ceses y los regaños siempre se deben comunicar frente a frente,
o cuando menos por teléfono. Jamás utilice el correo electrónico para
quejarse o ridiculizar a su jefe o a sus compañeros de trabajo. Una empleada
de recursos humanos de CNN cuenta que escribió un mensaje de correo
electrónico calificando a su jefe con todo tipo de palabras soeces con la
intención de enviárselo a una amiga de otro departamento, pero después se
dio cuenta, demasiado tarde, de que lo había enviado al jefe y no a su amiga.

Es fácil que ocurran cosas sasí. Tenga cuidado con lo que escribe.

75
Lida Beraún Quiñones

CAPÍTULO VIII

VALOR Y LIDERAZGO MORAL

El clima ético en las empresas. Los traspiés éticos ocurren en todos los
niveles de las organizaciones, pero a últimas fechas hemos colocado a los
líderes de niveles altos en el banquillo de los acusados, conforme hemos ido
conociendo sus actos ilícitos y carentes de ética. Dennis Kozlowski, ex
director general de Tyco International, fue acusado de evasión fiscal y de
tomar fondos de la compañía para uso personal. Martha Stewart, la maga de
las inversiones tipo casero, fue sujeta a investigación por ser acusada de
realizar presuntas transacciones ilícitas aprovechando información
privilegiada.

Asimismo, tenemos un caso del mundo de la política, ocurrido en New


Haven, Connecticut, en el cual el alcalde Joseph P. Ganim fue sentenciado por
fraude y otros cargos debido a que aceptó sobornos por más de 500 000
dólares.

Lo que ocurre en la cima va escurriendo hacia abajo, tanto en las


organizaciones como en la sociedad. Cuando los líderes no establecen normas
éticas elevadas o cuando no las cumplen, entonces las organizaciones, los
empleados, los grupos de interés y el público general pagan las
consecuencias. El comportamiento ilícito o inmoral tiene graves
repercusiones. De entrada, las empresas tienen dificultad para atraer a buenos
empleados. La evidencia indica que la ola actual de escándalos ha provocado
que las personas que buscan empleo tomen todo tipo de medidas para
comprobar las normas éticas de las compañías. Cuando las personas que están
empleadas dejan de confiar en sus líderes, ello afecta su estado de ánimo, su
compromiso y su desempeño. Los clientes que dejan de confiar en una
organización se alejan de ella de inmediato. Los inversionistas también
podrían no seguir apoyando a la compañía o incluso demandarla formalmente
si piensan que han sido objeto de mentiras y engaños.

Los líderes de todos los niveles tienen la enorme responsabilidad de marcar el


clima ético. Al mismo tiempo, encuentran muchas presiones que desafían su
capacidad para hacer lo correcto. Las presiones para que abatan los costos,

76
Liderazgo

aumenten las utilidades, cumplan con las exigencias de las compañías


vendedoras o sus socios mercantiles y parezcan exitosos contribuyen a los
traspiés éticos.

Casi todas las personas desean que otros las quieran y desean que sus
organizaciones luzcan exitosas. Los líderes a veces hacen cosas indebidas tan
solo para quedar bien con otros. La interrogante que se deben plantear los
líderes es si pueden hacer acopio de la fuerza que necesitan para hacer lo
correcto ante las grandes presiones externas.

EL LIDERAZGO MORAL
COMPARADO CON
EL LIDERAZGO INMORAL

El líder inmoral
Es arrogante y autocomplaciente
Se afana demasiado por su interés personal
Es mentiroso
Infringe contratos
Hace tratos injustos
Culpa a otros
Rebaja la dignidad de otros
Descuida el desarrollo de sus seguidores
No brinda ayuda ni apoyo
No tiene valor para oponerse a actos injustos

El líder moral
Es humilde
Se interesa por el bien mayor
Es honrado y sincero
Cumple con sus compromisos
Lucha por la equidad
Asume la responsabilidad
Respeta a cada una de las personas
Alienta a otros y fomenta su desarrollo
Es servicial
Defiende valerosamente lo correcto

77
Lida Beraún Quiñones

Aquí se compara al liderazgo moral con el liderazgo inmoral, según Donald


G. Zanderer., a partir del análisis de 10 actitudes de los líderes que provocan
que las cosas no anden éticamente rectas en la organización.

Las conductas que están consideradas como el líder inmoral contribuyen a


que exista en la organización un clima propicio para faltar a la ética y a las
leyes, por consiguiente el segundo enumera las conductas contrarias, es decir,
las que contribuyen a un clima de confianza, justicia y rectitud.

La idea del líder héroe es un concepto pasado de moda, pero algunos


ejecutivos se preocupan por su importancia personal y aprovechan toda
ocasión posible para alimentar su avaricia o su ego. Se concentran en tener un
sueldo altísimo, una inmensa oficina y otros símbolos de estatus, en lugar de
preocuparse por lo que es bueno para la organización. Estos líderes
normalmente se fijan más en obtener beneficios personales que en obtenerlos
para la organización o la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que los altos
ejecutivos que esperan recibir colosales sueldos y prestaciones
extraordinarias cuando la compañía está luchando por mantenerse a flote y
despidiendo a miles de trabajadores puedan crear un entorno de confianza e
integridad.

Los líderes inmorales no son honrados con los empleados, los socios, los
clientes, las compañías, los vendedores ni los grupos de interés y, por lo
general, no cumplen sus contratos ni sus compromisos con otros. En una
encuesta realizada por USA Today, el 82 por ciento de los directores generales
ejecutivos dijo que había mentido al hablar de los puntos ganados al jugar
golf. Parece una tontería, pero la falta de honradez, poco a poco, se va
haciendo costumbre en la vida y en los negocios. Además, los líderes
inmorales muchas veces no tratan a otros equitativamente, por ejemplo si
conceden privilegios o favores especiales a los seguidores que halagan su ego
o sí ascienden al personal con base en el favoritismo y no en resultados
concretos de las actividades laborales.

Actuar como un líder moral. Muchos líderes olvidan que los negocios
también son cuestión de valores, y no sólo de desempeño económico. El
liderazgo moral no significa hacer caso omiso de las pérdidas y ganancias, de
los precios de las acciones, de los costos de producción ni de otros datos

78
Liderazgo

mensurables. Empero, sí significa aceptar la importancia que tienen de los


valores morales, el sentido humano, la calidad y un propósito superior. El
comentario que hiciera Henry Ford hace un siglo parece hecho a la medida
para el triste clima ético de hoy: "Desde hace mucho que la gente piensa que el
único objeto de la industria son las ganancias. Está equivocada. Su objeto es
ayudar al bienestar general.

A pesar de que la avaricia, la competencia y el afán por alcanzar metas y


obtener ganancias son una realidad de las compañías, los líderes pueden
actuar con base en valores morales y propiciar que otros desarrollen sus
valores morales y los usen en el centro de trabajo.

LA ACTUACIÓN DE UN LÍDER MORAL

CÓDIGO DE ÉTICA DEL PERSONAL DE UN LABORATORIO DE


PROPULSIÓN A CHORRO
Código de ética del honor
Realizaré todas las transacciones comerciales con equidad, honradez e
integridad.
Protegeré toda la información y los recursos a mi disposición contra pérdidas,
robo y uso indebido.
Evitaré los conflictos de interés y otro acto incorrecto cualquiera, aun cuando
sólo parezcan serlo.
Trataré a mis empleados equitativamente, con dignidad y respeto.
Ayudaré a crear y a mantener el ambiente conducente para el espíritu de este

79
Lida Beraún Quiñones

código.
Aquí nos muestra el código de honor personal y conciso que usa el laboratorio
propulsión a chorro de la NASA. De manera tal que los líderes articulan y
respaldan elevadas normas morales y hacen lo correcto.

CÓMO SER UN LÍDER MORAL


El liderazgo no es sólo un conjunto de prácticas disociadas de lo correcto o lo
incorrecto. Todas las prácticas de liderazgo se pueden utilizar para bien o para
mal y, por tanto, tienen una dimensión moral. Los líderes deciden si actúan
con base en el egoísmo y la avaricia para disminuir a otros y les motiven para
desarrollar todo su potencial como empleados y seres humanos. El liderazgo
moral se entiende cómo distinguir el bien del mal y optar por hacer lo
correcto; buscar lo justo, lo honrado, lo bueno, pero también a la conducta
correcta al aplicarlos. Los líderes influyen mucho en otros y el liderazgo
moral inyecta vida y mejora la existencia de otros. El liderazgo inmoral le
resta a otros con el propósito de conseguir mejoras para uno mismo.

Víctor Frankl estuvo en uno de los campos de la muerte en la Alemania nazi y


aprendió que las personas tienen la opción de comportarse o no de forma
moral.

LOS TRES NIVELES DEL DESARROLLO MORAL PERSONAL

Nivel 1: Pre convencional


Nivel 2: Convencional
Nivel 3: Pos convencional o de principios

Sigue las reglas para evitar el castigo. Actúa por interés propio. Obediencia
ciega a la autoridad por su propio bien.

Vive bajo las expectativas de los demás. Realiza tareas y obligaciones del
sistema social. Defiende las leyes.

Sigue principios universales interiorizados de justicia y derecho. Mantiene en


equilibrio el interés personal y el interés por los otros y por el bien común.
Actúa de manera ética e independiente, sin importarle las expectativas de los
demás.

80
Liderazgo

CAPÍTULO IX

LIDERAR EL CAMBIO

Los líderes de las organizaciones más exitosas de hoy reconocen que los
cambios internos deben seguir el ritmo de lo que está ocurriendo en el entorno
externo.

Según Jack Welch, quien fuera presidente del consejo y director general
ejecutivo de General Electric durante muchos años dijo: Cuando el ritmo del
cambio en el exterior es más veloz que el ritmo del cambio en el interior, el
final no está muy lejos.

Un gran problema en las organizaciones de hoy es la incapacidad para


cambiar y adaptarse a todos estos cambios del entorno. La incapacidad para
cambiar y adaptarse tiene muchas explicaciones, pero una solución básica del
problema está en cambiar de liderazgo. Los líderes fungen de modelos de
roles para conseguir el cambio y proporcionan la motivación y la
comunicación para que los esfuerzos por cambiar sigan avanzando. Un
liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio tenga éxito, y
las investigaciones han identificado algunas características básicas de los
líderes capaces de realizar con éxito los proyectos de cambio.

· Se definen como líderes del cambio y no como personas que quieren


conservar el status quo.
· Exhiben valor.
· Creen que los empleados tienen capacidad para asumir
responsabilidades.
· Son capaces de asimilar y articular valores que propician la
adaptabilidad.
· Reconocen sus errores y aprenden de ellos.
· Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la
ambigüedad.
· Tienen una visión del futuro y son capaces de describirla en términos
muy vívidos.

81
Lida Beraún Quiñones

Liderar un cambio mayor. Cuando los líderes encabezan un proyecto para un


cambio mayor es importante que reconozcan que el proceso de cambio pasa
por varias etapas, que cada una de ellas es fundamental y, también, que
requiere una cantidad sustantiva de tiempo. Los líderes son los encargados de
guiar a los empleados y a la organización a través del proceso de cambio.

Se presenta un modelo de las ocho etapas de un cambio planeado. Para


instituir un cambio debidamente, los líderes deben prestar especial atención a
cada una de las etapas. Si se saltan una o si cometen un error crítico en alguna
de ellas, entonces el proceso de cambio fracasará.

Los líderes imprimen un sentido de urgencia de que el cambio es


verdaderamente necesario. Las crisis o las amenazas eliminan la resistencia al
cambio. Por ejemplo, en American Airlines los empleados reciben mejor los
esfuerzos de los líderes por conseguir una transformación porque, a partir de
2001, la línea aérea ha perdido miles de millones de dólares y podría no
sobrevivir si no instituye cambios significativos en la forma de desempeñar
sus actividades. Sin embargo, en muchos casos, no hay una crisis evidente y
los líderes deben hacer que otros adquieran conciencia de que se necesita un
cambio. Los líderes estudian el entorno externo y el interno con esmero,
prestando atención a las condiciones de la competencia, a su posición en el
mercado, a las tendencias demográficas tecnológicas y sociales, a las
pérdidas y ganancias a las operaciones y otros factores.

Entraña formar una potente alianza rectora que cuente con el suficiente poder
para regir el proceso de cambio y, después, para desarrollar un sentimiento de
trabajo en equipo en el grupo. Para que el proceso de cambio prospere tiene
que existir el compromiso compartido en tanto de que la organización
necesita una transformación y de las posibilidades para lograrla. Los
administradores de niveles intermedios buscarán el apoyo del líder máximo
de la alianza. También es esencial que participen los administradores de
niveles más bajos. Algunos mecanismos, como los retiros fuera de las
oficinas, sirven para reunir a las personas y para ayudarlas a evaluar, en forma
conjunta, los problemas y la manera de atacarlos.

Requiere formular una visión y una estrategia convincentes. Los líderes son
los encargados de formular y articular una visión atractiva que rija el esfuerzo

82
Liderazgo

por cambiar y también de formular las estrategias que permitirán alcanzar esa
visión. La "imagen" de un futuro muy deseable motiva a las personas a
cambiar.

Los líderes utilizan todos los medios a su alcance para comunicar la visión a
todo el mundo. En esta etapa, la alianza de los agentes de cambio debe poner
el ejemplo modelando los nuevos comportamientos que se requieren de los
empleados. Ellos están obligados a comunicar el cambio, por lo menos, diez
veces más de lo que crean necesario. La transformación será imposible a no
ser que la mayor parte de las personas de la compañía se involucre y esté
dispuesta a ayudar, muchas veces al punto de hacer sacrificios personales.

Entraña otorgar facultades a los empleados de toda la organización para que


actúen de acuerdo con la visión. Esto significa deshacerse de los obstáculos
que impiden el cambio y puede requerir que se revisen los sistemas, las
estructuras o los procedimientos que entorpecen o debilitan el esfuerzo por
cambiar. Las personas gozan de facultades y cuentan con los conocimientos,
los recursos y la discreción necesarios para hacer las cosas. En Yellow
Freight, el objeto básico de invertir en tecnología informática fue
proporcionar a los empleados de la línea del frente la información que
necesitaban para resolver los problemas de los clientes con rapidez. El
sistema administrativo también fue modificado para otorgar a los empleados
la libertad necesaria para que tomaran las decisiones ellos solos, sin tener que
esperar a que un supervisor analizara el problema.

Los líderes generan triunfos a corto plazo. Los líderes planean mejoras
visibles en el desempeño, propician que éstas ocurran y felicitan a los
empleados que participaron en las mejoras. Un cambio mayor lleva tiempo, y
el esfuerzo de transformación pierde fuerza cuando los empleados no tienen

Aprovecha la credibilidad conseguida por los triunfos a corto plazo para


consolidar los avances y producir un cambio mayor. Los líderes cambian los
sistemas, las estructuras y las políticas que no encajan con la visión y que aún
no han sido atacados. Contratan, ascienden y desarrollan a los empleados que
son capaces de poner en práctica la visión del cambio. Además, los líderes
revitalizan el proceso con una nueva serie de proyectos, temas o agentes de
cambio.

83
Lida Beraún Quiñones

Comprende institucionalizar los cambios en la cultura de la organización. Se


trata de la etapa de ejecución práctica que permite que los cambios perduren.
Los viejos hábitos, los valores, las tradiciones y mentalidades son
reemplazados para siempre. Los nuevos valores y creencias son infundidos en
la cultura, de modo que los empleados no vean el cambio como algo nuevo,
sino como algo normal y como parte integral de la forma de operar de la
organización. Esta etapa también requiere que exista una forma de asegurar el
desarrollo del liderazgo y la sucesión, de modo que los valores y los
comportamientos nuevos sean trasladados a la siguiente generación de
líderes.

Las etapas del proceso de cambio normalmente se traslapan, pero cada una es
importante para que el cambio tenga éxito. Cuando se trata de manejar un
cambio mayor, los líderes usan el proceso de cambio de las ocho etapas con el
propósito de contar con una base sólida para el éxito. En ocasiones, los líderes
inician cambios profundos en todas las áreas de la organización en forma
simultánea, pero también inician cambios de manera gradual.

Manejar la resistencia. Casi todos los cambios, sean grandes o pequeños,


encontrarán cierto grado de resistencia. Los líderes muchas veces consideran
que los cambios son una forma de fortalecer a la organización, pero muchas
personas ven el cambio tan solo como algo doloroso que destruye el orden
establecido. Al liderar a las personas por un cambio, un aspecto crucial es
entender que la resistencia es algo natural y que con frecuencia tiene razones
fundadas. El recuadro de Liderazgo viviente aborda de manera sencilla las
razones que explican por qué los empleados se podrían resistir al cambio en
algunas organizaciones excesivamente burocráticas.

¿Por qué se resisten al cambio las personas?

La razón fundamental que explica por qué los empleados se resisten al cambio
es que viola el pacto personal entre los trabajadores y la compañía. Los pactos
personales son las obligaciones y los compromisos recíprocos que definen la
relación entre los empleados y la organización. Estos pactos incluyen
cuestiones como las tareas del puesto, los requisitos del desempeño, los
procedimientos de evaluación y los paquetes de prestaciones. Estos aspectos

84
Liderazgo

del pacto suelen estar claramente definidos y pueden tener forma escrita.
Otros aspectos no están tan claros. El pacto personal incluye elementos como
la dependencia y la confianza recíprocas, así como los valores compartidos.
Los empleados perciben que el cambio infringe el pacto personal por varias
razones.

Interés personal. Las personas normalmente se resisten al cambio cuando


suponen que les quitará algo de valor. Los cambios del diseño, la estructura o
la tecnología del puesto pueden provocar que se perciba la posibilidad de
perder poder, prestigio, paga, prestaciones o, incluso, el empleo mismo. Por
ejemplo, en el caso de los administradores de niveles medios y bajos, un viraje
a los equipos de trabajadores que gozan de facultades puede resultar bastante
amenazante. El temor a sufrir una pérdida personal seguramente es el mayor
obstáculo para el cambio en la organización.

Incertidumbre. Es la falta de información sobre hechos futuros. Representa


el miedo a lo desconocido. Las personas muchas veces no entienden como el
cambio propuesto les afectará y se encuentran más seguras aferrándose a lo
conocido, aun cuando sea desagradable y lleve al fracaso indudablemente.

Distintas valoraciones y metas. Otra razón que explica la resistencia al


cambio es que las personas que se verán afectadas por la innovación podrían
no medir la situación de la misma manera que las que proponen el cambio. En
ocasiones, los críticos expresan disensiones legítimas respecto a los
beneficios que promete un cambio. Los empleados de distintos
departamentos persiguen metas distintas, y un cambio puede afectar el
desempeño de algunos departamentos y alejarlos ce la posibilidad de alcanzar
las metas.

Estas razones para oponer resistencia son legítimas y reales. Los líderes no
pueden pasar por alto la resistencia al cambio, pero sí pueden diagnosticar sus
razones y encontrar vías para conseguir que los empleados lo acepten.

Superar la resistencia. Los líderes pueden mejorar las posibilidades de un


resultado exitoso si siguen el modelo de las ocho etapas, y si aplican las
estrategias diarias para el cambio. Los líderes eficaces usan elementos como
los relatos, las metáforas, el humor y el toque personal para llegar a los

85
Lida Beraún Quiñones

empleados en un plano emocional y para convencerles de la conveniencia de


los cambios propuestos.

Comunicación y capacitación. La comunicación abierta y honrada


seguramente es el camino aislado más eficaz para superar la resistencia al
cambio, porque disminuye la incertidumbre, brinda a las personas una
sensación de control, aclara los beneficios del cambio e inspira confianza. En
un estudio acerca de diversos esfuerzos por aplicar el cambio, la razón
mencionada más veces como causa del fracaso fue que los empleados se
habían enterado del cambio por boca de extraños. Los líderes máximos se
habían concentrado en comunicarse con el público y los accionistas, pero no
con las personas que se verían más afectadas por los cambios, es decir, sus
propios empleados. Es importante que los líderes se comuniquen con ellos
frente a frente, y no que recurran exclusivamente a los boletines, los
memorandos o la comunicación electrónica.
Con frecuencia, los empleados también necesitan capacitación para adquirir
habilidades para el rol que desempeñarán en el proceso de cambio, o en sus
nuevas responsabilidades. Los buenos líderes del cambio se aseguran de que
su personal reciba la capacitación para sentirse a gusto con las nuevas tareas.

Participación y dedicación. La participación envuelve a los seguidores de


modo que contribuyan a diseñar el cambio. Los trabajadores llegan a
comprender mejor el cambio y se comprometen para que su implementación
sea un éxito.

Coerción. Los líderes superan la resistencia amenazando a sus empleados


con la idea de que podrían perder su empleo, no recibir ascensos, ser
despedidos o transferidos. La coerción podría ser necesaria para realizar
cambios administrativos que fluyen de arriba hacia abajo.

Organización innovadora. Los líderes pueden crear un entorno que fomente


la creatividad y que ayude a la organización a ser más innovadora, a
continuación se enumera cinco elementos de la organización innovadora.

Alineación: Para que los actos creativos que benefician a la organización


ocurran de forma consistente es necesario que los intereses y los actos de todo
el mundo estén acordes con el objeto, la visión y las metas de la compañía. Los

86
Liderazgo

líderes sienten con claridad lo que representa la compañía, promueven la


visión consistentemente y esclarecen las metas específicas, además invierten
tiempo, energía y recursos en las actividades que concentran a las personas en
la innovación.

Actividad iniciada por cuenta propia: La mayor parte de las personas tiene
un deseo natural de explorar y de crear, y ello les lleva a querer emprender
actividades creativas por cuenta propia. Los líderes pueden desatar la
motivación para la creatividad y la innovación que los empleados llevan en su
interior. Los líderes fomentan el ánimo emprendedor inculcando los valores
de correr riesgos y de explorar,

Actividad extraoficial: Los empleados tienen que poder experimentar y


soñar fuera de lo establecido en la descripción de sus puestos. Los líderes
pueden dar a sus empleados tiempo libre para actividades que no están
oficialmente autorizadas.

Estímulos diversos: Es imposible saber con anticipación cuales estímulos


llevarán a una persona a dar con una idea creativa. Los líderes también pueden
proporcionar a sus empleados diversos estímulos, como rotando al personal
para que pase por distintos puestos, dándoles tiempo libre para que participen
en actividades como voluntarios y brindándoles la posibilidad de
entremezclarse con personas que no son como ellos. Las organizaciones
pueden brindar a los empleados la oportunidad de trabajar con los clientes, los
proveedores, y otras personas que no pertenecen a su industria.
Comunicación interna: La creatividad florece cuando las personas de todos
los niveles de la organización tienen contacto frecuente con otros dentro de
redes interdisciplinarias. Sin una coordinación y comunicación interna
adecuadas, los campeones de ideas no existirían y las ideas de los
departamentos creativos no serían llevadas a la práctica. Los líderes propician
un entorno que fomenta que las personas se comuniquen más allá de las
fronteras que las limitan.

87
Lida Beraún Quiñones

CAPÍTULO X

EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

UN ENFOQUE CENTRADO EN PRINCIPIOS

El enfoque basado en las cosas rápidas, fáciles y sin complicaciones no puede


funcionar en una granja, porque allí estamos sometidos a leyes naturales o a
principios rectores. Las leyes naturales basadas en principios, actúan con
independencia de nuestro conocimiento consciente de ellas y de nuestro
acatamiento. Las leyes naturales, los principios, actúan al margen de
nosotros. Basemos nuestra vida, nuestras relaciones nuestros convenios
gerenciales y nuestra organización general en estos principios. Si aprendemos
a manejar las cosas las cosas y a dirigir a las personas, dispondremos de los
mejores recursos básicos por qué no desperdiciaremos la energía y el talento
de éstas.

A menudo pensamos en el cambio y el perfeccionamiento como en algo que


viene de afuera y no que va de adentro hacia afuera. Incluso si aceptamos la
necesidad de un cambio interior, habitualmente creemos que se trata de
aprender nuevas técnicas y no de mostrar una mayor integridad hacia los
principios básicos.

El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos


nuestra vida y nuestro liderazgo de organizaciones y personas en ciertos
principios que constituyen verdaderos nortes.

Nuestra eficiencia se fundamenta en ciertos principios inviolables: leyes


naturales propias de la dimensión humana que son reales e inmutables como
lo es en la dimensión física la ley de la gravedad y otros. Dichos principios
forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y constituyen las
raíces de toda familia e institución que haya perdurado y prosperado.

Los principios son las leyes del universo que conciernen a las relaciones y
organizaciones humanas.

88
Liderazgo

Los principios correctos son como brújulas siempre señalan el camino. Y si


sabemos cómo interpretarlos no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos
aturdirán las voces y los valores en conflicto.

Los principios emergen en forma de valores, ideas, normas y enseñanzas que


edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas.

El liderazgo centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que


no podemos violar impunemente esas leyes naturales ya que ellas han
demostrado ser eficaces a lo largo de siglos de la historia de la humanidad.

A diferencia de los valores, los principios son objetivos y externos, funcionan


obedeciendo las leyes naturales, los valores son subjetivos e internos, son
como mapas. Los mapas no son territorios; solo son intentos subjetivos de
describir o representar un territorio. Cuanto mejor alineados estén nuestros
valores o mapas con los principios correctos con el territorio real, con las
cosas tal cual son, más precisos y útiles serán. Pero cuando el territorio
cambia permanentemente, cuando los mercados varían en forma constante,
todo mapa se hace rápidamente obsoleto.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CENTRADO EN


PRINCIPIOS

A continuación se da a conocer ciertas características de los líderes centrado


en principios y nos puede servir cada uno de nosotros como símbolos de
progreso, tanto a los docentes y a los alumnos y otros que tengan el interés de
actuar alineado a los principios universales.

Aprenden continuamente. Las personas centradas en principios son


educadas por sus propias experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse,
toman clases, escuchan a los demás, aprenden tanto a través de sus oídos
como de sus ojos, son curiosas, preguntan constantemente. A menudo
amplían su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas
habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuanto más saben, más se dan
cuenta de que no saben, que a medida que crece el campo de sus
conocimientos lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia.

89
Lida Beraún Quiñones

Usted desarrollara más velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y


cumplir promesas y compromisos. Comience haciéndose a usted mismo una
pequeña promesa; continua cumpliéndola hasta sentir que tiene un poco más
de control sobre sí mismo.

Tienen vocación por servir. Quienes luchan para centrarse en principios


consideran la vida como una misión, no como una carrera.

Este principio del servicio o de atarse al yugo ya que la persona que intenta
convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los
hombros esta sencillamente condenado al fracaso. Esto se puede tratar de
hacerlo como un ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la
responsabilidad, de servicio, de colaboración, si no tenemos la necesidad de
empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo vano.

Irradian energía positiva. El semblante de una persona basada en principios


es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su
espíritu es entusiasta, esperanzado, confiado.

Esta energía positiva es como un campo de energía o un aura que las rodea y
de la misma forma, carga o cambia los campos de energía más débiles o
negativos que se hallan a su alrededor.

Sea usted consciente de los efectos de su propia energía y comprenda como


irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusión, la rencilla o la energía
negativa, luche por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o
revertir la energía positiva con vocación de auto cumplimiento.

Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Leen, miran, observan y aprenden.


Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son físicamente activos y
muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen un alto contenido de humor,
en particular para reírse de sí mismo y no a expensas de los demás. Se puede
percibir en ellos que tienen un sano concepto y una visión honesta de sí
mismos.

90
Liderazgo

No son extremistas: no enfocan las cosas en términos de todo o nada. No lo


dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o
negro.

Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situación, equilibradas,


mensuradas, moderadas y prudentes.

Ven la vida como una aventura. Las personas basadas en principios


disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no viene
de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos
para dar una sensación general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura
en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera
vez.

Son sinérgicos. La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma


de las partes. Las personas basadas en principios son sinérgicas. Son
catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que
intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son asombrosamente
productivas, pero lo son por que aportan novedad y creatividad.

Se ejercitan para lo autorrenovación. Finalmente, se ejercitan de forma


regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física, mental,
emocional y espiritual.

Participan de algún tipo de programa equilibrado, moderado y regular de


gimnasia aeróbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los
músculos de las piernas y hacen trabajar el corazón y a los pulmones. Esto les
otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para hacer
uso del oxígeno.

Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y


observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por ser pacientes, escuchar
a los demás con auténtica empatía, demostrar amor incondicional y asumir la
responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones.

La grandeza primaria. Muchas personas poseedoras de grandeza


secundaria es decir, status social, posición, fama, fortuna o talento carecen de

91
Lida Beraún Quiñones

la grandeza primaria o bondad de carácter. Y este vacío queda de manifiesto


en todas las relaciones a largo plazo que establecen, sean con un socio en los
negocios, un cónyuge, o un hijo adolescente. Como Emerson planteo en cierta
ocasión: Lo que usted grita tan fuerte en mis oídos que no puedo escuchar lo
que usted me dice.

Es posible que haya personas que tengan fuerza de carácter pero carezcan de
las habilidades fundamentales de la comunicación, y eso afectará a la calidad
de sus relaciones.

Como nos vemos a nosotros mismos. La visión que tenemos de nosotros


mismos afecta no solo a nuestras actitudes y comportamientos, sino también a
la visión que tenemos de otras personas. En realidad hasta que no tengamos en
cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo vemos a los demás,
seremos incapaces de comprender como se ven y que sienten respecto de sí
mismos y de sus mundos los demás. La visión que tengamos de nosotros
mismos será algo así como nuestra imagen reflejada por un espejo
distorsionante de una parque de diversiones. Jamás eres puntual
Por qué nunca puedes mantener las cosas en orden Esto es muy sencillo. Por
qué no puedes entenderlo.

El dolor agudo y el crónico. Aunque nuestras relaciones con otras personas


nos abren inmensas posibilidades de aumentar la productividad, el servicio la
colaboración, el crecimiento y el aprendizaje, también pueden causarnos los
mayores dolores y frustraciones. Y en tal caso seremos muy conscientes del
dolor, por que este será agudo.
Podemos vivir muchos años con un dolor crónico causado por falta de visión,
liderazgo o dirección en nuestras vidas personales. Y hasta que dejemos de
tratar los síntomas y comencemos a enfrentarnos al problema, nuestros
esfuerzos serán contraproducentes. Lo único que lograremos será ocultar, aún
más el dolor crónico.

La eficacia personal es el fundamento de la eficacia interpersonal. La victoria


privada precede a la victoria pública. La fortaleza de carácter y la
independencia son los cimientos de una autentica y eficaz interacción con los
demás.

92
Liderazgo

Muchos de los problemas que existen en las organizaciones mundiales


provienen de las pobres relaciones que reinan en los más altos niveles: entre
los socios, el propietario y el presidente de una compañía etc.

Tres rasgos de carácter. Los siguientes rasgos de carácter son esenciales


para la grandeza primaria.

Integridad. Es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. A medida que


identificamos claramente nuestros valores, y los organizamos y ejecutamos
proactivamente, desarrollamos la autoconciencia y la autovaloración
formulando y observando promesas y compromisos importantes. Si no
podemos crear compromisos para nosotros mismos y para los demás y
cumplirlos, nuestros compromisos carecen de todo significado.

Madurez. Viene a ser el equilibrio entre la valentía y la consideración. Si


alguien puede expresar sus sentimientos y convicciones con valentía
equilibrada, con consideración por los sentimientos y convicciones del otro,
es una persona madura.

La valentía se concentra en lograr resultados finales; la consideración en


cambio, tiene más que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que
tienen intereses en la empresa.

Mentalidad de abundancia. La mentalidad de abundancia emana de un


profundo sentido de valor y de la seguridad personal y da como resultado un
reconocimiento, unos beneficios y una responsabilidad compartidos. Nos
abre nuevas opciones y alternativas creativas. Proyecta el gozo y la
satisfacción personales hacia el exterior. Reconoce posibilidades ilimitadas
para la interacción positiva, la evolución y el desarrollo.

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