INDICE:

I.− INTRODUCCIÓN.

• Delimitación conceptual.
• Proceso de elaboración del presupuesto

• Fases previas a la elaboración del presupuesto

• Fases de elaboración del presupuesto

• Centro de responsabilidad.

• Objetivos de la presupuestación

II.− TIPOLOGÍA.

III.− PRESUPUESTO MAESTRO.

IV.− PRESUPUESTO DE VENTAS.

• Introducción.
• Previsión del presupuesto de ventas.
• Técnicas de previsión de ventas a C/P.
• Elaboración del presupuesto de ventas.

V.− PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.

• Presupuesto de materias primas.

• Presupuesto de otros aprovisionamientos.
• Presupuesto de mano de obra directa.
• Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
• Caso práctico.

VI.− PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO.

• Introducción.
• Previsión de los aprovisionamientos
• Elaboración del presupuesto de aprovisionamiento.

VII.− PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN.

• Gastos de ventas.
• Gastos de publicidad.

• Caso práctico

VIII.− PRESUPUESTO DE I+D.

IX.− PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN.

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X.− PRESUPUESTO DE CAPITAL.

• Presupuesto de Inversiones:

• Introducción.
• Evaluación.
• Técnicas.
• Elaboración.

• Presupuesto de Financiación.

XI.− ESTADOS PREVISIONALES DE SÍNTESIS.

• Introducción.
• Presupuesto de Tesorería.
• Cuenta de resultados previsional.
• Balance Previsional.
• Caso Práctico.

XII.− CONTROL PRESUPUESTARIO.

• Introducción.
• Fases.
• Características.

XIII.− CASO PRACTICO GLOBAL.

• INTRODUCCION

La elaboración de presupuestos cada vez es más importante y se encuentran en todas partes.

Se ha producido un aumento en la importancia de la elaboración de presupuestos tanto en las organizaciones

no lucrativas como en las orientadas hacia las utilidades.

Los sistemas de elaboración de presupuestos son más comunes en las compañías mayores, a pesar de ello las
pequeñas empresas también usan presupuestos.

Quienes están a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi siempre
exceden a sus costos.

Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a otra.

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

Los presupuestos: suponen una cuantificación de los ingresos y gastos futuros previstos con el fin de
establecer objetivos con relación a los ingresos, gastos, activos, deudas... el presupuesto representa aquellas
líneas maestras mediante las cuales se fijan las operaciones futuras, lo que posibilita el seguimiento de las
acciones.

Según el IMA: consiste en el proceso de planificación de todos los flujos financieros que va a requerir la
empresa durante un determinado período de tiempo. Este proceso exige realizar una distribución detallada de
aquellos futuros recursos de los que va a disponer por proyectos, funciones, responsabilidad y período de

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tiempo.

AECA, define el presupuesto como: Un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros,
respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, a fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los presupuestos pueden abarcar un período de un año o menos, o en casos hasta diez o más años.

La información presupuestada para un año se revisa con frecuencia según avanza el año.

Los presupuestos obligan al gerente a mirar hacia el futuro y estar listos para las condiciones cambiantes. Esta
planeación forzada es en gran parte la mayor aportación que hace la elaboración de presupuestos a la
administración.

Los presupuestos no deben de ser rígidos. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes.

PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO

1.−TAREAS PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

• Planificación estratégica

Para que una empresa pueda sobrevivir en un mercado, donde existe gran cantidad de competencia necesita
establecer una serie de objetivos globales a largo plazo, que después se irán concretando para poder establecer
objetivos concretos y a corto plazo para cada centro de responsabilidad.

La planificación consiste en un proceso de adopción de decisiones, lo que supone que los responsables
tendrán que elegir, de entre un grupo de cursos de acción alternativos, aquellos que sean más adecuados para
el logro de los objetivos prefijados.

La planificación estratégica será el punto de partida de todo proceso presupuestario:

CICLO DE PLANIFICACIÓN:

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN PLANIFICACION

ESTRATEGICA ESTRATEGICA PRESUPUESTARIA

La planificación estratégica supone la fijación de los objetivos y de los planes de acción para la empresa a
largo plazo y su misión primordial reside en fijar las grandes líneas de actuar y la estrategia de la empresa para
un periodo que iría de los 3 a los 5 años.

En la planificación estratégica se va a realizar un análisis del entorno, así como de la organización de la propia
empresa para fijar los objetivos generales; definiéndose también las estrategias de desarrollo de la empresa y
los medios a utilizar para alcanzar los objetivos fijados.

La planificación operacional tiene un horizonte más corto que la planificación estratégica, centrándose en el
medio o plazo, y consiste en concretar los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos fijados en
la planificación estratégica.

El presupuesto supone la cuantificación y valoración de los objetivos correspondientes al plan de acción del
primer año de la planificación operacional. Para ello se asignará a los centros de responsabilidad los medios
necesarios para la realización del programa operacional supondrá la fuente de realización del presupuesto.

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• Información necesaria para la realización de un presupuesto

Las clases de información son:

• Información externa: ya que depende del entorno que se rodee, que influirá directamente en el
ejercicio del presupuesto.
• Información interna: que procede de la propia empresa esta información la facilitan los distintos
departamentos en función de sus Caracteristicas.

• Selección de técnicas de previsión

Para que las previsiones sean fiables y no se conviertan en una mera predicción deben utilizarse las técnicas
de previsión pertinentes que se clasifican en:

• Cuantitativas: Tienen en común el buscar una cierta constancia en el sucesión de los acontecimientos
tratados para, de esta manera, poder prever los futuros

• Cualitativas: Se acostumbra a utilizar cuando no se dispones de datos históricos sobre los que basar la
previsión, por lo que no es posible utilizar un método matemático para la previsión de datos.

2.− FACES EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO

2.1.− Organización del proceso presupuestario

Dependiendo del estilo de la dirección imperante en la empresa el método utilizado para la elaboración del
presupuesto podrá ser:

• Método descendente: consiste marcar los objetivos del presupuesto desde la dirección, que a su vez,
fijara las líneas generales de organización y realización, el estilo de dirección es centralizada
• Método ascendente: El presupuesto se basara en las previsiones realizadas por lo responsables de los
distintos centros de responsabilidad. El estilo de dirección es descentralizado

El presupuesto se basara en el plan estratégico de la empresa y a partir del se desarrollara el presupuesto

mediante el método que sea más coherente con el estilo de dirección. Además es conveniente que el
presupuesto para el año siguiente sea aprobado antes de la finalización del año en curso, para posibilitar de
esta manera que se pueda desarrollar desde el inicio del ejercicio.

2.2.− Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad

Para elaborar el presupuesto por centros de responsabilidad debe determinarse:

• Identificar los distinto centros de la empresa.

• Responsable de cada centro a quien corresponde la elaboración del presupuesto.
• Grado de delegación dentro de cada centro en la realización del presupuesto.
• Participación de la dirección general en los presupuestos de cada centro.

La diferenciación por centros de responsabilidad se realizará según los centros de decisión en que se organiza
la empresa. Así cada centro de decisión supondrá un centro de responsabilidad y deberá realizar su propio
presupuesto.

Previamente a la realización de los presupuestos individualizados por centro, la dirección de la empresa fijará
los principales parámetros que deberán guiar la realización de los distintos presupuestos.

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2.3.−Evaluzción y coordination del presupuesto por centros de responsabilidad

La dirección le corresponde el revisar, cada uno de los presupuestos de cada centro de responsabilidad, y suele
ser habitual cambios en ellos.

2.4.− Consolidación de los presupuestos por centros de responsabilidad

Una vez revisados los presupuestos de los distintos centros, deberán consolidarse para obtener el presupuesto
de la empresa.

A partir de aquí se obtendrá la cuenta de resultados provisionales, que junto con los otros documentos de
síntesis, el presupuesto de tesorería y el balance provisional compondrá el presupuesto consolidado de la
empresa.

2.5.− Aprobación del presupuesto consolidado

La aprobación del presupuesto consolidado de la empresa deberá realizarse por el máximo órgano gestor de la
empresa que puede ser:

• Junta General de Accionistas

• Consejo de Administración
• Consejeros Delegados
• Dirección de la empresa.

2.6.−Control y revisión del presupuesto

Después de la aprobación y aplicación del presupuesto se irán realizando controles para comprobar las
desviaciones existentes en la realidad.

CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Esta división de los centros de responsabilidad va a depender de la estructura organizativa de la empresa si

esta o no descentralizada.

La división en centros de responsabilidad sólo es aplicable cuando el tamaño de la empresa es importante, ya

que en empresas pequeñas, sólo acostumbra existir un centro de responsabilidad.

TIPOS DE CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Los centros se pueden diferenciar, en general, según las funciones que la dirección atribuye al centro. Un
mismo departamento en empresas diferentes puede situarse en categorías diferentes según el enfoque que se le
da desde la dirección de la empresa.

Los cuatro tipos de centros son:

CENTRO DE BENEFICIO

Tiene por misión obtener el máximo beneficio para la empresa, disponiendo para ello de unos productos que
serán vendidos dentro o fuera de la misma.

Un ejemplo suelen ser los departamentos de marketing o de ventas.

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Una variante de este tipo de centros es aquellos cuyo objetivo es la obtención de una rentabilidad determinada.

CENTRO DE GASTO

Estos centros no realizan ventas ni tienen coste variable por lo que su presupuesto se compone solo de coste
de estructura. Un ejemplo de este centro es el departamento de contabilidad.

CENTRO DE COSTE

Son los que tienen por objetivo realizar la producción de los productos a comercializar por la empresa con el
menor coste posible. Como ejemplo está el departamento de producción.

CENTRO DE INGRESOS

Tienen por objetivo estos centros el de incrementar la cifra de ventas de la empresa, sin tener competencia
alguna en el coste de los productos vendidos, ni en su precio de venta. Un departamento ejemplar es el de
ventas.

Los centros de responsabilidad tienen un funcionamiento autónomo, por lo que cada uno de ellos deberá
elaborar su propio presupuesto.

El presupuesto consiste en plasmar en cifras las previsiones, realizadas al elaborar la planificación estratégica,
llegando a confeccionar unos estados previsionales.

OBJETIVOS DE LA PRESUPUESTACIÓN.

• Posibilita la coordinación de las actividades.

Los presupuestos ayudan a la administración a coordinar en diferentes formas:

• La existencia de un plan bien elaborado es el paso principal para el logro de la coordinación. Los
ejecutivos se ven obligados a pensar en las relaciones entre las operaciones individuales y la
compañía como un conjunto.
• Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios. Los
presupuestos amplían el pensamiento de las personas al ayudarlas a eliminar perjuicios inconscientes
por parte de los ingenieros, los gerentes de ventas y los funcionarios de la producción.
• Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organización. La creación y la
administración del presupuesto identifican problemas de comunicación, de fijación de
responsabilidades y de relaciones de trabajo.

B) Cuantifica los objetivos fijados para el ejercicio en las distintas divisiones operativas.

Dichos objetivos vienen expresados generalmente en términos tales como: aumento de ventas, nuevos
productos, cuota de mercado, rentabilidad de las inversiones, imagen social, posición financiera...

C) Motiva a los responsables en relación con los planes predefinidos.

Cuando la gerencia establece los presupuestos y posteriormente delega en los subordinados la responsabilidad
de su ejecución, se puede originar un rechazo a estos presupuestos que les vienen impuestos. Por ello se suele
recomendar que la dirección potencie al máximo el nivel de participación e implicación de los responsables de
las operaciones en el proceso de elaboración de los presupuestos.

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D) Permite controlar el grado de consecución de los objetivos y de los planes preestablecidos.

• TIPOLOGÍA DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden ser clasificados en torno a diferentes variables. Las variables fundamentales que
permiten clasificar los presupuestos son tres:

• Según los elementos o componentes que lo integren;

• En función del área a la que afecte;
• En función de las técnicas que se haya utilizado.

Variable Características Presupuestos

• Atendiendo a los elementos
que lo integran.
• Presupuestos operativos:
vinculados a la actividad
Se trata de agrupar los
habitual de la empresa.
presupuestos en función de la
• Presupuestos de capital:
recurrencia o periodicidad de sus
integrados por
componentes.
operaciones atípicas
(inversión y/o
financiación).
Suponiendo una estructura
funcional:

Los presupuestos se organizan en • Presupuesto de

• Atendiendo a la dimensión
torno a las áreas de producción.
organizativa.
responsabilidad. • Presupuesto de
administración.
• Presupuesto de recursos
humanos.

• Presupuestos
incrementales:
Se trata de diferenciar aquellas
− Presupuesto fijo o
previsiones basadas en un análisis
C) Atendiendo a la técnica
de tendencia, frente a aquellas
empleada para fijar las Rígido.
que supongan un análisis con
estimaciones.
detenimiento de las condiciones
− Presupuesto flexible.
futuras.
• Presupuesto por
programas.
• Presupuesto base cero.

• Atendiendo a los elementos que forman parte de los presupuestos pueden diferenciarse: presupuestos
operativos y presupuestos de capital.

Los presupuestos operativos describen todo lo relacionado con las actividades de explotación que prevé
llevar a cabo la empresa en un período de tiempo, normalmente, un año. La referencia suele ser las áreas de
negocio en las que la empresa suele centrar su actividad.

Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

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 • Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de aprovisionamiento.
• Presupuesto de distribución:

− Presupuesto gastos de ventas

− Presupuesto de publicidad.

• Presupuesto de I&D.
• Presupuesto de administración.

Los datos contenidos en estos presupuestos permitirá formular los estados previsionales.

La previsión de ventas es el punto de partida que desencadenará la formalización de cada una de las áreas de
la compañía. Si la previsión de ventas es inexacta todo el plan presupuestario se desequilibra; por lo que, ha
de hacerse más de una previsión de ventas, fijando varios niveles y analizando las diversas alternativas.

La previsión de ventas y la variación en los niveles de existencias de productos terminados determinará las
necesidades de producción de un período. Conocido el volumen de producción, ya se pueden preparar los
presupuestos de materiales (compras y consumo), mano de obra y gastos de fabricación.

Los presupuestos de capital cuantifican las necesidades en bienes de capital que la empresa espera generar
en un período como consecuencia de las decisiones tomadas en la planificación estratégica.

Dentro del preupuesto de capital se encuentra:

− el presupuesto de inversión

− el presupuesto financiero

A partir de los presupuestos operativos y de capital se configurará el presupuesto de tesorería para formular al
final el balance de situación previsional.

• Atendiendo a la dimensión organizativa de la empresa la empresa suele estar dividida en unidades

organizativas centradas en la asignación de responsabilidades. Esta fragmentación se basa, en primer lugar,
en las principales áreas de la empresa: producción, investigación y desarrollo, comercialización... y
posteriormente, fijar las divisiones para facilitar el proceso de fijación, establecimiento y seguimiento de los
presupuestos.
• Otra clasificación es teniendo en cuenta la técnica empleada para establecer las distintas estimaciones
contenidas en los presupuestos. La elección de la técnica presupuestaria que se va a seguir deberá hacerse
previamente al inicio del proceso presupuestario, ya que de su elección dependen todas las acciones que se
van a emprender en dicho proceso. Se pueden establecer las distintas técnicas de presupuestación:

EL PRESUPUESTO RÍGIDO

El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de

actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Se da
en organizaciones cuyos gastos no dependan de otra magnitud, sino que se mantienen fijos
independientemente del nivel de actividad que se produzca. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones
definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos
fijados previamente. Estos tipos de presupuestos son satisfactorios únicamente cuando las actividades de una

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empresa se pueden estimar dentro de unos límites fijos. Éste es el caso, por ejemplo, de organizaciones sin
ánimo de lucro, que suelen hacer uso de un tipo de presupuesto fijo denominado presupuesto de asignación,
consistente en asignar a los distintos departamentos de la organización cantidades fijas que podrán gastarse en
un período determinado. Este método es útil en organizaciones que quieran someter el gasto a un estricto
control.

La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el
volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento fácilmente
previsible. Sin embargo, pocas empresas tienen la suerte de pertenecer a esta categoría, dado que la mayoría
dependen de situaciones de mercado que cambian bruscamente, y pocas presentan una situación
completamente previsible. Como consecuencia de esto, el presupuesto fijo no suele ser, en general el más
adecuado.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE

El presupuesto flexible también conocido con otras denominaciones, tales como: presupuesto variable,
presupuesto de escala ajustable y presupuesto de control de gastos.

El presupuesto flexible se basa en el principio de que la empresa se encuentra en un entorno cambiante y por
ello este presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de los
variables depende, fundamentalmente, de los niveles de actividad.

El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos,
variables y mixtos para poder establecer así el grado de variabilidad con respecto al nivel de actividad.

La preparación de un presupuesto flexible es una tarea laboriosa, porque debe basarse en un análisis de los
costes de toda la empresa.

Se puede recoger en cinco pasos el procedimiento a seguir para establecer un presupuesto flexible:

1. Especificar el período de tiempo que se va a utilizar como base, puede ser, por ejemplo, diario, mensual,
según la variabilidad de las actividades en cuestión: cuanto más variables sean, más corto debe ser el período
de tiempo.

2. Clasificar todos los costes en: Fijos, variables y mixtos.

3. Determinar los tipos de estándares que han de utilizarse. A este respecto, es necesario tomar en
consideración diversas cuestiones, tales como: sí los costes de los materiales directos y de la mano de obra
directa se obtendrán a partir de los estándares de costes, o se enlazarán de un modo más amplio con los
niveles de actividad esperados; hasta que punto debe ser rígido o no los estándares presupuestados; y qué
márgenes de oscilación deben preverse ante los eventuales cambios de las condiciones previstas.

4. Analizar las pautas de comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores.

5. Elaborar el presupuesto flexible que corresponda para los niveles especificados de actividad (ya sean reales
o previstos).

La elaboración de un presupuesto flexible para los costes indirectos de fabricación puede realizarse
empleando dos métodos distintos:

• Método de escala de actividad.

• Método de cantidad fija, más tasa variable.

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El método de escala de actividad es el método más simple para preparar un presupuesto flexible pero el más
difícil de elaborar en la práctica.

Esta metodología puede dar como resultado una asignación presupuestaria más exacta ya que los costes no se
consideran lineales sobre las variaciones de la producción. Sin embargo, esta ventaja desaparece por la
necesidad de interpolar, cuando el nivel real haya quedado entre dos niveles específicos del presupuesto.
Cuando la interpolación se hace necesaria, ésta se basa en el supuesto de que exista una relación lineal entre
estos dos presupuestos.

El método de cantidad fija más tasa variable se basa en que, para cualquier nivel de actividad, la asignación
presupuestaria consta de una cantidad de unidades monetarias para los elementos de costes variables.

Este método hace hincapié en la variabilidad de los costes al separar los fijos de los variables.

El método idóneo debería combinar estos dos métodos.

El presupuesto flexible es una alternativa al presupuesto fijo y posee una serie de ventajas:

−Los presupuestos flexibles se ajustan al volumen de actividad real, mientras que los rígidos se establecen
para un único nivel de actividad.

−Los presupuestos flexibles hacen posible un control más estricto del rendimiento que los presupuestos
rígidos o fijos. Estos se debe a que se realiza una comparación entre los ingresos y costes reales y los ingresos
y costes presupuestados basándose en el volumen real obtenido. Los presupuestos flexibles se calculan para
un nivel probable de actividad a diferencia de los presupuestos fijos que se calculan para un nivel único. En
los presupuestos

variables, las partidas pueden ser diferentes cada mes, o en diferentes meses seleccionados, según las
variaciones de temporada y la actividad del centro de costes. Un presupuesto fijo

es satisfactorio sólo cuando las actividades de una empresa se pueden estimar dentro de unos límites fijos.

EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Los presupuestos por programas tienen las siguientes características:

− Este presupuesto cambia sustancialmente los objetivos de la técnica presupuestaria clásica, puesto que pone
el énfasis en el control de los medios, más que en el de los fines. Por tanto, esto supone:

• Definir unos objetivos.

• Diseñar unos programas.
• Establecer los indicadores que permitan relacionar los objetivos y los programas.

• Requiere la utilización de unos sistemas de información adecuados que sean capaces de cumplir con
las múltiples obligaciones que se demandan.

Esta técnica permite introducir modificaciones en las cifras presupuestadas

Siempre que se hayan producido desviaciones entre los objetivos y las realizaciones.

El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual de los
planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se

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ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los
recursos a utilizar en su ejecución y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en
su doble aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los
ejecutantes de los programas.

Existen dos clases de indicadores:

− Indicadores físicos: permiten especificar la cuantía y la forma de los

recursos utilizados en el programa, no teniéndose en cuenta los objetivos

fijados.

− Indicadores financieros: sirven para medir cualitativa y cuantitativamente los bienes

y servicios resultantes de la actividad, así como para evaluar el grado de

consecución de los objetivos previstos.

EL PRESUPUESTO BASE CERO

Esta técnica es la más compleja y sofisticada, pero es la que ofrece mayores garantías de que los recursos van
a ser asignados con criterios de racionalidad y eficiencia.

El presupuesto base cero introdujo la novedad de empezar a formular los presupuestos de gastos a partir de
cero, por lo que esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad pueda ser eliminada aunque
lleve desarrollándose mucho tiempo si no justifica su beneficio; es decir, parte de que toda actividad debe
estar sometida al análisis coste−beneficio.

Esta técnica obliga a justificar, mediante un análisis coste−beneficio, cualquier incremento de las actividades,
estableciendo un orden de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y
su importancia dentro del contexto global de la empresa.

Los factores que justifican la utilización de esta técnica son dos: por causas administrativas y por causas
financieras.

Las razones administrativas son:

− El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para el personal, es algo

que hay que hacer.

• No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización demuestren el
beneficio que supondrá emprender una nueva actividad.
• No existen sistemas objetivos que permitan seleccionar las actividades más rentables para la empresa.

Las razones de carácter financiero son:

• Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administración.

• Cambios significativos y no racionales del nivel de ventas.
• Cambios en la organización motivadas por las decisiones que modifican la estructura de costes de la
empresa.

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Según la técnica de presupuestación de base cero, en cada ejercicio presupuestado se ha de revisar cada una de
las actividades que se desarrollan en la empresa. De este modo se consigue:

• Eliminar las actividades repetitivas e innecesarias.

• Ordenar las tareas según su importancia (mayor eficiencia o menor coste).
• Evaluar otras opciones alternativas con el fin de aumentar la economicidad.

El PBC presenta cinco ventajas:

• El PBC no se basa en el nivel de gastos de años anteriores, lo que permitirá revelar la ineficacia y
rutina de muchas estructuras encasilladas en la organización repetidamente.
• El PBC está orientado a los programas de acción lo que permite vincular el proceso de programación
con el presupuesto total.
• Con el PBC desaparece la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos para hacer frente a
los posibles recortes posteriores, dada la posibilidad de descubrir fraudes por el análisis racional de
cada bloque de decisión.
• El PBC revela la capacidad y creatividad de cada directivo: todos los responsables tienen las mismas
oportunidades de asignación presupuestaria, lo que implica un sistema racional para todos ellos.
• El PBC proporciona un sistema de control claro y eficaz.

Las fases metodológicas relativas a la aplicación de esta técnica son las siguientes:

• Identificación de las propuestas presupuestarias correspondientes a cada área de actividad. Esta fase
englobaría a su vez:
• Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.
• Determinar las unidades o paquetes de decisión.
• Evaluación y jerarquización del conjunto de propuestas presupuestarias, lo que

implica:

• Analizar las unidades de decisión.

• Jerarquizar dichas unidades de decisión.
• Integración y control de las propuestas presupuestarias seleccionadas, lo que supone:
• Elaborar el presupuesto anual.
• Controlar administrativamente los resultados.

• PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro abarca la repercusión tanto de las decisiones de operación (las relacionadas con la
adquisición y utilización de recursos escasos) como de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con
la obtención de fondos para adquirir recursos)

El presupuesto maestro básicamente no es otra cosa más que la preparación de los estados financieros ya
conocidos. La diferencia principal se encuentra en que se trabaja con información futura esperada en lugar de
hacerlo con información histórica.

Independientemente de la estructura por la que se halla optado a la hora de proceder a la elaboración y

presentación de los distintos presupuestos, todas las áreas de la empresa aparecen recogidas y agrupadas en lo
que se denomina el presupuesto maestro, el cual recoge, de manera coordinada y resumida, los presupuestos
previos que se hubieran elaborado en las distintas áreas de actividad de la empresa.

ELEMENTOS INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO.

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Todas las empresas parten de una limitación en la obtención de recursos (humanos, financieros, técnicos, etc, )
y el presupuesto, en este sentido, suele emplearse para asignar, de forma eficaz y eficiente, la escasez de los
recursos con que cuenta la empresa para la consecución de los objetivos.

El presupuesto maestro esta integrado por tres elementos:

• Presupuesto operativo: aparecen recogidos y cuantificados los factores vinculados con las distintas
áreas que deben de intervenir de cara a que la empresa pueda desarrollar su actividad con total
normalidad. Por tanto el presupuesto operativo engloba los presupuestos adscritos a aquellas
actividades propias de la explotación que la empresa tiene previsto llevar a cabo durante un
determinado periodo de tiempo.
• Presupuesto de capital: recoge los distintos presupuestos de inversión que la empresa espera realizar
durante un determinado ejercicio, así como el presupuesto de financiación, a través del que se
registran las fuentes de financiación fundamentales con que va a contar la compañía durante el
ejercicio para hacer frente, ya no solo a sus nuevas inversiones, sino a las necesidades que se pudieran
derivar de sus actividades de explotación.

• Estados de síntesis: vendrían a constituir un resumen integrador de los presupuestos obtenidos en los
dos ámbitos anteriores, y que se materializará en una cuenta de resultados, en un balance de situación
y en un estado de origen y aplicación de fondos, todos ellos de carácter profesional.

• PRESUPUESTO DE VENTAS

4.1.−INTRODUCCIÓN

4.2.−PREVISIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

4.3.−TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS A CORTO PLAZO

4.4.−ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

4.1.−INTRODUCCIÓN

El presupuesto de ventas es el punto de partida que desencadenará los presupuestos de cada una de las áreas
de la empresa, por lo que este presupuesto marcara la pauta para el desarrollo del resto de presupuestos
relacionados con la actividad de la empresa.

4.2.−PREVISIÓN DE VENTAS

La previsión de ventas podría definirse como: "el establecimiento por anticipado, de las ventas, en cantidad y
en valor, teniendo en cuenta las circunstancias que condicionan a la variación de las ventas".

Entre las eventualidades que pueden hacer variar las previsiones de ventas se pueden señalar:

• Cambios tecnológicos que supongan variación significativa en el mercado

• Cambios en los hábitos de compra de los consumidores.
• Cambios en la legislación e importación y exportación
• Cambios en la coyuntura económica que modifiquen las tendencias de consumo.

Primeramente en la previsión identificamos el volumen de ventas que se esperan alcanzar en un ejercicio así
como los precios de ventas y a continuación se establecería los presupuestos en las distintas áreas de
responsabilidad.

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Las previsiones de ventas de un determinado ejercicio, se basan en las previsiones que la empresa habrá
estimado alcanzar dentro del largo plazo.

en la previsión a largo plazo existen numerosas limitaciones tanto en el exterior como en el interior de la
empresa, como son: limitaciones financieras, humanas, geográficas, etc.

Cuando identificamos el mercado global, deberá determinarse la cuota de ventas (distinguiéndose entre
cantidad y precios) que la empresa espera alcanzar; que quedará aprobada como presupuesto de ventas del
ejercicio.

4.3.−TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE VENTAS A CORTO PLAZO

Cuando el periodo estudiado es de un año, la previsión se puede hacer mejor sobre los productos. Aunque la
previsión a corto plazo, también aparecen dos tipos de limitaciones.

• Exterior: como son la evolución de la competencia, poder adquisitivo de los consumidores.

• Interiores: que dependen de la potencialidad y características de la empresa como: medios de producción,
medios comerciales como los canales de ventas, calidad de vendedores, etc.

Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, necesitamos dos tipos de datos:

• Conocimiento de mercado
• Posición dentro del entorno en que va a operar

Para la previsión de ventas supone tener un conocimiento preciso acerca de la demanda de los productos.

Las técnicas para conocer dichos niveles de demanda son:

1).−Estudios de mercado: Encuesta de intención de compra.

2).− Elaboración de paneles: Son encuestas que repitan periódicamente sobre la

misma muestra.

3).− Técnicas de test de mercado: Lanzar un producto en un mercado, a modo de prueba.

4).−Opinión de expertos ajenos a la empresa

4).− Segmentación: Establecer subdivisiones de los distintos mercados en grupos de consumidores

homogéneos.

Con las técnicas mencionadas, la empresa puede llegar a tener un conocimiento de su mercado potencial, con
el fin, de poder organizar su actividad interna, necesitará explicar esta previsión en un número de unidades
físicas, para lo cual podrá aplicar métodos cuantitativos. cualitativos y causales:

• MÉTODOS CUANTITATIVOS:

*Métodos basados en la extrapolación: que tiene en cuenta la evolución de las ventas en ejercicios anteriores,
se procederá a determinar el volumen de ventas que, presumiblemente, pudiera alcanzar al empresa en el
próximo ejercicio

*Métodos basados en variables explicativas: parten de que el volumen de ventas es una variable que debe

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determinarse de una forma casual mediante el análisis de otra serie de variables que se consideran
determinantes.

• MÉTODOS CUALITATIVOS:

Consiste en solicitar su opinión sobre las ventas futuras:

*Mandos superiores y dirigentes: opinión de los responsables de la empresa.

VENTAJAS: es rápido y sintético. Los altos ejecutivos tienen una cierta visión

de futuro y conocen el conjunto de la empresa.

INCONVENIENTES: lleva mucho tiempo y da unos resultados muy globales, indica una tendencia, sin
aporta, valore precisos y repartidos.

*Cuestionarios: solicita a vendedores una estimación de ventas.

VENTAJAS: son resultados detallados y con certeza ya que la realizan quieres vender y tiene conocimiento

INCONVENIENTE: los vendedores en sus apariencias, se mantienen muy cerrados, y suelen ignorar muchos
elementos internos externos de la empresa.

*Estudios de mercado: se trata a partir de las intenciones de los compradores en potencia de prever las
ventas de un producto existente o de un nuevo producto.

VENTAJAS: permite hacer una previsión respecto a productos nuevos para los que no se dispones de datos
estadísticos.

INCONVENIENTE: método no presenta carácter de certeza y es un método costoso.

En términos generales del proceso para efectuar la previsión de ventas:

1)Dispones de datos históricos de las ventas, agrupando por productos o líneas de producto.

2) Definir la gama de productos que la empresa piense comercializar en el año presupuestario, ya que puede
haberse producido una desaparición de productos o lanzamiento de productos nuevos.

3)Con los datos anteriores se procede a la realización de las previsiones.

En esta fase se realizan los estudios siguientes:

a)Previsión de ventas: utilizando las técnicas antes descritas

b)Estudio de las limitaciones que pueden dificultar el cumplimiento de las anteriores previsonales.

4) Análisis del conjunto de información recogida, que se realiza por un comité y que normalmente este
formato por comerciales técnicos y de marketing.

5) Por último se tomará la decisión final de la cifra de ventas que quedará aprobado como presupuesto de
ventas del ejercicio.

15
Una vez que se ha fijado la previsión de ventas, será conveniente efectuar una comparación entre el volumen
de ventas previsto y la capacidad productiva instalada de la empresa, que permite hacer frente al volumen de
ventas previsto.

La forma de acomodar el volumen previsto a la capacidad productiva de la empresa puede supones medidas
tales como acudir a la subcontratación a horas extraordinarias o incluso aumentar la productividad para
incrementar la capacidad de producción.

4.4.− PRESUPUESTO DE VENTAS

Una vez establecido las ventas potenciales, se pasa a realizar el presupuesto de ventas, lo cual supone
cuantificar en unidades monetarios la previsión de ventas fijadas con anterioridad.

El presupuesto de ventas suele venir fragmentado o desglosado en función de tres variables:

−Período

−Regímenes

−Productos

DISTRIBUCIÓN POR PERIODOS DE TIEMPO

Que va a depender de las necesidades de control de la empresa. Se pueden destacar, como distribución por
períodos de tiempo, los siguientes:

− Que puede ser mensual (más habitual).

−Trimestral

−Mensual para el primer trimestre y trimestral el resto.

• Como efectura el reparto:

En la mayoría de las impresas las ventas no son homogéneas, sino que se producen de forma estacional. Y el
reparto por lo general debe apoyarse en las experiencias pasada.

DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTOS

Permite con esta modalidad el seguir y juzgar la evolución de las ventas de los distintos artículos de su gama
de productos.

• Agrupación a adoptar:

La agrupación que se haga de los productos normalmente dependen de las peculiaridades de la empresa. Por
ejemplo

a).− Clasificación según criterio técnico: los materiales o el procedimiento de fabricación determina las líneas
de separación como un fabricantes de muebles que los clasifica en madera natural, barnizados, lacrados,
chapados, etc.

b).− Clasificación según criterios comerciales: Según el precio, como muebles de 100.000, de 200.000, etc.

16
c).−Clasificación según canales de ventas: se basa en agrupar los productos según los canales de distribución.
Por ejemplo en la fabrica de muebles sería: los vendidos directamente a minoristas, mayoristas, los vendidos
por ventas directa por catalogo, etc.

• Que distribución se realiza:

El caso interesante es el del producto nuevo, que se debe incluir en le reparto anterior, siendo preciso estimar
su influencia sobre las ventas del resto de la gama, la evolución de esta gama y el puesto que va a ocupar el
nuevo producto.

DISTRIBUCIÓN POR ZONAS GEOGRAFICAS

Se basa a la necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzo que la empresa debe realizar en cada
uno de sus mercado y comparar esfuerzo de cada zona.

Los interrogantes que se plantean son:

• Tipo de región a elegir:

La razón es la zona geográfica que puede ser desde ayuntamiento, provincia, región natural, varias provincias,
etc.

La división se ha difundido por la dirección comercial y es habitual que coincida con las delegaciones
territoriales de la empresa.

• Como realizar el reparto :

Las razones para realizar el reparto pueden ser:

−Tipo de clima: como el caso de la calefacción

−Tipo socio−profesional: disco o libros.

− Transporte: como el producto pesado.

La distribución geográfica además de datos históricos deben tener en cuenta estudios que determina el peso
especifico del consumo.

Una vez fijada las distintas agrupaciones en que se quiere presentar el presupuesto de ventas se procede al
diseño del presupuesto de ventas global.

• PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.

La estimación del número de unidades a producir se denomina programa de producción, y será el punto de
partida de los distintos presupuestos que, a su vez, componen el presupuesto de producción.

Previamente a la elaboración del programa de producción, deberá haberse aprobado el programa y

presupuesto de ventas. El programa de ventas, donde se indica el número de unidades que se espera vender en
el ejercicio presupuestado, supone el punto de partida del programa de producción.

17
Es importante que exista la máxima coordinación entre ambos con el fin de evitar posibles desajustes, como:

• La capacidad productiva de la empresa no permite cumplir las previsiones de comercialización de los

productos plasmadas en el presupuesto de ventas.
• La producción prevista en el programa de producción es muy elevada, y de acuerdo con el
presupuesto de ventas, no puede ser comercializada por la empresa.

Estos ejemplos demuestran la cohesión que debe existir, no solo entre los presupuestos de ventas y de
producción, sino entre todos los presupuestos.

El presupuesto de producción.

En el presupuesto de producción se valoran en unidades monetarias las unidades de producto que se fabricarán
según el programa de producción. Para ello se determina el costo de los elementos necesarios para la
realización de los productos terminados .

Se hallan los siguientes costos:

• Coste de las materias primas y otros aprovisionamientos.

• Coste de la mano de obra directa.
• Gastos indirectos de fabricación.

Determinados estos gastos, se utilizara el sistema de costes que mejor se adapte a la empresa para determinar
el coste unitario estándar de los elementos que componen el producto terminado.

El procedimiento seguido consiste en realizar unos presupuestos que nos facilitarán los distintos costes
unitarios.

• Presupuesto de materias primas.

• Presupuesto de otros aprovisionamientos.
• Presupuesto de mano de obra directa.
• Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS.

Este presupuesto es consecuencia directa del programa de producción ya que, dependiendo de las unidades
que se prevea fabricar y de la cantidad de materia prima necesaria para la producción de una unidad de
producto, se podrá determinar las necesidades de compra de materias así como los consumos previstos.

El presupuesto de materias primas puede dividirse:

• Presupuesto de consumo de materias primas.

• Presupuesto de compras de materias primas.

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS.

Nos informa del valor de las unidades de materia prima utilizadas para la elaboración de los productos
terminados.

Pasos a seguir para la elaboración de dicho presupuesto:

• Se parte del programa de producción, que nos facilita las unidades de producto terminado a fabricar.

18
 • Se establecen los estándares técnicos, que nos informan de la cantidad de materia prima a consumir
para la fabricación de las unidades de producto terminado previstas en el programa de producción.
• Estimación del precio de coste de esas materias. Se fija un precio estándar para cada una de las
materias primas.
• Aplicación de los anteriores estándares técnicos al programa de producción, de donde se obtendrá el
programa y presupuesto de materia prima consumida.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS.

El programa de compras de materias primas nos informa de las unidades de materias primas que deberá n
adquirirse durante el ejercicio para poder realizar los consumos previstos en el programa de consumo de
materias primas y cumplir con los objetivos fijados de existencias.

Este presupuesto tiene gran utilidad para el departamento de compras ya que permite a este programar las
compras a realizar durante el ejercicio; posibilita evitar las roturas de stocks (no tener suficiente cantidad de
materia para hacer frente a la producción prevista)

Así como evitar el exceso de existencias, con el coste que ello representa.

En definitiva, permite realizar una planificación de las compras que, posibilita optimizar el nivel de
existencias, y aprovechar los posibles descuentos por volumen de adquisición.

En el proceso presupuestario el presupuesto de compras permite prever las necesidades financieras precisas
para hacer frente a la adquisición de materias primas, dato que se reflejará en el presupuesto de tesorería.

Elaboración del presupuesto de compras de materias primas:

• Se hace una previsión de las existencias iniciales de cada una de las materias primas, que coincidirá
con la estimación de las existencias finales del ejercicio
• Se fijan unos objetivos de existencias finales en función de la política de la empresa en esta materia.
• Con los dos datos anteriores y el programa de consumo de materias primas se elaborará el programa
de compra de materias primas.
• Elaboración del presupuesto de compras de materias primas, que consistirá en la elaboración de las
unidades determinadas en el programa de materias primas, utilizando para ello los precios que facilite
el departamento de compras de materias primas.

EL PRESUPUESTO DE OTROS APROVISIONAMIENTOS

Por otros aprovisionamientos entendemos otros materiales, además de las materias primas, que se
incorporan al proceso de producción sin someterlos a transformación. Ejemplos de este tipo de
materiales son: envases, embalajes, materiales auxiliares...

El proceso de elaboración del presupuesto de otros aprovisionamientos es el mismo que para el

presupuesto d materias primas.

EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

La mano de obra se divide en dos tipos: mano de obra directa y mano de obra indirecta. La primera
depende directamente del volumen de actividad productiva de la empresa, por lo que será objeto un
presupuesto para determinar el coste que representa. La mano de obra indirecta es independiente del
nivel de actividad de la empresa.

19
Con la elaboración del presupuesto de mano de obra directa se persiguen los siguientes objetivos:

• Determinar la mano de obra productiva necesaria para desarrollar la producción prevista en el

programa de producción. Al mismo tiempo sirve para verificar si el potencial de mano de obra
disponible en la empresa es suficiente para cubrir dichas necesidades, o bien será necesario contratar
nuevo personal.
• En caso de precisarse mano de obra, este programa permite comprobar si las necesidades serán
continuadas, con lo que podrá contratarse nuevo personal, o bien si las necesidades serán puntuales,
acudiéndose por tanto a soluciones menos definitivas tales como cubrir las vacantes con horas
extraordinarias o contratar personal interino.

En la formulación de la cuenta de resultados previsional, el presupuesto de mano de obra directa sirve

para determinar el gasto de mano de obra indirecta en el ejercicio presupuestado.

En la elaboración del presupuesto de mano de obra directa se siguen los siguientes pasos:

• Se parte del programa de producción que nos indica la cantidad de producto terminado que se va a
producir en el ejercicio.
• Se determina la cantidad de horas de mano de obra directa necesarias para la fabricación de una
unidad de producto terminado, distinguiéndose dichas necesidades según el tipo de trabajo y el
momento en que se requerirá.
• Se aplica lo anterior al programa de producción para determinar el total de horas de mano de obra
directa necesarias para llevar a cabo dicha producción.
• Obtención de las necesidades de contratación de horas suplementarias que desarrolla el personal
actualmente existente, y cómo se van a cubrir dichas necesidades.
• Obtención del presupuesto de mano de obra directa mediante la valoración de las necesidades
horarias de mano de obra. Dicha valoración dependerá del tipo de personal de que se trate: interino
en horas normales, interino en horas extraordinarias, contratación de nuevo personal o utilización de
personal interino por horas.

La relación entre la mano de obra prevista y la empleada puede presentar desviaciones debidas a:

• Las cantidades de tiempo utilizadas

• Las variaciones de las tasas unitarias
• Las cantidades de artículos fabricados

• El taller o la sección pueden presentar dos tipos de desviaciones:

• Desviaciones en el tiempo. Las causas son muy numerosas:

• Averías en las máquinas;

• Duplicidad de procesos;
• Esperas de utillaje;
• Tiempos muertos, falta de aprovisionamiento, etc.

• Desviaciones en las tasas. Las causas pueden ser muy variables:

• Aumento de salarios decidido o aceptado por la dirección;

• Horas extraordinarias no previstas;
• Empleo de obreros de diferente calificación que la prevista.

Estas desviaciones en los tiempos y en las tasas pueden deberse a causas internas o a causas externas.

20
• El servicio de personal, sigue el desarrollo del empleo de la mano de obra de forma que pueda adaptar
sus programas a corto plazo:

• Sea por su acción propia: contratación, despido, reconversión...

• Por la acción de los talleres o secciones: horas extras, envíos de trabajos al exterior...

EL PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Los gastos indirectos de fabricación, a pesar de ser gastos relacionados con la fabricación, no son
directamente imputables a los productos fabricados. Se pueden citar como ejemplo los siguientes:

• Mano de obra indirecta de fabricación: es la mano de obra que presta servicios globales a
distintas secciones de fabricación, como sería el caso del personal de almacén o de
mantenimiento.
• Personal encargado de secciones de fabricación, como es el caso del jefe de taller.
• Pequeño utillaje utilizado en la fabricación.

− Consumo de recursos energéticos, como la electricidad o el vapor.

− Transportes de materiales utilizados en el proceso de fabricación.

• Amortización y mantenimiento de materiales utilizados en la fabricación, como es el caso de

máquinas y herramientas.
• Materiales auxiliares de fabricación.

A pesar de que pueda pensarse que todos los gastos indirectos de fabricación son fijos (independientes
del nivel de actividad), algunos de ellos pueden ser variables según el volumen de producción previsto.
Es por eso que el presupuesto de gastos indirectos de fabricación se elaborará de acuerdo a los
siguientes pasos:

• Diferenciación de los gastos indirectos de fabricación entre fijos y variables.

• Determinación del nivel de actividad según el programa de producción.
• Fijar la relación existente entre los gastos variables y el nivel de actividad.
• Aplicación de dicha relación a la actividad prevista para hallar los gastos variables.
• Establecimiento del presupuesto global de gastos indirectos de fabricación mediante la suma de los
gastos fijos y los variables.

SUPUESTO PRACTICO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION.

La sociedad anónima X proyecta realizar unas ventas de 1000 unidades de producto a 6250 pts. Cada una.
Será necesario medio kilo de materia prima B y dos kilos de materia prima G, que son materiales directos,
para fabricar una unidad de producto. El coste de B se estima en 250 pts kilo, mientras que se espera que el de
G sea de 90 pts por kilo. Serán necesarias 2,5 horas de mano de obra directa por unidad, estimándose que el
coste por hora será de 1250 pts. El ratio de aplicación de gastos generales de fabricación es del 80% del coste
de mano de obra directa. La dirección indica que los inventarios deben ser los siguientes:

1 enero 1999 31 diciembre 1999

productos terminados 170 uds. (680000 pts) 200uds

materia prima B 100 kg. (24500 pts) 185 kg.

21
Materia prima G 185 kg. (17020 pts) 165 kg.

Para la estimación de los costes de inventario se emplea el método LIFO

Se pide:

• preparar el presupuesto y el estado de resultados previsional.

• si se emplea el método FIFO, ¿ cual seria el coste de los bienes vendidos ¿

SOLUCION

• PRESUPUESTO DE VTAS. (UNIDADES)

Unidades que se prevé vender = 1000

• PRESUPUESTO DE FABRICACIÓN
• unidades a fabricar de producto.

1000= 170 + uds. Fabricadas en el periodo − 200

uds. Fabricadas en el periodo =1030

2.Consumo previsto de materias primas. (unidades)

MP B: 1030 x 0.5 =515 kg.

MP G: 1030 x 2 = 2060 kg.

• Compras previstas de materias primas (unidades)

MP B: 515 =100 + compras − 185

Compras = 600 kg.

MP G: 2060 = 185 + compras − 165

Compras = 2040 kg.

• Consumo previsto de materias primas. (pts.)

Mp B: 515 x 250 = 128750 pts.

Mp G:

Unidades Coste unitario total

2040 90 183600

20 92 1840
2060 185440

• presupuesto de MOD

22
 Horas: 1030 x 2.5 = 2575

Pts.: 2575 x 1250 = 3218750

• Presupuesto de GGF

3218 x 0.8 = 2575000 pts.

♦ COSTE DE PRODUCCIÓN PRESUPUESTADO

Mp B 128750

Mp G 185440

MOD 3218750

GGF 2575000

TOTAL 6107940

Coste unitario = 6107940 / 1030 =5930

♦ COSTE DE VENTAS
LIFO: 1000 x 5930 = 5930000 pts.

♦ RESULTADO PREVISIONAL
Ventas (1000 x 6250 ) 6250000

Coste de ventas −5930000

Margen previsional 320000
♦ COSTE DE VENTAS POR EL MÉTODO FIFO
Unidades Coste unidad Total
170 4000 680000

830 5930 4921900

1000 5601900
• PRESUPUESTO DE APROVISIONAMIENTO:

INTRODUCCIÓN:

En la organización empresarial tiene gran importancia la gestión eficaz de los stocks y

consecuentemente, el aprovisionamiento que de los mismos se haga.

APROVISIONAR ð es la provisión para la Empresa de materia prima, materiales consumibles, o

productos terminados en la cantidad y en el momento que se precise, según el Programa de Ventas (
Empresa Comercial ), o el Programa de Producción ( Empresa Industrial).

El Presupuesto de Aprovisionamiento será distinto según el tipo de Empresa de que se trate:

ð Si es una Empresa INDUSTRIAL ð el Presupuesto de Aprovisionamientos persigue la optimización

de las compras de materia prima para llevar a cabo con normalidad el proceso productivo. De esta
forma, se prevé el momento en que deberá proveerse de materia prima y cuándo deberá cursarse el

23
pedido, pudiendo obtener así mejores condiciones en cuanto a precios o a plazos de entrega por parte
de los suministradores. Por tanto, en una Empresa Industrial, el presupuesto de partida para la
elaboración del Presupuesto de Aprovisionamientos es el Programa de Producción.

ð En el caso de una Empresa COMERCIAL ð dicho presupuesto determina el volumen de compra

necesario para que se optimicen los stocks de los productos. El presupuesto de partida para la
elaboración del presupuesto de Aprovisionamiento es el Programa de Ventas.

Independientemente de cuál sea el tipo de Empresa, los objetivos perseguidos por el Presupuesto de
Aprovisionamientos son los mismos:

1.−Conseguir una gestión eficaz de los aprovisionamientos que permita mejorar las condiciones en
materia de precios y de plazos de entrega por parte de los suministradores.

2.−Reducir los costes de almacenamiento de materiales.

Para lograr estos objetivos se determinarán datos referentes al mejor momento de aprovisionamiento y
recepción de los materiales, así como, cuándo deberá cursarse el pedido.

DEFINICIONES IMPORTANTES:

ð Rotura de Stocks ð Consiste en quedarse desprovisto de stock de materia prima para ser utilizada
en el proceso productivo, o de productos terminados para hacer frente a las demandas de los clientes.

ð Stock de seguridad ( Ss) ð Es el stock considerado necesario para hacer frente a las posibles
eventualidades ( retraso de los proveedores, demanda anormalmente alta...), evitando la rotura de
stock.

ð Stock Medio ð Es aquel que, por término medio, permanece en el almacén.

Sí ð Ss ð Sm = S / 2

Sí ð Ss ð Sm = Ss + S / 2

ð Stock Mínimo ð En el aprovisionamiento de determinados productos existe un plazo de tiempo

desde que se lanza el pedido hasta que se entrega el producto.

El Stock Mínimo es aquel que determina la necesidad de lanzar un nuevo pedido, ya que, coincide
con el consumo necesario del producto durante el periodo transcurrido entre el lanzamiento del pedido
y la recepción de la mercancía.

ð Cadencia de aprovisionamiento ð Es una noción de rentabilidad, ya que, define el número de

aprovisionamientos que resultan más rentables combinando los factores de Coste de Rotura de stocks,
Coste de Almacenamiento y Coste de Pedido.

PREVISIÓN DE LOS APROVISIONAMIENTOS:

Existen diversos modelos que nos permiten realizar las previsiones de los aprovisionamientos de
forma que se obtenga la mayor rentabilidad posible.

Los modelos son los siguientes:

24
ð Modelos DETERMINÍSTICOS:

− Inventario de un sólo producto, demanda constante y revisión continua.

− Inventario de un sólo producto, demanda constante, descuento en los precios y revisión continua.

− Inventario de varios productos con demanda constante, revisión continua y limitaciones en el

espacio de almacenamiento.

− Inventario de un producto, demanda dinámica y revisión periódica.

ð Modelos ESTOCASTICOS:

Dentro de este grupo podemos distinguir entre:

a) Modelos Estáticos:

− Consumo instantáneo, sin costo fijo y entrega inmediata.

− Consumo uniforme, sin costo fijo y entrega inmediata.

− Demanda instantánea con costos fijos.

b) Modelos Dinámicos:

−Demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo.

− Sin demanda diferida, entrega inmediata, sin costo fijo.

− Sin costo fijo, entrega inmediata, satisfacción diferida de demanda y valor de recuperación del
inventario final.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.

El Presupuesto de Aprovisionamientos se compone, a su vez, de cuatro presupuesto que, ordenados

cronológicamente, son los siguientes:

ð Presupuesto de Pedidos.

ð Presupuesto de Entrega.

ð Presupuesto de Consumos.

ð Presupuesto de Stocks.

Para la elaboración del Presupuesto de Aprovisionamientos no se seguirá, sin embargo, el orden

anterior, sino que se empezará con el de consumos para seguir con los pedidos y el de entregas y
terminar, finalmente, con el de stocks.

Este orden se debe a que el primer presupuesto en obtenerse de los anteriores, dentro del proceso
presupuestario, es el de consumo de materiales, al derivarse éste del Programa de Producción
(empresa Industrial), o del de Ventas (empresa Comercial). Este Presupuesto de Consumos marcará la

25
 elaboración del resto de presupuestos.

• PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

INTRODUCCION

La determinación del presupuesto de gastos de comercialización dependerá del presupuesto de ventas

que, lógicamente deberá haber sido realizado previamente.

El presupuesto de distribución se va a dividir en:

*Gastos de ventas

*Presupuesto de publicidad

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE VENTAS

Los gastos de comercialización o ventas incluyen los costes relacionados con el almacenamiento y
distribución de los productos terminados.

Una parte importante de este presupuesto trata de cuantificar el conjunto de recursos que la empresa
va a tener que emplear para poder alcanzar la previsión de ventas realizada, y que suelen estructurarse
en los siguientes apartados:

_Descuentos y bonificaciones previstas por los agentes de distribución.

_ Gastos vinculados al equipo de ventas: plantilla, comisiones, dietas y gastos de viaje.

_ Portes de ventas, gasolina, estudios de mercado, teléfono, etc.,

_ Instalaciones utilizadas (almacenes, oficinas), dotaciones para amortizaciones relativas a

inmovilizados comerciales, provisiones a clientes de dudoso cobro.

Estos gastos se pueden dividir, en función de su variabilidad respecto al volumen de negocios, en:

1).−FIJOS: los que no varían sea cual sea el nivel de actividad de la empresa. Estos gastos pueden
incrementarse cuando se producen grandes variaciones en el nivel de actividad. Que son el conjunto
de medios que permiten la actividad." Ejemplo. las amortizaciones del inmovilizado o
remuneraciones del personal sedentario.

2).−VARIABLES: varían en función del nivel de actividad. Ejemplo los gastos de viaje estudios de
mercado, gasolina.

3).−PROPORCIONAL: depende directamente y proporcional mente de la actividad. Evoluciona con

ella de periodo en periodo en función de un porcentaje que hay que determinar. Ejemplo: La comisión
de los representantes.

PUBLICIDAD

El establecimiento del presupuesto de publicidad resulta muy complejo, dada la infinidad de factores
que influyen en el éxito de una campaña publicitaria. El hecho de que se venda un determinado
producto puede deberse a otras razones que no sean, estrictamente, la producción del producto;

26
ejemplo: disponibilidad de dinero o de crédito, el método utilizado por el agente de ventas, es decir
las condiciones económicas del entorno suele ser un factor determinante.

El periodo de tiempo que transcurre entre el momento que se lleva a cabo la publicidad y la venta del
producto hace todavía más difícil el establecimiento de un presupuesto de publicidad porque resulta
complicado medir la eficacia de los diferentes medios publicitarios.

Sólo la publicidad que se realiza en los medios de comunicación, mediante tarjetas o cupones de
respuesta, puede permitir una medición de su eficacia con relativa facilidad.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE COMERCIALIZACIÓN

Se seguirán los siguientes pasos:

1.− Distinción entre los gastos fijos y variables.

2.− Fijar cuál es el nivel de actividad que hará variar el volumen de gastos fijos.

3.−Fijar la relación entre el nivel de actividad y la evolución de los gastos variables.

4.− Realizar la previsión, aplicando el presupuesto de ventas a las relaciones entre gastos y volumen
de actividad fijadas.

EJEMPLO:

Una empresa tiene los siguientes gastos :

−FIJOS:

−Amortización de un vehiculo:200.000 ptas.

−Sueldo de un conductor: 450.000 ptas.

−Otros gastos fijos: 300.000 ptas.

−VARIABLES:

−Combustible: 50.000 ptas cada 5.000 km.

−Gastos de manutención: 25.000 ptas cada 5.000 km.

*Se deberá adquirirse un nuevo vehículo, en el que el número máximo de Kilómetros anuales son de
30.000.

*Los gastos variables variarán en función de los kilómetros realizados.

*Las ventas para el ejercicio, presupuestado en 55.000.000 de pesetas supone la realización de 50.000
km.

CALCULO:

_Gastos fijos: al sobrepasar los 30.000km. deberá adquirirse un nuevo vehículo, con lo que los gastos

27
 fijos se multiplicaran por dos:

−Vehículo (amortización): 200.000*2= 400.000 ptas.

−Sueldos: 450.000*2 = 900.000 ptas

−Otros gastos fijos: 300.000*2 = 600.000 ptas.

_Gastos variables: se determinará el coste por kilómetros, que se aplicará al número de kilómetros
previstos:

−combustible: 50.000/5.000*50.000 = 500.000 ptas.

−Gastos de manutención de vehículos: 25.000/5.000 *50.000 = 250.000 ptas.

TOTAL GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN = 20650.000 ptas.

• PRESUPUESTO DE I&D

La implantación de un proceso presupuestario eficaz en esta área supone, en primer lugar planificar y
evaluar los proyectos, para posteriormente agruparlos según sean objetivos a corto o a largo plazo.

A corto plazo, la dirección debe asegurarse de que los esfuerzos de I&D van dirigidos hacia proyectos
de los que se espera obtener un rendimiento satisfactorio de los fondos invertidos.

El objetivo a largo plazo es asegurarse de que los programas experimentales se ajustan a las
predicciones de futuro del mercado.

Configurado el presupuesto de I&D, puede servir como un medio de coordinación entre estos
objetivos específicos y los globales de la empresa.

• EL PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN

La administración general de un Empresa incorpora diversos servicios de naturaleza muy diversa,

tales como:

ð Control y planificación

ð Servicios jurídicos...

También incorpora ciertas direcciones funcionales, tales como:

ð La dirección de recursos humanos.

ð La dirección financiera.

ð La dirección general, propiamente dicha.

Los costes derivados de la actividad administrativa suelen ser de naturaleza fija, por lo que, en la
mayoría de los casos, suele resultar imposible medir el rendimiento de los distintos centros de trabajo
en los que se realiza dicha actividad. En consecuencia de ello, estos costes se llaman A gastos
discrecionales@ y sus respectivos centros de responsabilidad A centros de estructura@.

28
 La forma de presupuestar estos gastos de administración va a depender del objetivo y del caracter de
la Empresa en cuestión.

Normalmente, los pasos a seguir son los siguientes:

ð Definición precisa del trabajo a realizar.

ð Estimación del coste de dicho trabajo.

El número de unidades de trabajo y el coste unitario de las mismas se convierten en la base de

evaluación del grado de servicio alcanzado.

• PRESUPUESTOS DE CAPITAL

1º PRESUPUSETO DE INVERSIONES

2º PRESUPUESTO DE FINACIACIÓN

1º PRESUPUESTO DE INVERSIONES

INTRODUCCION

Los presupuestos de inversiones deberán elaborarse antes que el de gastos de estructura, ya que este
depende de la política de inversiones y desinversiones que aplique la empresa en los próximos
ejercicios.

El objetivo fundamental del presupuesto de inversiones es establecer el conjunto de activos o

inversiones necesarios para alcanzar la capacidad operativa con que va a contar la empresa a largo
plazo.

Una decisión de inversión supone la aplicación actual de unos recursos financieros, de la que se
espera obtener una rentabilidad más o menos aceptable a lo largo de su vida.

Las decisiones vinculadas con el Presupuesto de inversiones deben ser cuidadosamente analizadas por
parte de la dirección de la empresa debido a:

1.− Estas inversiones suelen implicar grandes cantidades de recursos, y el éxito o fracasa de una
empresa depende, en gran medida, de esta decisión.

2−. Los recursos invertidos suelen estar comprometidos durante un periodo de tiempo largo.

Las decisiones de inversión también pueden afectar al corto plazo: ejemplo son los recursos
adicionales que se destinan a financiar las cuentas a cobrar con el fin de ampliar los periodos de cobro
a los clientes.

Aunque cuando se toma una decisión de inversión hay que tener en cuenta la fuente de financiación se
aconseja que en primer lugar se tome la decisión de inversión y sólo después de que el proyecto sea
aprobado, la dirección debe considerar la forma de financiación.

El proceso de elaboración del Presupuesto de Inversión, se podría definir como un proceso que abarca
tres etapas.

29
 1ª.− Definición y estimación de los flujos netos de caja de los proyectos de inversión.

2º.− Evaluación y selección de aquel o aquellos proyectos de inversión que, total o parcialmente,
serán acometido en el próximo ejercicio.

3º.− Seguimiento y revisión del proyecto o proyectos seleccionados.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

1.− Dependiendo de si se invierte en bienes o en personas, distinguimos:

a) Inversiones materiales: es el tipo de inversiones más frecuente, en las empresas; y nos referimos a
inversiones en bienes; como construcciones, material de construcción, etc.

b) Inversiones intelectuales: nos referimos a la inversión en personas y podemos distinguir tres tipos:

1−.Antes de la producción : la investigación aplicada.

2−. En la producción : la formación y el perfeccionamiento de los mandos, maestros de taller y

obreros.

3−. Después de la producción: inversiones comerciales, publicidad.

2.− Atendiendo a las inversiones contenidas en un proyecto de inversión, se pueden clasificar en:

a) Inversiones independientes: aquellas que cada una puede acometerse con independencia de las
restantes.

b) Inversiones dependientes: cuya relación de dependencia puede deberse a diferentes razones:

*por ser complementarias en el espacio o en el tiempo

*Por ser sucesivas o secuenciales; es los resultados de ciertas inversiones conducen al acometimiento
de otras.

• Inversiones incompatibles o excluyentes: en este caso, se evalúan distintas inversiones alternativas

que permiten llevar a cabo una misma operación industrial o comercial.

3.− Si la clasificación de los proyectos se realizan en función de la naturaleza de las inversiones,

estas se pueden clasificar en:

a)Inversiones de mantenimiento: o de incremento de la capacidad productiva de la empresa.

b) Inversiones de productividad: que pueden implicar: mejora de la calidad de los productos,

disminución de costes de fabricación.

c)Inversiones estratégicas: basadas en criterios de rentabilidad a largo plazo, fundamentalmente

vinculadas con las áreas de investigación y desarrollo.

d) Inversiones sociales y suntuarias: las cuales suelen aportar una rentabilidad aparentemente
negativa, pero contribuyen al prestigio y solidez de la empresa en el mercado.

30
EVALUACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION

Existen una serie de métodos que se pueden aplicar para determinar que proyecto de inversión me
interesa acometer. Por lo que los métodos de inversión tienen que tener en cuenta dos factores
fundamentales: por un lado la cantidad de recursos que deben invertirse inicialmente y, por otra parte,
la rentabilidad que se espera obtener en el futuro como consecuencia de la inversión.

Un factor importante a la hora de la selección de inversiones, van a ser los recursos financieros, ya
que son limitados y se deben asignar de una manera eficiente.

Existen una serie de etapas con independencia del método de selección, que debe seguirse para
adoptar las decisiones relativas a la inversión.

1.− Identificar las inversiones alternativas que proponen los distintos gestores, las cuales posibilitan la
obtención de una capacidad operativa que contribuye al logro de los objetivos a largo plazo de la
empresa.

2.− Obtener datos precisos acerca de los costes que se deriven de una inversión, así como de los
beneficios esperados como consecuencia de su acometimiento.

3.− Seleccionar el método que permitan evaluar cada una de las alternativas de inversión

4.− Evaluar cada una de las inversiones en función de los métodos que se hubieran seleccionado.

5.− Establecer un ranking o prelación de las diferentes inversiones; dicho ranking puede establecerse
en función de los beneficios potenciales o de los riesgos que comporten.

6.Seleccionar la inversión más viable, dadas las oportunidades y recursos disponibles.

7.− Reconsiderar cada una de las propuestas de inversión contenidas en la planificación de largo
plazo, dadas las nuevas actuaciones dentro de la línea de negocio de una empresa, así como las nuevas
inversiones que, en este momento , se están acometiendo.

TECNICAS DE SELECCION DE INVERSIONES

Pueden ser:

Técnicas cualitativas

Estas Técnicas suelen basarse, en juicios subjetivos que se toman como un factor a la hora de analizar
propuestas de inversión alternativas. El sujeto decisor debe tener en cuenta aspectos tales como:
problemas fundamentales que pudieran generarse, beneficios intangibles, análisis de incertidumbre, y
suposiciones que se hayan establecido al aplicar modelos matemáticos para determinar a la
rentabilidad de la inversión.

Algunas de las técnicas que pueden emplearse para seleccionar proyectos de inversiones son:

a)Análisis estratégico: La gerencia debe asumir que la condición previa que ha de cumplir cualquier
alternativa de inversión es que esta decisión debe ser consistente con el plan estratégico aprobado por
la unidad correspondiente de negocio. Hay que tener en cuenta que el entorno de las empresas es
cambiante y, por lo tanto, las estrategias y como consecuencia de ello la inversiones que a tal efecto
hubieran de acometerse deberán ser objeto de revisión. Además deberá adoptarse una perspectiva que

31
 evalúe en que medida esa nueva inversión permite mantener competitiva la empresa en el futuro.

b)Consideraciones tecnológicas: Consiste en valorar si la tecnología propuesta es la apropiada para

el uso que pretende darse. Por lo tanto, habrá de evaluarse en qué medida las características
tecnológicas de la nueva inversión contribuyen al éxito, dentro del proyecto global en el que debe
enmarcarse.

c)Otras consideraciones cualitativas. Deberán analizarse todas las áreas funcionales que pudieran
verse afectadas, o en las que pueda tener una cierta repercusión el proyecto de inversión en cuestión.

♦ Análisis legal: Supone evaluar todos los acuerdos contractuales, los aspectos vinculados con
las regulaciones o normas existentes.
♦ Análisis medioambientales: Deberá garantizarse que cumple la legislación existente al
respecto.
♦ Análisis de las relaciones con los empleados: que requerida evaluar los cambios que se
puedan producir en los niveles de empleo.
TECNICAS CUANTITATIVAS

Estas técnicas facilitan una medición más objetiva y posibilitan la valoración y el establecimiento de
un ranking de cada uno de los proyectos de inversión.

La rentabilidad económica suele ser una de la técnicas más empleadas, en virtud de la cual se
cuantifica la capacidad de la inversión de generar una ganancia, o una productividad, en relación a los
recursos financieros que necesita.

Las técnicas cuantitativas aplicables pueden ser clasificadas en torno a las siguientes variables:

• Técnicas basadas en la rentabilidad:

−Valor Actual Neto (VAN)

−Indice de Rentabilidad

−Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

• Técnicas basadas en el análisis de riego:

−Período de recuperación de la inversión o payback

−Análisis de sensibilidad.

• Técnicas basadas en criterios contables:

−Resultado neto incremental

− Tasa de rentabilidad contable

La mayoría de las empresas suelen conjugar diferentes técnicas al acometer el proceso de evaluación
de cada inversión, dado que cada método facilita distinta información que pueda ser relevante en el
proceso de adopción de decisiones.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES

32
 2.−TÉCNICAS BASADAS EN LA RENTABILIDAD.

Las técnicas que emplean la rentabilidad como criterio de selección de inversiones se basan en el
análisis de los flujos netos de caja que se derivan del acontecimiento de una inversión; así , se
establece la comparación entre el desembolso inicial y la suma de los flujos netos futuros que se
vayan a originar. Dado que estos últimos se obtienen a lo largo de un periodo que excede de un
ejercicio económico, resulta aconsejable aplicar la técnica de actualización de valores, en virtud de la
cual se pretende determinar el valor que en un momento determinado −suele tomarse la fecha
correspondiente al inicio de la inversión− tienen los diferentes flujos de caja, habida cuenta el
diferimiento temporal de cada uno de ellos.

1.1 VALOR ACTUAL NETO

Este método compara la inversión inicial con el valor actual de los flujos netos de caja que se esperan
obtener a lo largo de la inversión. Para calcular el valor actual de lso flujos netos de caja, deberá
establecerse el tipo de interés para actualizar los valores correspondientes a los flujos de caja

VAN= +−* Flujos netos de caja actualizados − Inversión inicial .

Si de la comparación resulta :

VAN = 0 * INDIFERENCIA

VAN > 0 * El PROYECTO ES RENTABLE

VAN < 0 * EL PROYECTO DEBERÁ SER RECHAZADO

Algunas ventajas que aporta la aplicación de este método son:

• No implica la reinversión de los recursos obtenidos

• Los valores vienen medidos en unidades monetarios y no en porcentaje, por lo que los valores
actuales de los proyectos pueden ser agregados con el fin de determinar el importe total
• Se pueden incorporar diferentes tasas de descuento a lo largo de la vida del proyecto.

Algunos incovenientes son:

• No se puede establecer comparaciones entre inversiones que comporten distintos desembolsos

iniciales.
• La empresa no puede dispones de recursos financieros suficientes para poder llevar a cabo todos los
proyectos positivos.

1.2 INDICE DE RENTABILIDAD

Este método puede ser utilizado para garantizar que una empresa aplica sus recursos financieros
limitados en inversiones que aporten la tasa de rentabilidad más alta.

El Indice de Rentabilidad se calcula mediante el cociente entre el valor actual de los flujos netos y el
importe global de la inversión requerida.

Indice de Rentabilidad = *Flujos netos de caja actualizados / Inversión

inicial

33
 Este índice facilita una medida relativa necesaria para comparar dos o más inversiones que tengan
diferente inversión inicial. Las inversiones con índices mayores serán las elegidas para llevarse a
cabo.

Cuando una empresa no puede obtener recurso financieros suficientes para llevar a cabo todas las
inversiones, el Índice de Rentabilidad permite diferenciar entre aquellas que deben ser acometidas y
aquellas que deben ser propuestas, basándose en la rentabilidad esperada.

1.3TASA INTERNA DE RENTABILIDAD

Este método resulta aplicable cuando se coparan proyectos que contienen diferentes importes en
cuanto a sus desembolsos iniciales, y diferentes magnitudes y períodos en los que se recuperan los
futuros flujos de caja. El TIR refleja la tasa de interés que permite igualar el valor actual de la flujos
netos de caja al importe de los desembolsos iniciales de caja.

TIR * * Flujos netos de caja actualizados = Inversión

inicial

Las principales restricciones de esta técnica es :

• Se supone que los flujos netos de caja pueden ser reinvertidos a una tasa idéntica a la estimada en el
propio modelo
• En el casa de obtener flujos netos de caja positivos y negativos en los distintos periodo, la resolución
de la igualdad podría aportar más de una tasa.

Cuando las prioridades de inversiones entre el VAN y el TIR son contradictorias la técnica del VAN
es más aconsejables.

2.− TÉCNICAS QUE CONSIDERAN EL FACTOR RIESGO

Cuando un inversor esta evaluando distintas opciones de inversión que aportan un mismo
rendimiento, siempre se selecciona aquellas que comporte un menor riesgo.

La empresa acometerá un proceso de evaluación y cuantificación de los riesgos implícitos de un

proyecto de inversión, que puede estar integrado por varias etapas como:

• Identificar los riesgo potenciales asociados a cada uno de los elementos contenidos en el análisis
• Cuantificar los costes beneficios de cada elemento de riesgo
• Desarrollar un plan de contingencias para el supuesto de que ocurriera el riego que se está midiendo

2.1 .PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION O PAY AK

El payback mide el tiempo que debe transcurrir para que la empresa recupere, íntegramente, el
desembolsa inicial de la inversión. El periodo de payback suele emplearse como una medida de riesgo
asociado a la liquidez de la empresa, dado que canto más corto sea el payback menor será el riesgo y
mayor la liquidez del proyecto.

La aplicación de este método, como criterio de selección de inversiones suele limitarse al caso en que
estas aporten rentabilidades idénticas; con lo cual la más aconsejable será aquella que restablezca el
equilibrio en la tesorería lo antes posible. Y esto puede ser un inconveniente ya que no tienen en
cuenta los flujos positivos que se generan después del periodo de recuperación, lo que puede llevar a
rechazar inversiones que, desde una perspectiva del largo plazo, sean más rentables que la

34
 seleccionada.

2.2ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Este análisis valora el impacto que causan sobre la rentabilidad del proyecto ciertos cambios en las
suposiciones o estimaciones de partida. La técnica de análisis de sensibilidad recalcula las
rentabilidades de cada inversión ante posibles cambios en: el tamaño del mercado y/o en la cuota de
mercado, el volumen de ventas, el precio de venta de los productos, los elementos de costes más
significativos en la inversión inicial, las exigencias del fondo de maniobra, etc.

Se trata de calcular las nuevas Tasas Internas de Rentabilidad que se alcanzarían si se originaran los
cambios en cada una de las suposiciones antes contempladas.

3.−TECNICAS BASADAS EN VARIABLES CONTABLES

Otra de las técnicas cuantitativas que pueden utilizarse para evaluar la conveniencia de acometer una
nueva inversión consiste en calcular:

♦ El resultado Neto Incremental que se origina como consecuencia del proyecto de inversión
♦ La Rentabilidad Económica del Proyecto.
Este enfoque resulta útil sobre todo para poner de manifiesto el efecto que una determinada inversión
comporta en los resultados financieros de la empresa, pero no supone en sí una herramienta analítica
que permita conocer cuál es la inversión más favorable para la empresa.

El Resultado Neto Incremental generado por un proyecto se calcula normalmente para determinar el
impacto que tiene dicho proyecto sobre los resultados externos mostrados por la empresa. Se trata
únicamente de comparar los ingresos y los gastos y, por lo tanto, de establecer el resultado neto que se
origina .

La Tasa de rentabilidad económica se obtiene mediante el cociente entre el resultado neto

incremental promedio del proyecto y la inversión neta promedio que se mantiene a lo largo de su vida
útil.

Este método presenta una limitación importante, al no tener en cuneta que lso beneficios se generan
en momentos distintos de tiempo, con lo cual en muy raras ocasiones se puede utilizar como criterio
válido de selección de inversiones.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

El presupuesto de inversiones se elabora una vez establecido el conjunto de inversiones a acometer

para el próximo el ejercicio, en base a las técnicas de selección previstas por la empresa a tal efecto.
El presupuesto de inversiones persigue no solamente detallar con cierta precisión los recursos
financieros que deben ir destinados a financiar los nuevos proyectos, sino, lo que es más importante
aún, facilitar que se acometa un proceso de control pormenorizado, dada la significación e
implicación que comportaría para el conjunto de la empresa que las cantidades reales destinadas a las
inversiones superaran las inicialmente previstas..

CONTENIDO BÁSICO DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES

El presupuesto anual de inversiones tiene por objeto:

• Fijar las inversiones que van a acometerse en el próximo ejercicio, y al frente de las cuales se

35
 nombrará un responsable.
• Precisar, con fechas concretas, los desembolsos que se originen como consecuencia del nuevo
proyecto.

El presupuesto anual de inversiones debe definir, esencialmente, el calendario de asignación de

recursos que se origine como consecuencia de las operaciones.

El presupuesto de inversiones se puede descomponer en dos o más documentos parciales como:

Un presupuesto de autorizaciones: de las diferentes inversiones del ejercicio, en el cual se efectúe una
evaluación conjunta de los proyectos, que se tengan previstos acometer.

Un presupuesto de actualizaciones: en el que vengan precisado por proyecto el detalle de las etapas de
su realización y de las operaciones de adecuación que se estuvieran llevando a cabo.

2º EL PRESUPUESTO DE FINANCIACION

La selección de las fuente de financiación específica que permita hacer frente al conjunto de
inversiones que tenga la empresa, va a restringir de forma significativa a las inversiones que se
pensaba realizar.

Es conveniente que se efectúe un análisis de las fuentes de financiación alternativas desde un punto de
vista de costes, es decir, que se analice una fuente de financiación en función del coste financiero que
pudiera soportar la empresa.

Después de seleccionada la fuente de financiación, se procederá a elaborar el correspondiente

presupuesto, el cual tendrá como objetivo fundamental el análisis de las necesidades que se puedan
originar en la empresa como consecuencia de la nueva inversión; por lo tanto se tratará de mostrar un
estado de equilibrio entre las necesidades y los recursos que deberá obtener la empresa para poder
llevar a cabo una determinada inversión

ESTADOS PREVISIONALES DE SÍNTESIS:

Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada departamento, tanto los
operativos como los de capital, así como el Presupuesto de Tesorería, se procede a la elaboración de
los Estados PREVISIONALES de Síntesis, es decir, la Cuenta de Resultados Previsional y el Balance
Previsional.

Los documentos de síntesis son aquellos que resumen de forma sintética los datos contenidos en el
resto de los presupuestos parciales.

Con la obtención de estos estados PREVISIONALES, el Presupuesto tiene una utilidad más global
que la que se obtiene con los presupuestos parciales, ya que, estos documentos registran, de manera
resumida, los efectos que se deriven, tanto en la situación económica como en la patrimonial, de las
previsiones realizadas en todas las áreas de la Empresa.

Los Documentos de Síntesis coinciden con aquellos que la Empresa tiene que elaborar
obligatoriamente, es decir, la estructura de los estados PREVISIONALES de síntesis, es similar, a la
de las Cuentas Anuales Externas. De esta forma, se pueden establecer comparaciones entre ambos
documentos.

Los Estados PREVISIONALES de Síntesis son los siguientes:

36
ð Presupuesto de Tesorería.

ð Cuenta de Resultados Previsional.

ð Balance de Situación Previsional.

A estos documentos, que culminarían la fase de elaboración del Presupuesto, cabría añadir, con
carácter discrecional, aquellos que cada Empresa precisara para desarrollar su gestión y que se
elaborarían a partir de los anteriores. Por ejemplo:

ð EOAF Previsional.

ð Cash−Flow Previsional.

1.− EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.

Para estudiar el Presupuesto de Tesorería nos vamos a guiar por el siguiente esquema:

ð Introducción.

ð La previsión de la tesorería.

A) La previsión de los cobros.

B) La previsión de los pagos.

ð El Presupuesto de Tesorería.

A) Desarrollo del Presupuesto de Tesorería.

B) Problemas de revisión y de responsabilidad.

ð El control de la tesorería.

A) Fines.

B) Modalidades.

ð Modelo del presupuesto de tesorería.

INTRODUCCIÓN.

Del mismo modo que el Presupuesto de Ventas se debe estudiar en primer lugar, el Presupuesto de
Tesorería debe ser el último, ya que, constituye la consecuencia de los demás.

Podemos dividir la Tesorería en:

ð Tesorería a L/P ð se estudia en el Presupuesto de Inversiones.

ð Tesorería a C/P ð que es en lo que nos vamos a centrar.

Sin embargo, al estudiar la Tesorería a C/P se plantean 3 problemas:

37
ð ¿ Cómo prever la Tesorería?.ð Es decir, como transformar las actividades de la explotación en
tesorería.

ð ¿ Cómo presupuestar la Tesorería?.ð Es decir, cómo establecer uno o más cuadros de conjunto
acerca de la evolución de la Tesorería y cómo ajustar la liquidez con el exigible.

ð ¿Cómo controlar la Tesorería?. ð El control se realiza sobre los dos componentes de la Tesorería, es
decir, sobre la liquidez y sobre el exigible.

En fin, un a sana gestión de la Tesorería pretenderá alcanzar los siguientes objetivos:

ð Evitar que queden improductivos los EXCEDENTES durante los periodos de abundancia.

ð Prevenir los DÉFICIT durante los periodos de restricción.

LA PREVISIÓN DE LA TESORERÍA.

Podemos definir la Tesorería desde dos puntos de vista:

1.− Desde un punto de vista RESTRINGIDO ð Tesorería es la liquidez inmediata, es decir, Caja y
Bancos.

2.− Desde un punto de vista más AMPLIO ð También engloba las Letras de Cambio, la Cartera de
Valores Negociables, etc.

A)La Previsión de los Cobros.

Prever los cobros es, en la mayoría de los casos, pasar del Presupuesto de Ventas a los cobros
propiamente dichos.

Presupuesto de Ventas ð Cobros.

En este proceso se pueden intercalar los siguientes pasos: confrontación de las deudas a los clientes,
emisión de efectos para poner en marcha el mecanismo,...

Dado que lo normal es que las Empresas concedan Créditos a sus clientes, pueden darse dos
situaciones:

ð Que la Empresa trabaje contra PEDIDO.

En este caso, el término venta no tiene gran significado desde el punto de vista de la Tesorería. Más
importancia tienen las modalidades de pago. Muchas veces se prevén los siguientes plazos de pago:

−30% al hacer el pedido.

−30% durante la ejecución.

−30% en la entrega.

−10% a la recepción definitiva.

Por tanto, la previsión de cobros se puede calcular en base a las cláusulas del Contrato de Fabricación.

38
ð Que la Empresa trabaje para EXISTENCIAS.

En este caso, es casi imposible que la Empresa pueda imponer reglas de pago a sus clientes y todavía
es más difícil que éstos las respeten.

En la práctica, lo que se hace es basarse en el comportamiento pasado de los clientes, y, en base a ello,
se trata de determinar el comportamiento futuro de los mismos. Pero esto sólo tendrá validez, siempre
y cuando, la estructura de las ventas, el reparto de la clientela y la coyuntura no se modifiquen. Por
tanto, se trata de una aproximación.

Se puede usar el siguiente PROCEDIMIENTO:

Se saca el importe de las ventas de un ejercicio anterior y se establece un cuadro de cobros mes a
mes. Es decir, por ejemplo:

Las ventas de Marzo se cobran:

−El 32 % en Marzo.

−El 43% en Abril.

− El 14 % en Mayo.

−El 10 % en Junio.

−El 1 % se pierde.

Pues lo mismo podríamos hacer con los demás meses.

Como consecuencia, podríamos decir que estos resultados nos colocan ante dos situaciones:

ð Todos los meses son semejantes, es decir, en general, en el mes de la venta se cobra el 32 %, en el
siguiente el 43 %, etc.

ð Los meses difieren entre sí, es decir, que el mes de la venta se cobra un porcentaje distinto en
función del tipo de producto y de la época del año.( Este es el caso de los productos estacionales:
juguetes en Navidad, turrón, helados,...).

B)La Previsión de los Pagos.

La previsión de los pagos trata de prever los pagos originados por los gastos de producción,
distribución o de los servicios generales.

1.− Las Compras.

Podemos encontrar dos situaciones:

ð Que la Empresa haya logrado imponer a sus proveedores una forma única de pago. Sin embargo,
esto tampoco es lo habitual.

ð Que la Empresa tenga una norma única de pagos. En este caso, el procedimiento es muy similar al
empleado en el caso de las ventas, es decir, se realiza un análisis estadístico y se crea un modelo que

39
refleje las salidas de Tesorería, mes a mes. Hay que tener en cuenta que la letra de cambio se asemeja
a un pagoð se considerará salida de caja en la fecha de su vencimiento que no suele modificarse una
vez aceptado el efecto. Un procedimiento similar se sigue con los efectos a cobrar, salvo que en éstos
sí se pueda modificar la fecha de entrada en caja mediante la negociación bancaria.

2.− Gastos de Personal.

Puede existir un desfase entre Salarios Registrados y Salarios Pagados cuando se paga cada 7 o 14
días, ya que, los meses no tienen un número exacto de semanas. Las desviaciones se compensan al
final del mes siguiente.

Cuando la paga de salarios es mensual, no existen este tipo de desviaciones.

3.− Impuestos y Tasas.

Normalmente, estos pagos se realizan en fechas fijas.

4.− Trabajos, Suministros Exteriores y Servicios.

ð Trabajos sobre presupuesto ( reparaciones, mantenimiento): se puede hacer una previsión semejante
a la que hicimos para los trabajos contra pedido.

ð Servicios: suelen tener fechas de vencimiento relativamente previsibles:

−Alquileres: mensual.

−Seguros: pago anual de la prima al vencer el contrato.

ð Suministros( agua, gas, electricidad ): cada dos meses.

EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.

A) Desarrollo:

El Presupuesto de Tesorería es el estado en el que se detallan las entradas y salidas previstas de

recursos líquidos para un determinado ejercicio, o lo que es lo mismo, los cobros y los pagos que se
deriven de las ventas, de las compras de factores productivos y no productivos, y del presupuesto d
capital de una determinada Empresa.

Se trata, por tanto, de un documento muy importante de síntesis, puesto que, pone de manifiesto las
necesidades, o en su caso, el excedente que, en relación a la Tesorería de la Empresa, pudiera
originarse a lo largo de un determinado ejercicio.

B) Problemas de revisión y de responsabilidad.

Lo mismo que el Presupuesto de Inversiones, el de Tesorería, tampoco es flexible, sino que debe ser

40
sometido a frecuentes revisiones.

Al ser el resultado de todos los demás presupuestos sufre los efectos de todas las modificaciones que
en ellos se introduzcan:

− Baja/alza de la cifra de ventas.

− Dificultades de cobros.

− Alzas en los salarios.

− Variación en los precios de las primeras materias.

− Modificación de la política fiscal, etc.

Todas estas razones apoyan la conveniencia de proceder a ajustes frecuentes con el fin de tener un
presupuesto lo más realista posible.

La responsabilidad del establecimiento del presupuesto incumbe, en primer lugar, al Director

Financiero.

EL CONTROL DE LA TESORERÍA.

A) Fines del control.

El control de la Tesorería tiene un doble objetivo:

ð Controlar la actividad de los servicios financieros.

La Tesorería debe hacer frente, en todo momento, a sus necesidades, pero, sin embargo, no debe
haber exceso de efectivo disponible.

Se trata de una herramienta cuyo coste no debe ser excesivo, por lo que el control, tratará de poner en
evidencia la existencia de Descubiertos Bancarios, muy costosos, así como las disponibilidades
bancarias excesivas sin aprovechamiento.

La rentabilidad del servicio financiero se puede medir a través del siguiente ratio:

Comparando los gastos financieros con la cifra de negocios.

ð Controlar la actividad de la Empresa en general.

Una falta de liquidez puede provenir de una baja en los cobros con motivo de una menor venta ( por
dificultades del mercado), o incluso, por atraso en los envíos. También puede deberse a aumentos en
los pagos imputables a los distintos servicios e, incluso, a causas exteriores a la Empresa ( alzas en los
salarios y en los precios...).

B) Modalidades el control.

Podemos citar las siguientes:

41
ð El periodo del control debe ser idéntico al del presupuesto.

ð Los conceptos deben coincidir: entre ellos y con los de la Contabilidad General, que es la que
facilita el término real de la comparación.

ð El plazo transcurrido entre la realización y la comparación debe ser lo más corto posible, para evitar
la repetición de errores por medio de una rápida acción correctiva.

ð La persona/s encargada/s del control debe ser distinta del que ha establecido las previsiones de
cobros y pagos.

MODELO DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA. Importe.

1.−Operaciones de explotación:

A) Cobros:

Ventas.

Prestación de servicios.

Otros ingresos de explotación.

B) Pagos:

Compras.

Gastos indirectos de fabricación.

Impuestos.

Otros gastos de explotación.

1.− Saldo de las operaciones de explotación.
2.− Operaciones extraordinarias:

A) Cobros:

Aumento de capital.

Enajenación del inmovilizado.

B) Pagos:

Reducción de capital.

Adquisición de inmovilizado.
2.− Saldo de las operaciones extraordinarias.
3.− Saldo del periodo ( 1+2)
4.− Saldo inicial.
5.− Saldo final ( 3+4)

42
2.− CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

Para estudiar este estado de síntesis vamos a seguir el siguiente esquema:

ð Concepto y Utilización.

ð Proceso de elaboración.

ðModelo.

CONCEPTO Y UTILIZACIÓN.

Con la Cuenta de Resultados Previsional se obtiene la expectativa de Resultados que se espera y se

cree posible obtener en el ejercicio económico a presupuestar.

Como hemos dicho antes, la información que se extrae de la Cuenta de Resultados Previsional
coincide con la de la Cuenta de Resultados de la Contabilidad Histórica.

La principal diferencia entre ambos documentos reside en el periodo de tiempo al cual se refiere, ya
que, mientras que la procedente de la Contabilidad General se refiere al pasado, la Previsional, se
refiere al futuro.

Hay que tener en cuenta que, para poder hacer una comparación entre ambos documentos, es
necesario que la estructura de ambos estados financieros coincida y que las partidas que componen
cada epígrafe sean homogéneas.

De la Cuenta de Resultados Previsional se obtienen:

ð Los Resultados Operacionales de la Empresa, es decir, los procedentes de la explotación de la

actividad desarrollada por la Empresa.

ð Los Resultados Financieros.

En cambio, lo que nunca nos va a facilitar es, información sobre los Resultados Extraordinarios,
debido, como es lógico, a su difícil previsión.

PROCESO DE ELABORACIÓN.

Para la elaboración de la Cuenta de Resultados PREVISIONAL, ser deben seguir los siguientes pasos:

1.−Obtención de los distintos presupuestos parciales.

2.−Utilización de la información necesaria de dichos presupuestos para elaborar la Cuenta de

Resultados Previsional. Concretamente, los presupuestos que se utilizan son los siguientes: ventas,
gastos de comercialización, materia primas, existencias, otros aprovisionamientos, gastos indirectos
de fabricación, gastos de estructura y dotaciones a amortizaciones.

MODELO DE LA CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL.

% SOBRE LAS VENTAS

CONCEPTO IMPORTE
NETAS
Ventas Brutas

43
− Devoluciones

− Descuentos
Ventas Netas
−Coste de fabricación de las
unidades vendidas.
−Coste de comercialización de
las unidades vendidas.
Margen de producto.
−Gastos de estructura.

− Dotación a las
amortizaciones.

− Otros gastos ( ingresos) de

explotación.
Resultado de explotación
+ Resultados Financieros

− Resultados extraordinarios
Resultado antes de impuestos.
−Impuesto de Sociedades.
Resultado después de
impuestos.

3.− BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL.

Para estudiar este documento de síntesis vamos a seguir el siguiente esquema:

ð Concepto y utilización.

ð Proceso de elaboración.

ð Modelo del Balance Previsional.

CONCEPTO Y UTILIZACIÓN.

EL Balance Previsional representa la síntesis presupuestaria de los bienes, derechos, obligaciones y

del neto patrimonial que se espera tenga de saldo la Empresa al final del periodo presupuestado.

Permite obtener, en un horizonte Previsional, la misma información que facilita este estado financiero
cuando se elabora históricamente en la Contabilidad General.

En el Balance Previsional se sintetizan las diversas informaciones obtenidas en la elaboración de los

diferentes presupuestos parciales.

L principal diferencia entre el Balance Previsional y los otros dos estados de síntesis es que, el
Balance Previsional es menos necesario elaborarlo para periodos inferiores al ejercicio económico, es
decir, para trimestres, semestres, etc. Esto se debe a que lo que realmente nos interesa es saber cuál es
la situación patrimonial al final del ejercicio, y no tanto, cuál es dicha situación para periodos más

44
cortos.

Al igual que la Cuenta de Resultados Previsional, el formato del Balance Previsional coincide con el
del Balance elaborado para la Contabilidad General. Por tanto, pueden establecerse comparaciones
entre ambos documentos, siempre y cuando, sus contenidos sean homogéneos.

PROCESO DE ELABORACIÓN

El Balance Previsional puede obtenerse de la síntesis de 5 documentos que componen el Presupuesto

y que son:

ð Presupuesto de inversiones.

ð Presupuesto de EXISTENCIAS.

ð Presupuesto de Aprovisionamientos.

ð Cuenta de Resultados Previsional.

ð Presupuesto de Tesorería.

Además de estos documentos, también es necesario el Balance Inicial del ejercicio.

El saldo de las distintas partidas que componen el Balance Previsional se obtiene de las siguientes
formas:

1.−Extrayendo el saldo directamente de otro documento ð éste es el caso de las siguientes partidas:

− Tesorería ð del presupuesto de tesorería.

− Existencias ð del presupuesto de existencias.

− Pérdidas y Ganancias ð de la cuenta de resultados Previsional.

2.− Obteniendo el saldo final al añadir al saldo inicial procedente del Balance Inicial los incrementos
y las disminuciones previstas según los distintos presupuestos parciales.ð Éste es el caso de partidas
tales como: Inmovilizado material e inmaterial, Amortizaciones Acumuladas, Deudores, Capital,
Reservas, Acreedores...

MODELO DEL BALANCE PREVISIONAL.

AÑO
ACTIVO AÑO N PASIVO AÑO N AÑO N−1
N−1
A) Accionistas por A) Fondos Propios:
desembolsos no exigidos.
ð Capital suscrito.

ð Prima de emisión.

ð Reservas.

45
 ð Resultados de
ejercicios anteriores.

ð PyG.

ð Dividendos a cuenta.
B) Inmovilizado:

ð Gastos de establecimiento.

ð Inmov.Inmaterial. B) Ingresos a
distribuír en varios
ð Inmov.Material. ejercicios.

ð Inmov. Financiero.

ð Acciones Propias.
C) Gastos a distribuír en C) Provisiones para
varios ejercicios. riesgos y gastos.
D) Activo Circulante:

ð Accionistas por
desembolsos exigidos.

ð Existencias.

ð Deudores.
D) Acreedores a L/P.
ð Inversiones Financieras
Temporales.

ð Tesorería.

ð Ajustes por
periodificación.
E) Acreedores a C/P.
Total Activo Total Pasivo

SUPUESTO PRACTICO SOBRE LOS DOCUMENTOS DE SÍNTESIS:

Se trata de una Empresa que fabrica dos productos: Pdto 1 y Pdto 2.

En esta empresa para la elaboración de los diversos presupuestos parciales se ha partido de la

siguiente información:

a) Precios de venta de los productos terminados:

ð Producto 1 : 5.000 Pts

46
ð Producto 2 : 7.000 Pts.

b) Estándares técnicos de fabricación de una unidad de los dos productos comercializados:

CONCEPTO PRODUCTO 1 PRODUCTO 2

Materia Prima ( udes) 3 2
Mano de Obra Productiva
80 100
( hs)

c) Precio unitario de la materia prima.550 Pts.

Los Programas y Presupuestos parciales elaborados a partir de la información anterior son los
siguientes:

1.− Programa y Presupuesto de Ventas.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Cantidad:
20 40 60 30 150
Pdto 1
30 20 15 40 105
Pdto 2
Cifra de ventas:
100.000 200.000 300.000 150.000 750.000
Pdto 1
210.000 140.000 105.000 280.000 735.000
Pdto 2
Total 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000

2.− Presupuesto de gastos de comercialización.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Pdto 1 5.000 6.000 7.000 3.000 21.000

Pdto 2 6.000 2.000 3.000 7.000 18.000

Total 11.000 8.000 10.000 10.000 39.000

3.− Programa de Producción.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Pdto 1: 20 40 60 30 150

ð Ventas: 25 30 5 15 15

Ex.finales: 5 25 30 5 5

Ex iniciales: 20 5 (25) 10 10

ð Variación de Exist. 40 45 35 40 160

47
ð Programa de producción:
Pdto 2:
30 20 15 40 105
ð Ventas:
10 10 25 10 10
Ex finales:
15 10 10 25 15
Ex iniciales:
(5) 0 15 (15) (5)
ð Variación de Exist.
25 20 30 25 100
ð Programa de producción:

4.−Presupuesto de consumo de materias primas.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Consumo(udes):
120 135 105 120 480
Pdto 1
50 40 60 50 200
Pdto 2:
170 175 165 170 680
Total Consumo:
Presupuesto (u.m.)
66.000 74.250 57.750 66.000 264.000
Pdto 1
27.500 22.000 33.000 27.500 110.000
Pdto 2
Total consumo: 93.500 96.250 90.750 93.500 374.000

5.− Presupuesto de compras de materias primas.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Consumo: 170 175 165 170 680

Ex. Finales 80 60 40 50 50

Ex.Iniciales 50 80 60 40 50

Prog.Compras 200 155 145 180 680

Presupuesto de
110.000 85.250 79.750 99.000 374.000
Compras:

6.− Presupuesto de mano de obra directa.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Horas necesarias: 3.200 3.600 2.800 3.200 12.800

Pdto 1: 2.500 2.000 3.000 2.500 10.000

48
Pdto 2:
Total Hs. Necesarias: 5.700 5.600 5.800 5.700 22.800
Realización de Hs:
5.600 5.600 3.700 5.600 20.500
Personal de plantilla.
100 0 2.100 100 2.300
Personal interino.
Presupuesto:
112.000 112.000 74.000 112.000 410.000
Personal de plantilla.
2.700 0 56.700 2.700 62.100
Personal interino.
Total presupuesto. 114.700 112.000 130.700 114.700 472.000

7.− Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Gastos Fijos: 50.000 50.000 50.000 50.000 200.000

Personal. 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000

Alquileres. 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000

Gastos Variables: 56.250 55.263 57.237 56.250 225.000

Personal. 31.250 30.702 31.798 31.250 125.000

Suministros. 25.000 24.561 25.439 25.000 100.000

Total gastos indirectos
106.250 105.263 107.237 106.250 425.000
de fabricación.

8.−Presupuesto de Inversiones.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Inversiones: 107.000
22.000 32.000 43.000
Mobiliario. 10.000 27.000
15.000 12.000 32.000
Instalaciones. 10.000 32.000
7.000 20.000 11.000
Maquinaria. 48.000
Pago de inversiones:
35.000 23.000 75.000
Mobiliario. 10.000 7.000
15.000 12.000 27.000
Instalaciones. 10.000 7.000
20.000 11.000 48.000
Maquinaria.

9.− Presupuesto de gastos de estructura.

49
CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL
Sueldos y Salarios 23.000 23.000 23.000 23.000 92.000

Seguridad Social 6.900 6.900 6.900 6.900 27.600

Alquileres 12.500 12.500 12.500 12.500 50.000

Mat. Oficina 500 600 300 450 1.850

Suministros 125 125 125 125 500

Gtos. Viaje y Estan 250 100 75 150 575

Otros gastos 50 50 50 50 200

TOTAL GASTOS
43.325 43.275 42.950 43.175 172.725
DE ESTRUCTURA

10.− Presupuesto de dotaciones a las amortizaciones.

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Edificios 8.000 32.000
8.000 8.000 8.000
Mobiliario 1.175 3.650
500 850 1.125
Instalaciones 700 700
950 1.175 1.575
Maquinaria 1.795 5.495
Total Dotaciones a
9.450 10.025 10.700 11.670 41.845
las amortizaciones.

Otros datos utilizados para la elaboración de los Estados de Síntesis son:

ð El método utilizado para la obtención del coste unitario de fabricación es el Direct Costing.

ð Los gastos financieros se estiman en 15.000 ( 3.750 por trimestre).

ð Se prevé que los ingresos financieros sean de 20.000 ( 5.000 cada trimestre).

ð Las ventas se obran al contado.

ð Los pagos a proveedores de materias primas se hacen a 90 días desde la fecha de compra. Las
compras del último trimestre del año anterior ascendieron a 86.000.

ð El tipo del I.V.A. es del 15%, tanto para las compras de materias primas como para las ventas de
productos terminados. Se liquida trimestralmente.

En base a toda esta información, interesa determinar:

1) Cuenta de Resultados Previsional de la empresa por trimestres.

2) Presupuesto de Tesorería.

50
3) Balance Previsional.

SOLUCIÓN AL CASO PRÁCTICO:

1.−CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL POR TRIMESTRES:

CONCEPTO 1,T 2.T 3.T 4.T TOTAL

Ventas Brutas 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
− Devoluciones. 0

− Descuentos. 0
Ventas Netas 310.000 340.000 405.000 430.000 1.485.000
− Coste de fabricación de las
udes. vendidas 161.248 195.672 245.949 226.019 828.888

− Coste de comercialización de 11.000 8.000 10.000 10.000 39.000

las udes vendidas.
Margen de producto 137.752 136.328 149.051 193.981 617.112
− Gastos indirectos de
106.250 105.263 107.237 106.250 425.000
fabricación.
43.325 43.275 42.950 43.175 172.725
− Gastos de estructura.
9.450 10.025 10.700 11.670 41.845
− Dotación amortizaciones.
Resultado de explotación ( 21.273 ) ( 22.235 ) (11.836) 32.886 (22.458)
+ Ingresos Financieros 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

− Gastos Financieros. 3.750 3.750 3.750 3.750 15.000

Resultado Actividades
( 20.023 ) ( 20.985 ) ( 10.586) 34.136 ( 17.458 )
Ordinarias
+ Ingresos Extraordinarios 0

− Gastos Extraordinarios. 0
Resultado antes de
( 20.023) (20.985 ) (10.586) 34.136 ( 17.458)
Impuestos.
− Impuesto de Sociedades. 0
Resultado después de
( 20.023) (20.985) (10.586) 34.136 (17.458)
Impuestos.

2.−PRESUPUESTO DE TESORERÍA:

CONCEPTO 1.T 2.T 3.T 4.T TOTAL

1.− Operaciones de
explotación: 356.500 391.000 465.750 494.500 1.707.750

A) Cobros: 356.500 391.000 465.750 494.500 1.707.750

ð Ventas. 98.900 126.500 98.038 91.712 415.150

51
ð Prestación Servicios 11.000 8.000 10.000 10.000 39.000

ð Otros ingresos de Exp 114.700 112.000 130.700 114.700 472.100

Total Cobros: 106.250 105.263 107.237 106.250 425.000

B) Pagos: 43.325 43.275 42.950 43.175 172.725

ð Compra de MP 30.000 38.213 48.787 49.650 166.650

ð Costes Comercialización. 404.175 433.251 437.712 415.487 1.690.625

ð MOD

ð Gastos Indirectos de
Fabricación.

ð Gastos Estructura.

ð Impuestos

ð Otros gastos de
explotación.

Total Pagos:
1. Saldo Op. Explotac. ( 47.675 ) ( 42.251 ) 28.038 79.013 17.125
2. Operaciones
Extraordinarias: 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

A) Cobros: 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

ð Aumento de capital 10.000 7.000 35.000 23.000 75.000

ð Enajenación de 3.750 3.750 3.750 3.750 15.000

Inmovilizado.
13.750 10.750 38.750 26.750 90.000
ð Obtención préstamos

ð Otros.

Total Cobros:

B) Pagos:

ð Reducción de capital

ð Adquisición de
Inmovilizado.

ð Reembolso de deudas.

ð Dividendos

52
ð Otros.

Total Pagos:
2.Saldo Op. Extraord. ( 8.750 ) ( 5.750 ) ( 33.750 ) (21.750 ) ( 70.000)
3.Saldo del periodo (1+2). ( 56.425 ) ( 48.001 ) ( 5.712 ) 57.263 (52.875 )
4.Saldo Inicial. 210.000 153.575 105.574 99.862 210.000
5. Saldo Final ( 3+4) 153.575 105.574 99.862 157.125 157.125

3.−BALANCE DE SITUACIÓN PREVISIONAL:

ACTIVO N N−1 PASIVO N N−1

A) Fondos Propios:

ð Capital

ð Prima Emisión

ð Reserva 1.125.301 1.142.759

Revalorización.
A) Accionistas por 600.000 600.000
desembolsos no ð Reservas
exigidos. 542.759 530.306
ð Resultados de
ejercicios anteriores ( 17.458) 12.453

ðPyG

ð Dividendos a cuenta
entregado en el
ejercicio.
B) Inmovilizado:

ð Gtos de
Establecimiento.
565.155 500.000
ð Inm. Inmaterial B) Ingresos a distribuír
en varios ejercicios.
565.155 500.000
ð Inm. Material.

ð Inm. Financiero

ð Acciones Propias.
C) Gtos a distribuír C) Provisiones para
en varios ejercicios. riesgos y gastos.
D) Activo Circulante: 705.996 741.659 D) Acreedores L/P

ð Accionistas por 548.871 531.659

desembolsos
exigidos. 157.125 210.000

53
 ð Existencias.

ð Deudores.

ð Inversiones
Financieras
Temporales.

ð Acciones propias
C/P.

ð Tesorería.

ð Ajustes
periodificación.
E) Acreedores C/P 145.850 98.900
Total Activo 1.271.151 1.241.659 Total Pasivo 1.271.151 1.241.659

CONTROL PRESUPUESTARIO

• Introducción
• Fases del control presupuestario
• Caracteristicas de la información para el control.

INTRODUCCIÓN

El control presupuestario consiste en la comparación de os ingresos y gastos reales con los que se
evaluaron y determinaron en los correspondientes presupuestos, a fin de determinar y analizar las
causas que puedan haber motivado la aparición de las diferencias entre estos datos.

La característica esencial del control es la comparación, que además de, calcular las desviaciones
(diferencia entre lo real y lo presupuestario), y su posterior análisis y estudio, permite enjuiciar si la
empresa se mantiene dentro de los límites establecidos por la dirección, y si procede modificar los
programas adecuándolos a las circunstancias cambiantes tanto del ámbito interno como externo.

EJEMPLO:

Los gastos de mantenimiento de una empresa para el ejercicio en estudio han sido:

Real Presupuesto

−Mantenimiento de instalaciones 20.000 23.000

−Mantenimiento de equipos informáticos 20.000 22.000

−Total gastos de mantenimiento 40.000 45.000

Desviaciones = 45.000−40.000 = 5.000

En este caso se ha obtenido una desviación positiva, lo que significa que el gasto real ha sido menor
que el previsto en el presupuesto.

54
 Para que exista una coherencia en el cálculo de las desviaciones y en su posterior análisis e
interpretación será imprescindible que el presupuesto y realidad sean comparables. Para ello deberán
incluirse exactamente los mismos conceptos en las partidas comparadas.

Como ventajas del desarrollo e implementación del sistema de control presupuestario podemos citar:

• Permite establecer previsiones razonables, a través del siguimiento.

• Permite realizar un análisis continúo de los acontecimientos para modificar los programas y
actualizarlos.
• Supone investigar las causas de las variaciones presupuestarias.
• Es un instrumento de dirección, ya que en cada momento, cada servicio, centro, departamento, puede
conocer su situación presupuestaria.
• Se consigue racionalizar el proceso de toma de decisiones y el análisis de los resultados.
• Es un medio de precisar responsabilidades de las personas y los departamentos.

FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Las fases que comprende el control presupuestario son:

• Comparación de las previsiones y de las previsones y de los resultados reales.

• Análisis de las variaciones.
• Corrección, si procede, de estas variaciones.
• Comparación En esta fase debe tenerse en cuenta la dificultad de establecer las bases de comparación.
Es decir, las normas presupuetarias, como los índices de ventas, los precios de coste estándar o los
ratios financieros. Por tanto, la fase de comparación de lo presupuestado con lo real está supeditada a
cómo se hayan establecido las bases de referencia para el control.
• Análisis De la etapa anterior se obtiene una variación global que deberá se objeto de un desglose
posterior para poder así medir más convenientemente su incidencia.

El análisis de desviaciones, se deberán atribuir a los diferentes responsables, las desviaciones le

corresponden, para que estos puedan determinar las causas que las han propiciado y adoptar así
medidas necesarias.

Atendiendo a su naturaleza, las variaciones que suelen determinar con mayor frecuencia son:

• Variaciones en volumen de actividad: suelen aparecer cuando existen diferencias entre las cantidades
reales vendidas, o producidas, y las previstas. Tales desviaciones pueden deberse a causas internas o
externas.
• Variaciones en precios: tanto de la cifra de ingresos, como del coste de los factores. Tales
desviaciones pueden atender, a su vez, causas coyunturales o de eficacia de gestión.
• Variaciones en rendimiento: las cuales se pueden descomponer en:

−variación sobre rendimiento en cantidad

♦ −variación sobre el rendimiento en calidad.

• Corrección: supone una modificación de las situaciones anómalas que se han puesto de manifiesto a
través del cálculo de las variaciones. Esta fase puede ir orientada en un doble sentido:
• Por un lado puede implicar una modificación de lo presupuestos fijados a fin de adecuarlas a las
nuevas circunstancias.
• Por otra parte, una rectificación, cuando proceda, en la línea de actuación por parte de las distintas
áreas, a fin de que dicha actuación se mantenga dentro de los límites establecidos como tolerables.

55
 Estas fases constitutivas del proceso de control se inician una vez presentado y aprobado el
presupuesto para el siguiente ejercicio; en ese momento la empresa y cada uno de sus departamentos
comienzan a desarrollar sus funciones para llegar a los objetivos planificados, y comienzan a
producirse los gasto e ingresos representados en las partidas presupuestarias. Es entonces el momento
de empezar con el control presupuestario que facilitará la información para tomar decisiones de
gestión.

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIÓN DE CONTROL

El control presupuestario debe tener como objetivo fundamental el suministro de información que
permita tomar decisiones de gestión. La empresa demandará de su sistema de control presupuestario
información entres sentidos:

♦ Para conocer la actuación y los logros.

♦ Par a elaborar planes y fijar estándares.
♦ Par ala toma de decisiones.
Es por ello que la información que servirá de base para estructurar un proceso de control debe tener
las siguientes características:

• Pertinencia: En el sentido de que es importante fijar las áreas que se consideran fundamentales y
acerca de las que se va a requerir información. En el sentido de que ningún directivo debe recibir
información de aquellas cuestiones sobre las que no puede ejercer ningún control; la información que
recibe un departamento sólo debe incluir costes en los que se incurran personas de ese departamento,
evitando todos aquellos sobre los que no tengan control.
• Relevancia: En el sentido de obtener información necesaria para los propósitos de control; deben
estudiarse aquellos factores que se consideran fundamentales para el éxito del mecanismo de control.
• Sencillez: Que la información suministrada por el control presupuestario resulte sencilla de entender
por las personas ajenas a la contabilidad.
• Oportunidad: A efectos de control debe presentarse con una frecuencia tal que el tiempo que
transcurra entre la obtención de los informes sea lo suficientemente corto como para que la dirección
puede actuar en el momento preciso.
• Nivel de responsabilidad: Es fundamental para el éxito de cualquier sistema de control que asignen
claramente la s responsabilidades y que cada persona sólo sea responsable de aquellas áreas en las
cuales puedan ejercer un control efectivo.

SUPUESTO PRÁCTICO

La sociedad anónima Y fabrica dos tipos de productos: vasos y bandejas. Para la preparación del
presupuesto del siguiente mes, la empresa maneja los datos que se exponen a continuación.

Cada vaso consume 35 kg. de materia prima W, cuyo coste previsto es de 428 pts./kg. Por su parte,
cada bandeja consume 22 kg. de materia prima X, con un coste unitario previsto de 211 pts. Las
existencias iniciales de materias primas son de 12.300 kg. de W a 425 pts./kg. y de 40.500 kg. de X a
208 pts./kg. Se presupuesta una existencia en almacén de materias primas W al final del periodo de
30.000 kg., mientras que el mismo concepto para las materias primas X es de 60.000 kg. Se utiliza el
método LIFO para el consumo de materias primas W y el FIFO para el de materias primas X.

El consumo previsto unitario de mano de obra directa es de 3 horas para la fabricación de vasos y de
1,5 horas para la de bandejas. El coste previsto de la hora es de 1.112 pts.

La empresa prevé vender durante el periodo 4.500 vasos a 29.500 pts./ud. y 9.000 bandejas a 12.800
pts./ud. Asimismo, se prevé que los productos en almacén al final del periodo sean de 2.000 vasos y

56
de 2.500 bandejas. Las existencias iniciales de dichos productos al principio del periodo son: 1.400
vasos a 19.195,4 pts./ud. y 1.900 bandejas a 6.307,28 pts./ud. Los productos se venden según el
criterio del coste medio ponderado.

El presupuesto de costes indirectos para el periodo es el siguiente:

Reparaciones industriales 2.205.000

Impuestos 2.800.000
Material de oficina 1.000.000
Teléfono y fax 1.900.000
Transportes de ventas 800.000
Consumo de electricidad y agua 3.000.000
Campaña publicitaria 1.500.000
Amortizaciones 4.400.000

El reparto de los gastos generales de fabricación entre los productos se lleva a cabo en función del
tiempo de fabricación de cada uno. Se prevé que se necesiten 4 horas máquina para la elaboración de
un vaso y 1 hora máquina para la de un bandeja.

Los costes indirectos se reparten entre las distintas secciones de la empresa según se muestra en la
clave siguiente:

Concepto Fábrica Ventas Admón.

Impuestos 30% 10% 60%
Teléfono y fax 25% 30% 45%
Consumo de electricidad y agua 60% 15% 25%
Amortizaciones 40% 30% 30%

Los costes comerciales se distribuyen en un 70% para vasos y un 30% para bandejas. Los costes de
administración corresponden en un 60% para vasos y en un 40% para bandejas.

Se pide:

Confeccionar el presupuesto de producción del periodo, así como la determinación e los resultados
previsionales.

SOLUCIÓN

Presupuesto de ventas.

Concepto Unidades
Vasos 4.500

Bandejas 9.000

Presupuesto de fabricación

Unidades a fabricar

57
Concepto Vasos Bandejas
Uds. a vender 4.500 9.000

Exist. Finales 2.000 2.500

Exist. Iniciales −1.400 −1.900

Uds. a fabricar 5.100 9.600

Consumo de materias primas (unidades)

Productos Unidades a fabricar Kg. MPs por producto Total

Vasos 5.100 35 178.500

Bandejas 9.600 22 211.200

Compras previstas de materias primas

Unidades

Concepto MPs W MPs X

Consumo 178.500 211.200

Exist. Finales 30.000 60.000

Exist. Iniciales −12.300 −40.500

Uds. a comprar 196.200 230.700

Pesetas

Concepto Unidades Precio/ud. Total

Materias primas W 196.200 428 83.973.600

Materias primas X 230.700 211 48.677.700

Consumo previsto de materias primas (pesetas)

Almacén de materias primas W

Concepto Unidades Cte. unitario Total

Exist.iniciales 12.300 425 5.227.500

Compras 196.200 428 83.973.600

Consumo de materias primas W (LIFO)

Unidades Cte. unitario Total

178.500 428 76.398.000

Exist. Finales de MPs W

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Unidades Cte. unitario Total
12.300 425 5.227.500

17.700 428 7.575.600

30.000 12.803.100

Almacén de materias primas X

Concepto Unidades Cte. Unitario Total

Exist. Iniciales 40.500 208 8.424.000

Compras 230.700 211 48.677.700

Consumo de materias primas X (FIFO)

Unidades Cte.unitario Total

40.500 208 8.424.000

170.700 211 36.017.700

211.200 44.441.700

Exist. Iniciales de MPs X

Unidades Cte. unitario Total

60.000 211 12.660.000

Presupuesto de MOD

Unidades a
Productos Horas/pto Horas totales Cte./hora Total pts.
fabricar
Vasos 5.100 3 15.300 1.112 17.013.600

Bandejas 9.600 1,5 14.400 1.112 16.012.800

Presupuesto de GGF

Reparto de costes entre las secciones

Concepto Total Fábrica Ventas Administración

Impuestos 2.800.000 840.000 280.000 1.680.000

Teléfono y fax 1.900.000 475.000 570.000 855.000

Electricidad y agua 3.000.000 1.800.000 450.000 750.000

Amortizaciones 4.400.000 1.760.000 1.320.000 1.320.000

Reparaciones 2.205.000 2.205.000 800.000 1.000.000

59
Material de oficina 1.000.000 1.500.000

Transportes ventas 800.000

Publicidad 1.500.000
Total 17.605.000 7.080.000 4.920.000 5.605.000
Horas máquina 30.000
Cte. Hora máquina 236

Reparto GGF a los productos

Unidades a
Productos Horas/pto Total horas Coste hora Total pts.
fabricar
Vasos 5.100 4 20.400 236 4.814.400

Bandejas 9.600 1 9.600 236 2.265.600

Total 30.000 7.080.000

Coste de producción presupuestado

Concepto Vasos Bandejas Total

76.398.000
Materias primas W
76.398.000
44.441.700
44.441.700
Materias primas X
17.013.600
16.012.800
33.026.400
MOD
4.814.400
GGF 2.265.600
7.080.000
Coste producción 98.226.000 62.720.100 160.946.100
Uds. terminadas 5.100 9.600
Coste unitario 19.260 6.533,3438

Coste de ventas

Vasos

Concepto Unidades Coste medio Total

Exist. Iniciales 1.400 19.195,4 26.873.560

Producción periodo 5.100 19.260 98.226.000

Total 6.500 19.246,0862 125.099.560

Coste de ventas 4.500 19.246,0862 86.607.388

Exist. Finales 2.000 19.246,0862 38.492.172

Bandejas

60
Concepto Unidades Coste medio Total
Exist. Iniciales 1.900 6.307,28 11.983.832

Producción periodo 9.600 6.533,3438 62.720.100

Total 11.500 6.495,9941 74.703.932

Coste de ventas 9.000 6.495,9941 58.463.947

Exist. Finales 2.500 6.495,9941 16.239.985

Presupuesto de distribución

Productos Total % Reparto

Vasos 4.920.000 70% 3.444.000

Bandejas 4.920.000 30% 1.476.000

Presupuesto de administración

Productos Total % Reparto

Vasos 5.605.000 60% 3.363.000

Bandejas 5.605.000 40% 2.242.000

Resultados previsionales

Ventas

Productos Unidades Precio/ud. Total

Vasos 4.500 29.500 132.750.000

Bandejas 9.000 12.800 115.200.000

Resultados

Concepto Vasos Bandejas Total

Ventas 132.750.000 115.200.000 247.950.000

Coste de ventas −86.607.388 −58.463.947 −145.071.335

Margen Industrial 46.142.612 56.736.053 102.878.665

Coste comerc. −3.444.000 −1.476.000 −4.920.000

Margen comerc. 42.698.612 55.260.053 97.958.665

Coste administr. −3.363.000 −2.242.000 −5.605.000

Resultado periodo 39.335.612 53.018.053 92.353.665

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