Anda di halaman 1dari 116

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang yang

berkelanjutan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk

mencapai sasaran dan tujuan tertentu. Perkembangan ekonomi saat ini memicu

persaingan didalam negeri semakin bebas dan ketat sehingga diperlukan suatu

strategi bersaing yang baik dan terpadu karena persaingan adalah kunci dari

keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan. Kemampuan suatu perusahaan

untuk dapat memenuhi kebutuhan konsumennya merupakan suatu tantangan yang

harus dihadapi oleh setiap organisasi bisnis. Kebutuhan masyarakat yang makin

meningkat berdampak pada persaingan antar perusahaan semakin meningkat

tajam sehingga perusahaan harus mampu menditeksi apa yang menjadi kebutuhan

pasar atau keinginan konsumen serta membaca dan menterjemahkan setiap

perubahan situasi sebagai peluang. Tujuan strategi bersaing adalah menjadikan

perusahaan pada posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap

kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri.

Indonesia dengan jumlah penduduk ke-Empat terbanyak di dunia setelah

Cina dan India memiliki potensi yang sangat besar bagi pasar ritel. Sejalan dengan

perkembangan waktu dan perubahan gaya hidup masyarakat yang berpengaruh

pada pola belanja, kegiatan bisnis ritel atau bisnis eceran modern di Indonesia
menunjukan perkembangan pesat. Pada awal tahun 1980-an perkembangan pasar

ritel ditunjukan dengan munculnya gerai perdagangan eceran modern di kota-kota

besar dan pada awal 1990-an sampai dengan sekarang gerai perdagangan eceran

modern merambah kota-kota kecil. Catatan tahun 2008, pasar ritel barang

konsumen di Indonesia berkembang baik. Bahkan, pertumbuhan ritel di Indonesia

pada tahun 2008 sebesar 21 persen dan menempati urutan ke dua di Asia-Pasifik

setelah China. Adanya krisis global bukan berarti industri ritel tidak bisa

berekspansi, meskipun terjadi perlambatan namun ritel modern dapat tumbuh

sekitar 20 persen. (Sigit, 2009).

Industri ritel tumbuh pesat dengan menjamurnya pasar modern. Yang

dimaksud dengan pasar modern adalah swalayan yang mana pelayanan dilakukan

sendiri oleh konsumen karena toko tidak menyediakan pramuniaga yang khusus

melayani konsumen. Bentuk kegiatan perdagangan eceran modern yang bergerak

pada sektor industri ritel umumnya berupa hypermarket, supermarket,

minimarket.

Minimarket merupakan pasar swalayan yang hanya memiliki satu atau dua

mesin kasir dan hanya menjual produk-produk kebutuhan dasar rumah tangga

(basic necessities), sedangkan supermarket yang juga merupakan pasar swalayan

memiliki lebih dari dua mesin kasir dan menjual kebutuhan dasar rumah tangga

yang lebih beragam dibanding minimarket serta menjual barang segar (fresh

good). Konsep hypermarket hampir sama dengan supermarket, namun barang

yang dijual lebih beragam dan selain itu hypermarket menjual barang-barang

white goods atau elektronik seperti mesin cuci, air condisioner dan lainnya.

2
Khusus untuk minimarket, salah satu jenis pasar modern yang saat ini

sedang berkembang pesat menawarkan kemudahan karena lokasi toko atau gerai

yang dekat dengan konsumen serta mengutamakan kepraktisan dan kecepatan

atau waktu yang tidak lama dalam belanja dengan didukung luas dari toko atau

gerai tidak terlalu besar, sekitar 90-150 meter persegi dan menjual 3.000-4.000

jenis barang. Keuntungan lain dengan berbelanja di minimarket yaitu suasana

nyaman dan aman dalam berbelanja, mudah dalam memilih barang-barang yang

diperlukan, kualitas barang lebih terjamin dibandingkan belanja di pasar

tradisional, harga barang sudah pasti sehingga tidak perlu ditawar dan dapat

berbelanja berbagai keperluan dalam satu tempat saja sehingga akan menghemat

waktu dan tenaga.

Minimarket telah menyebar ke berbagai daerah seiring dengan perubahan

orientasi konsumen dalam pola berbelanja untuk kebutuhan sehari-hari.

Konsumen tidak hanya mengejar harga murah, tetapi kenyamanan berbelanja

menjadi daya tarik tersendiri. Bisnis minimarket melalui jejaring waralaba dapat

ditemukan sampai pelosok kota dan kecamatan kecil. Di Indonesia terdapat

beberapa merek minimarket diantaranya adalah Circle K, Starmart, Alfamart,

Indomart AMPM. Persaingan minimarket yang semakin ketat di Indonesia dapat

dilihat pada persaingan bisnis ritel minimarket yang lebih banyak dilakukan oleh

dua pelaku utama yaitu Indomaret dan Alfamart yang sterus bertarung

mengerahkan semua kekuatan, kecerdikan dan strategi.

PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai salah satu perusahaan dalam

industri ritel yang berupa minimarket dan termasuk perusahaan nasional yang

3
bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan

kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari (basic necessities) dengan

menggunakan nama minimarket Alfamart. Alfamart mempunyai kinerja baik jika

dibandingkan dengan merek minimarket pesaing utama yaitu Indomaret yang

didirikan pada tahun 1988, hal ini dapat dilihat dari pertumbuhan gerai

minimarket Alfamart telah mencapai lebih dari 2..659 gerai sejak berdiri pada

tahun 1999 sampai 2008.

Tabel 1.1
Perkembangan Jumlah Gerai Minimarket
Minimarket Jumlah Gerai
(Unit)
2005 2006 2007 2008
Alfamart 1.263 1.753 2.266 2.659
Indomart 1.401 1.857 2.425 3.093
Sumber: Neilsen Media Research dalam SWA No. 06/XXV

Dalam menghadapi persaingan industri ritel, beberapa strategi yang

digunakan dan telah diterapkan Alfamart saat ini diantaranya adalah pemilihan

lokasi yang menjangkau masyarakat, promo harga dan produk, pembukaan

sebagian gerai Alfamart dalam 24 jam, kemudahan pembayaran tidak tunai (non-

cash), terdapat fasilitas kartu anggota, dan penerapan strategi lainnya. Penerapan

strategi tersebut merupakan beberapa strategi bersaing Alfamart dan dapat

dijadikan sebagai competitive strategy oleh Alfamart. Dalam penelitian ini penulis

ingin menganalisis strategi bersaing PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk. dalam

menghadapi persaingan industri ritel yang semakin ketat.

4
1.2. Perumusan Masalah

Dari uraian maka dapat dirumuskan permasalahan yang dihadapi sebagai

berikut :

1. Persaingan pada industri ritel yang terus meningkat diperlukan strategi

bersaing yang tepat. Bagaimana PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk

menghadapi persaingan di industri ritel, khususnya persaingan pada tingkat

minimarket yang semakin hypercompetition?

2. Formula strategi apa yang perlu dikembangkan dan diterapkan PT.

Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi pertumbuhan ritel di

Indonesia?

1.3. Batasan Masalah

Dalam penulisan penelitian ini, Penulis membatasi penelitian pada

permasalahan yang akan diteliti adalah strategi bersaing yang diimplementasikan

PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk sebagai perusahaan ritel di Indonesia. Analisis

manajemen strategi terarah pada analisis lingkungan dan industri yang merupakan

faktor eksternal serta analisis internal berupa situasi perusahaan dan pemahaman

strategi bersaing yang telah diterapkan oleh perusahaan yang memberikan dampak

bagi penentuan alternatif strategi berikutnya.

1.4. Tujuan Penelitian

Berkaitan dengan masalah diatas, maka tesis ini dimaksudkan untuk

mencapai hal-hal berikut:

5
1. Melakukan analisis eksternal pada pertumbuhan industri ritel di Indonesia.

2. Melakukan analisis internal dan eksternal PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk

untuk mengidentifikasi daya saing organisasi dan analisa SWOT.

3. Memformulasikan strategi yang dapat digunakan PT. Sumber Alfaria Trijaya

Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dan untuk

meningkatkan pertumbuhan perusahaan.

1.5. Manfaat Penelitian

Dari penulisan ini diharapkan mempunyai manfaat, yaitu:

1. Bagi Akademisi

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan memberikan sumbangan

berupa pengetahuan dan pemahaman mengenai praktek bisnis ritel di

Indonesia, selain itu manajemen ritel dapat dikembangkan menjadi salah

satu mata kuliah konsentrasi mengingat pertumbuhan bisnis ritel yang

semakin meningkat serta beberapa sekolah bisnis di luar negeri dan

perguruan tinggi swasta di Jakarta memasukan manajemen ritel sebagai

salah satu mata kuliah konsentrasi.

2. Praktisi

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan kepada PT. Sumber

Alfaria Trijaya Tbk dalam bentuk:

• Menjadi alternatif dalam melakukan process business reenginering pada

area fungsional organisasi.

6
• Mencoba alternatif strategi yang mungkin dapat dipertimbangkan oleh

manajemen PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dalam menghadapi

persaingan industri ritel, khususnya pada tingkat minimarket.

1.6. Metoda Penelitian

1.6.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus. Objek studi adalah PT. Sumber Alfaria

Trijaya Tbk.

1.6.2. Sumber data

Dalam penelusuran data, proses yang dilakukan adalah mencari dan

mengumpulkan data yang mendukung penelitian yaitu:

a. Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh dari PT. Sumber Alfaria Trijaya

Tbk sebagai objek yang diteliti yaitu dengan sistem observasi langsung pada

perusahaan dan wawancara dengan pihak yang terkait.

b. Data Sekunder

Data Sekunder merupakan data yang diperoleh oleh penulis yang bersumber

dari database yang terkait dengan penelitian tentang PT. Sumber Alfaria

Trijaya Tbk dan beberapa data yang berhubungan dengan objek penelitian,

meliputi data dari Badan Pusat Statistik, Departemen Keuangan, dan Bursa

Efek Indonesia.

7
1.6.3. Analisis Data

Penelitian ini menggunakan analisis data secara kualitatif yaitu dengan

melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan persaingan

industri serta lingkungan internal perusahaan. Dari analisis ini kemudian

diformulasikan suatu strategi bersaing bagi PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.

1.6.4. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan adalah faktor-faktor yang berasal dari luar

perusahaan yang sifatnya (uncontrollable), namun perubahan yang terjadi pada

lingkungan eksternal dapat berpengaruh pada kinerja perusahaan. Analisis

lingkungan eksternal perusahaan meliputi:

a. Analisis Lingkungan Bisnis Umum

Analisis Lingkungan Bisnis Umum adalah faktor-faktor yang berada di

luar perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi

kegiatan dan pengambilan strategi dalam perusahaan. Lingkungan bisnis

umum yang akan dianalisis meliputi aspek politik dan hukum, ekonomi,

sosial budaya, teknologi.

b. Analisis Lingkungan Industri

Dari hasil analisis lingkungan bisnis tersebut selanjutnya akan dilakukan

analisis lingkungan persaingan industri dengan menggunakan five forces of

competition terdiri dari lima kekuatan persaingan yaitu: (1) Ancaman

pendatang baru, (2) Kekuatan tawar pembeli, (3) Kekuatan tawar pemasok,

(4) Ketersediaan barang subtitusi, dan (5) Intensitas persaingan industri

8
1.6.5. Analisis Lingkungan Internal

Analisis ini bertujuan untuk mengenali kekuatan (strengths) dan kelemahan

(weaknesses) dari segi internal perusahaan. Dengan mengenali kekuatan dan

kelemahan tersebut akan diketahui sumber-sumber yang menjadi keunggulan

bersaing perusahaan. Dalam melakukan analisis internal perusahaan, beberapa alat

analisa (tools) yang dapat digunakan diantaranya:

a. Analisis Marketing Mix (4P)

Marketing mix merupakan seperangkat tool of marketing yang

digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam meraih

target pasar yang dituju. Marketing mix ini terdiri dari empat komponen

yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran yaitu: product, price,

promotion dan place (Kotler: 2000).

b. Analisis Value Chain

Value Chain atau rantai nilai adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan

oleh suatu perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya terhadap

produk (barang atau jasa) yang dihasilkannya. Aktivitas rantai nilai terdiri

dari dua kegiatan, yaitu primary activities dan support activities (Porter:

1980).

1.6.6. Analisis SWOT

Dalam mendukung proses analisis kulitatif yang dilakukan digunakan

analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu

meliputi kekuatan (strength), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity) dan

ancaman (threat) yang terdapat dalam industri tersebut. Analisis SWOT

9
memberikan gambaran apakah sebuah entitas dalam posisi kuat atau tidak. SWOT

analysis didasarkan pada prinsip dasar bahwa penyusunan strategi harus bertujuan

pada usaha menciptakan good fit antar kemampuan sumber daya perusahaan yang

dapat dilihat pada keseimbangan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta

kondisi eksternal yang tercermin dalam kompetisi industri, peluang pasar

perusahaan dan ancaman yang berasal dari lingkungan perusahaan terhadap pasar

dan profitabilitas perusahaan (Kotler : 2000)

1.6.7. Formulasi Strategi

Dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan, maka dapat

diformulasikan suatu strategi baru atau modifikasi dari strategi yang ada saat ini,

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

1.3. Alat analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi

yaitu dengan menggunakan strategi generik.

Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam

industri. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan

dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain,

keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk

mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian mutlak. Tujuan utama dari

konsep ini adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan

suatu keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.

Pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil

menggungguli perusahaan dalam suatu industri, yaitu: low cost leadership, focus

dan differetiation (Porter: 1980).

10
Analisis Visi, Misi dan
Tujuan Perusahaan

Analisis Faktor Eksternal Analisis Faktor Internal

Analisis Lingkungan Analisis Marketing Mix


Bisnis Umum (4P)

Analisis Five Forces Analisis Value Chain


Competition

Analisis SWOT

Formulasi Strategi
Strategi Generik

Gambar 1.1
Kerangka Analisis

11
1.7. Sistematika Penulisan

Sistematika Penulisan penelitian ini dibagi dalam lima bab yang terdiri dari:

Bab I. Pendahuluan.

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, perumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metoda penelitian dan

sistematika pelaporan.

Bab II. Tinjauan Pustaka.

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai teori-teori yang berkaitan dengan

penelitian dan digunakan untuk menganalisis data-data yang diperoleh.

Bab III. Gambaran Umum PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk.

Dalam bab ini membahas mengenai sejarah perusahaan, struktur organisasi,

strategi bisnis perusahaan saat ini dan produk atau unit divisi yang dimiliki.

Bab IV. Analisis Data.

Dalam bab ini membahas mengenai analisis lingkungan eksternal

perusahaan dan lingkungan internal perusahaan, serta melakukan evaluasi

strategi yang ada dengan menggunakan strategi generik.

Bab. V. Kesimpulan dan Saran

Dalam bab ini diuraikan mengenai kesimpulan hasil penelitian dan saran-

saran untuk penelitian selanjutnya.

12
BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Konsep Strategi

Menurut Mintzberg (1995), strategi adalah pola atau rencana yang

mengintegrasikan tujuan-tujuan utama sebuah organisasi, kebijakan dan urutan

kegiatan menjadi suatu kesatuan. Strategi dalam suatu perusahaan merupakan

jangka panjang perusahaan untuk berhadapan dengan sejumlah pesaing,

pemerintah, pemasok atau penyalur bahan, serikat kerja dan berbagai aspek bisnis

lainnya. Perusahaan dituntut untuk dapat menentukan posisi yang menguntungkan

di lingkungan industrinya agar dapat memenangkan persaingan dengan

menerapkan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing yang diterapkan harus

dapat meningkatkan kemampuan laba dalam jangka panjang dan menentukan

faktor-faktor dominan untuk menentukan posisi bersaing (Porter, 1994).

2.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan

peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

menghambat perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang

adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan

mencapai daya saing strategis. Lingkungan eksternal perusahaan bersifat tidak

13
bisa dikendalikan (uncontrollable), namun sangat mempengaruhi kinerja

perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi:

2.2.1. Analisis Lingkungan Bisnis Umum

Lingkungan bisnis umum adalah sekumpulan elemen-elemen dalam

masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-

perusahaan yang ada di dalamnya. Lingkungan bisnis umum yang dapat menjadi

peluang maupun ancaman bagi perusahaan dan yang akan dianalisis meliputi

aspek politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan jauh ini tidak hanya

memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang dan maju,

namun dapat juga menjadi hambatan dan ancaman. Berikut penjelasan mengenai

aspek yang termasuk lingkungan bisnis umum.

a. Faktor Politik

Arah, kebijakan dan stabilitas pemerintah menjadi faktor yang

mempengaruhi iklim perusahaan yang merupakan pertimbangan penting

bagi para pengusaha atau manajer sebuah perusahaan dalam merumuskan

strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi

yang membatasi lingkup perusahaan. Politik barrier dimaksudkan untuk

melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan, karena

undang-undang dan peraturan atau kebijakan pemerintah biasanya bersifat

membatasi perusahaan sehingga cenderung mengurangi potensi laba

perusahaan. Namun, beberapa tindakan politik justru dirancang untuk

mengurangi dan memberi manfaat bagi perusahaan.

b. Faktor Ekonomi

14
Economic Force, yaitu perubahan indikator ekonomi yang dapat

menimbulkan peluang dan ancaman yang harus dihadapi perusahaan. Setiap

perubahan yang terjadi pada kondisi perekonomian suatu negara dapat

mempengaruhi strategi dan keuntungan perusahaan. Beberapa faktor kunci

yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau

negara meliputi:

• Tahapan siklus bisnis. Perekonomian dapat digolongkan ke dalam

keadaan resesi, depresi, recovery atau kemakmuran.

• Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa. Bila

inflasi sangat tinggi pengendalian harga dan upah harus dipaksakan.

• Kebijakan moneter, tingkat suku bunga dan devaluasi atau revaluasi nilai

tukar dalam hubungannya dengan mata uang asing.

• Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan atau perseorangan.

• Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan

perdagangan luar negeri.

• Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya

pencapaian tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan atau

kegagalan strategi.

c. Faktor Sosial

Sejalan dengan perkembangan waktu, kondisi sosial masyarakat akan

selalu berubah dan perubahan sosial masyarakat tersebut dapat berpengaruh

terhadap perusahaan. Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan

diantaranya adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup

15
masyarakat di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari

pengaruh cultural, ekologi, demografi, agama dan pendidikan. Kekuatan

sosial mempunyai sifat yang dinamik dan selalu berubah sebagai akibat dari

usaha manusia atau masyarakat dalam memenuhi kebutuhan dan pemuasaan

keinginan melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor

lingkungan.

d. Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi saat ini mengalami kemajuan yang pesat, baik

di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.

Perkembangan teknologi yang dirasakan sangat cepat perubahannya dapat

memperluas atau bahkan mempersempit kesempatan perusahaan. Untuk

mendorong inovasi, perusahaan perlu memperhatikan aspek perubahan atau

perkembangan teknologi yang mungkin mempengaruhi bisnisnya. Adaptsi

teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk

baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam

teknik produksi atau pemasaran. Beberapa hal yang termasuk faktor analisis

teknologi meliputi infrastruktur teknologi, harga dari teknologi yang

digunakan, masa atau waktu keusangan suatu teknologi.

Lebih lanjut berikut tabel yang menunjukan beberapa variabel penting dalam

menganalisis lingkungan umum dapat dilihat pada tabel 2.1 berikut.

16
Tabel 2.1
Some Important Variables in The Societal Environment
Economic Technological Politic-Legal Sociocultural
• GDP • Total government •Antitrust • Lifestle changes
trends spending for R&D regulation • Career
• Interest • Total industry for •Environmetal expectations
rates R&D protection laws • Consumer
• Money • Focus on •Special activism
supply technological • Rate of family
incentives
• Inflation efforts formation
rates • Patent protection
•Foreign trade • Growth rate of
• Unemplo • New product regulations population
yment levels • New development •Attitudes • Age distribution
• Wage/pri in technology toward foreign of population
ce controls transfer from lab to companies • Regional shifts
• Devaluat marketplace •Laws on hiring inpopulation
ion/revaluation • Productivity and promotion • Life expectacies
• Energy improvements •Stability of • Brithrates
availability and through automation government • Pension plans
cost • Internet availability •Outsourcing • Health care
• Disposab • Telecomication • Level education
regulation
le and infrastructure
discretionary •Foreign “sweat
• Computer hacking
income activity shops”
• Currency
market

Sumber: Dari Strategic Management and Business Policy tenth edition

2.2.2. Analisis Lingkungan Industri

Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan persaingan industri dengan

menggunakan five forces of competition. Five forces of competition merupakan

alat analisis yang digunakan untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu

industri dan merupakan alat analisa yang cukup komprehensif untuk menilai

menarik tidaknya suatu industri (Porter : 1980). Five forces of competition terdiri

dari lima kekuatan persaingan yaitu: rivalry among existing firms, threat of new

17
entrants, threat of substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power

of buyers. Pemetaan model five forces of competition dapat dilihat pada gambar

berikut:

SUBSTITUTES

SUPPLIE RIVALRY AMONG


BUYERS
R EXISTING FIRMS

NEW
ENTRANTS

Gambar 2.1
Five Forces of Competition Model

a. Rivalry Among Competing Firms

Intensitas dari persaingan diantara pemain dalam industri sesungguhnya

merupakan fungsi dari keagresifan suatu perusahaan memakai taktik untuk

merebut pasar seperti harga yang lebih rendah, pelayanan pelanggan yang

lebih baik, atribut yang lebih baik, garansi lebih lama, promosi special dan

inovasi produk baru (Thompson & Strickland III, 2004). Dalam menghadapi

persaingan idealnya sebuah perusahaan harus mampu menciptakan strategi

bersaing yang baik, yaitu mempunyai suatu keunggulan tertentu yang tidak

dimiliki oleh perusahaan lain sehingga dapat memperkuat posisi perusahaan

terhadap pasar atau pembeli.

18
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja

perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan

mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar.

Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa

perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Tingkat

persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

• Jumlah kompetitor; jumlah kompetitor atau pesaing sudah tentu akan

mempengaruhi tingkat persaingan. Kompetitor hendaknya dilihat dari

beberapa sisi, seperti jumlah, ukuran dan kekuatannya.

• Tingkat pertumbuhan industri; pertumbuhan industri yang besar biasanya

menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama

industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon

dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa

pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan fenomena penurunan

harga atau terjadinya perang harga.

• Karakteristik produk; produk hendaknya tidak sekedar menyediakan

kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu perbedaan (differentiation)

atau nilai tambah.

• Biaya tetap yang besar; pada jenis industri yang mempunyai total biaya

tetap yang besar, perusahaan hendaknya beroprasi pada skala ekonomi

yang tinggi. Akibatnya adalah perusahaan kadangkala terpaksa menjual

produk di bawah biaya produksi.

19
• Kapasitas; Kapasitas selalu berkolelasi dengan biaya produksi per unit.

Produksi dengan kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi

biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila

perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal.

• Hambatan keluar; hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak

keluar dari industry. Hambatan ini dapat berupa aset khusus ataupun

kesetiaan manajemen pada bisnis tersebut. Dalam kondisi demikian,

perusahaan akan berusaha bertahan dan menghindari kerugian yang besar

sambil menunggu waktu yang tepat untuk keluar.

Beberapa faktor yang berpengaruh pada persaingan diantara perusahaan

pemain industri adalah sebagai berikut (Thompson & Strickland III, 2004):

• Persaingan akan meningkat jika jumlah pesaing meningkat dan

kemampuan pelaku usaha yang semakin merata.

• Persaingan akan meningkat apabila pertumbuhan permintaan produk

semakin lambat apabila jika permintaan menurun dan terjadi excess

capacity.

• Persaingan akan semakin meningkat apabila para pelaku sangat intensif

melakukan pemotongan harga dan senjata bersaing lainnya untuk

meningkatkan angka penjualan.

• Persaingan meningkat apabila switching cost pembeli atau merak

semakin rendah.

• Persaingan akan meningkat jika biaya untuk keluar dari industry lebih

tinggi daripada biaya untuk tetap berada dalam industry dan bersaing.

20
• Persaingan menjadi semakin meningkat jika terdapat pelaku yang tidak

puas atas posisinya di industri kemudian melakukan gerakan yang

agresif.

• Persaingan bertambah kuat jika produk yang ditawarkan semakin

terstandardisasi.

• Persaingan semakin meningkat dan tak terduga jika pesaing semakin

beragam dalam visi, ambisi strategi, tujuan, sumber daya dan asal negara.

• Persaingan meningkat jika perusahaan kuat dari luar mengakuisisi

perusahaan lemah yang sudah ada di dalam industri dan meluncurkan

tindakan agresif dengan dana yang sangat mencukupi untuk merubah

perusahaan yang baru diakuisisinya menjadi pemain yang besar di pasar.

Penilaian tentang seberapa jauh tekanan persaingan diantara perusahaan

akan berpengaruh terhadap probabilitas industri merupakan kunci penentu

bagaimana intensitas persaingan terhadap industri tersebut. Intensitas

persaingan dikatakan tinggi jika tindakan yang dilakukan oleh pesaing dapat

menurunkan tingkat profitabilitas industri. Intensitas persaingan dapat

dikatakan sedang jika hampir sebagian besar perusahaan dapat

menghasilkan profit yang baik, dan intensitas persaingan dikatakan lemah

jika hampir sebagian besar perusahaan dalam industri dapat memperoleh

keuntungan diatas rata-rata (Thompson & Strickland, 2004).

b. Threats of New Entrants

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan

sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas

21
menjadi bertambah, terjadinya persaingan dalam hal menarik pangsa pasar

dan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan

ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat

pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut

dengan hambatan masuk, faktor tersebut diantaranya:

• Skala ekonomis, mengarah pada upaya penurunan biaya per unit produk.

Skala ekonomis menghalangi pendatang baru karena faktor ini memaksa

pesaing untuk memilih memasuki industri dengan skala besar yang

umumnya beresiko tinggi dan berbiaya tinggi atau harus menerima

ketidak-unggulan biaya dan profitabilitas yang lebih rendah.

• Efek kurva pembelajaran dan pengalaman. Jika sebagian atau seluruh

biaya per unit merupakan hasil dari pengalaman dalam memproduksi

produk, maka pendatang baru akan menghadapi persaingan harga yang

tidak menguntungkan.

• Preferensi pembeli dan loyalitas dari customer. Pembeli lebih memilih

sebuah produk dengan brand yang telah mapan atau telah dikenal.

Semakin tinggi loyalitas pembeli terhadap suatu brand yang telah mapan,

berarti pendatang baru harus menjalin kerjasama dengan distributor dan

dealer, menyediakan dana cukup untuk pengiklanan dan promosi untuk

mengatasi loyalitas pembeli pada brand pesaing serta membangun

konsumen yang loyal.

• Modal. Semakin besar modal yang dibutuhkan untuk memasuki suatu

industri, maka akan semakin tinggi hambatan.

22
• Akses dari jalur distribusi. Perusahaan baru dalam melakukan operasinya

akan tergantung pada saluran distribusi. Semakin mapan pelaku

menguasai saluran distribusi, maka hambatan masuk bagi pendatang baru

akan semakin besar.

• Ketidakmampuan perusahaan baru (new comer) dalam mengadopsi

teknologi yang digunakan pada suatu industri. Kemampuan menguasai

teknologi menentukan kesuksesan pendatang baru, karena tidak mudah

bagi pendatang baru untuk mengusai teknologi dalam suatu industri,

dibutuhkan suatu kemampuan pengetahuan khusus untuk mengadopsi

teknologi tersebut.

• Kebijakan dan peraturan pemerintah. Kebijakan pemerintah dapat

membatasi pendatang baru dengan peraturan perijinan, peraturan

periklanan, peraturan pembatasan atau kuota.

c. Threats of Subtitutes

Perusahaan yang berada dalam satu industri tertentu akan bersaing pula

dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang

subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk

subtitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada pilihan yang banyak dan

produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitas sama

atau bahkan lebih tinggi.

Seberapa kuat tekanan atau ancaman dari persaingan produk subtitusi

tergantung dari tiga faktor (Thompson & Strickland, 2004):

• Seberapa atraktif harga dari produk subtitusi

23
• Bagaimana pembeli melihat atau memandang produk subtitusi

lebih memuaskan secara kualitas, performance, dan atribut lain yang

relevan.

• Apakah pembeli dapat berpindah pada barang subtitusi secara

mudah.

d. Bargaining Power of Suppliers

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka

manaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau service. Pemasok

menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:

• Jumlah pemasok sedikit

• Produk/service yang ada adalah unik dan mampu menciptakan

switching cost yang besar

• Tidak tersedia produk subtitusi

• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah

produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan

perusahaan

e. Bargaining Power of Buyers

Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu

mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan

mutu dan service, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan

demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan

dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah: pembeli mampu

memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan

24
banyak pemasok, switching cost pemasok kecil, pembeli mempunyai tingkat

probabilitas yang rendah sehingga sensitif terhadap harga dan differensiasi

service, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga

pembeli dengan mudah mencari subtitusi.

2.3. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan perusahaan dimaksudkan untuk mengenali kekuatan

dan kelemahan di dalam perusahaan yang mencangkup kuantitas dan kualitas

sumber daya yang ada di dalam perusahaan

2.3.1. Analisis Strategi Marketing

Terkait dengan strategi pemasaran, suatu fungsi organisasi dalam

perusahaan merupakan suatu hal yang sangat penting dan memainkan peranan

yang kritis, karena pemasaran (marketing) merupakan proses menilai dan

mempertemukan kebutuhan dan keinginan kelompok atau individu melalui usaha

membuat dan menawarkan produk dan adanya pertukaran produk dan nilai.

Terdapat dua faktor penting dalam marketing, yaitu competitor dan costumer.

Dalam analisis strategi pemasaran, yang menjadi perhatian khusus adalah pada

marketing mix, market segmentation,dan market position.

Marketing mix merupakan seperangkat tool of marketing yang digunakan

perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam target pasar yang dituju.

Marketing mix ini terdiri dari empat komponen yang lebih sering disebut sebagai

4P pemasaran yaitu: product, price, promotion dan place (Kotler: 2008).

2.3.2. Analisis Value Chain

25
Value Chain atau rantai nilai adalah rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh

suatu perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi konsumennya terhadap produk

(barang atau jasa) yang dihasilkannya. Setiap rangkaian aktivitas yang dilakukan

suatu perusahaan merupakan sekumpulan teknologi yang penting bagi keunggulan

bersaing perusahaan dan merupakan balok pembangun tersendiri dari keunggulan

bersaing.

Margin
Infrastruktur Perusahaan
Aktivitas Human Resources Management
Pendukung
Technology Development

Procurement

Inbound
Outbond
Logistic Operation Marketing & Sales Service
Logistic

Margin
Aktivitas Primer

Gambar 2.2
Rantai Nilai

Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua kegiatan, yaitu primary activities dan

support activities (Porter: 1980). Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat

dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta transfer ke pembeli dan

juga bantuan purna jual. Aktivitas pendukung mendukung aktivitas primer dan

mendukung satu sama lain dengan memberi masukan yang dibeli, teknologi dan

manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan dengan aktivitas primer

yang spesifik dan juga mendukung keseluruhan rantai nilai.

26
Terdapat lima kategori aktivitas primer yang diperlukan dalam bersaing di

suatu industri. Setiap kategori dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang

berbeda tergantung dari industri dan strategi perusahaan (Porter, 1996).

Aktivitas primer tersebut adalah:

a. Logistik ke dalam (Inbound Logistics)

Meliputi aktivitas seperti penanganan material, pergudangan, dan

pengendalian persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan

mengeluarkan input untuk produksi.

b. Operasi (Operations)

Meliputi aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan

menjadi bentuk barang setengah jadi atau produk barang akhir, seperti

permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian,

pencetakan dan pengoperasian fasilitas.

c. Logistik ke luar (Outbound Logistics)

Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan,

penyimpanan, dan pendistribusian produk kepada pembeli, seperti

penggudangan barang jadi, penanganan bahan, operasi kendaraan pengirim,

pemrosesan pesanan dan penjadwalan.

d. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales)

Meliputi aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat

digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan mempengaruhi mereka

27
untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota,

seleksi penyalur, hubungan penyalur dan penetapan harga.

e. Pelayanan (Services)

Mencakup aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan

untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti

pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang dan penyesuaian

produk. Masing-masing kategori tersebut mungkin vital untuk keunggulan

bersaing tergantung pada industrinya. Namun, dalam perusahaan apapun

semua kategori aktivitas primer akan hadir pada kadar tertentu dan

memainkan peran tertentu dalam keunggulan bersaing.

Aktivitas nilai pendukung yang diperlukan dalam berbagai industri dapat dibagi

menjadi empat kategori:

a. Pembelian/Pengadaan (Procurement)

Merujuk pada fungsi pembelian masukan yang digunakan dalam rantai

nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang

dibeli meliputi barang-barang yang dikonsumsi penuh sepanjang produksi

produk dan juga aktiva tetap. Walaupun masukan yang dibeli biasanya

dihubungkan dengan aktivitas primer, masukan yang di beli ada di dalam

setiap aktivitas termasuk aktivitas pendukung.

b. Pengembangan Teknologi (Technology Development)

Terrdiri atas jajaran aktivitas yang dapat dikelompokan secara luas ke

dalam upaya untuk memperbaiki produk perusahaan serta proses yang

digunakan untuk menghasilkannya. Pengembangan teknologi terjadi dalam

28
berbagai jenis, seperti rancangan peralatan untuk proses, baik penelitian

dasar dan rancangan produk serta prosedur pelayanan.

c. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management)

Terdiri atas aktivitas yeng terlibat dalam penyeleksian, pengangkatan,

pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personel.

Aktivitas ini mendukung baik aktivitas primer maupun aktivitas pendukung

individual dan keseluruhan rantai nilai.

d. Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure)

Terdiri atas beberapa aktivitas termasuk manajemen umum,

perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah, dan

manajeman mutu yang dibutuhkan untuk mendukung kerja rantai nilai.

Melalui infrastruktur, perusahaan berusaha untuk mengidentifikasi peluang

dan ancaman eksternal, mengidentifikasi sumberdaya dan kemampuan, serta

mendukung kompetensi inti.

Keempat aktivitas pendukung yang telah dipaparkan diatas ada di dalam

setiap organisasi, dan kesuksesan pada perusahaan juga ditentukan oleh

keunggulannya dalam melaksanakan aktivitas pendukung.

Setiap sistem membutuhkan masukan (input), melakukan proses

transformasi di dalamnya, dan menghasilkan keluaran (output) yang akan masuk

ke suatu sistem yang lain. Aktivitas tersebut akan melalui apa yang disebut rantai

nilai. Output yang berasal dari input. Bagaimana aktivitas rantai nilai yang

dilakukan akan menentukan biaya dan secara langsung akan mempengaruhi

tingkat keuntungan.

29
2.4. Analisis SWOT

Dalam mendukung proses analisis kulitatif yang dilakukan digunakan

analisis internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu

meliputi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan

ancaman (threat) yang terdapat dalam industri tersebut. Analisis SWOT dapat

digunakan untuk memberikan kerangka yang dinamik dan bermanfaat dalam

penyusunan analisis strategi.

a. Kekuatan (Strength)

Kekuatan adalah suatu keunggulan sumberdaya, kompetensi,

keterampilan, atau keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dan

dapat dijadikan sebagai competitive advantages dalam menghadapi

persaingan dengan competitor. Kekuatan suatu perusahaan diantaranya

dapat berupa merek yang terkenal, pelayanan konsumen yang unggul,

hubungan yang baik antara pemasok dan pembeli.

b. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber

daya, keterampilan dan kemampuan yang mempengaruhi kinerja perusahaan

dan posisi kompetitif suatu perusahaan di dalam persaingan.

c. Peluang (Opportunity)

Peluang merupakan kesempatan atau situasi yang menguntungkan bagi

suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan competitor.

d. Ancaman (Treat)

30
Ancaman adalah situasi atau suatu hal yang membahayakan posisi suatu

perusahaan dan bersifat tidak menguntungkan. Masuknya pesaing baru,

pertumbuhan pasar yang lambat, perubahan teknologi dan peraturan baru

pemerintah yang tidak menguntungkan bagi perusahaan merupakan

beberapa bentuk ancaman bagi perusahaan.

2.5. Formulasi Strategi menggunakan Strategi Generik

Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam

industri. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan

dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain,

keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk

mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian mutlak. Tujuan utama dari

konsep ini adalah bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan

suatu keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.

Pendekatan strategi generik yang secara potensial akan berhasil

menggungguli perusahaan dalam suatu industri, yaitu: low cost leadership, focus

dan differentiation (Porter: 1980).

a. Cost leadership merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan

efisiensi cost dalam menjalankan sebuah intensitas bisnis dan mencapai

keunggulan biaya menyeluruh dibandingkan pesainganya. Untuk mencapai

keunggulan dalam biaya, pengendalian biaya menjadi hal yang penting.

Dengan pengertian lain Cost leadership yaitu upaya perusahaan untuk

mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya.

Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk:

31
• Mempertahankan diri terhadap persaingan harga

• Menyerang pesaing untuk mendapatkan pangsa pasar

• Memperoleh marjin yang lebih besar

• Melindungi diri dari kelompok pemasok, pembeli, maupun produk

pengganti.

Penerapan strategi ini membutuhkan kemampuan membiayai pangsa pasar

yang besar, mempunyai keunggulan dalam pengurangan biaya dan efisiensi.

b. Differentiation yang digunakan perusahaan untuk menarik pelanggan yang

sensitif terhadap atribut tertentu dari suatu produk. Dengan memberikan

keunikan terhadap atribut produk, maka diharapkan tercipta loyalitas dari

konsumen atau pelanggan. Atribut tersebut dapat berbentuk jaringan

distribusi, pelayanan pelanggan, teknologi.

c. Focus merupakan strategi yang ditujukan untuk mencapai strategis yang

lebih khusus, berbeda dengan strategi cost leadership dan differentiation

yang mempunyai sasaran industri secara menyeluruh. Dengan menerapkan

strategi ini, perusahaan dapat lebih efektif dan efisien dibandingkan para

kompetitornya yang bersaing secara lebih luas dan umum. Perusahaan yang

melakukan strategi ini melakukan pemusatan aktivitas pada sekelompok

pembeli, segmen lini produk atau wilayah tertentu. Dengan melakukan

fokus, perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih efisien dan

efektif. Kemampuan mencapai biaya rendah atau diferensiasi sangat

diperlukan untuk strategi ini.

32
BAB III

GAMBARAN PERUSAHAAN

3.1. Sejarah Perusahaan

PT Sumber Alfaria Trijaya, Tbk (SAT) adalah perusahaan nasional yang

bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan

kebutuhan pokok sehari-hari. SAT didirikan pada tanggal 7 Agustus 1989.

Kegiatan usaha perusahaan dimulai pada tahun 1989 bergerak dalam bidang

perdagangan dan distribusi rokok serta barang konsumsi lainnya.

Kegiatan usaha minimarket pada awalnya dilakukan oleh PT Alfa Mirtamart

Utama (AMU) dengan merek dagang ”Alfa Minimart”. Sejak tahun 2002, SAT

bergerak dalam kegiatan usaha perdagangan eceran untuk produk konsumen

dengan mengakuisisi 141 minimarket dari AMU dan mengoperasikan jaringan

minimarket dengan nama ”Alfamart”. Pemaparan mengenai sejarah Alfamart

dijelaskan pada tabel 3.1.

Kegiatan usaha SAT adalah berusaha di bidang distribusi dan perdagangan

eceran dalam format minimarket dan jasa waralaba. SAT bergerak di industri ritel

dalam kategori fast moving consumer goods (FMCG). Sampai dengan tanggal 30

33
September 2009, SAT mengoperasikan 12 Distribution Center (DC) dan 3194

gerai minimarket yang tersebar di pulau Jawa, Pulau Bali dan propinsi Lampung

Tabel 3.1
Sejarah Perkembangan Alfamart
27 Juni 1999 Pendirian: Pemegang saham:
PT. Alfa Mitramart Utama PT Alfa Retailindo, Tbk = 51%
PT Lancar Distrindo = 49%
18 Oktober 1999 Toko pertama dibuka dengan nama "Alfa Minimart"
di Jl. Beringin Raya, Karawaci, Tangerang.
1 Agustus 2002 Kepemilikan beralih pada: Pemegang Saham:
PT. Sumber Alfaria Trijaya. PT. HM Sampoerna, Tbk = 70%
PT. Sigmantara Alfindo = 30%
1 Januari 2003 Nama "Alfa Minimart" diganti menjadi "Alfamart".
18 September 2006 PT. Sumber Alfaria Trijaya Pemegang Saham:
PT. Sigmantara Alfindo = 60%
PT. Cakrawala Mulia Prima = 40%
7 - 9 Januari 2009 PT. Sumber Alfaria Trijaya menggelar penawaran umum saham
perdana (initial public offering) sebanyak 10%
15 Januari 2009 Pencatatan (listing) : Pemegang Saham:
PT. Sumber Alfaria Trijaya PT. Sigmantara Alfindo = 54%
Tbk Argo Volantis Pte. Ltd = 29,52%
PT. Cakrawala Mulia Prima = 6,48%
Masyarakat = 10%

3.2. Visi, Misi dan Strategi

a. Visi

Menjadi jaringan distribusi retail terkemuka yang dimiliki oleh masyarakat

luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha kecil, pemenuhan kebutuhan

dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara global.

b. Misi

34
• Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan

berfokus pada produk dan pelayanan yang berkualitas unggul.

• Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan

selalu menegakkan tingkah laku/etika bisnis yang tertinggi.

• Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuh-

kembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha.

• Membangun organisasi global yang terpercaya, tersehat dan terus

bertumbuh dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan,

pemegang saham dan masyarakat pada umumnya.

c. Strategi Perusahaaan

• Terus memperluas jaringan dan meningkatkan jumlah gerai

minimarket di Indonesia.

• Memperluas jaringan distribusi gerai dengan format yang beragam

• Pengembangan Distribution Center.

• Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan

berfokus pada produk dan pelayanan prima.

• Mengedepankan aspek pemilihan lokasi-lokasi gerai strategis.

• Pemanfaatan jaringan gerai perseroan.

• Hubungan yang baik dengan mitra bisnis perseroan.

• Peningkatan pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial (Corporate

Social Responsibility).

• Perencanaan keuangan yang matang.

35
• Pengembangan teknologi Sumber Daya Manusia.

3.3. Budaya dan Motto Perusahaan

a. Budaya Perusahaan

• Integritas yang tinggi.

• Inovasi untuk kemajuan yang lebih baik.

• Kualitas & Produktivitas yang tertinggi.

• Kerjasama Team.

• Kepuasan pelanggan melalui standar pelayanan yang terbaik.

b. Motto Alfamart

"Belanja Puas, Harga Pas"

3.4. Struktur Organisasi

RUPS

Dewan Komisaris

Presiden Direktur

Wakil Presiden Direktur

Managing Director

Dir 1 Dir 2 Dir 3

Dir 4 Dir 5 Dir 6 Dir 7 Dir 8 Dir 9 Dir 10

36
Direktur Franchise Gambar 3.1
Struktur Organisasi PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk

Keterangan:
1. Direktur Corporate Service
2. Direktur Audit 6. Direktur Finance
3. Direktur Corporate 7. Direktur Human Resources
Development 8. Direktur Property Development
4. Direktur Marketing 9. Direktur Marchandising
5. Direktur Information 10. Direktur Franchise
Technology
Kegiatan operasi SAT yang semakin meningkat diperlukan tenaga handal

dan profesional guna mendukung kelancaran operasi SAT. Berikut komposisi

karyawan SAT menurut status kerja pada tabel 3.2 dan komposisi karyawan

menurut lokasi kerja pada tabel 3.3.

Tabel 3.2
Komposisi Karyawan Menurut Status Kerja
Keterangan 2006 2007 2008
(Orang)
Karyawan Tetap 10.074 10.790 11.149
Karyawan Tidak Teta 5.952 10.937 13.217
Jumlah 16.026 21.727 24.366

Tabel 3.3
Komposisi Karyawan Menurut Lokasi Kerja
Keterangan 2006 2007 2008
(Orang)
DC 4.591 7.049 7.600
Gerai 11.023 14.207 16.226
Lainya 412 471 540
Jumlah 16.026 21.727 24.366

3.5. Kegiatan Usaha PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk

Dalam melaksanakan kegiatannya, SAT telah memperoleh berbagai

sertifikasi dan penghargaan antara lain dipaparkan pada tabel 3.4 berikut.

Tabel 3.4
Prestasi Alfamart
Tahun Penghargaan

37
2006 • Sertifikasi ISO 9001:2000 Quality Management System
• Franchise Gold dari Asosiasi Franchise Indonesia dan majalah Info
Franchise
2007 • Rekor MURI atas jaringan mini market Pertama yang mendapatkan
sertifikasi ISO 9001:2000
• The Highest Store Equity Index berdasarkan survey Neilsen
Research
• The Best Brand Equity ainer Award dari APRINDO
2008 • The Dream Team Championship 2008 sebagai The Integrated
Market Development and Distribution System Champion dari Markplus
Inc, Indonesia Marketing Association dan majalah SWA
• The Best IT in Marketing, The Best Experiental Marketing, The
Best in Social Marketing, TOP Brand 2008 dari majalah Marketing dan
Frontier Consulting Group
• Indonesia Best Brand Award 2008 dari MARS Research Specialist
dan majalah SWA
• Superbrands 2008 dari Superbrand Indonesia
PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk merupakan perusahaan yang bergerak di

industri ritel dalam kategori fast moving consumer good (FMCG) melalui format

minimarket Alfamart. Gerai-gerai minimarket Alfamart menjual produk-produk

kebutuhan sehari-hari dan kebutuhan rumah tangga antara lain beras, minyak

goreng, gula pasir, susu dan makanan/minuman, permen, rokok serta barang-

barang personal care dan household care. Kegiatan SAT dilakukan melalui

kantor pusat dan cabang-cabang SAT yang tersebar di Jabotabek, Bandung,

cirebon, Cilacap, Lampung, Semarang dan Sidoarjo. Kantor pusat SAT berlokasi

di Jl. M.H. Thamrin No. 9, Cikokol, Tangerang.

Penjualan usaha SAT diperoleh dari hasil penjualan barang dagangan di

gerai dan pendapatan hasil usaha lain-lain yang terdiri dari penyewaan gondola,

partisipasi promosi dan kegiatan waralaba. Tabel 3.5 menggambarkan hasil

penjualan SAT berdasarkan geografis untuk tahun-tahun berakhir tanggal 31

Desember 2006, 2007, dan periode 6 bulan yang berakhir pada tanggal Juni 2008.

Tabel 3.5

38
Omset Penjualan Alfamart
2006 2007 2008
Keterangan
(Jutaan Rp)
Jabotabek 3.215.72 4.257.58 2.356.861
Pulau Jawa (diluar Jabotabek) 2 2 1.157.822
Sumatera 1.094.74 1.777.16 91.379
5 7
- 21.506
Jumlah 4.310.46 6.056.25 3.606.062
7 5

Berdasarkan laporan keuangan SAT periode Sembilan bulan yang berakhir

pada tanggal 30 September 2009 dan 2008, total penjualan bersih SAT adalah

Rp.7.588.852.000.000 pada 2009 dan Rp.6.075.723.000.000 pada 2008.

3.5.1. Proses Kegiatan dan Operasional

Berikut merupakan aspek-aspek utama yang terlibat dalam menjalankan

kegiatan usaha PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk.

a. Pemasok

Alfamart sebagai salah satu peritel terbesar di Indonesia dalam format

minimarket, senantiasa menyediakan beragam jenis barang dengan mutu

yang baik dan harga kompetitif. Dalam upaya untuk menarik konsumen,

Alfamart menyediakan barang-barang lebih dari 5000 SKU yang meliputi

produk kebutuhan rumah tangga dasar sehari-hari seperti sabun, shampoo,

sikat gigi, susu, telur serta makanan/minuman ringan dengan kualitas

bertaraf nasional dan internasional. Untuk menunjang hal tersebut, SAT

melakukan pembelian barang-barangnya dari sekitar 400 pemasok aktif,

yang keseluruhannya merupakan pemasok lokal.

39
Dalam menjaga hubungan antara SAT dengan pemasok, Merchandising

merupakan bagian yang sangat penting dalam kegiatan operasi karena

berhubungan langsung dengan pemasok. Peran merchandising akan sangat

mempengaruhi kualitas dan ragam barang yang dijual dalam gerai

minimarket Alfamart. Departemen merchandising SAT mempunyai tugas

utama yaitu:

• Menetapkan jenis barang dagangan

yang akan dijual dan melakukan review produk ecara berkala dengan

marketing.

• Melakukan negosiasi harga

pembelian dan persyaratan dagangan (trading terms) yang meliputi

antara lain harga beli, listing fee, sewa menyewa gondola dan partisipasi

promosi.

• Menentukan harga penjualan dan

margin penjualan termasuk melakukan benchmarking harga penjualan

Alfamart terhadap pesaing.

• Melakukan business review dengan

para pemasok secara berkala untuk mengevaluasi pencapaian penjualan

dan perkembangan pasar produk terkait.

• Melakukan pengembangan produk

private label untuk menawarkan alternatif produk berkualitas dengan

harga kompetitif bagi pelanggan SAT sekaligus meningkatkan margin

penjualan serta meningkatkan brand awareness Alfamart.

40
b. Distribution Center (DC)

Barang-barang yang telah dibeli dari pemasok, sebagian besar

dipusatkan di DC sebelum disalurkan ke masing-masing gerai, namun untuk

beberapa jenis barang seperti es krim, roti, buah dan telur disalurkan ke

masing-masing gerai. Proses penyaluran produk yang efisien merupakan

kunci utama kesuksesan DC. Pembagian ruang DC dibagi dengan ruang

penyimpanan utama (warehouse) dan ruang khusus untuk penyimpanan

barang-barang dengan sifat khusus seperti coklat, obat-obatan, kosmetik,

baterai, rokok dan majalah (Over The Counter/OTC).

Saat ini, kegiatan SAT didukung oleh 12 DC dengan luas area

keseluruhan bangunan sekitar 89.884 meter persegi dan kapasitas rata-rata

pemakaian DC sekitar 75%. Berikut adalah lokasi jaringan DC SAT:

DC Serpong : Jl. Raya Serpong Km. 8, Tangerang

DC Cileungsi 1 dan 2 : Jl. Narogong raya Km. 23.6, Cileungsi, Bogor

DC Bekasi : Jl. Ir. H. Juanda No. 180, Bekasi Timur, Bekasi

DC Bandung 1 : Jl. Soekarno Hatta No. 791, Cisaranten Wetan,

Bandung

DC Bandung 2 : Jl. Najung No. 153, Kel. Utama, Cimahi Selatan

DC Cirebon : Jl. Kalijaga No. 108, kec. Lemah wungkuk,

Cirebon

DC Semarang : Kawasan Industri Tugu Wijaya Kusuma

Jl. Industri I no. 1, Randu Garut, Semarang

DC Cilacap : Jl. MT. haryono No. 168, Kawasan Industri

41
Cilacap

DC Sidoarjo : Jl. Berbek Industri VII No. 3-5, Sidoarjo, Surabaya

DC Lampung : Jl. Tembesu No. 10, By Pass Soekarno-Hatta

Kel. Campang Raya, Bandar Lampung

Seluruh DC SAT beroperasi selama tujuh hari seminggu dan dilengkapi

dengan peralatan dan teknologi yang modern untuk mendukung proses

penerimaan dan penyimpanan berdasarkan kategori produk. Selain itu

masing-masing DC dilengkapi dengan sistem teknologi dalam penerimaan,

penyimpanan dan pendistribusian barang ke gerai secara teratur, efisien dan

tepat waktu. Masing-masing DC SAT melakukan pengiriman barang hampir

seluruh gerai setiap hari.

SAT mengoprasikan jaringan logistik dan distribusi yang berpusat pada

setiap DC. Untuk dapat mengantar produk ke berbagai gerai, sampai dengan

30 Juni 2008, SAT mengoprasikan armada yang terdiri dari sekitar 680 unit

truk yang sebagian besar disewa oleh SAT dari pihak ketiga untuk jangka

panjang.

c. Gerai Minimarket

Pemilihan gerai minimarket merupakan salah satu keputusan penting

dalam usaha pengembangan SAT. Sebelum memutuskan untuk membuka

gerai di suatu lokasi, SAT melakukan survey dan evaluasi terlebih dahulu

dengan cermat dan teliti. Survey dilakukan oleh tim khusus SAT yang

memantau dan melakukan studi kelayakan serta mengumpulkan dan

memperoleh gambaran mengenai situasi demografi seperti jumlah kepadatan

42
penduduk, kepadatan lalu lintas, fasilitas-fasilitas yang ada di sekitar lokasi

seperti bank dan ATM, serta informasi mengenai gerai-gerai sejenis yang

telah ada dan yang akan dibuka untuk mendapatkan gambaran mengenai

tingkat dan potensi persaingan serta prospek dari lokasi tersebut.

Pertumbuhan gerai minimarket Alfamart digambarkan pada Gambar 3.2

berikut.

3500 3194
3000 2659
2500 2266
2000 1755
1500 1293
922
1000 566
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Jumlah Ge rai

Gambar 3.2
Pertumbuhan Gerai Alfamart
Tipe Gerai

Tipe gerai minimarket Alfamart terdiri dari 6 tipe berdasarkan jumlah rak

yang dimulai dari tipe 9 rak sampai dengan 54 rak dengan luas area sebesar

45 meter persegi sampai dengan 120 meter persegi.

Pengoperasian Gerai (Store Operations)

1. Persediaan

43
Setiap tipe gerai memiliki tingkat persediaan barang minimum yang

harus dipantau secara rutin. Berikut adalah proses pengiriman barang

dagangan dari DC ke masing-masing gerai:

• Proses operasional SAT dimulai

dari pengiriman barang dagangan dari para pemasok ke masing-

masing DC. Untuk barang dagangan yang tidak bisa disimpan terlalu

lama dan harus dijaga tingkat kesegarannya, pemasok langsung

mengirim barang dagangan tersebut ke gerai-gerai.

• Setiap akhir hari (End Of

Day/EOD), masing-masing gerai menyampaikan rekapitulasi data

mengenai penjualan, persediaan barang dagangan dan permintaan

atas barang dagangan untuk memenuhi tingkat persediaan minimum.

Proses ini dilakukan secara otomatis melalui sistem yang

dikembangkan oleh SAT sehingga tercapai tingkat akurasi dan

kecepatan tinggi.

• Dari data yang diperoleh, sistem

secara otomatis mengidentifikasi barang-barang dagangan yang perlu

disiapkan untuk didistribusikan kepada masing-masing gerai

keesokan harinya.

Untuk menjamin tingkat akurasi persediaan barang dagangan, SAT

melakukan pemeriksaan dagangan (stock opname) secara berkala.

Perbedaan jumlah fisik barang dagangan dengan pencatatan (inventory

shrinkage) pada umumnya disebabkan oleh faktor internal karena

44
kesalahan penanganan barang dagangan, faktor eksternal dan sifat alami

barang dagangan yang dapat menyusut atau rusak. SAT juga

menerapkan batas toleransi atas kerusakan maupun kehilangan barang

dagangan.

2. Karyawan

Setiap gerai rata-rata memiliki 8-10 karyawan berdasarkan luas gerai

yang terdiri dari kepala toko, asisten toko, merchandiser, pramuniaga

dan kasir. Para karyawan bertanggung jawab untuk memantau penjualan

dan persediaan barang dagangan. Selain itu para karyawan harus

mempunyai pengetahuan serta informasi yang lengkap mengenai produk

yang dijual, termasuk lokasi atau tata letak dari masing-masing produk

maupun pengawasan terhadap mutu produk serta barang dagangan yang

tersedia (product handling) dan memberikan pelayanan yang terbaik

kepada pelanggan (customer handling). Gambar 3.3 menggambarkan

struktur organisasi di setiap gerai Alfamart.

Branch Manager

Deputy Branch Manager

Area Manager

Area Coordinator

Kepala Toko

Karyawan:
Asisten kepala Toko
Merchandiser
Kasir
Pramuniaga

45
Gambar 3.3
Struktur Organisasi Gerai Alfamart
3. Jam kerja

Kebijakan SAT tentang jam kerja disesuaikan dengan jam buka gerai.

Gerai beroperasi tujuh hari dalam seminggu dimulai pukul 08.00 sampai

pukul 22.00 yang terbagi dalam dua shift kecuali gerai-gerai yang

terletak pada lokasi yang sibuk dan padat dapat beroprasi 24 jam yang

terbagi dalam tiga shift. Pada hari libur nasional dan hari-hari tertentu di

lokasi-lokasi tertentu, jam buka gerai dapat diperpanjang atau

disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan.

4. Penampilan Gerai

SAT berkeyakinan bahwa penampilan dapat mempengaruhi daya tarik

konsumen untuk berbelanja dan dapat memberikan persepsi yang baik

tentang kualitas produk dan pelayanan. Maka dalam hal tersebut, SAT

menerapkan penataan barang yang menarik, pencahayaan yang cukup,

penyusunan barang sesuai dengan kategorinya, menjaga tersedianya

keragaman barang serta menjaga kebersihan dan kerapihan.

Selain sebagai area penjualan, SAT juga menyewakan beberapa area

strategis di dalam lingkungan gerai sebagai media promosi produknya,

seperti front dan end gondola dan floor display kepada pihak ketiga, baik

produsen maupun pemasok. Bila lokasi memungkinkan, SAT juga

46
menyewakan lokasi yang berada di luar gerai halaman atau area perkir

sebagai area untuk memasarkan serta menjual produk atau barang bagi

usaha kecil menengah (UKM), khususnya UKM setempat dengan biaya

sewa yang terjangkau. Bentuk kerjasama ini merupakan salah satu

bentuk kepedulian SAT terhadap pengembangan UKM setempat.

5. Store Management

Untuk mengelola gerai dalam jumlah yang besar, SAT menerapkan

standar pengelolaan gerai dengan penekanan pada aspek pengendalian

hal-hal berikut:

• Pengendalian persediaan barang

dagangan khususnya yang terkait dengan penetapan kuantitas

persediaan, product handling dan stock opname.

• Pengendalian penjualan terutama

pemantauan atas setiap indikasi yang dapat mempengaruhi kenaikan

atau penurunan penjualan, antara lain mencangkup display, promosi

dan pelayanan.

• Pengendalian laba kotor dengan

pemantauan kontribusi penjualan dari masing-masing kategori

barang dagangan untuk mencapai laba yang optimal.

• Pengendalian biaya, yaitu

pengendalian biaya operasional gerai baik rutin maupun non rutin

seperti biaya, listrik, telepon, kantong plastik, perlengkapan gerai,

dan lainya.

47
• Pengendalian administrasi dengan

memantau implementasi dari setiap prosedur atau standard

operating procedure (SOP) gerai terutama yang terkait dengan

administrasi barang dagangan atau penjualan.

• Pengendalian lingkungan untuk

menciptakan ketertiban dan kenyamanan di lingkungan sekitar gerai,

antara lain dengan membangun hubungan yang baik dengan warga

setempat.

• Pengendalian pendapatan gerai di

luar penjualan barang dagangan, antara lain dengan memantau

kerjasama sewa dengan supplier di dalam area penjualan maupun

tenant di luar area penjualan gerai.

3.6. Sistem Waralaba

PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk memberikan peluang bagi masyarakat luas

untuk memiliki gerai minimarket Alfamart dengan cara kemitraan. Pengertian dari

waralaba minimarket Alfamart adalah toko atau minimarket yang dimiliki dan

dikelola oleh terwaralaba (Franchisee) yang diatur dengan perjanjian waralaba

(Franchise) dengan PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk. Toko ini memakai merek

dagang dan sistem Alfamart. Hubungan kerjasama antara penerima waralaba

dengan SAT sebagai pemberi waralaba (franchisor) dituangkan dalam suatu

perjanjian waralaba yang berjangka waktu 5 tahun. Gambar 3.4 menggambarkan

perkembangan jumlah gerai waralaba minimarket Alfamart.

48
3500 3194
3000 2659
2500 2266
2000 1755
1500 1293
922
1000 566
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Jumlah Gerai

Gambar 3.4
Pertumbuhan Jumlah Gerai Waralaba Alfamart

Keuntungan Terwaralaba

Terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh terwaralaba jika bermitra

dengan Alfamart:

• Survey lokasi detail dan perencanaan desain toko

• Target pasar jelas

• Seleksi produk-produk berkualitas dengan standar Alfamart

• Supply barang dagangan 100% dari Alfamart

• Bantuan seleksi dan pelatihan karyawan oleh Alfamart

• Paket sistem dan administrasi keuangan toko Alfamart

• Promosi pada saat pembukaan toko dan rencana sepanjang tahun selama 5

tahun

• Panduan, bimbingan operasional, supervisi dan konsultasi selama 5 tahun

• Tergabung bersama jaringan Alfamart

Proses dan Syarat menjadi Terwaralaba

49
Bagi masyarakat yang tertarik untuk menjadi mitra Alfamart, terdapat

Empat langkah yang harus ditempuh oleh Terwaralaba Alfamart, yaitu presentasi

awal, lokasi yang tepat, presentasi lanjutan, perjanjian waralaba. Dan syarat yang

harus dipenuhi untuk menjadi Terwaralaba:

• Perorangan/Badan Usaha (Koperasi, CV, PT, dll)

• Warga Negara Indonesia

• Sudah atau akan mempunyai lokasi tempat usaha dengan luas 80 meter

persegi (di luar gudang & tempat tinggal karyawan)

• Memenuhi persyaratan perijinan

• Bersedia mengikuti sistem dan prosedur yang berlaku di Alfamart

Alfamart memberikan alternatif mengenai proses untuk menjadi

Terwaralaba, proses tersebut terdiri dari dua alternatif yang terdiri:

1. Membuat toko baru

2. Take over

Pembelian toko Alfamart yang sudah berjalan, dengan harga paket yang

telah ditentukan. Termasuk didalamnya sewa tempat untuk 5 tahun,

peralatan toko, perijinan, franchise fee untuk 5 tahun, goodwill.

Sebagai gambaran umum, jumlah investasi dana yang harus dikeluarkan

untuk menjadi Terwaralaba Alfamart dijelaskan pada tabel 3.6, dan contoh

perincian perkiraan biaya investasi pada tabel 3.7.

Tabel 3.6
Perkiraan Investasi Awal Waralaba Alfamart
Tipe Toko Item Barang Luas Area Jual Investasi
(Rak) (m2) (Juta Rp)
36 2.500 80 300
45 3.000 100 330

50
54 3.500 > 120 380

Tabel 3.7
Perincian Perkiraan Investasi Awal Waralaba Alfamart
Rincian Biaya
(Rp)
1. Franchise fee (biaya waralaba) selama 5 tahun 45.000.000,-
2. Renovasi sipil & listrik (mechanical & electrical) 120.000.000,-
3. Perijinan 15.000.000,-
4. Perlenglkapan toko & AC (Air Conditioner) 70.000.000,-
5. Komputerisasi 20.000.000,-
6. Promosi & pembukaan took 20.000.000,-
7. Shop sign & Sign pole 10.000.000,-
Total 300.000.000,-

Apabila syarat dan tahapan untuk menjadi Terwaralaba Alfamart telah

terpenuhi, dan gerai minimarket Alfamart telah beroperasi, pihak Alfamart

menetapkan biaya royalti yang diperhitungkan berdasarkan penjualan bersih.

Besarnya jumlah biaya royalti dapat dilihat pada table 3.8 berikut:

Tabel 3.8
Biaya Royalti
Penjualan Bersih Biaya Royalti
(Rp) (%)
0 s/d 75.000.000 0
75.000.000 s/d 100.000.000 2
100.000.000 s/d 150.000.000 2,5
> 150.000.000 3

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Analisis Profil Perusahaan

PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) merupakan perusahaan nasional yang

bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan

51
kebutuhan pokok sehari-hari melalui kelas minimarket yaitu Alfamart. Visi yang

ditetapkan oleh SAT adalah menjadi jaringan distribusi ritel yang terkemuka yang

dimiliki oleh masyarakat luas, berorientasi kepada pemberdayaan pengusaha

kecil, pemenuhan kebutuhan dan harapan konsumen, serta mampu bersaing secara

global. Untuk bisa mencapai visi tersebut, SAT menetapkan misi yaitu:

1. Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada

produk dan pelayanan yang berkualitas unggul.

SAT adalah perusahaan yang bergerak pada bidang perdagangan umum dan

jasa eceran kebutuhan pokok sehari-hari. Kesuksesan SAT sangat

dipengaruhi oleh kepuasaan konsumen, dimana jika kepuasan konsumen

telah terpenuhi maka akan tercipta konsumen yang loyal terhadap Alfamart.

Inti kepuasaan konsumen untuk industri ritel seperti Alfamart terletak pada

produk dan pelayanan.

Produk yang dijual oleh Alfamart adalah produk yang melalui proses

pengawasan dan seleksi yang terjamin, karena setiap produk dari pemasok

harus melalui proses cheking dan packing di gudang kantor cabang, yang

selanjutnya didistribusikan ke gerai minimarket Alfamart.

Dalam hal pelayanan pada gerai minimarket Alfamart, SAT menerapkan

sistem yang terstandar mulai dari proses rekrutmen, pelatihan dan

pengelolaan sumber daya manusia, sehingga SAT mendapatkan karyawan

yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan yang baik terhadap

konsumen.

52
2. Selalu menjadi yang terbaik dalam segala hal yang dilakukan dan selalu

menegakkan tingkah laku/etika bisnis yang tertinggi.

Etika bisnis yang diterapkan Alfamart adalah mematuhi segala bentuk

peraturan pemerintah, seperti: Membayar pajak, mengikuti peraturan yang

berhubungan dengan bisnis ritel dan menerapkan corporate social

responsibility.

3. Ikut berpartisipasi dalam membangun negara dengan menumbuh

kembangkan jiwa wiraswasta dan kemitraan usaha.

SAT merupakan perusahaan nasional yang bergerak pada industri ritel kelas

minimarket. Dalam berpartisipasi membangun negara, minimarket Alfamart

membuka peluang kepada perorangan atau badan usaha (Koperasi, CV, PT,

dll) untuk melakukan kerjasama melalui waralaba. Toko waralaba

merupakan toko yang dimiliki dan dikelola oleh terwalaba dengan

menggunakan merek Alfamart dan sistem Alfamart (franchise) yang diatur

dengan perjanjian waralaba dengan SAT.

Pada saat ini, jumlah waralaba minimarket Alfamart telah mencapai 33,3%

dari seluruh gerai Alfamart yang ada di Indonesia yaitu sebanyak 798 gerai

waralaba dan 2.396 gerai milik SAT.

4. Membangun organisasi global yang terpercaya, sehat dan terus bertumbuh

dan bermanfaat bagi pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham dan

masyarakat pada umumnya.

Penerapan ISO 9001:2000 pada SAT merupakan bentuk standarisasi

pelayanan Alfamart dan melengkapi keunggulan Alfamart dalam

53
pengembangan minimarket Alfamart. ISO 9001:2000 merupakan salah satu

perantara untuk membawa Alfamart beroperasi dengan standar

internasional.

4.2. Perkembangan Ritel di Indonesia

Bisnis ritel adalah penjualan barang secara eceran pada berbagai tipe gerai

seperti kios, pasar, department store, butik dan lain-lain (termasuk juga penjualan

dengan sistem delivery service), yang umumnya untuk dipergunakan langsung

oleh pembeli yang bersangkutan. Bisnis ritel di Indonesia dapat dibedakan

menjadi dua kelompok besar, yakni ritel tradisional dan ritel modern. Ritel

modern pada dasarnya merupakan pengembangan dari ritel tradisional. Format

ritel ini muncul dan berkembang seiring perkembangan perekonomian, teknologi,

dan gaya hidup masyarakat yang membuat masyarakat menuntut kenyamanan

yang lebih dalam berbelanja.

Ritel Modern pertama kali hadir di Indonesia saat Toserba Sarinah didirikan

pada 1962. Pada era 1970 sampai dengan 1980-an, format bisnis ini terus

berkembang. Awal dekade 1990-an merupakan tonggak sejarah masuknya ritel

asing di Indonesia dengan beroperasinya ritel terbesar Jepang dengan merek Sogo.

Ritel modern kemudian berkembang begitu pesat saat pemerintah mengeluarkan

Keppres no. 96 th 1998, dalam kebijakan tersebut diatur mengenai bisnis ritel

yang dikeluarkan dari negative list bagi Penanaman Modal Asing (PMA). Saat ini,

terdapat banyak jenis ritel modern di Indonesia, yang meliputi Pasar Modern,

Pasar Swalayan, Department Store, Boutique, Factory Outlet, Specialty Store,

54
Trade Centre, dan Mall/Supermall/Plaza. Format-format ritel modern ini akan

terus berkembang sesuai perkembangan perekonomian, teknologi, dan gaya hidup

masyarakat. karakteristik beberapa jenis ritel modern di Indonesia dikutip dari

Peraturan Presiden No 111/2000 dapat dilihat pada tabel 4.1.

Tabel 4.1
Karakteristik Beberapa Jenis Ritel Modern
Uraian Pengertian Metode Penjualan
Mall/Super Sarana untuk melakukan perdagangan, Dilakukan secara eceran langsung
mall/Plaza rekreasi dan sebagainya yang terdiri dari pada konsumen akhir, dimana
banyak outlet yang terletak dalam outlet-outletnya menerapkan baik
bangunan/ruang yang menyatu. metode swalayan maupun dibantu
oleh pramuniaga.
Trade Pusat jual beli barang, sandang, papan, Dilakukan secara eceran dan
Centre kebutuhan sehari-hari dan lain-lain grosir; umumnya dibantu oleh
secara grosiran dan eceran yang pramuniaga.Dapat dilakukan tawar
didukung oleh sarana yang lengkap menawar harga barang.
seperti restoran/food court.
Speciality Sarana penjualan yang hanya Dilakukan secara eceran, langsung
Store memperdagangkan satu kelompok pada komsumen akhir dengan cara
produk saja. Trend saat ini adalah produk swalayan.
elektronik dan bahan bangunan dalam
skala yang cukup besar.
Pasar Sarana penjualan barang-barang
Dilakukan secara eceran, langsung
Modern kebutuhan rumah tangga termasuk pada konsumen akhir dengan cara
kebutuhan Sembilan bahan pokok swalayan (pembeli mengambil
sendiri barang dari rak-rak
dagangan dan membayar dikasir)
Department Sarana penjualan berbagai macam Dilakukan secara eceran dan cara
Store kebutuhan sandang dan bukan kebutuhan pelayanan umumnya dibantu oleh
Sembilan bahan pokok, yang disusun pramuniaga.
dalam bagian terpisah dalam bentuk
counter.
Sumber: Peraturan Presiden no. 112 th 2007

Sementara itu, untuk pasar modern di Indonesia saat ini, terdapat tiga jenis

pasar modern yaitu Minimarket, Supermarket dan Hypermarket. Terdapat

beberapa hal yang membedakan dari ketiga jenis pasar modern tersebut,

perbedaan tersebut dijelaskan pada tabel 4.2

55
Tabel 4.2
Karakteristik Pasar Modern di Indonesia
Uraian Minimarket Supermarket Hypermarket
Barang yang Berbagai macam kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan
diperdagangkan sehari-hari
Jumlah Item < 5000 item 5000-25000 item >25000 item
Jenis Produk • Makanan • Makanan • Makanan
Kemasan • Barang-barang rumah • Barang-barang
• Barang- tangga rumah tangga
barang • Elektronik
hygienis • Busana/Pakaian
pokok • Alat Olahraga
Model Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan
Penjualan cara swalayan (pembeli mengambil sendiri barang dari rak-rak
dagangan dan membayar di kasir)
Luas Lantai Maks 400 m2 4000-5000 m2 >5000 m2
Usaha
Luas Lahan Minim Standard Sangat luas
Parkir
Modal s/d Rp. 200 juta Rp.200juta–Rp.10Milyar > Rp. 10 Milyar
(Diluar tanah
dan bangunan)
Sumber: Peraturan Presiden No. 112 th. 2007

Pasar Modern merupakan penggerak utama perkembangan ritel modern di

Indonesia. Pada 2004 – 2008, omset Pasar Modern rata-rata bertumbuh 20,56%

per tahun, tertinggi dibanding format ritel modern yang lain. Omset Department

Store, Specialty Store dan format ritel modern lainnya masing-masing meningkat

hanya 5,25%, 9,01%, dan 10,38% per tahun.

56
Pasar Modern Department Store
Specialty Store Lainnya
55.45
44.85
38.87
31.86
26.95

5.45 4.62 5.99 5.83 6.26 6.51 6.43 6.55 6.68 6.76
1.18 1.52 1.56 1.57 1.61

2004 2005 2006 2007 2008

Sumber: AC Nielsen, Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia.

Gambar 4.1
Perkembangan Omset Ritel Modern 2004-2008 (Rp Triliun)

Keterangan:
a. Pasar Modern (stand alone maupun yang berokasi di trade center atau di
mall)
b. Department Store (stand alone maupun yang berlokasi di trade center atau
di mall)
c. Specialty Store (stand alone maupun yang berlokasi di trade center atau di
mall)
d. Lainnya (factory outlet, butik, counter merk-merk tertentu seperti Guess,
Esprit, dll baik yang stand alone maupun yang berlokasi di trade centre atau
mall-mall tetapi bukan yang berlokasi di Department Store)

Peningkatan omset yang cukup tinggi tersebut membuat pasar modern

semakin menguasai pangsa omset ritel modern. Pada 2004, market share omset

pasar modern adalah 70,5% dari total omset ritel modern di Indonesia. Pada tahun

2008 telah meningkat menjadi 78,5%. Selain itu, jika dibandingkan terhadap total

omset industri ritel di Indonesia (ritel modern dan ritel tradisional), pangsa omset

pasar modern juga mengalami peningkatan dari 18,3% pada 2004, menjadi 24,4%

pada 2008. Perincian perkembangan market share ritel modern periode 2004-2008

dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut.

57
Tabel 4.3
Perkembangan Market Share Ritel Modern, 2004-2008
Deskripsi 2004 2005 2006 2007 2008
Omset Pasar Modern(Triliun Rp) 27,0 31,9 38,9 44,8 55,4
Total Omset Bisnis Ritel Modern (Triliun Rp) 38,2 45,2 53,2 59,4 70,5
Omset Pasar Modern terhadap Ritel Modern 70,5 70,5 73,1 75,5 78,5
(%)
Total Omset Ritel Nasional (Triliun Rp) 146, 161, 183, 198, 227,4
9 4 4 0
Omset Pasar Modern terhadap 18,3 19,7 21,2 22,6 24,4
Total Bisnis Ritel (%)
Sumber: AC Nielsen, Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia

Sebelum Keppres No. 96 th 1998 diterbitkan, jumlah peritel asing di

Indonesia sangat dibatasi, namun perkembangan ritel modern sangat baik dalam

beberapa tahun terakhir. Pada lima tahun yang lalu persebaran pasar modern

tersentralisasi di daerah Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi atau disebut juga

Jabotabek, namun saat ini persebaran dan pembangunan pasar modern sudah

meluas ke pulau-pulau lainnya, bahkan pedesaan besar di pulau Jawa.

Perkembangan pasar modern juga tidak hanya dari persebarannya saja, namun

dari segi target pasar. Awalnya pasar modern hanya untuk kalangan A consumers

(konsumen kelas atas). Namun, sekarang telah merambah ke B and C consumers

(konsumen menengah bawah). Persebaran pasar modern di Indonesia, dapat

dilihat pada tabel 4.4 berikut.

58
Tabel 4.4
Sebaran Gerai-Gerai Pasar Modern 2008 (Unit)
Propinsi Minimarket Supermarket Hypermarke Total
t
Pulau Jawa 8.775 940 107 9.822
DKI Jakarta 3.968 317 40 4.325
Jawa Barat 1.300 194 29 1.523
Banten 1.004 28 14 1.046
Yogyakarta 406 45 4 455
Jawa Tengah 979 172 4 1.155
Jawa Timur 1.118 184 16 1.318
Pulau Sumatra 954 195 11 1.160
Sumatra Utara 412 74 6 492
Riau & Batam 96 62 2 160
Sumatra Barat 205 23 - 228
Sumatra Selatan 206 27 3 236
Lampung 35 9 - 44
Bali 200 52 2 254
Pulau Sulawesi 104 48 7 159
Sulawesi Selatan 56 37 6 99
Sulawesi Utara 48 11 1 60
Pulau 112 56 3 171
Kalimantan
Kalimantan Selatan 40 19 1 60
Kalimantan Timur 43 23 1 67
Kalimantan Barat 29 14 1 44
Papua 28 10 - 38
Lain-lain 116 146 - 262
Total 10.289 1.447 130 11.866
Sumber: Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal

4.3.1. Analisis Lingkungan Bisnis Umum

a. Faktor Politik dan Hukum

Pertumbuhan ritel di Indonesia dipengaruhi oleh munculnya kebijakan

yang mendukung terhadap liberalisasi ritel dan diwujudkan dalam bentuk

59
mengeluarkan bisnis ritel dari negative list bagi Penanaman Modal Asing

(PMA). Kebijakan tersebut diantaranya adalah:

• Keputusan Presiden No 96 tahun 1998 tentang daftar bidang usaha yang

tertutup bagi penanam modal. Dalam peraturan ini pemerintah

mengeluarkan bisnis ritel dari negative list bagi PMA.

• Keputusan Presiden No 99 tahun 1998 tentang bidang/jenis usaha yang

dicadangkan untuk usaha kecil dan bidang/jenis usaha yang terbuka

untuk usaha menengah atau usaha besar dengan kemitraan. Dalam

kebijakan ini, pemerintah memperbolehkan PMA bergerak di bidang

ritel secara kemitraan dengan perusahaan nasional. Sejak keputusan ini

ditetapkan muncul ritel asing yang beroperasi secara waralaba atau

franchise yang dilakukan oleh perusahaan nasional dengan perusahaan

asing terkenal seperti Carrefour, Sogo, Metro, dan Circle K.

• Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan

No.107/MPP/Kep/2/1998 tentang ketentuan dan tata cara pemberian izin

usaha pasar modern. Dalam kebijakan ini tidak dijelaskan mengenai

definisi yang jelas antara pedagang pengecer, grosir, dan pedagang

besar. Sementara itu dunia bisnis yang dipandu oleh manejemen

pengetahuan yang terus berkembang (melalui desain waralaba)

menyebabkan pedagang besar dapat masuk menjadi pedagang pengecer.

Oleh karena itu, selain perkembangan pesat pasar modern skala besar,

retail di Indonesia juga diwarnai oleh penguasaan pedagang pengecer

oleh pemain besar dan pertumbuhan ritel modern akan mendorong

60
terciptanya perubahan penguasaan pangsa pasar ritel dari pasar

tradisional ke arah pasar modern.

• Keputusan Presiden No 96/2000 tentang bidang usaha yang tertutup dan

bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi penanaman

modal dan Keputusan Presiden No 118/2000 tentang perubahan atas

Keputusan Presiden Nomor 96 Tahun 2000 tentang bidang usaha yang

tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan tertentu bagi

penanaman modal. Dengan adanya Keppres No 96/2000 maka

pembatasan kepemilikan dalam industri ritel menjadi hilang dan terbuka

peluang bagi setiap pelaku usaha yang memiliki modal cukup untuk

mendirikan perusahaan ritel di Indonesia.

Persaingan dalam industri ritel di beberapa sisi dipandang sangat positif

dan sangat menguntungkan konsumen Indonesia, yang kini memiliki banyak

pilihan untuk berbelanja kebutuhannya sehari-hari. Keragaman produk,

dengan tingkat kenyamanan, kebersihan, keamanan, kualitas produk yang

bervariasi serta harga yang juga bervariasi, menyebabkan berbagai segmen

konsumen tumbuh di sektor ritel ini. Hadirnya pilihan ini, menjadi kontribusi

positif dari nilai strategis bagi perkembangan industri ritel di Indonesia saat

ini.

Namun, kondisi ini berdampak negatif bagi pelaku usaha di ritel

tradisional yang umumnya merupakan pelaku usaha ritel kecil.

Kecenderungan ritel modern berupa keunggulan bersaing dari pelaku usaha

ritel yang terwujud dalam bentuk kenyamanan, keamanan, kemudahan

61
berbelanja, memang sangat mudah diwujudkan oleh pelaku usaha dengan

kemampuan modal besar. Sebaliknya untuk pelaku usaha kecil yang tidak

memiliki kemampuan finansial dan manajemen akan terus terpuruk dan mati

ketika berhadapan dengan pelaku usaha ritel besar. Menghadapi keadaan

tersebut, pemerintah mengeluarkan beberapa pengaturan sektor pasar ritel

nasional yaitu:

• Peraturan Presiden Presiden No 111 Tahun 2007 tentang bidang usaha

yang tertutup dan bidang usaha yang terbuka dengan persyaratan di

bidang penanaman modal. Keppres tersebut merupakan hasil revisi dari

Keppres No. 77 tahun 2007. Salah satu peraturan yang diatur dalam

Keppres 111/2007 adalah peraturan mengenai minimarket yang

merupakan salah satu bentuk ritel modern yang tertutup bagi PMA

secara langsung, bentuk investasinya harus dalam bentuk kemitraan.

• Peraturan Presiden No. 112 Tahun 2007 tentang penataan dan pembinaan

pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern. Dalam kebijakan

ini dijelaskan mengenai persyaratan pendirian, perngertian dan

perbedaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern, serta

tata letak dan pemilihan lokasi pusat perbelanjaan dan took modern. Inti

dari kebijakan ini adalah untuk melindungi keberadaan pasar tradisional

dan pemasok.

• Peraturan Menteri Perdagangan No. 53/M-DAG/PER/12/2008 tentang

pedoman penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan

dan toko modern.

62
Terbitnya Permendag 53/2008 itu bertujuan untuk pemberdayaan pasar

tradisional agar bisa berkembang bersama ritel modern. Dalam

Permendag tersebut diatur mengenai pendirian pasar tradisional, pusat

perbelanjaan dan toko modern mencakup zonasi serta pedoman

pengelolaan dan manajemen pasar tradisional. Selain itu Permendag

tersebut mengatur detil usaha ritel termasuk hubungan antara peritel dan

pemasok dalam hal penetapan syarat perdagangan (trading term).

b. Faktor Ekonomi

Setiap perubahan yang terjadi pada kondisi perekonomian suatu negara

dapat mempengaruhi strategi dan keuntungan suatu perusahaan atau industri.

Industri ritel merupakan salah satu industri yang dipengaruhi oleh indikator

ekonomi makro. Dampak dari perubahan ekonomi makro terhadap industri

ritel tercermin pada daya beli masyarakat yang rendah yang diakibatkan oleh

jumlah tabungan yang turun dan pengaruh lain seperti nilai tukar rupiah.

Oleh karena itu industri ritel perlu menganalisis indikator ekonomi makro

yang berpengaruh terhadap internal perusahaan dan identifikasi daya beli

masyarakat, yaitu produk domestik bruto (PDB), persentase konsumsi, nilai

tukar mata uang serta tingkat inflasi, monetary policy dan fiscal policy yang

mempengaruhi fixed cost operasi industri ritel. Secara umum berdasarkan

perkembangan asumsi dasar ekonomi makro dan realisasi APBN sampai

dengan 30 September 2009 dijelaskan sebagai berikut:

63
Tabel 4.5
Perkembangan Asumsi Makro 2007-2010
2007 2008 2009 2010
Indikator Makro Perkiraan
Realisasi Realisasi APBN APBN
Realisasi
a. Per 6.3 6.2 6.0 4.3-4.5 5.5
tumbuhan ekonomi (%)
b. Laj 6.6 11.4 6.2 4.4-6.0 5.0
u Inflasi (%)
c. Tin 8.0 9.3 7.5 7.9 6.5
gkat bunga SBI (%)
d. Nil 9140.0 9691.1 9400 9901-10720 10000
ai Tukar (Rp/US$1)
e. Har 69.7 96.8 80.0 57.08-61 65
ga Minyak (US$/barel)
f. Tin 0.899 0.931 0.960 0.871-0.96 0.965
gkat produksi minyak
(juta barel/hari)
Sumber: Departemen Keuangan

Kondisi makro ini akan berdampak pada beberapa faktor ukuran kinerja

ekonomi makro dijelaskan berikut ini.

• Pertumbuhan Ekonomi

Industri ritel nasional merupakan sektor strategis bagi perkembangan

ekonomi Indonesia. Data BPS 2008 menunjukkan industri ritel memiliki

serapan tenaga kerja terbesar kedua, yakni 21,1 juta orang, setelah sektor

pertanian 41,3 juta orang. Kontribusi industri ritel terhadap PDB

mendekati Rp700 triliun atau 14% dari PDB dan menempati urutan

ketiga setelah pertanian dan manufaktur. Industri ini merupakan tulang

64
punggung ekonomi nasional. Dengan kata lain pertumbuhan industri

ritel berpengaruh positif terhadap PDB karena meningkatnya PDB

dipengaruhi tingkat konsumsi dan investasi pada industri ritel.

Dalam UU APBN 2009, pertumbuhan ekonomi Indonesia ditargetkan

sebesar 6,0%. Dalam Dokumen Stimulus Fiskal 2009, target

pertumbuhan ekonomi dikoreksi menjadi 4,5%, dan APBN-P 2009

target tersebut dikoreksi lagi menjadi 4,3%. Pada triwulan I 2009,

pertumbuhan ekonomi mencapai 4,4%, sedangkan dalam triwulan II

pertumbuhan ekonomi mencapai 4,0%. Dengan demikian, dalam

semester I 2009 laju pertumbuhan ekonomi mencapai 4,2%, lebih rendah

dari laju pertumbuhan ekonomi semester I 2008 yang mencapai 6,34 %.

Pertumbuhan ekonomi semester I 2009 tersebut bersumber dari

konsumsi pemerintah, konsumsi masyarakat, dan investasi, yang

masing-masing mencapai sebesar 18,0%, 5,4%, dan 3,0%. Sedangkan

ekspor dan impor mengalami pertumbuhan negatif sebesar minus 17,2%

dan minus 24,9%.

Persentase pertumbuhan ekonomi tahun 2009 mengalami penurunan dan

hal ini sangat mungkin terjadi karena terpengaruh dari krisis global pada

akhir tahun 2008 yang menyebabkan tingkat konsumsi masyarakat,

investasi, pengeluaran pemerintah mengalami penurunan dan nilai

eksport import bertumbuh secara negatif. Jika dikaitkan dengan industri

ritel menurunnya tingkat pertumbuhan ekonomi berpengaruh signifikan

terhadap penjualan dari ritel tersebut karena terpengaruh dari

65
menurunnya daya beli masyarakat, namun bagi industri ritel yang

khususnya menjual kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari (basic

necessities) atau ritel yang menjual jenis fast moving consumer goods

(FMCG), yang di dalamnya ada produk makanan dan minuman,

toiletries, dan kebutuhan sehari-hari lainnya dampak dari menurunnya

pertumbuhan ekonomi tidak terlalu signifikan, karena kebutuhan pokok

sifat permintaannya inelastis.

• Inflasi

Dalam UU APBN 2009, laju inflasi diperkirakan sebesar 6,2%,

kemudian disesuaikan menjadi 6,0% dalam Dokumen Stimulus Fiskal

2009, dan menjadi 4,5% dalam APBN-P 2009. Secara tahunan, laju

inflasi September 2009 lebih rendah jika dibandingkan dengan periode

yang sama tahun sebelumnya yang mencapai 12,14 %. Hal ini

disebabkan karena pada periode yang sama tahun 2008 tersebut terjadi

dua lonjakan kenaikan harga minyak dunia sehingga menyebabkan

harga-harga komoditi primer pun meningkat. Sedangkan secara bulanan,

laju inflasi September 2009 meningkat jika dibandingkan dengan bulan

yang sama tahun 2008 yang mencapai 0,97%. Peningkatan inflasi pada

bulan September 2009 tersebut terutama didorong oleh kenaikan indeks

pada kelompok makanan jadi, minuman, rokok, dan tembakau,

kelompok sandang, dan kelompok bahan makanan karena naiknya

permintaan pada kelompok tersebut dalam menghadapi hari raya Idul

Fitri 1430 H.

66
Jika dikaitkan dengan bisnis ritel maka pola belanja masyarakat atau

meningkatnya jumlah permintaan untuk produk ritel yang dapat

menyebabkan naiknya harga-harga produk ritel, dan hal tersebut akan

berbanding positif dengan tingkat inflasi.

• Nilai Tukar Rupiah

Dalam UU APBN 2009, asumsi nilai tukar rupiah terhadap dolar AS

diperkirakan sebesar Rp9.400/US$, yang kemudian disesuaikan dalam

Dokumen Stimulus menjadi Rp11.000/US$, dan dikoreksi menjadi

Rp10.500/US$ dalam APBN-P 2009. Dalam bulan Januari sampai

dengan September tahun 2009, nilai tukar rupiah terhadap dolar AS

mencapai rata-rata Rp. 10.720 per US$, atau melemah jika dibandingkan

dengan rata-ratanya dalam periode yang sama tahun 2008 yang

mencapai Rp. 9.245 per US$. Namun demikian rata-rata nilai tukar

rupiah pada bulan September 2009 menguat menjadi Rp. 9.901 per US$,

jika dibandingkan dengan rata ratanya pada bulan sebelumnya yang

mencapai Rp. 9.978 per US$. Penguatan nilai tukar rupiah ini

disebabkan antara lain karena adanya aliran modal asing yang terus

berlangsung ke pasar domistik, sehingga mendukung pasokan valuta

asing di pasar uang.

Industri ritel yang menawarkan produk import akan sangat terpengaruh

oleh perubahan nilai tukar Rupiah terhadap Dollar, karena jika nilai mata

uang rupiah terhadap dollar melemah maka jumlah biaya yang

dikeluarkan untuk membeli produk import menjadi lebih mahal, dan

67
dengan kata lain harga untuk memasarkan atau menjual produk tersebut

menjadi lebih tinggi dan berdampak menurunnya permintaan konsumen.

• Suku bunga SBI 3 bulan

Dalam UU APBN 2009 dan dalam Dokumen Stimulus serta dalam

APBN-P 2009, suku bunga SBI 3 bulan diperkirakan sebesar 7,5%.

Selama bulan Januari sampai dengan September 2009 realisasi rata-rata

SBI 3 bulan mencapai 7,9%, yang berarti menurun dibandingkan

realisasinya selama bulan Januari sampai dengan September 2008 yang

mencapai rata-rata 8,6%.

SBI adalah cerminan dari “Risk-Free Rate” yang tersedia di Indonesia.

Tingkat suku bunga SBI menjadi patokan bagi bank-bank umum untuk

menetapkan tingkat suku bunga pinjaman. Bagi industri ritel yang

proporsi modalnya menitikberatkan pada pinjaman bank, tingkat SBI

yang rendah akan berimbas pada biaya modal yang rendah dan dapat

menciptakan harga jual produk yang rendah.

• Harga Minyak dan Tingkat Produksi Minyak

Pergerakan harga minyak dan tingkat poduksi minyak sangat

berpengaruh bagi perekonomian negara, karena minyak merupakan

salah satu bahan bakar utama yang digunakan dalam melakukan

berbagai sektor usaha. Meningkatnya harga minyak yang berdampak

pada naiknya harga Bahan Bakar Minyak (BBM) akan meningkatkan

biaya yang harus dikeluarkan dalam mendukung berbagai kegiatan,

diantaranya yaitu kegiatan produksi dan distribusi. Untuk bisnis ritel

68
khususnya, meningkatnya harga minyak juga dapat berpengaruh

terhadap menurunnya daya beli masyarakat, karena naiknya harga

minyak atau BBM sangat sensitif sekali terhadap meningkatnya TDL

(tarif dasar listrik), TDT (tarif dasar telepon), tarif angkutan dan harga

barang kebutuhan lainnya.

c. Faktor Sosial

Bisnis ritel telah mengalami perkembangan yang sangat pesat, terjadi

peralihan dari konsep toko-toko lokal atau toko-toko di jalan utama menjadi

situasi toko yang berskala nasional dan internasional dalam bentuk pusat-

pusat perbelanjaan yang modern seperti Supermarket, Swalayan, Toko Serba

Ada atau Departemen Store dan sebagainya. Bisnis ritel di Indonesia tumbuh

dengan subur dikarenakan Indonesia memiliki potensi yang sangat besar

bagi pasar ritel, dan jika dikaitkan dengan jumlah penduduknya yang

menduduki peringkat ke-empat terbesar di dunia setelah Cina, India dan

Amerika Serikat, maka tidak mengherankan jika banyak ritel asing

mengincar pasar ritel di Indonesia.

Tabel 4.6
Jumlah Penduduk Terbesar di Dunia
No. Negara Penduduk (Jiwa)
1 Republik Rakyat Cina 1.298.847.624
2 India 1.065.070.607
3 Amerika Serikat 293.027.571
4 Indonesia 238.452.952
5 Brasil 184.101.109
Sumber: CIA World Factbook 2004

69
Industri ritel berkembang seiring dengan perubahan yang juga terjadi

pada masyarakat. Peningkatan pendapatan masyarakat serta munculnya

kemajuan di berbagai bidang menjadi salah satu yang menyebabkan semen-

segmen konsumen ritel tumbuh beraneka ragam yang menginginkan adanya

perubahan dalam model pengelolaan industri ritel. Perusahaan ritel kini

bermunculan dengan menawarkan tidak hanya ketersediaan barang, tetapi

juga menyangkut berbagai hal yang lebih terkait dengan aspek psikologis

konsumen, seperti menyangkut aspek kebersihan, kenyamanan, keamanan,

bahkan juga menyangkut image yang dicoba ditanamkan di mata konsumen,

seperti tempat barang murah dengan kualitas bagus, bergengsi dan

sebagainya.

Apabila di jaman dulu, ketersediaan barang menjadi acuan utama sebuah

industri ritel (umumnya berupa pasar tradisional) untuk didatangi konsumen,

maka kini kedatangan konsumen tidak hanya dipicu oleh hal tersebut.

Kecenderungan ini merupakan sebuah hal yang tidak dapat dihindari lagi

dalam perkembangan ritel saat ini. Hal yang luar biasa adalah kemampuan

para peritel besar ini, untuk menciptakan brand image, yang tertanam di hati

konsumen, bahwa untuk berbelanja dengan harga miring, kualitas bagus,

produk yang lengkap dengan kenyamanan dan kebersihan yang terjamin

maka merekalah pilihannya, selain itu perubahan perilaku masyarakat yang

mengarah pada berbelanja merupakan suatu bentuk wahana untuk rekreasi

yang menawarkan tidak hanya barang kebutuhan masyarakat tapi juga

menjadi wahana libur keluarga dan ajang rekreasi. Perubahan sosial dari

70
masyarakat inilah yang pada akhirnya menjadikan daya tarik yang besar bagi

industri ritel modern.

d. Faktor Teknologi

Persaingan yang semakin tajam di antara pelaku ritel lokal maupun asing

menuntut pelaku bisnis ritel untuk terus meningkatkan core competence-nya

yaitu sebagai perusahaan yang fokus dalam bisnis penjualan barang kepada

konsumen. Salah satu bagian utama yang muncul dalam meningkatkan core

competence adalah membenahi ketersediaan barang yang dijual dengan

memperbaiki manajemen rantai pasokan yang didukung dengan penggunaan

teknologi informasi dan sistem informasi.

Manajemen rantai pasokan didefinisikan sebagai pengintegrasian

aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan yang mencakup pembelian,

outsourcing, dan hubungan antara pemasok dan distributor. Proses dalam

menentukan transportasi ke vendor, para pemasok, pergudangan dan tingkat

persediaan, pemenuhan pesanan dan berbagi informasi pelanggan, prediksi

dan produksi. Tujuan dari manajemen rantai pasokan dalam persaingan

global adalah untuk membangun sebuah rantai nilai lengkap (value chain)

yang terdiri para pemasok dan memusatkan perhatian mereka untuk

memaksimalkan nilai bagi kepuasan pelanggan (Heider dan Render, 2008).

Perbaikan manajemen rantai pasokan dalam rangka mengamankan

persediaan barang yang dijual mutlak harus dilakukan karena usaha mereka

sangat erat kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan masyarakat. Pelanggan

menginginkan ketersediaan barang dengan harga yang murah sehingga

71
menuntut manajemen mencari cara agar bisa mendapatkan barang dengan

harga murah dan pada akhirnya menjualnya kembali dengan harga yang

murah pula ke konsumen.

Pada saat perusahaan ritel dihadapkan pada persaingan yang semakin

tajam dengan para pesaingnya menjadikan manajemen rantai pasokan

menjadi salah satu tantangan yang harus dipecahkan.

Penggunaan sistem informasi dan teknologi informasi berpengaruh

terhadap hampir semua aspek pengelolaan bisnis, termasuk dalam

pengelolaan bisnis ritel modern karena dapat membantu manajemen

perusahaan dalam menentukan strategi bersaing perusahaannya. Ritel

modern seperti minimarket Alfamart merupakan suatu bisnis yang bergerak

dalam bidang perdagangan eceran sebagaimana halnya toko kelontong yang

tersebar diberbagai daerah namun memiliki kelebihan dalam hal

kelengkapan barang yang dijual, sistem pengelolaan dan sarana yang

disediakan. Karena itulah agar dapat membuat keputusan secara cepat dan

akurat, maka teknologi sistem informasi yang menampung seluruh informasi

dari segala lini sangat dibutuhkan untuk mengintegrasikan seluruh proses

yang terjadi di Alfamart.

Sistem teknologi informasi yang diterapkan selain dalam manajemen

rantai pasokan, aplikasi sistem IT yang khususnya berkaitan dengan E-

commerce SAT membuka situs http;//www.alfamartku.com. Situs ini dapat

diakses oleh semua pihak yang membutuhkan informasi yang berhubungan

dengan Alfamart. Beberapa informasi yang tersedia di situs ini diantaranya

72
adalah informasi yang berhubungan dengan profil perusahaan, promo,

waralaba, karir atau lowongan pekerjaan, kartu AKU, B2B (business to

business) dan informasi terbaru yang berhubungan dengan Alfamart.

Khusus untuk B2B yang tersedia pada situs tersebut adalah untuk

memudahkan hubungan Alfamart dengan supplier dan dapat mendukung

penerapan sistem teknologi informasi dalam manajemen rantai pasokan.

Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perbankan dan perubahan

perilaku konsumen dalam belanja, Alfamart melakukan kerjasama dengan

dengan beberapa bank mitra yaitu BCA dan BNI. Alfamart menerapkan

kemudahan belanja dengan menerima pembayaran non tunai dengan kartu

debet atau serta melayani adanya tarik tunai di gerai minimarket Alfamart.

Aplikasi IT lain yang diterapkan Alfamart adalah kartu AKU yang

merupakan kartu anggota Alfamart. Terdapat beberapa keuntungan yang

diperoleh oleh konsumen dan Alfamart dengan adanya kartu keanggotaan,

diantaranya untuk konsumen adalah mendapatkan diskon untuk jenis barang

tertentu dan mendapatkan reward dari poin yang terkumpul, sementara itu

keuntungan yang diperoleh oleh pihak Alfamart adalah dapat mengetahui

volume transaksi customer dalam interval waktu tertentu dan data base bagi

loyal customer Alfamart.

Tabel 4.7
Ringkasan Analisis Lingkungan Bisnis Umum
Faktor Politik dan - Keppres No. 96/1998
Hukum - Keppres No. 99/1998
- Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan
No. 107/MPP/Kep/2/1998
- Keppres No. 96/2000
- Perpres No. 111/2007
- Perpres No. 112/2007

73
- Peraturan Menteri Perdagangan
No. 53/M-DAG/PER/12/2008
Faktor Ekonomi - Pertumbuhan ekonomi
- Laju inflasi
- Tingkat bunga SBI
- Nilai tukar Rupiah
- Harga minyak
- Tingkat produkdi minyak
Faktor Sosial - Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat
- Pengetahuan konsumen yang semakin baik serta
mengutamakan kenyamanan dalam berbelanja
Faktor Teknologi - Penggunaan teknologi pada rantai pasokan

4.3.2. Analisis Lingkungan Industri

Analisis lingkungan persaingan industri adalah dengan menggunakan five

forces of competition. Five forces of competition merupakan alat analisis yang

digunakan untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu industri dan

merupakan alat analisa yang cukup komprehensif untuk menilai menarik tidaknya

suatu industri (Porter : 1980).

f. Rivalry Among Competing Firms

Pelaku bisnis pada industri ritel di Indonesia tidak hanya berasal dari

dalam negeri, namun diramaikan juga oleh pelaku ritel asing, karena

Industri ritel merupakan industri yang terbuka bagi penanaman modal dalam

negeri dan penanaman modal asing. Indonesia memiliki potensi yang sangat

besar bagi pasar retail, dengan jumlah penduduk ke-empat terbesar di dunia

setelah Cina, Amerika dan India menyebabkan banyak retailer asing

mengincar pasar retail di Indonesia dan berpengaruh pada banyaknya

jumlah perusahaan yang bergerak pada sektor industri ritel sehingga

persaingan dalam industri ini sangat tinggi.

74
Regulasi pemerintah dan krisis moneter yang terjadi pada tahun 1998

memberikan peluang yang sangat besar bagi retailer asing untuk masuk ke

Indonesia. Dengan nilai tukar rupiah yang sangat lemah, mereka memiliki

keleluasaan untuk melakukan ekspansi ataupun pembelian saham retailer

lokal. Sampai saat ini tercatat beberapa retailer asing yang melakukan

ekspansi atau menjalin partnership dengan retailer lokal misalnya Group

Carrefour-Promodes mendirikan Paserba Carrefour, Royal Ahold membuka

Tops, Lions dengan Superindo, Dairy Farm dengan Hero, dan IGA

melakukan kerjasama teknis dengan Matahari Retailer lokal pun tidak

tinggal diam. Retailer lokal banyak belajar dari masuknya retailer asing

terutama Carrefour. Matahari mulai membenahi fokus usahanya dengan

meninggalkan merek gerai Galeria dan Mega M-nya. Kini mereka lebih

fokus pada pengembangan satu merek gerai yaitu Matahari.

Sementara itu retailer lokal yang lebih kecil terus mengembangkan

konsepnya menjadi lebih memperhatikan kenyamanan, assortment, dan

display, misalnya Alfa, Diamond, Tip Top dan Hari-Hari. Di sisi lain

retailer lokal yang telah mapan, cenderung melakukan pengembangkan

format gerainya menjadi lebih besar dan lebih lengkap. Ramayana

menyatukan format department store, supermarket, elektronik dan general

merchandise dalam satu atap.

75
Tabel 4.8
Perusahaan Ritel Beromzet Tinggi di Indonesia
Omzet Omzet
Jml. toko Jml. toko
Perusahaan ritel (Triliun Rp) (Triliun Rp)
2005 2006
Matahari Putra Prima 183 6,59 213 8,53
Carrefour Indonesia 20 5,74 24 7,23
Hero Supermarket 262 4,26 286 5,09
Ramayana Lestari Sentosa 93 4,30 89 4,85
Mitra Adiperkasa 481 2,70 559 3,13
Indomarco Prismatama 1.401 2,25 1.800 3,03
Sumber Alfaria Trijaya 1.180 1,90 1.475 2,85
Alfa Retailindo 34 1,90 34 1,99
Lion Super Indo 46 1,75 49 1,88
Gramedia Asri Media 61 1,33 63 1,49
Sumber: Majalah Retail Asia, 2007

Namun kekuatan persaingan antara retailer, memiliki sifat yang sedikit

berbeda dari beberapa kelas di sektor ritel. Untuk kelas hypermarket

menunjukan revalitas yang tinggi dari beberapa retailer besar, baik asing

maupun nasional. Sementara untuk kelas supermarket relatif masih di

dominasi beberapa pemain lama seperti Hero yang berubah nama menjadi

Giant dan Matahari. Untuk kelas minimarket, rivalitas persaingan yang

tinggi diramaikan oleh model waralaba dari beberapa pemain kuat seperti

Indomaret dan Alfamart. Perbedaaan kelas ritel juga sangat menentukan

dalam hubungan antara hambatan masuk dan hambatan keluar dari sektor

ini. Pada kelas minimarket dan supermarket hambatan masuknya relatif

rendah, sementara hambatan untuk keluarnya tinggi. Berbeda dengan kelas

hypermarket, dimana hambatan masuk relatif besar dan hambatan keluarnya

juga tinggi.

g. Threats of New Entrants

76
Industri ritel di Indonesia mempunyai peluang yang baik dalam

perkembangannya, besarnya peluang dan keuntungan yang ditawarkan dari

industri ritel menjadikan industri ritel merupakan industri yang menarik

bagi masuknya pendatang baru. Meningkatnya ancaman pendatang baru

dalam industri ritel juga dipengaruhi oleh Keppres No 99 Tahun 1998 yaitu

sektor ritel merupakan bidang/jenis usaha yang terbuka bagi penanaman

modal dalam negeri atau penanam modal asing. Dengan adanya Keppres No

99 Tahun 1998 maka hambatan memasuki sektor ritel semakin terbuka dan

hal ini memicu ancaman pendatang baru semakin besar. Hal ini dapat dilihat

dari masuknya retailer asing yang masuk secara agresif, dari sebelumnya

adalah pola kemitraan menjadi terbukanya kepemilikan penuh oleh asing

seperti masuknya Delhaize di Lion Superindo, Dairy Farm pada Hero, dan

Carrefour.

Tingginya persyaratan modal dan besarnya alokasi sumber daya yang

dibutuhkan untuk masuk dalam industri ritel ini tidak menjadi hambatan

bagi masuknya pendatang baru khususnya bagi ritel asing, karena ritel asing

seperti Carrefour yang merupakan sebuah kelompok supermarket

internasional yang berkantor pusat di Perancis, tentunya mempunyai modal

yang besar dan selain itu memiliki pengetahuan, strategi serta pengalaman

yang baik dalam industri ritel

Khusus bagi industri ritel dalam bentuk minimarket, penanaman modal

asing atau minimarket asing hanya dapat masuk ke Indonesia melalui sistem

waralaba karena dalam Peraturan Presiden No 111/2007 terdapat peraturan

77
yang melarang investasi langsung minimarket asing. Maka bagi minimarket

Seven-Eleven yang berasal dari Jepang dapat membuka gerainya di

Indonesia dengan syarat melalui sistem waralaba.

Dari uraian tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa kekuatan ancaman

dari pendatang baru pada industri ritel adalah tinggi, namun ancaman

pendatang baru pada industri ritel ini bersifat uncontrollable karena di luar

kendali perusahaan dan berupa regulasi pemerintah yang mengubah tipe

persaingan dari industri ritel.

h. Threats of Subtitutes

Pengganti atau subtitusi pasar modern di Indonesia adalah pasar

tradisional dan e-commerce. Namun ancaman pengganti pasar modern yang

paling tinggi adalah pada pasar tradisional, dapat dilihat pada hasil riset

Nielsen Indonesia dalam Tren Ritel dan Perilaku Belanja 2009 (Retail and

Consumer Behavior Trend 2009) mengungkapkan, pasar tradisional masih

akan dominan menjadi tujuan belanja masyarakat Indonesia pada 2009

dengan estimasi sebesar 80%. Tingginya ancaman pasar tradisional sebagai

pengganti pasar modern disebabkan oleh jumlah pasar tradisional di

Indonesia yang banyak ditekuni oleh masyarakat, loyalitas konsumen yang

tinggi terhadap pasar tradisional prinsip pasar tradisional yang tak

tergantikan oleh ritel modern yaitu adanya kesempatan tawar menawar harga

di pasar tradisional dan terkadang tidak berlakunya prinsip cash and carry

karena adanya kepercayaan yang tinggi antara penjual dan pembeli. Selain

78
itu, jumlah dari pasar tradisional yang cukup banyak di Indonesia

menjadikan pasar tradisional mudah dijangkau oleh masyarakat, karena

masyarakat cenderung berbelanja di lokasi ritel yang jaraknya dekat dari

kediamannya. Berikut pada tabel 4.9 memuat struktur pengecer di Indonesia.

Tabel 4.9
Struktur Pengecer di Indonesia
Struktur Pengecer di Indonesia
Sektor 2004 2005
Toko Tradisional 1.745.58 1.787.897
8
Convenience store 154 115
Supermarket 6.560 7.606
• Sub-Supermarket 956 1.141
• Minimarket 5.604 6.456
Large Format Store 90 107
• Hipermarket 68 83
• Warehouse clubs 22 24
Total toko eceran 1.752.39 1.795.725
3
Sumber: AC Nielsen 2006

Pengganti pasar modern selain pasar tradisional lainnya adalah E-

commerce yang merupakan kegiatan bisnis yang dilakukan secara elektronik

melalui suatu jaringan (internet) dan komputer atau kegiatan jual beli barang

atau jasa melalui jaringan digital. Namun praktek e-commerce di Indonesia

masih bersifat terbatas, hal ini dipengaruhi oleh keterbatasan infrastruktur

79
atau peralatan pendukung seperti komputer dan jaringan internet, serta resiko

yang masih terilang tinggi terkait dengan praktek cybercrime.

Dari penjelasan diatas dapat diketahui bahwa terdapat subtitusi pasar

modern yaitu pasar tradisional dan e-commerce, namun ancaman dari produk

subtitusi adalah kuat. Hal ini dapat terlihat dari omset pasar modern yang

setiap tahunnya meningkat walaupun dari segi kapasitas pasar modern lebih

sedikit dibandingkan pasar tradisional.

i. Bargaining Power of Suppliers

Kekuatan tawar menawar pemasok pada industri ritel adalah rendah,

karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya:

a. Ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer

Kekuatan tawar pemasok pada industri ritel cenderung rendah karena

keberhasilan dalam jumlah penjualan produk dari pemasok ikut

ditentukan oleh bisnis ritel sebagai gerai penjualan eceran kepada

konsumen. Retailer merupakan pelanggan penting bagi pemasok,

pemasok akan terkait dengan industri ini dan pemasok akan berusaha

melindungi sektor ini.

• Jumlah Pemasok yang banyak

Selain faktor ketergantungan yang tinggi dari pemasok kepada retailer

yang memasarkan produknya, hal lain yang mempengaruhi rendahnya

tawar menawar supplier adalah banyaknya jumlah pemasok sehingga

80
makin memperkuat posisi tawar dari retailer dalam melakukan

pembelian item produk. Faktor pembelian inilah yang merupakan salah

satu kekuatan bahwa hypermarket seperti Carrefour memiliki kekuatan

tawar untuk supplier lebih besar dibandingkan minimarket, diamana

pembelian dalam jumlah besar dan tunai, sebagaimana yang dilakukan

oleh hypermarket telah mampu menawarkan harga produk yang lebih

murah kepada konsumen, dibandingkan dengan harga yang ditawarkan

oleh supermarket atau minimarket. Peranan jaringan global juga

memiliki bargaining yang kuat kaitannya dengan hypermarket asing,

dimana mereka telah memiliki jaringan global yang kuat dalam order

produk yang sulit dilakukan oleh ritel nasional. Penentu kekuatan tawar

menawar hypermarket dibandingkan dengan swalayan minimarket

dalam hubungannya dengan pemasok adalah bahwa hypermarket

memiliki besarnya volume pembelian dari pabrikan (economies of

scale), banyaknya jenis barang yang dibeli dari pabrikan, banyaknya

kemampuan membayar peritel, prospek usaha peritel dan hubungan baik

peritel dan pabrikan. Terutama bagi peritel asing bisa mendapatkan

harga produk internasional yang lebih murah dibandingkan ritel lokal,

karena ritel asing memiliki jaringan global.

Untuk melindungi kekuatan tawar pemasok yang rendah dan mencegah

terjadinya kerugian dari pemasok, pemerintah mengeluarkan Peraturan

Menteri Perdagangan No 53/2008 tentang Pedoman Penataan dan

Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern.

81
Dalam kebijakan tersebut terdapat aturan yang jelas antara pemasok

dengan retailer seperti trading term yaitu syarat-syarat dalam perjanjian

kerjasama antara Pemasok dan Toko Modern/ Pengelola Jaringan

Minimarket yang berhubungan dengan pemasokan produk-produk yang

diperdagangkan dalam Toko modern

j. Bargaining Power of Buyers

Kekuatan tawar menawar dari pembeli pada industri ritel adalah tinggi

karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya:

a. Biaya peralihan ke ritel pesaing (Switching Cost) rendah

Konsumen memiliki biaya peralihan (switching cost) yang rendah dalam

mengganti produk yang digunakan, karena Pembeli memiliki variasi

pilihan untuk menentukan jenis pembelian terhadap ritel yang semakin

beragam kelasnya, mulai dari minimarket sampai dengan hypermarket,

dan selain itu produk ritel merupakan produk standar atau tidak

terdiferensiasi, maka konsumen dapat dengan mudah berganti dari satu

merek ritel ke merek ritel yang lain.

b. Pembeli memiliki pengetahuan tentang ritel dengan baik

Informasi yang berhubungan dengan ritel semakin mudah diperoleh, hal

ini tidak terlepas dari promo dan iklan yang di lakukan oleh pelaku

bisnis ritel. Masyarakat dapat dengan mudah mengakses ataupun

mengetahui informasi yang berkaitan dengan pelaku bisnis ritel sehingga

masyarakat mempunyai pengetahuan yang baik dalam menentukan

pilihan merek ritel apa yang dipilih.

82
Tabel 4.10
Ringkasan Analisis Lingkungan Industri
Rivalry among competing Firms - Pesaingan antar retailer adalah kuat
- Rivalitas yang kuat pada retailer kelas
minimarket antara Alfamart dan Indomart
Threats of new entrants - Ancaman pemain baru adalah kuat
- Sangat dipengaruhi oleh regulasi pemerintah
Threats of subtitutes Subtitusi pasar modern adalah:
- Pasar Tradisional (kuat)
- E-Commerce (rendah)
Bargaining power of suppliers Kekuatan tawar pemasok adalah rendah,
dipengaruhi oleh:
- Banyaknya jumlah pemasok
- Ketergantungan yang tinggi dari pemasok
kepada retailer
Bargaining power of buyers Kekuatan tawar pembeli adalah kuat,
dipengaruhi oleh:
- Banyaknya alternatif pilihan
- Switching cost rendah
- Pembeli memiliki pengetahuan yang baik

4.4. Analisis Lingkungan Internal

4.4.1. Analisis Marketing Mix (4P)

Marketing mix adalah suatu strategi yang sering dipakai perusahaan sebagai

sarana untuk memenuhi atau melayani kebutuhan dan keinginan konsumen.

Variabel-variabel yang ada di dalam analisis marketing mix terdiri dari empat

komponen yang lebih sering disebut sebagai 4P pemasaran adalah: produk, harga

(price), promosi dan lokasi (place) (Kotler: 2008).

Marketing mix yang diterapkan pada setiap jenis produk berbeda, volume

penjualan dan laba dapat dimaksimumkan jika strategi marketing sesuai dengan

penawaran perusahaan. Identifikasi atas jenis produk yang ditawarkan oleh

perusahaan akan menentukan jenis strategi marketing yang digunakan,

karakteristik untuk barang konsumsi jelas berbeda dengan dengan karakteristik

83
barang industri. Mengacu pada objek penelitian yaitu PT. Sumber Alfaria Trijaya

Tbk dengan merek ritel minimarket Alfamart dimana produk yang ditawarkan

adalah barang konsumsi sehingga identifikasi atas 4 variabel marketing mix harus

disesuaikan dengan karakterik barang konsumsi. Penjelasan mengenai 4 variabel

marketing mix PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dipaparkan sebagai berikut:

a. Analisis Bauran Produk

Menurut Kottler yang termasuk komponen dari produk adalah product

variety, quality, design, features, brand name, packaging, sizes, services,

warranties, return. PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan jaringan

minimarket Alfamart merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang

perdagangan umum dan jasa eceran yang menyediakan produk konsumen

dan kebutuhan pokok sehari-hari. Jenis produk yang dijual di Alfamart

beraneka ragam dengan varietas sekitar 3000 jenis merek produk lokal

ditambah dengan merek private label yaitu Pasti, selain itu produk yang

ditawarkan ukurannya lengkap, jumlah produk yang tersedia banyak, dan

penempatan produk di rak terlihat teratur dimana klasifikasi produk dibagi

menjadi produk makan dan bukan makanan.

Dari segi kualitas dan service produk, Alfamart menerapkan pengawasan

kualitas produk yang sangat ketat mulai dari pendistribusian barang dari DC

sampai penjualan akhir di gerai Alfamart. Dari segi brand, Alfamart telah

membuktikan prestasinya dengan meraih Best Brand Equity Gainer Award

2006, Hot Brand in 2007, Top Brand 2008, Indonesia Best Brand Award

2008 dan yang terakhir adalah menjadi peringkat pertama dalam Top Brand

84
2009 untuk ritel kelas minimarket (Majalah Marketing No.07/IX/Juli 1009).

Format dasar yangg melandasi jenis produk yang dijual di Alfamart adalah

produk kebutuhan sehari-hari dengan harga terjangkau dengan tata letak

produk yang baik dan tidak campur aduk serta menjangkau konsumen

berbagai kelas.

b. Analisis Bauran Harga

List price, discounts, allowances, payment period, dan credit term

merupakan komponen yang termasuk dari harga (Kotler: 2000). Alfamart

menyadari bahwa harga merupakan suatu hal yang sangat sensitif sekali bagi

konsumen, bagi ritel yang dapat menjual produk dengan harga yang lebih

murah maka kemungkinan menguasai pasar sangat tinggi. Keadaan tersebut

memicu persaingan harga antar ritel khususnya antar sesama ritel kelas

minimarket. Untuk ritel kelas hypermarket seperti Carrefour, harga produk

yang ditawarkan bisa lebih rendah dibandingkan harga yang ditawarkan oleh

kelas minimarket seperti Alfamart, hal ini terjadi karena kapasitas

permintaan hypermart yang lebih besar dibandingkan dengan minimarket

sehingga tercapai economies of scale. Namun perbedaan harga antara

hypermart dan minimarket bukan merupakan sesuatu yang berbahaya bagi

minimarket karena target pasar dan jangkauan lokasinya yang berbeda.

Dilihat dari segi harga, saat ini Alfamart berusaha menerapkan harga produk

sesuai dengan daya beli konsumen, harga produk sesuai dengan kualitas

barang. Alfamart dapat memberikan harga yang kompetitif bila

dibandingkan dengan harga produk di mininarket lainya, harga produk

85
sesuai dengan harga produk dipasaran dan penempatan label harga terlihat

jelas oleh konsumen. Menghadapi ketatnya persaingan di industri ritel, yang

dipicu oleh perang harga antara minimarket, Alfamart berusaha untuk:

c. Tetap menjaga kelengkapan dan kualitas produk serta memberikan

kenyamanan dalam berbelanja.

d. Memberikan discount dan penawaran khusus untuk jenis barang tertentu

bagi konsumen, terutama bagi konsumen yang menjadi member

Alfamart melalui Kartu AKU (Alfamart-ku). Beberapa keuntungan yang

diperoleh pelanggan dari kartu AKU antara lain:

1. HematKu, berupa potongan harga hemat atau bonus untuk produk

tertentu

2. SpesialKu, berupa program penjualan produk ekslusif dengan harga

spesial

3. HadiahKu, berupa program hadiah langsung atau undian.

e. Jenis penawaran khusus seperti jika berbelanja mencapai nilai nominal

Rp. 50000, maka konsumen mendapatkan kesempatan membeli produk

Gulaku dengan harga 50%.

c. Analisis Bauran Lokasi (Place)

Mengacu pada Kotler (2008), komponen yang berkaitan dengan lokasi

(place) yaitu channels, coverage, assortments, inventory, transport.

Minimarket Alfamart mempunyai jaringan lokasi yang menjangkau setiap

kecamatan, khususnya di pulau Jawa, pulau Bali dan provinsi Lampung.

Jumlah gerai minimarket Alfamart saat ini telah mencapai 3194 gerai

86
dengan kantor cabang dan Distribution Center (DC) sebanyak 12 DC yang

berlokasi di beberapa tempat di Tangerang, Lampung, Cileungsi, Bandung,

Cirebon, Semarang, Cilacap, Malang dan Surabaya. Untuk memperluas

wilayah operasi dari Alfamart, pada tahun 2010 Alfamart berencana

membangun DC di Solo dan Makasar.

Keberadaan lokasi minimarket Alfamart yang berlokasi hampir di setiap

wilayah kecamatan bertujuan untuk mendekati konsumen, dimana salah satu

keunggulan dari minimarket adalah lokasinya yang dekat dengan

pemukiman. Sedangkan fungsi dari kantor cabang dan DC adalah untuk

mempermudah pengawasan dan distribusi barang bagi minimarket. Untuk

lebih jelasnya dipaparkan sebagai berikut:

Minimarket Alfamart yang berada pada wilayah Yogyakarta dan Solo,

segala bentuk urusan administratif sampai dengan teknis dan pendistribusian

barang, pengawasan berada di bawah kantor cabang dan DC Semarang.

Sedangkan minimarket Alfamart yang berada pada wilayah Purwokerto

atau Tegal, segala bentuk urusan administratif sampai dengan teknis dan

pendistribusian barang, pengawasan berada di bawah kantor cabang dan DC

Cilacap.

d. Analisis Bauran Promosi

Promosi merupakan suatu hal yang menunjang keberhasilan bagi sebuah

usaha ritel. Komponen yang termasuk ke dalam promosi diantaranya adalah

sales promotion, advertising, sales force, public relations, direct marketing

(Kotler: 2008). Mengacu pada PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk, sebagai

87
perusahaan ritel yang bergerak pada kelas minimarket melalui minimarket

Alfamart yang menyediakan kebutuhan barang-barang konsumsi maka

promosi merupakan bagian dari marketing communication. Bentuk promosi

yang dilakukan Alfamart diantaranya:

f. Dalam upaya membantu mengangkat corporate image Alfamart dan

memperkokoh keberadaan perusahaan, Alfamart memiliki maskot

seekor lebah bernama Albi (Alfamart Bee) yeng dilatarbelakangi filosofi

dari lebah yang memiliki kesamaan dengan karakteristik Alfamart.

Lebah merupakan serangga pekerja keras, mahir dan cekatan yang

hidupnya berkelompok dalam kebersamaan, memberikan manfaat

(madu) dan pintar mencari tempat yag paling sesuai untuk membina

koloni/sarang baru, jarang membuat konflik dengan sesama dan lebih

senang menghindari pertentangan.

g. Membangun Brand Awareness melalui pendekatan Above the line yang

menggunakan media cetak atau media elektronik sebagai sarana

komunikasi khususnya untuk program-program promosi. Dan

pendekatan Below the line dengan menggunakan mailer, media luar

ruang serta melalui beberapa sponsorship event.

• Di gerai minimarket Alfamart tersedia banner, flyer dan papan petunjuk

yang memberian informasi mengenai promosi.

• Ketersedian pamflet dan katalog yang berisikan informasi mengenai

daftar produk yang sedang promosi dan discount. Katalog dan pamflet

secara reguler dievaluasi untuk memperkirakan tingkat efektifitasnya

88
serta relevansi konsep dan isinya terhadap situasi pasar dan tren

konsumen yang sedang berlangsung.

h. Setiap bulannya Alfamart menggelar program Product of the Month

yaitu pemilihan tiga produk tertentu yang dijadikan maskot setiap

bulannya.

i. Program sales promotion dengan tema ”Kejutan Belanja Gratis”, bagi

konsumen yang beruntung dan berbelanja dengan nominal tertentu akan

mendapatkan kejutan hadiah uang pada saat transaksi.

• Saat konsumen melakukan transaksi pembayaran, konsumen diberikan

informasi oleh penjaga kasir bahwa saat ini terdapat promosi discount

untuk suatu produk tertentu.

e. Analisis Strategi Segmentasi

Strategi segmentasi adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat

heterogen dalam suatu produk ke dalam satuan-satuan pasar. Menurut

Kotler (2008) terdapat beberapa variabel dalam menentukan segmentasi

pasar, diantaranya:

• Geographic: segmentasi berdasarkan unit-unit geografi yang berbeda,

seperti negara, daerah, iklim dan aspek-aspek geografi lainnya.

• Demographic: segmentasi dibagi menjadi beberapa grup diantaranya

berdasarkan variabel usia, jenis kelamin, jumlah anggota keluarga,

pendidikan, agama, pendapatan, pengalaman.

89
• Psychographic: segmentasi dibagi menjadi kelompok yang berbeda

berdasarkan kepribadian (psychological) , gaya hidup (lifestyle) dan

status sosial.

• Behavioral Segmentation: segmentasi berdasarkan pengetahuan

(knowledge of product) sikap, penggunaan atau respon konsumen

terhadap suatu produk.

Alfamart merupakan perusahaan jasa distributor eceran yang

menyediakan kebutuhan pokok dan sehari-hari dengan luas kurang dari 250

meter persegi. Segmentasi pasar yang diterapkan oleh Alfamart adalah

berdasarkan segmentasi geografi, demografi dan psikografi. Untuk target

geografis yaitu Alfamart mendirikan gerai minimarket yang mendekati

suatu daerah pemukiman atau area perumahan, fasilitas publik dan gedung

perkantoran, dengan bertujuan agar mudah dijangkau oleh masyarakat.

Target demografi meliputi ibu rumah tangga, anak-anak dan kelas menengah

(SES B & C) yaitu masyarakat dengan penghasilan menengah ke bawah.

Dari segi psikografi, Alfamart mengutamakan kenyaman, lingkungan yang

ramah dan memberikan kesempatan bagi konsumen untuk memilih sendiri

sebelum membeli.

f. Analisis Strategi Positioning

Dalam strategi positioning, Alfamart menempatkan minimarketnya

sebagai tempat berbelanja yang mudah dijangkau dan nyaman, dengan jenis

produk yang beragam serta harga yang terjangkau. Positioning Alfamart

tercermin dari logo yang digunakan yaitu ”Belanja puas, harga pas”.

90
Tabel 4.11
Ringkasan Analisis Marketing Mix
Analisis bauran - Alfamart menyediakan produk konsumen dan kebutuhan
produk pokok sehari-hari
- 2500-3500 item barang
- Private label Alfamart yaitu ”Pasti”
Analisis bauran - Alfamart menerapkan harga produk yang kompetitif
harga - Harga produk sesuai dengan daya beli konsumen
- Menerapkan discount dan penawaran khusus
Analisis bauran - 12 Distribution Center
lokasi - 3194 Gerai Alfamart
Analisis bauran - Iklan di Televisi
promosi - Banner, flyer dan gondola
- Katalog dan pamflet
- Program product of the month
- Alfamart memiliki maskot seekor lebah bernama Albi
(Alfamart Bee)
Analisis strategi - Geographic
segmentasi - Demographic
- Psychographic
- Behavioral Segmentation
Analisis strategi ”Belanja Puas, Harga Pas”
positioning

4.4.2. Analisis Value Chain

Setiap perusahaan melakukan suatu rangkaian aktivitas (value chain) yang

bertujuan untuk menghasilkan nilai bagi konsumen dari produk yang

dihasilkannya. Namun aktivitas rantai nilai yang diterapkan setiap perusahaan

sering berbeda, walaupun perusahaan dalam jenis industri yang sama, karena

perbedaan rantai nilai dengan perusahaan pesaing dapat dijadikan suatu

keunggulan bersaing suatu perusahaan.

Terkait dengan SAT, dalam analisis rantai nilai dibagi menjadi dua jenis

aktivitas, yaitu aktivitas primer dan aktivitas sekunder. Aktivitas primer yaitu

aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjualannya serta

91
transfer ke pembeli dan bantuan purna jual. Aktivitas sekunder yaitu aktivitas

yang mendukung aktivitas primer dengan berbagai fungsi seperti teknologi,

sumber daya manusia, pembelian dan infrastruktur perusahaan.

Aktivitas Primer

Aktivitas primer dalam rantai nilai SAT, meliputi:

a. Logistik ke dalam

Logistik ke dalam merupakan aktivitas yang berkaitan dengan

penerimaan, penyimpanan, penyebaran dan pengawasan input yang

digunakan dalam suatu proses produksi.

Aktivitas logistik ke dalam dalam industri ritel memiliki peranan yang

sangat penting, karena aktivitas tersebut berhubungan dengan supplier

sebagai pemasok produk dan hal tersebut menentukan apakah peritel dapat

memperoleh barang dagangan yang cukup dengan perkembangan pasar dan

memperoleh harga yang kompetitif, serta apakah terdapat suatu fasilitas

tambahan lain yang ditawarkan seperti metode pembayaran dengan tunai

atau kredit. Inti dari pentingnya aktivitas logistik ke dalam adalah harga

item produk yang dijual oleh peritel kepada konsumen, karena jika suatu

peritel seperti Alfamart mampu mendapatkan harga produk yang kompetitif

dari supplier, dengan tingkat margin yang kecil, maka secara tidak langsung

Alfamart memiliki daya saing yang lebih dibandingkan dengan peritel lain.

Aktivitas logistik ke dalam yang diterapkan PT. Sumber Alfaria Trijaya

Tbk, terdiri dari:

92
• Alfamart saat ini melakukan kerjasama dengan beberapa supplier,

diantaranya dari:

1. PT. Coca Cola Distribution Indonesia. Perusahaan pendistribusian

produk Coca-Cola seperti Coca-Cola, Sprite, Fanta, Frestea, Ades,

Powerade Isotonik, Minute Maid Pulpy Orange.

2. PT. Unilever Indonesia. Perusahaan yang memproduksi produk

kategori foods (Bango, Blue Band, Royco, Sariwangi, Taro, Wall’s),

home care (Rinso dan Sunlight) dan personal care (AXE, Clear,

Citra, Lifeboy, Lux, Pepsodent).

3. PT. Arta Boga Cemerlang. Perusahaan pendistribusian produk

kebutuhan sehari-hari meliputi beragam kategori, yaitu biskuit,

wafer, permen, mi instan, minuman kesehatan, kacang, snack,

baterai, dan lain-lain seperti baterai ABC, Carbon Zinc, ABC

Alkaline, Kratingdaeng, Sikat gigi Formula dan Wafer Tango.

Masing-masing kategori mencangkup lebih dari satu merek.

4. PT. Frisian Flag Indonesia. Perusahaan yang memproduksi dan

memasarkan berbagai jenis produk termasuk susu bubuk, susu cair

siap minum dan susu kental manis.

5. PT. Nestle Indonesia. Perusahaan yang memproduksi kembang gula

dan coklat (Fox, Kit Kat) , kopi dan minuman (Nescafe dan Milo),

nutrisi untuk anak (Dancow), sereal sarapan (Koko Krunch, Honey

Stars, Milo Bals, Cookies Crisp, Snow Flakes, Corn Flakes dan Trix

Cereal) , makanan bayi (Cerelac), produk kuliner (Susu Cap Nama,

93
Carnation, Maggi), health care, dan minuman siap saji (Nescafe,

Milo, Bear Brand).

6. PT. Tirta Investama. Perusahaan induk yang mengayomi unit-unit

produksi AQUA atau lebih dikenal dengan AQUA Group.

7. PT. Atri Distribusindo. Perusahaan distribusi, produk yang

didistribusikan adalah rokok, produk makanan dan minuman, over

the counter/pharmacy, susu, barang perlengkapan dan kebutuhan

rumah tangga.

• Proses manajemen persediaan barang pada PT. Sumber Alfaria Trijaya

Tbk dilakukan secara tidak terpusat, yaitu dimana seluruh item barang

yang diperoleh dari pemasok dalam proses pembelian barang dilakukan

oleh kantor cabang (DC) yang kemudian didistribusikan ke setiap

minimarket Alfamart di wilayah cangkupan kantor cabang tersebut. Saat

ini terdapat 12 kantor cabang Alfamart yang berlokasi di beberapa

tempat di Tangerang, Lampung, Cileungsi, Bandung, Cirebon,

Semarang, Cilacap, Malang dan Surabaya.

• Untuk manajemen persediaan pada internal minimarket Alfamart telah

dilakukan otomatisasi dengan sistem on line pada setiap masing-masing

gerai yang akan dimonitor oleh kantor cabang.

b. Operasi

Aktivitas operasi adalah aktivitas yang berhubungan degan pengubahan

masukan menjadi bentuk akhir. Dalam industri ritel, produk akhir yang

dihasilkan oleh setiap perusahaan ritel berupa barang-barang atau produk

94
yang didapatkan dari pemasok untuk dipasarkan atau dijual langsung

kepada konsumen. Sehingga aktivitas operasi dari suatu perusahaan ritel

adalah bagaimana perusahaan ritel tersebut melakukan suatu kegiatan

pembelian barang, pergudangan, pengendalian persediaan, pengoperasian

fasilitas dan pendistribusian produk.

Aktivitas operasi pada Alfamart meliputi pemilihan lokasi, segmentasi,

pemilihan produk, pricing, promo, komunikasi dan inovasi pada setiap

kantor cabang dengan pengawasan kantor pusat.

c. Logistik ke luar

Logistik ke luar merupakan aktivitas yang berhubungan dengan

pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian fisik produk kepada

pembeli. Aktivitas logistik ke luar Alfamart dilakukan pada setiap kantor

cabang, dimana proses dimana seluruh item barang yang diperoleh dari

pemasok dalam proses pembelian barang dilakukan oleh DC yang kemudian

di simpan di gudang Alfamart DC untuk proses cheking dan packing,

selanjutnya didistribusikan ke setiap minimarket Alfamart di wilayah

cangkupan kantor cabang tersebut. Sebagai gambarannya, kebutuhan barang

untuk minimarket Alfamart daerah Yogyakarta didatangkan dan dimonitor

dari kantor cabang SAT cabang Semarang.

d. Pemasaran dan Penjualan

Pemasaran dan penjualan merupakan aktivitas yang berhubungan

dengan pemberian sarana yang dapat digunakan oleh pembeli, seperti iklan

dan promosi, tenaga penjualan. Fungsi dari aktivitas pemasaran dan

95
penjualan membuat konsumen agar membeli dan loyal terhadap produk

yang ditawarkan. Strategi pemasaran dan penjualan pada minimarket

Alfamart telah dipaparkan pada analisis Marketing Mix.

e. Pelayanan

Tujuan dari aktivitas pelayanan adalah untuk memperkenalkan dan

mempertahankan nilai produk dan menjaga kepuasan konsumen. Aktivitas

pelayanan pada industri ritel adalah terkait dengan konsumen (customer

linkage). Alfamart yang sejak awal memposisikan sebagai minimarket kelas

menengah ke bawah terus berusaha memberikan nilai kepada para

konsumennya dengan cara memberikan kenyamanan dan kemudahan

berbelanja melalui standar pelayanan yang terbaik, harga produk yang

terjangkau dengan kualitas produk yang terjamin.

Dalam peningkatan pelayan SDM Alfamart secara berkala melakukan

pelatihan bagi karyawan di minimarket agar karyawan dapat memberi

pelayanan yang ramah kepada konsumen, membantu dan memberikan

informasi bagi konsumen, serta lebih tanggap dalam melayani atau

menangani keluhan konsumen.

Aktivitas Sekunder

Aktifitas sekunder perusahaan SAT dibagi menjadi empat kategori, yaitu

pembelian, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan

Infrastruktur perusahaan.

a. Pembelian/Pengadaan

96
Pembelian mengacu pada fungsi masukan pembelian yang digunakan

dalam rantai nilai perusahaan atau setiap kegiatan dalam lingkup pembelian

yang mendukung aktivitas primer. Kegiatan pmbelian yang dimaksud

mencakup bahan baku, pemasok dan bahan pendukung, serta aset seperti

mesin, peralatan kantor, gedung dan kendaraan.

• Alfamart bekerja sama dengan beberapa pemasok produk yang dijual di

minimarket Alfamart, diantaranya PT. Coca Cola Distribution Indonesia,

PT. Unilever Indonesia, PT. Arta Boga Cemerlang, PT. Frisian Flag

Indonesia, PT. Nestle Indonesia, PT. Tirta Investama dan PT. Atri

Distribusindo.

• Alfamart bekerjasama dengan beberapa perusahaan berupa penyewaan

347 truk dan 63 minivan untuk memenuhi kebutuhan distribusi barang

dari DC ke gerai ritel dan mendukung operasional kantor cabang. Pihak

ketiga yang menjalin kerjasama dengan SAT diantaranya PT Serasi

Autoraya, PT Adira Sarana Armada, CV Terus Jaya, PT CSM

Corportama.

• Dalam hal pembangunan gerai minimarket, Alfamart bekerja sama

dengan beberapa perusahaan kontraktor yang telah menjadi rekanan,

diantaranya PT Bosub Biratra Abadi, PT Pratama mandiri Listrindo, PT

Mitra Abadi Yasa, CV Tritunggal, CV Abimanyu Jaya, CV Lestari

Indah Abadi.

• Untuk pengadaan bangunan dan tanah kantor pusat serta beberapa kantor

cabang, Alfamart bekerjasama dengan PT. Perkasa Internusa mandiri.

97
• Proses pembangunan gerai serta urusan administratif yang berhubungan

dengan kontraktor dilakukan oleh setiap kantor cabang.

• Gerai minimarket Alfamart yang merupakan gerai milik dari PT.

Sumber Alfaria Trijaya Tbk dan bukan merupakan waralaba, beberapa

lokasi dan gudang adalah sewa dari pihak ketiga.

• Untuk jasa cleaning service pada kantor pesat dan kantor cabang,

Alfamart melakukan outsourcing dari Koperasi Karyawan PT. Sumber

Alfaria Trijaya Tbk.

• Alfamart telah berkerjasama dengan PT. AIA Finansial untuk program

pensiun dan pesangon karyawan.

b. Pengembangan Teknologi

Pengembangan teknologi merupakan salah satu yang dapat dijadikan

keunggulan untuk memenangkan persaingan dalam industri ritel. Bisnis

Ritel dapat memanfaatkan teknologi informasi untuk melakukan efisiensi,

meningkatkan kualitas produk dan pelayanan kepada konsumen serta

melakukan pengembangan usaha. Bagi ritel yang tidak mampu

menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi akan tergantikan oleh

ritel yang beroperasi dengan dukungan teknologi yang lebih baik sehingga

menghasilkan overhead yang lebih rendah, volume tinggi, trafic tinggi dan

harga kompetitif. Untuk menghadapi keadaan tersebut, dan mendukung

kelancaran operasional SAT, maka SAT terus berupaya untuk memiliki

teknologi informasi yang fleksibel, handal dan tepat guna dalam

menghasilkan sistem informasi yang akurat untuk membantu manajemen

98
dalam proses pengambilan keputusan. Alfamart menerapkan beberapa

sistem teknologi informasi diantaranya:

• Alfamart mengembangkan secara internal sistem teknologi informasi

terpusat (centralized) yang didukung oleh teknologi Oracle. Struktur

jaringan teknologi informasi SAT dapat digambarkan sebagai berikut:

(Wide Area network)

Kantor Pusat

Cabang Jabotabek Cabang Non Jabotabek

Gerai Gerai

Gambar 4.2
Struktur Jaringan Informasi Alfamart

Sistem operasional SAT dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Operasional Kantor Pusat

Kantor pusat SAT terletak di Cikokol. Fungsi utama kantor pusat

adalah untuk menentukan standar dan kebijakan opersional SAT,

mengembangkan seluruh aplikasi yang mendukung kegiatan

operasional serta mengawasi fungsi dan operasional cabang.

2. Opersional Kantor Cabang

Setiap kantor cabang mempunyai sebuah DC yang melayani

kebutuhan 150-400 toko. Kantor cabang juga sebagai pusat

pemrosesan data permintaan dan kebutuhan toko, dimana perubahan

99
produk dan atributnya ditentukan oleh kantor cabang. Kantor cabang

menggunakan beberapa aplikasi untuk mendukung kegiatan

operasional secara tepat, cepat dan akurat dengan mengurangi

human error sehingga dapat meningkatkan kinerja dan efisiensi

kantor cabang.

3. Operasional Gerai

Setiap hari gerai melakukan sinkronisasi data, dimana server gerai

akan mengambil data yang diperlukan untuk operasional gerai,

seperti status produk, promosi dan harga jual. Dengan informasi ini,

kepala toko atau sisten kepala toko dapat mengetahui tugas-tugas

yang harus dilakukan pada hari itu.

Hampir semua produk di gerai telah dilengkapi barcode, sehingga

proses tansaksi penjualan yang terjadi dapat dilakukan lebih cepat

dan dapat mengetahui saldo persediaan barang dagangan di gerai.

4. Security, Disaster, Recovery Plan

Sistem security diterapkan dan direview secara periodik dan terus

dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi informasi

yang terkini. SAT memiliki Data Centre di dua lokasi terpisah

dengan akses terbatas untuk menjamin keamanan data, dan masing-

masing dilengkapi peralatan untuk back up data.

Disaster and recovery plan atas sistem informasi dilakukan setiap

malam dengan merepikasikan database yang berada di gerai ke

cabang SAT dan kemudian dilakukan replikasi kembali ke kantor

100
pusat. Database di kantor pusat dan cabang-cabang SAT di backup

setiap hari dengan menggunakan sistem dan prosedur yang telah

ditentukan.

• Aplikasi sistem IT yang khususnya berkaitan dengan E-commerce SAT

membuka situs http;//www.alfamartku.com.

• Untuk memudahkan hubungan Alfamart dengan supplier, Alfamart

menjalankan B2B (bisiness to business) yang bertujuan untuk

memudahkan pelayan supplier dan mendukung penerapan sistem

teknologi informasi dalam manajemen rantai pasokan.

• Untuk mendukung manajemen rantai pasokan, Alfamart menggunakan

sistem teknologi informasi dengan cash register . Fitur-fitur utama

sistem cash register diantaranya:

1. Sales, inventory dan mutasi persediaan. Mencangkup sistem

penjualan yang terhubung dengan modul persediaan barang. Setiap

transaksi penjualan akan otomatis mengurangi jumlah persediaan

yang ada.

2. Beragam jenis laporan. Tersedia beragam jenis laporan mulai dari

penjualan, kartu stock, sisa persediaan barang, barang yang habis

(dibawah batas minimum).

3. Variasi cara bayar. Software cash register mendukung pembayaran

baik secara tunai ataupun non-tunai.

101
4. Support Barcode Reader. Sesuai kebutuhan software cash register di

design secara khusus untuk dapat dihubungkan langsung dengan

mesir barcode reader.

5. Multi User. Sistem cash register dapat diakses oleh banyak user

dengan proteksi nama dan password untuk setiap user pengguna.

Dilengkapi fungsi audit trail untuk mencatat aktifitas user.

6. Export laporan ke Excel. Laporan dapat di print, ditampilkan ke

layar serta dapat di export dan di simpan dalam bentuk dokumen

Microsoft Excel.

• Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perbankan dan perubahan

perilaku konsumen dalam belanja, Alfamart melakukan kerjasama

dengan dengan beberapa bank mitra yaitu BCA dan BNI. Alfamart

menyediakan kemudahan berbelanja di gerai minimarket Alfamart

dengan menerima pembayaran non tunai dengan kartu debet dengan

syarat berbelanja di Alfamart minimal Rp. 25.000, dan pelayanan tarik

tunai BCA.

• Aplikasi IT lain yang diterapkan Alfamart adalah kartu AKU yang

merupakan kartu anggota Alfamart. Terdapat beberapa keuntungan yang

diperoleh oleh konsumen dan Alfamart dengan adanya kartu

keanggotaan, diantaranya untuk konsumen adalah mendapatkan diskon

untuk jenis barang tertentu dan mendapatkan reward dari poin yang

terkumpul, sementara itu keuntungan yang diperoleh oleh pihak

102
Alfamart adalah dapat mengetahui volume transaksi customer dalam

interval waktu tertentu dan data base bagi loyal customer Alfamart.

• Inovasi pengembangan teknologi yang terbaru adalah Alfamart bekerja

sama dengan Indosat yaitu mengembangkan layanan transaksi dengan

telepon seluler yang diberi nama Dompetku dan dapat diaplikasikan di

jaringan toko ritel Alfamart. Dompetku merupakan layanan yang

memungkinkan pelanggan untuk melakukan pembayaran, pembelian,

pemindahan uang melalui mobile phone dengan menggunakan account

yang telah dimiliki konsumen. Keterbatasan layanan ini adalah

Dompetku sementara hanya dapat dinikmati oleh pelanggan Indosat

yang berada di Jakarta, Bandung dan Surabaya.

c. Manajemen Sumber Daya manusia

Manajemen sumber daya manusia merupakan pendukung dari aktivitas

primer yang terdiri atas aktivitas yang terlibat dalam perekrutan,

pengangkatan, pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua

jajaran karyawan. Manajemen sumber daya manusia (SDM) dapat

mempengaruhi keunggulan bersaing di setiap perusahaan termasuk

Alfamart, karena peran dari bagian manajemen sumber daya manusia yang

menentukan keterampilan dan motivasi karyawan, biaya pengangkatan dan

pelatihan.

• Program Pelatihan

103
Departemen pengembangan SDM SAT memiliki tiga divisi yaitu:

rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan industri. Setiap

pembukaan toko baru, tim HRD mengukur berapa besar SDM yang

dibutuhkan. Berdasarkan pengukuran tersebut kemudian divisi

rekrutmen mencari calon karyawan yang tepat dan divisi pelatihan dan

pengembangan yang melakukan uji kompetensi. Program pelatihan SAT

terbagi menjadi dua kelompok, yaitu:

1. In House Training adalah program pendidikan dan pelatihan yang

diselenggarakan oleh SAT yang berupa program peningkatan

kemampuan manajemen umum, manajemen fungsional dan program

perluasan wawasan, manajemen keuangan,audit keuangan dan

informasi teknologi.

2. Program pelatihan secara insidentil (public course) adalah program

pelatihan yang diakukan sewaktu-waktu sesuai jenis pelatihan yang

dibutuhkan.

• Internal Group Discussion

Manajemen SAT membuka dan menerapkan komunikasi dua arah guna

mewujudkan lingkungan yang kondusif guna meningkatkan

produktivitas kerja yang tinggi. Selain itu dalam hal mendapatkan saran

dan masukan yang terbaik dari karyawan manajemen mengadakan

internal group discussion secara berkelanjutan.

• Fasilitas dan Kesejahteraan Karyawan

104
Sebagai upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai, SAT

memberlakukan beberapa pengaturan seperti:

1. Pelaksanaan performance appraisal untuk peninjauan kenaikan

jenjang kepegawaian pada saat awal tahun sesuai dengan usulan

atasan karyawan yang bersengkutan.

2. Kenaikan gaji diperhitungkan dari prestasi kerja karyawan

3. Pemberian penghargaan kepada karyawan yang memiliki masa kerja

10 tahun, 15 tahun dan 25 tahun.

4. Pemberlakuan program asuransi tenaga kerja melalui Jamsostek yang

meliputi jaminan kecelakaan kerja, jaminan hari tua, jaminan

kematian.

5. Pemberian tunjangan pensiun bagi pegawai yang sudah mencapai

batas umur pensiun normal sesuai dengan aturan yang berlaku.

d. Infrastruktur perusahaan

Infrastruktur perusahaan merupakan aktivitas dalam fungsi organisasi

sebagai infrastruktur yang mendukung keseluruhan aktivitas rantai nilai.

Infrastruktur perusahaan terdiri atas beberapa aktivitas temasuk manajemen

umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah dan

manajemen mutu. Aktivitas infrastruktur PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk,

dijelaskan sebagai berikut:

• Bidang keuangan dan akuntansi dilaksanakan oleh bagian Finance di

kantor cabang.

105
• Bidang pembangunan dan pemilihan lokasi minimarket dilaksanakan

oleh bagian Property Development di kantor cabang.

• Rekrutmen karyawan untuk minimarket dilakukan oleh bagian Human

Resource di kantor cabang.

• Untuk perumusan strategi dan standarisasi operasi dilakukan oleh kantor

pusat.

• Proses audit dilaksanakan oleh internal audit dari kantor pusat.

• Pengendalian manajemen mutu dilaksanakan pada tingkat unit

minimarket.

Tabel 4.12
Ringkasan Analisis Value Chain
Aktivitas Primer
Logistik ke - Bekerjasama dengan beberapa supplier
dalam - Proses manajemen persediaan barang dilakukan terpusat pada setiap
DC
- Manajemen persediaan di minimarket dilakukan otomatisasi secara -
on-line
Operasi Aktivitas operasi Alfamart meliputi; pemilihan lokasi, segmentasi,
pemilihan produk, pricing, promo, komunikasi dan inovasi pada setiap
kantor cabang dengan pengawasan kantor pusat
Logistik ke Pendistribusian barang dari kantor cabang (DC) untuk kemudian
luar didistribusikan kembali ke setiap gerai mimarket setelah proses
pengecekan dan pengepakan.
Pemasaran Analisis Marketing Mix
dan Penjualan

106
Pelayanan - Peningkatan SDM karyawan Alfamart
- Memberikan kenyamanan dan kemudahan berbelanja melalui
standar pelayanan yang terbaik, harga produk yang terjangkau
dengan kualitas yang terjamin
Aktivitas Sekunder
Pembelian - Bekerjasama dengan beberapa supplier untuk pengadaan produk
/Pengadaan yang dijual
- Bekerjasama dengan beberapa perusahaan rent car untuk pengadaan
kendaraan
- Bekerjasama dengan beberapa perusahaan konstruksi untuk
pengadaan bangunan
- Bekerjasama dengan pihak ketiga dalam hal menyewa tanah dan
bangunan
- Bekerjasams dengan PT AIA Finansial untuk program pensiun dan
pesangon karyawan
Teknologi - http://www.alfamartku.com
- Alfamart mengembangkan secara internal sistem teknologi informasi
terpusat (centralized) yang didukung oleh teknologi Oracle
- Menjalankan B2B (Business to Business)
- Untuk mendukung manajemen rantai pasokan, Alfamart
menggunakan sistem teknologi informasi dengan cash register
- Kerjasama dengan beberapa Bank mitra
- Kartu AKU
- Bekerjasama dengan Indosat melalui layanan Dompetku
Manajemen - Rekrutmen dan program pelatihan
Sumber Daya - Internal Group Discussion
- Menyediakan fasilitas dan memperhatikan kesejahteraan karyawan
Infrastruktur - Bidang keuangan dan akuntansi dilaksanakan oleh bagian Finance di
Perusahaan kantor cabang.
- Bidang pembangunan dan pemilihan lokasi minimarket dilaksanakan
oleh bagian Property Development di kantor cabang.
- Rekrutmen karyawan untuk minimarket dilakukan oleh bagian
Human Resource di kantor cabang.
- Untuk perumusan strategi dan standarisasi operasi dilakukan oleh
kantor pusat.
- Proses audit dilaksaksanakan oleh internal audit dari kantor pusat.
- Pengendalian manajemen mutu dilaksanakan pada tingkat unit
minimarket.

4.5. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan alat untuk menilai kekuatan (strength) dan

kelemahan (weakness), seta peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Analisis

107
SWOT pada SAT berdasarkan dari hasil analisis visi dan misi perusahaan, serta

analisis eksternal dan interal.

1. Strength

• Memiliki jaringan distribusi sebanyak 12 gudang dan gerai minimarket

sebanyak 3194 tesebar di Pulau Jawa, Bali dan Sumatra. Dengan

banyaknya jumlah gerai Alfamart, maka Alfamart semakin mudah

dijangkau oleh konsumen.

• Brand image yang kuat dari Alfamart mencerminkan reputasi yang baik

dari Alfamart.

• Menerapkan standarisasi ISO 9001:2000 dalam proses bisnisnya, berarti

Alfamart telah berhasil menerapkan standar internasional di dalam setiap

unit usaha didalamnya dan menunjukan bahwa Alfamart mampu

bersaing secara internasional

• Dalam menunjang SDM perusahaan, Alfamart memberikan proses

pelatihan secara intensif dan berkelanjutan. Untuk melaksanakan

pelatihan-pelatihan, SAT memiliki tempat pelatihan di setiap kantor

cabang.

• Proses penerimaan, pengecekan dan pengemasan barang dari supplier,

terpusat di setiap kantor cabang SAT sehingga mempermudah proses

controling dan pendistribusian barang.

• Alfamart menerapkan sistem teknologi informasi dengan baik, beberapa

keunggulan Alfamart yang tidak dimiliki oleh minimarket pesaingnya

adalah kartu AKU yang merupakan kartu keanggotaan Alfamart dan

108
terdapat fasilitas B2B (Business to Business) untuk memudahkan

pemasok.

2. Weakness

• Harga produk yang ditawarkan oleh ritel kelas minimarket seperti

Alfamart lebih tinggi dibandingkan dengan ritel kelas hypermarket. Hal

tersebut dikarenakan hypermarket dapat mencapai economies of scale.

• Dari segi kelengkapan produk, dibandingkan dengan pesaing terberatnya

yaitu Indomaret, Alfamart belum mampu menyediakan produk gas

elpiji.

• Hubungan dengan pihak ketiga seperti dalam hal penyewaan lokasi gerai

dan pengadaan kendaraan untuk pendistribusian barang menyebabkan

ketergantungan yang sangat tinggi dari SAT terhadap pihak ketiga.

Apabila perpanjangan sewa tidak dapat dilaksanakan atau persyaratan

dan kondisi sewa tidak sesuai dengan persyaratan SAT, maka SAT harus

mencari gerai atau DC yang lain yang dapat menimbulkan dampak yang

negatif terhadap biaya operasi, laba bersih dan prospek usaha SAT.

3. Oportunity

• Omset bisnis ritel mengalami pertumbuhan yang positif, serta jumlah

penduduk Indonesia yang termasuk dalam lima besar di dunia membuat

peluang dan perospek industri ritel masih bagus (sunrise industry).

• Persebaran ritel yang masih terpusat di pulau jawa membuka peluang

bagi perusahaan ritel untuk berekspansi ke wilayah lain di Indonesia.

109
• Sifat dari produk industri ritel yang inelastis, yaitu termasuk kebutuhan

pokok dan pasti selalu dibutuhkan oleh konsumen. Menyebabkan

industri ritel dapat bertahan dalam menghadapi perubahan kondisi

ekonomi.

4. Threat

• Peningkatan persaingan yang ditandai dengan banyaknya perusahaan

yang bergerak di bisnis ritel. Terlebih semenjak dikeluarkan kebijakan

pemerintah Kepres No. 96 tahun 1998 yang mengeluarkan bisnis ritel

dari negative list PMA.

• Pendatang baru. Potensi pasar ritel di indonesia yang besar menarik

peritel asing untuk beroprasi di Indonesia. Hal tersebut menjadi ancaman

bagi perusahaan ritel nasional karena peritel asing tentunya mempunyai

pengetahuan, pengelaman dan teknologi yang lebih baik.

• Khusus untuk kelas minimarket, pemerintah membuat Peraturan

Presiden No 111/2007 yang menutup minimarket bagi PMA. Namun

pada prakteknya, minimarket Seven-7 dapat masuk ke Indonesia.

4.6. Formulasi Strategi PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk

Strategi yang dijalankan oleh PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) saat ini

yaitu:

• Terus memperluas jaringan dan meningkatkan jumlah gerai minimarket di

Indonesia

• Memperluas jaringan distribusi gerai dengan format yang beragam

110
• Pengembangan Distribution Center

• Memberikan kepuasan kepada pelanggan/konsumen dengan berfokus pada

produk dan pelayanan prima

• Mengedepankan aspek pemilihan lokasi-lokasi gerai strategis

• Pemanfaatan jaringan gerai perseroan

• Hubungan yang baik dengan mitra bisnis Perseroan

• Peningkatan pelaksanaan Tanggung Jawab Sosial (Corporate Social

Responsibility)

• Perencanaan keuangan yang matang

• Pengembangan Teknologi Sumber Daya Manusia

Analisis Formulasi strategi

Strategi yang diterapkan Alfamart sudah tepat karena terbukti dengan

kinerja SAT yang sangat memuaskan jika dibandingkan dengan kompetitor

sejenisnya, namun setiap strategi yang dijalankan perusahaan perlu dievaluasi

agar perusahaan dapat beradaptasi terhadap setiap perubahan dan perkembangan

lingkungan serta untuk memajukan perusahaan.

Evaluasi yang dilakukan pada SAT adalah menggunakan strategi generik. Tujuan

utama dari evaluasi strategi dengan menggunakan strategi generik adalah

bagaimana perusahaan dapat membangun dan mempertahankan suatu keunggulan

bersaing secara berkelanjutan.

Menurut Porter (1980), terdapat 3 strategi generik yaitu:

1. Cost leadership

2. Differentiation

111
3. Focus

Dari hasil analisis terhadap kekuatan dan kelemahan yang menjadi sumber-

sumber potensial keunggulan bersaing, terlihat bahwa keunggulan bersaing yang

dimiliki SAT adalah:

• Jaringan distribusi yang luas dengan lokasi gerai-gerai minimarket Alfamart

yang tersebar luas dan strategis di Pulau Jawa terutama Jabotabek

• SAT memiliki tim yang solid dan berpengalaman di bidangnya

• Kegiatan operasi yang sangat efisien karena adanya skala ekonomis

• Merek dagang yang cukup dikenal

• Teknologi Informasi sebagai dukungan kegiatan usaha Perseroan

• Keragaman merek pada gerai dan merek private label ”Pasti”

Dengan demikian, jika melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan serta

hasil analisis secara keseluruhan, maka strategi yang dilakukan SAT sudah tepat.

Namun dalam menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan, masih

terdapat beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan agar perusahaan dapat terus

mempertahankan keunggulan bersaingnya, maka strategi yang cocok diterapkan

pada PT Sumber Alfariya Trijaya Tbk adalah cost leadership. Cost leadership

merupakan strategi yang bertujuan untuk memberikan efisiensi biaya dalam

sebuah intensitas bisnis dan mencapai keunggulan dalam biaya, sehingga

perusahaan dapat mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya,

tanpa mengabaikan aspek kualitas, pelayanan dan bidang-bidang yang terkait

dengan perusahaan.

Langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan adalah:

112
• Menekan biaya produksi dengan cara efisiensi sehingga SAT dapat menjual

produk dengan harga kompetitif

• Membina hubungan baik dan mempererat kerjasama dengan pemasok agar

mendukung proses inbound logistic dengan perolehan harga yang lebih

rendah dari pemasok

• Mempertahankan keunggulan distribusi dan lokasi serta memperluas

jaringan distribusi ke seluruh wilayah di Indonesia untuk meningkatkan

pangsa pasar dan tercapai skala ekonomi

• Memenuhi keinginan pasar dengan menjaga keragaman produk yang

dibutuhkan konsumen serta pelayanan yang unggul

• SAT harus lebih fokus terhadap perluasan jaringan distribusi melalui sistem

waralaba, cara ini merupakan alternatif lain ketika perijinan usaha untuk

gerai minimarket reguler sulit untuk didapatkan.

• Dipandang dari segi etika bisnis, Alfamart harus dapat bersinergi dengan

pasar tradisional melalui suatu bentuk kerjasama agar pasar tradisional dapat

berkembang bersama Alfamart.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Dari analisa secara keseluruhan pada industri ritel dan PT Sumber Alfaria

Trijaya Tbk sebagai perusahaan yang menjadi objek penelitian, maka dapat

diambil kesimpulan:

113
a. Sumber Alfaria Trijaya Tbk (SAT) merupakan salah satu perusahaan

nasional yang bergerak dalam bidang perdagangan umum dan jasa eceran

yang menyediakan kebutuhan pokok sehari-hari. SAT bergerak di industri

ritel dalam kategori fast moving consumer goods (FMCG).

b. Dalam mendukung aktivitas perusahaan, hingga saat ini telah memiliki 12

distribution center dan 3194 gerai minimarket Alfamart.

c. Strategi yang diterapkan Alfamart telah tepat dan menjadikan perusahaan

mempunyai keunggulan bersaing, yaitu:

• Jaringan distribusi yang luas dengan lokasi gerai-gerai minimarket

Alfamart yang tersebar luas dan strategis di Pulau Jawa terutama

Jabotabek

• SAT memiliki tim yang solid dan berpengalaman di bidangnya

• Kegiatan operasi yang sangat efisien karena adanya skala ekonomis

• Merek dagang yang cukup dikenal

• Teknologi Informasi sebagai dukungan kegiatan usaha Perseroan

• Keragaman merek pada gerai dan merek private label ”Pasti”

5.2 Saran

Berdasarkan alternatif formulasi strategi pada pembahasan sebelumnya,

dapat diambil beberapa saran sebagai berikut:

a. Pelaku bisnis ritel di Indonesia terdiri dari perusahaan lokal dan perusahaan

asing, sehingga menyebabkan persaingan yang tinggi dalam industri ritel.

Untuk menghadapi keadaaan tersebut, SAT harus terus melakukan inovasi

dan melihat peluang untuk memajukan perusahaan

114
b. Melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan serta hasil analisis secara

keseluruhan, maka strategi yang dilakukan SAT sudah tepat. Namun dalam

menghadapi perubahan dan perkembangan lingkungan, masih terdapat

beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan agar perusahaan dapat terus

mempertahankan keunggulan bersaingnya,

c. Alternatif strategi yang cocok diterapkan pada PT Sumber Alfariya Trijaya

Tbk adalah cost leadership. Cost leadership merupakan strategi yang

bertujuan untuk memberikan efisiensi biaya dalam sebuah intensitas bisnis

dan mencapai keunggulan dalam biaya, sehingga perusahaan dapat

mengusahakan biaya yang relatif rendah dibanding pesaingnya, tanpa

mengabaikan aspek kualitas, pelayanan dan bidang-bidang yang terkait

dengan perusahaan.

d. Dalam indsutri ritel, konsumen sangat sensitif terhadap harga. Untuk

memenangkan persaingan pada industri ritel, maka Alfamart perlu menekan

biaya produksi dengan cara efisiensi sehingga SAT dapat menjual produk

dengan harga kompetitif

e. Membina hubungan baik dan mempererat kerjasama dengan pemasok agar

mendukung proses inbound logistic dengan perolehan harga yang lebih

rendah dari pemasok

f. Mempertahankan keunggulan distribusi dan lokasi serta memperluas

jaringan distribusi ke seluruh wilayah di Indonesia untuk meningkatkan

pangsa pasar dan tercapai skala ekonomi

115
g. Memenuhi keinginan pasar dengan menjaga keragaman produk yang

dibutuhkan konsumen serta pelayanan yang unggul

h. SAT harus lebih fokus terhadap perluasan jaringan distribusi melalui sistem

waralaba, cara ini merupakan alternatif lain ketika perijinan usaha untuk

gerai minimarket reguler sulit untuk didapatkan.

i. Dipandang dari segi etika bisnis, Alfamart harus dapat bersinergi dengan

pasar tradisional melalui suatu bentuk kerjasama agar pasar tradisional dapat

berkembang bersama Alfamart. Bentuk kerjasama yang dilakukan

diantaranya melalui :

• Penggunaan pemasok untuk buah-buahan, telur dari pasar tradisional

setempat.

• Alfamart menambah keragaman produknya dengan membuka peluang

bagi Usaha Kecil Menengah (UKM) atau penduduk untuk menjadi

pemasok barang atau makanan khas suatu daerah. Misal, untuk gerai

Alfamart yang berada di daerah Subang Jawa Barat, Alfamart

menyediakan produk belut goreng hasil produksi UKM atau penduduk

dari dareah Godean Yogyakarta Kerjasama dalam bentuk ini dapat

menguntungkan Alfamart karena dapat menambah keragaman produk

serta dapat pula menguntungkan UKM dan penduduk suatu daerah.

116