Anda di halaman 1dari 16

Pembiyaan Berbasis Aktivitas Efisien Waktu

(Time-Driven Activity-Based Costing)

Robert S. Kaplan and Steven R. Anderson

November 2003

Abstract (ringkasan)

Bentuk ABC tradisonal sangat sulit untuk diimplementasikan oleh banyak organisasi
disebabkan oleh biaya tinggi yang ditimbulkan dari wawancara dan meneliti orang-orang
bagi model ABC awal, pengunaan alokasi waktu yang bersifat subjektif dan tidak mudah
untuk divalidasi (ditentukan), dan sulitnya mempertahankan dan memperbaharui model
tersebut sejalan dengan (I) perubahan proses dan penggunaan sumber daya, (ii)
penambahan aktivitas baru, (iii) peningkatan yang terjadi dalam keberagaman dan
kerumitan pada tatanan individu, chanel dan pelanggan.

Pembiayaan berbasis ABC didasarkan atas estimasi akan dua parameter : (1) Biaya
persediaan kapasitas perunit dan (2) persyaratan waktu membentuk transaksi dan
kegiatan/operasi. Model pembiayaan berbasis ABC :

• dapat di prediksi dan di instal dengan cepat


• mudah diperbaharui untuk mencerminkan perubahan dalam proses, variasi
pesanan, biaya sumber daya
• Bisa diisi data dari transaksi sistem ERP dan CRM
• bisa disahkan melalui pengamatan langsung dari pada model perkiraan waktu
perunit
• bisa mengukur dengan mudah untuk menangani jutaan taransaksi sambil
menyampaikan cepat waktu proses dan real time laporan.
• Secara jelas menyatukan kapasitas sumberdaya dan kapasitas sumberdaya yang
tidak digunakan bagi tindakan manajemen
• mendayagunakan persamaan waktu bahwa penyatuan variasi didalam perilaku
pesanan dan pelanggan tanpa peningkatan model complexity

Penomoran kertas sebagai contoh yang sangat sederhana untuk merumuskan model ABC
waktu secara mendasar dan menyediakan beberapa contoh dari perusahaan yang telah
melaksanakan pendekatan dan merasa nyaman serta memperoleh peningkatan
keuntungan yang signifikan.

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 1


Pembiyaan Berbasis Aktivitas Efisien Waktu

Pembiayaan Berbasis Aktivitas telah dikenalkan pada pertengahan 1980-an melalui kasus
dan artikel Harvard Business School. Ketika situasi kasusnya berbeda, mereka memiliki
satu ciri/karakter yang sama. Biaya sumberdaya yang di setujui untuk satu aktivitas
ditentukan melalui interview, time logs, dan pengamatan langsung jumlah prosentase
waktu yang dihabiskan dalam kegiatan yang bervariasi. Contoh; biaya barang digudang
akan di picu/dipengaruhi oleh aktivitas – seperti: penerimaan, inspeksi, pemindahan,
picking (penyortiran), pengepakan, dan pengapalan/pengiriman-- didasarkan atas taksiran
oleh bagian gudang dari prosentase waktu yang mereka habiskan pada tiap aktivitas.
Rancangan kegiatan tim kemudian di hitung tarif activity based costing (pemicu biaya
aktivitas), digunakan untuk menentukan biaya aktivitas per individu produk atau
pelanggan, dengan cara membagi biaya aktivitas ini dengan produk yang dihasilakan oleh
tiap aktivitas – seperti jumlah penerimaan, jumlah inspeksi, jumlah barang yang diseleksi,
jumalah pengiriman barang

Prosedur ini yang digunakan untuk sebuah model ABC, meskipun tidak sulit bagi kajian-
kajian pilot pertama, terbukti sulit dan mahal untuk diterapkan dalam lingkup luas
perusahaan. Juga, meskipun setelah model pertama telah dibangun, pembaharuan model
mensyaratkan penaksiran ulang secara mendasar keseluruhan wawancara dan survey
yang baru untuk mencerminkan perubahan operasi perusahaan. Akibatnya, model ABC
adalah sering tidak dirawat dan penaksiran biaya secepatnya menjadi usang. Dalam
tulisan ini, kita memeriksa ulang masalah dikaitkan dengan penaksiran tradisional dari
mode ABC . Kita menjelaskan pendekatan baru bahwa keduanya sederhana—untuk
penaksiran dan merawat model ABC –dan juga lebih teliti. Yang baru, pendekatan
pemicu biaya (time driven) diberlakukan/dimungkinkan lebih heterogen dalam aktivitas,
pesanan, dan perilaku pelanggan tanpa menempatkan permintaan yang terlalu berat untuk
menghitung aktivitas, produk dan biaya pelanggan.

Menaksir Sebuah Model Dasar ABC

Prosedur standar untuk penaksiran model ABC yang sederhana dimulai dengan
mengidentifikasi kumpulan sumberdaya yang membentuk variasi kegiatan. Contoh;
pertimbangkan bagian pelayanan pelanggan melakukan 3 kegiatan:

• Menangani pesanan pelangga


• Memproses keluhan pelanggan
• Melakukan pengecekan kredit pelanggan

Misalkan biaya persediaan sumberdaya — pegawai, pengawasan, teknologi informasi,


telekomunikasi, dan okupansi — untuk membentuk aktivitas ini adalah $560.000 per ¼.
Dalam mebangun model ABC untuk bagian/departemen pelayanan pelanggan, sistem
dirancang menanyakan pekerja untuk memperkirakan prosentasi waktu yang mereka

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 2


habiskan ( atau yang mereka perkirakan untuk dihabiskan) atas tiga aktivitas mendasar
yang mereka bentuk. Diharapkan mereka perkirakan prosentase ini seperti 70%, 10% dan
20%. Sistem ABC dirancang juga mempelajari yang aktual (atau diperkirakan) jumlah
pekerjaan untuk ¼ didalam tiga aktivitas adalah;

• 9,800 pesanan pelanggan


• 280 keluhan pelanggan
• 500 cek kredit

Sistem dirancang dengan biaya sumberdaya $560,000 untuk aktivitas, didasarkan pada
prosentase waktu, dan perhitungan tingkat (prosentase) pemicu biaya aktivitas seperti
yang ditunjukkan dibawah ini;

Activitas % Rancangan Kuantitas Tarif biaya


Biaya pemicu biaya aktivitas
aktivitas
Penanganan pesanan 70% $392,000 9800 $ 40/pesanan
proses pengaduan 10% 56.000 280 $200/pengaduan
Kredit cek 20% 112.000 500 224/cek kredit
100% $ 560.00

Rancangan kegiatan tim kemudian digunakan untuk menghitung tarif pemicu biaya
aktivitas untuk merancang biaya dari pada tiga aktivitas kedalam berdasar pelanggan
individu pada jumlah penangan pesanan, proses pengaduan, dan pembuatan kredit cek
tiap-tiap pelanggan.

Pendekatan ini bekerja dengan baik dalam situasi yang terbatas yang telah dilakukan
sebelumnya, secara khusus satu departemen, tanaman atau lokasi (plant or location).
Juga, banyak ciri khas penelitian telah terjadi satu waktu yang menyediakan sebuah
potret/gambar yang berguna dari pada tanaman yang sangat ekonomis, seperti untuk
mengidentifikasi biaya tinggi, proses yang tidak efisien dan prodak serta pelanggan yang
tidak menguntungkan. Meskipun hari ini, pengungkapan proses biaya tinggi, tindakan
dalam waktu dekat sebagai perangsang produk dan pelanggan (menejemen berdasarkan
aktivitas) yang bisa mengarah dalam waktu dekat dan sering pengembangan keuntungan
yang luar biasa.

Kendala-Kendala Menaksir dan Mempertahankan Model ABC

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 3


Beberapa masalah, entah bagaimana, meningkat ketika perusahaan mencoba menaikkan
ini tampaknya pendekatan yang jujur untuk model perusahaan yang besar/luas, dan untuk
merawat model seperti itu yang mencerminkan perubahan dalam aktivitas, proses,
produk, dan pelanggan. Pertama, proses wawancara dan penelitian tenaga kerja untuk
memperoleh alokasi waktu mereka pada aktivitas yang beragam adalah memakan waktu
dan biaya. Pertimbangkan pengalaman dari cara bekerja makelar pusat keuangan
perbankan. Model ABC tradisional (yang lama) mensyaratkan 70.000 pekerja pada lebih
dari 100 fasilitas untuk di survey bulanan atas penggunaan waktu mereka. Perusahaan
telah menyediakan 14 orang kerja penuh hanya untuk mengelola pengumpulan data
ABC, memproses dan melaporkan. $ 20 milyar distributor disaratkan beberapa bulan dan
selusin tenaga kerja untuk memperbaharui model ABC internal. Diperlukan banyak
waktu dan biaya tinggi untuk penaksiran sebuah model ABC dan untuk merawat nya—
keseluruhan wawancara dan survey ulang – telah menjadi penghalang terbesar
menyebarkan adopsi ABC. Dan disebabkan biaya tinggi untuk pembaharuan terus
menerus model ABC, banyak sistem ABC jarang sekali di perbaharui sehingga mengarah
pada tarif pemicu biaya aktivitas yang kadaluarsa, dan penaksiran yang tidak akurat pada:
proses, produk, dan biaya pelanggan.

Ketepatan tingkat biaya pengemudi ketika mereka berasal dari estimasi subjektif individu
'perilaku mereka masa lalu atau masa depan juga telah dipanggil ke pertanyaan. Terlepas
dari kesalahan pengukuran diperkenalkan oleh usaha karyawan terbaik untuk mengingat
alokasi waktu mereka, orang-orang yang memberikan cara mengantisipasi-data
bagaimana mungkin akan digunakan mungkin atau mengubah respon mereka. Akibatnya,
operasional, penjualan dan manajer pemasaran sering berdebat mengenai akurasi model
estimasi biaya dan profitabilitas ketimbang alamat bagaimana meningkatkan proses tidak
efisien, tidak menguntungkan produk dan pelanggan, dan kapasitas lebih besar bahwa
model telah mengungkapkan.

Masalah lainnya adalah bahwa model tradisional ABC sulit untuk skala. Menambahkan
kegiatan baru untuk model, seperti memperkenalkan heterogenitas di dalam aktivitas,
membutuhkan reestimating jumlah biaya yang harus diserahkan kepada aktivitas baru.
Sebagai contoh, mempertimbangkan kompleksitas dalam kegiatan "pesanan kapal untuk
pelanggan". Daripada asumsi biaya konstan per pesanan dikirim, sebuah perusahaan
mungkin ingin mengenali perbedaan biaya saat pesanan dikirimkan dalam sebuah truk
penuh, dalam waktu kurang dari truk (LTL) pengapalan, dengan menggunakan semalam
mengungkapkan, atau oleh operator komersial. Selain itu, agar bisa transaksi pengiriman
dipercepat. Untuk memungkinkan untuk variasi yang signifikan dalam sumber daya yang
dibutuhkan oleh pengaturan pengiriman yang berbeda, kegiatan baru harus ditambahkan
ke model, sehingga memperluas kerumitannya.

Sebagai kegiatan kamus mengembang - baik untuk mencerminkan rincian lebih lanjut
dan detail tentang kegiatan yang dilakukan atau untuk memperluas lingkup model
perusahaan seluruh - tuntutan pada model komputer yang digunakan untuk menyimpan
dan memproses data meningkat secara dramatis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang
menggunakan 150 kegiatan di perusahaan model perusahaan ABC, dan menerapkan
biaya dalam 150 kegiatan untuk 600.000 objek biaya (produk atau SKU, dan pelanggan),
dan menjalankan model untuk dua tahun memerlukan estimasi data, perhitungan, dan
penyimpanan untuk 2 item miliar.

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 4


Ekspansi tersebut telah menyebabkan banyak rumah tumbuh sistem ABC untuk melebihi
kapasitas alat generik mereka spreadsheet, seperti Microsoft Excel, atau bahkan formal
mereka ABC paket perangkat lunak, seperti Oros ABC teknologi. Sistem sering waktu
berhari-hari untuk memproses satu bulan data, dengan asumsi solusi menyatu sama
sekali. Sebagai contoh, ABC model otomatis untuk perusahaan Hendee, sebuah PABRIK
$ 12 juta dari tirai, memakan waktu tiga hari untuk menghitung biaya selama 40 nya
departemen, 150 kegiatan, 10.000 pesanan, dan 45.000 item baris.

Untuk mengurangi beban komputasi dan penyimpanan model ABC operasi perusahaan-
lebar, perusahaan sering membangun model ABC yang terpisah untuk masing-masing
situs mereka. Tapi kemudian model tidak mudah menangani produk yang bergerak di
antara fasilitas untuk diproses. Sebagai contoh, pada FABRICATOR baja dan distributor,
satu kelas khusus dari baja diproses melalui tiga fasilitas yang berbeda sebelum dikirim
kepada pelanggan. Mencoba untuk mengkoordinasikan perkiraan biaya untuk produk
melintasi beberapa model ABC, atau untuk suatu produk dirakit dari komponen yang
dibangun di pabrik yang terpisah, masing-masing dengan model ABC sendiri, menjadi
tugas dasarnya mustahil.

Masalah-masalah ini implementasi telah menjadi jelas bagi pelaksana ABC paling. Tapi
masalah halus dan lebih serius muncul dari proses wawancara dan survei itu sendiri.
Ketika orang memperkirakan berapa banyak waktu yang mereka gunakan dalam daftar
kegiatan diserahkan kepada mereka, selalu mereka laporan kinerja persentase yang
menambahkan hingga 1000%. Beberapa orang melaporkan bahwa persentase yang
signifikan dari waktu mereka edle atau tidak terpakai. Oleh karena itu, biaya tarif driver
dihitung dengan asumsi bahwa sumber daya bekerja pada kapasitas penuh. Tapi, tentu
saja, operasi pada kapasitas lebih praktis pengecualian dari aturan tersebut.

Tingkat cost driver ABC harus br dihitung pada kapasitas praktis tidak pada pemanfaatan
aktual. Kembali ke contoh numerik pada awal tulisan ini, jika kapasitas praktis dari
sumber daya yang tidak sepenuhnya digunakan oleh tuntutan penanganan pesanan
pelanggan 9.800, 280 cek kredit, dan 500 persetujuan kredit, tingkat biaya pengemudi
harus lebih rendah, mungkin signifikan lebih rendah, dibandingkan tingkat dihitung
berdasarkan tuntutan aktual.

Secara ringkas, proses perhitungan biaya aktivitas melalui wawancara, observasi dan
survei telah terbukti memakan waktu dan mahal untuk mengumpulkan data, mahal untuk
menyimpan, mengolah dan melaporkan, sulit diperbarui dalam terang keadaan berubah,
dan secara teoritis dalam benar, dengan menekan peran untuk kapasitas yang tidak
terpakai ketika menghitung harga cost driver.

Sisa-Driven ABC: Pendekatan, Simple akurat.

Pendekatan alternatif untuk mengestimasi model ABC, yang kita dapat waktu-driven
activity-based costing. "Alamat segala keterbatasan di atas. Hal ini sederhana, lebih
murah, dan cepat untuk melaksanakan, dan memungkinkan biaya tarif pengemudi harus
didasarkan pada kapasitas praktis dari sumber daya yang disediakan. Dalam retrospeksi,
kita berharap bahwa evolusi ABC pada 1980-an telah mengambil jalan yang berbeda
sehingga metode ini bisa diterapkan pada permulaan. Namun teori yang mendasari untuk

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 5


ABC belum dikembangkan ketika pertama kali diperkenalkan pada pertengahan 1980
sehingga keanggunan dan kejelasan konseptual pendekatan baru ini tidak jelas pada saat
itu.

Dasar pendekatan baru disorot dalam artikel manajemen biaya awal, mana kaleng robin
diartikulasikan perbedaan antara transaksi dan driver "usaha" biaya. driver biaya
Transaksional menghitung jumlah produksi berjalan, jumlah setup, jumlah pengiriman,
pesanan nomor atau pembelian, dan jumlah pesanan pelanggan. Ketika sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan setiap kemunculan aktivitas bervariasi, seperti ketika
beberapa setup yang lebih sulit atau kompleks untuk dilakukan daripada orang lain, atau
ketika beberapa pesanan pelanggan memerlukan lebih banyak waktu dan usaha untuk
diproses daripada orang lain, maka hanya menghitung berapa kali kegiatan yang
dilakukan memberikan perkiraan yang tidak akurat dari sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan.

Heterogenitas dalam transaksi dapat ditangani dengan dua cara oleh sistem ABC. Salah
satunya adalah untuk memperluas jumlah kegiatan, menjadi mengatakan penanganan
perintah sederhana, pesanan rata-rata, dan tatanan kompleks. Biaya sumber daya maka
harus ditetapkan untuk tiga jenis kegiatan penanganan pesanan, dan driver transaksi -
jumlah pesanan sederhana, rata-rata dan kompleks - ditetapkan untuk setiap kegiatan.
Atau, sistem biaya dapat menggunakan driver durasi, yang memperkirakan waktu yang
diperlukan untuk melakukan tugas. Contoh setup driver durasi jam, waktu material
handling, dan, tentu saja, jam tenaga kerja langsung dan jam mesin. Sementara driver
durasi umumnya lebih akurat daripada pengemudi transaksi, mereka juga lebih mahal
untuk mengukur, sehingga biaya perancang sistem telah memakai driver transaksi setiap
kali mereka menuntut sumber daya cukup perkiraan oleh setiap kemunculan suatu
kegiatan.

Kebanyakan sistem ABC, seperti contoh numerik kita dari departemen layanan
pelanggan, menggunakan sejumlah besar driver biaya transaksi. Biaya penyelam Tingkat
dihitung dengan membagi biaya kegiatan oleh kuantitas pemicu biaya transaksi (seperti
jumlah setup, atau jumlah pesanan pelanggan). Perhitungan hasil biaya per transaksi.
Asumsi implisit dibalik proses ini adalah bahwa setiap kejadian peristiwa (setup, order
pelanggan) mengkonsumsi jumlah yang sama sumber daya. Asumsi ini adalah kunci
untuk pendekatan alternatif untuk mengestimasi tingkat cost driver.

Inti dari kegiatan pengelolaan berbasis biaya dan aktivitas-based adalah pengukuran dan
manajemen kapasitas organisasi. Untuk tujuan ini, sistem ABC memerlukan dua
perkiraan:

1. Biaya unit penyediaan kapasitas, dan

2. Konsumsi kapasitas (kali unit) dengan kegiatan organisasi melakukan untuk


produk, layanan, dan pelanggan.

Estimasi Biaya Satuan

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 6


Prosedur baru dimulai, karena dengan pendekatan tradisional, dengan memperkirakan
biaya penyediaan kapasitas. Mengidentifikasi berbagai kelompok sumber daya yang
melakukan kegiatan. Misalnya, untuk kegiatan yang ditetapkan dilakukan oleh orang
yang terlibat dalam administrasi pelanggan, analis indentifies karyawan lini depan yang
menerima dan merespon permintaan pelanggan terkait, supervisor dan sumber daya
mendukung mereka butuhkan untuk melakukan fungsi mereka - ruang, komputer,
telekomunikasi, furnitur, dan berpotensi, sumber daya di departemen pendukung lainnya
(informasi teknologi, sumber daya manusia, peralatan, dll). dalam contoh numerik kita,
jumlah seluruh sumber daya tersebut $ 560.000 per kuartal. Selain itu, seperti dalam
model ABC yang dirancang dengan baik tradisional, analis juga memperkirakan kapasitas
praktis dari sumber daya yang disediakan.

Mengukur kapasitas praktis dari kelompok sumber daya bukanlah masalah sepele, tapi
juga bukan masalah dapat diatasi. Seringkali kapasitas praktis diperkirakan sebagai
persentase, misalnya 80% atau 85% dari kapasitas teoritis. Artinya, jika seorang
karyawan atau mesin biasanya dapat bekerja 40 jam per minggu. Perkiraan ini
memungkinkan untuk 20% waktu personil untuk istirahat, waktu kedatangan dan
keberangkatan, dan komunikasi dan% terkait dengan kinerja aktual, dan 20 membaca
waktu mesin untuk downtime karena pemeliharaan, perbaikan, dan fluktuasi
penjadwalan.

Alternatif sederhana untuk memperkirakan kapasitas praktis adalah meninjau deret waktu
tingkat aktivitas masa lalu. Sebagai contoh, lihatlah jumlah pesanan pelanggan yang
ditangani selama 12 atau 24 bulan terakhir dan mengidentifikasi banyaknya jumlah
pesanan setiap bulan. Periksa apakah selama jangka pekerjaan itu ditangani tanpa
penundaan yang berlebihan, kualitas buruk, lembur, atau stres karyawan. Jika tidak,
sebagai titik awal, gunakan jumlah maksimum sebagai estimasi kapasitas sumber daya
yang melakukan kegiatan itu. Seperti semua keputusan desain ABC, analisis tersebut
tidak peka terhadap kesalahan kecil dalam memperkirakan parameter. Tujuannya adalah
untuk mendekati benar, katakan 5-10% dari jumlah sebenarnya, bukan untuk mengukur
kapasitas untuk empat digit yang signifikan. Apabila suatu perkiraan dalam keadaan
salah, proses berjalannya sistem ABC akan mengungkapkan kesalahan.

Dengan perkiraan dari (i) biaya penyediaan kapasitas dan (ii) kapasitas praktis, analis
menghitung biaya unit sebagai :

Biaya Per Unit = Biaya kapasitas disediakan


Kapasitas praktis sumber daya yang disediakan

Dalam contoh numerik kita, asumsikan bahwa 28 pekerja layanan pelanggan melakukan
pekerjaan garis depan. Setiap pekerja memasok sekitar 10.560 menit per bulan atau
31.680 menit per kuartal. Kapasitas praktis pada sekitar 80% dari teoritis oleh karena itu
sekitar 25.000 menit per kuartal per karyawan, atau 700.000 menit. Oleh karena itu biaya
unit (per menit) :

Biaya Per menit = $ 560,000 = $ 0,80 per menit


700,000

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 7


Perkiraan Unit Waktu

Satu informasi elemen baru yang dibutuhkan untuk pendekatan ABC adalah perkiraan
waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas transaksional. Seperti yang telah
dibahas sebelumnya, sistem ABC menggunakan driver setiap kali transaksi kegiatan
seperti mesin setup, masalah pesanan pembelian, atau proses permintaan pelanggan -
mengambil tentang jumlah waktu yang sama. Prosedur ABC menggunakan perkiraan
waktu yang diperlukan setiap kali kegiatan dilakukan. Perkiraan unit waktu ini
menggantikan proses wawancara orang untuk mempelajari berapa persentase waktu
mereka yang dihabiskan pada semua kegiatan dalam suatu kegiatan. Perkiraan waktu
dapat diperoleh baik melalui observasi langsung atau dengan wawancara. ketepatan tidak
kritis, akurasi yang kasar sudah cukup.

Kembali ke contoh numerik, anggaplah bahwa analis memperoleh perkiraan waktu unit
berikut untuk rata-rata tiga aktivitas pelanggan terkait :

Handle customer order 40 menit


Process customer complaint 220 menit
Perform credit check 250 menit

Sekarang kita dapat lebih mudah menghitung biaya aktivitas cost driver untuk tiga
aktivitas :

Activity Cost Driver


Activity Unit Time (minutes) Rate @ $0.80/minute
Handle customer order 40 $ 32
Process customer complaint 220 $ 176
Perform credit check 250 $ 200

Harga ini lebih rendah daripada yang diperkirakan sebelumnya. Alasan perbedaan ini
menjadi jelas ketika kita menghitung biaya dari kegiatan ini selama kuartal terakhir.

Activity Unit Time Quantity Total Minutes Total Cost


Handle customer order 40 9,800 392,000 $313,600
Process customer complaint 220 280 61,600 49,280
Perform credit check 250 500 125.000 100.000
Total 578,600 $462,880

Analisis menunjukkan bahwa hanya 83% dari kapasitas praktis (578.600 / 700.000) dari
sumber daya yang disediakan selama periode tersebut digunakan untuk kerja produktif
dan karenanya hanya 83% dari total biaya $ 560,000 ditugaskan kepada pelanggan
selama periode ini. Sistem ABC atas perkiraan biaya melakukan kegiatan karena
distribusi survei usaha, sementara cukup akurat - 70%, 10% dan 20% dari produktif kerja
adalah distribusi perkiraan di tiga kegiatan - mencakup baik biaya sumber daya kapasitas
yang digunakan dan biaya sumber daya yang tidak terpakai. Dengan menentukan unit
waktu untuk melakukan setiap contoh dari aktivitas organisasi mendapat sinyal yang
lebih baik valid tentang biaya dan efisiensi yang mendasari masing-masing kegiatan serta

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 8


kuantiti (121.400 jam) dan biaya ($ 97,120) dari kapasitas yang tidak terpakai dalam
sumber daya yang disediakan untuk melakukan kegiatan tersebut.

Dengan perkiraan biaya pengadaan sumber daya, kapasitas praktis dari sumber daya yang
disediakan, dan unit untuk setiap kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya, sistem
pelaporan menjadi sangat sederhana untuk setiap periode. Misalkan jumlah pergeseran
kegiatan, pada periode berikutnya, 10.200 pesanan ditangani, 230 keluhan pelanggan, dan
memeriksa 540 kredit dilakukan. Selama periode tersebut, biaya masing-masing dari tiga
kegiatan yang ditugaskan berdasarkan tarif standar, dihitung pada kapasitas praktis: $ 32
per order, $ 176 per keluhan, dan $ 200 per pengecekan kredit. Perhitungan ini dapat
dilakukan secara real time untuk menentukan biaya pelanggan administrasi untuk nasabah
individual, sebagai transaksi dari pelanggan terjadi.

Laporan pada akhir periode ini sederhana dan informatif:

Activity Quantity Unit Total Time Unit Total Cost


Time Cost Assigned
Handle Customer Orders 10,200 40 408,000 $ 32 $ 326,400
Process Complaints 230 220 50,600 176 40,480
Perform Credit Checks 540 250 135,000 200 108,000

Laporan ini menunjukkan perkiraan waktu yang dihabiskan pada tiga aktivitas, dan juga
biaya sumber daya yang diperlukan untuk menangani permintaan aktivitas. Hal ini juga
menyoroti perbedaan antara kapasitas yang disediakan (baik kuantitas dan biaya) dan
kapasitas yang digunakan. Manajer dapat memeriksa biaya $ 85.120 dari 106.400 menit
(1.773 jam) kapasitas lebih dan merenungkan tindakan untuk mengurangi pasokan
sumber daya dan biaya yang terkait.

Daripada mengurangi kapasitas yang tidak terpakai saat ini, manajer dapat memilih untuk
kapasitas pertumbuhan di masa depan. Sebagai manajer, merenungkan pengenalan
produk baru, ekspansi ke pasar baru, atau hanya peningkatan permintaan produk dan
pelanggan, mereka dapat meramalkan seberapa banyak usaha yang terus meningkat dapat
ditangani oleh kapasitas yang ada, dan di mana kekurangan kapasitas mungkin timbul
yang akan membutuhkan pengeluaran tambahan untuk menangani tuntutan meningkat.
Sebagai contoh, wakil presiden operasi di Lewis-Goetz, sebuah FABRICATOR selang
dan sabuk yang berbasis di Pittsburgh, melihat bahwa salah satu tanaman nya beroperasi
hanya 27% dari kapasitas. Daripada berusaha untuk berhemat tanaman, ia memutuskan
untuk mempertahankan kapasitas untuk kontrak besar ia berharap untuk menang.

Persamaan Waktu

Secara umum, tidak semua pesanan adalah sama dan jumlah yang sama membutuhkan
waktu untuk diproses. Demikian pula untuk menangani keluhan pelanggan, melakukan
pemeriksaan kredit, atau proses transaksi lainnya. Kami telah menemukan bahwa
perusahaan-perusahaan umumnya dapat memprediksi driver yang menyebabkan beberapa
transaksi yang lebih sederhana atau lebih kompleks untuk diproses. Sebagai contoh,
perhatikan suatu kegiatan untuk paket kimia untuk pengiriman. Jika item tersebut sudah
menjadi satu standar dalam satu paket yang sesuai, operasi dapat berlangsung hanya 0,5
menit untuk siap dikirim. Jika item memerlukan paket khusus, maka tambahan 6,5 menit

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 9


diperlukan. Dan jika item tersebut akan dikirim melalui udara, tambahan 0,2 menit
diperlukan untuk menempatkannya dalam kantong plastik. Daripada mendefinisikan
kegiatan yang terpisah untuk setiap kombinasi karakteristik pengiriman, atau
menggunakan durasi driver untuk setiap kombinasi pengiriman, pendekatan berbasis
waktu memperkirakan kebutuhan sumber daya dengan persamaan sederhana :

Packaging Time = 0,5 + 6,5 (if special handling required) + 0,2 (if shipping by air)

Data untuk penanganan khusus, metode pengiriman, dan semua karakteristik pengiriman
lainnya biasanya sudah ada dalam sistem ERP perusahaan, dimana urutan telah
dimasukkan. Kebanyakan sistem ERP modern menyediakan alat mudah untuk
mengekspor data ini ke paket perangkat lunak analitik. Order data khusus memungkinkan
tuntutan waktu tertentu untuk setiap pesanan yang diberikan harus segera dihitung dengan
algoritma sederhana yang tes untuk keberadaan setiap kali mempengaruhi karakteristik
kemasan. Pendekatan ini biasanya beroperasi dengan persamaan kurang dari jumlah
kegiatan yang digunakan dalam sistem ABC tradisional yang sudah ada, sementara
memungkinkan lebih banyak variasi dan kompleksitas dalam pesanan, produk, dan
pelanggan, dan, karenanya, memberikan akurasi lebih.

Pembaharuan Model

Para manajer dapat dengan mudah memperbaharui model ABC yang dikendalikan waktu
untuk menggambarkan perubahan-perubahan sesuai kondisi-kondisi operasinya. Sebagai
contoh, mereka mungkin dapat belajar bahwa departeman konsumen bekerja lebih dari
tiga aktivitas-aktivitas yang dikhususkan sesuai model aslinya. Mereka tidak
memundurkan tinjau ulang personal dalam suatu departemen. Mereka menghitung waktu-
waktu unit yang diperlukan untuk setiap aktivitas baru yang diidentifikasi. Seperti yang
sudah dicatat, jika para manajer belajar bahwa semua pesanan konsumen atau semua cek
kredit tidak menghabiskan jumlah waktu yang sama, mereka dapat dengan mudah
mengatur pengaruh dari pesanan-pesanan sederhana versus pesanan-pesanan komplek
dengan mengestimasi waktu unit tambahan yang diperlukan pada saat transaksi komplek
harus ditangani. Sebagai contoh, pada Maines and Foodservice, algoritma bagi waktu
layanan konsumen ditambah tiga menit untuk pesanan-pesanan khusus, tiga menit lainnya
jika memo kredit diperlukan, menurunkan estimasi/perkiraan jika pesanan dating melalui
koneksi EDI, dan waktu penambahan atau pengurangan untuk karakteristik-karakteristik
spesifik konsumen. Dengan cara ini, model melibatkan keterampilan selama manajer
banyak belajar mengenai ragamnya tambahan dan kompleksitas dalam proses, pesanan,
supplier dan konsumen mereka.

Para manajer dapat juga dengan mudah memperbaharui rata-rata pengendali biaya
aktivitas. Dua factor yang menyebabkan rata-rata pengendali biaya aktivitas berubah.
Pertama, perubahan-perubahan pada harga sumber daya yang menawarkan pengaruh rata-
rata biaya per jam. Sebagai contoh, jika para pekerja menerima 8% peningkatan
kompensasi, biaya per jam meningkat dari $0.80 per menit tambahan hingga $ 0.864 per
menit. Jika mesin-mesin baru diganti atau ditambahkan untuk sebuah proses, rata-rata

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 10


biaya berubah untuk menggambarkan perubahan dalam belanja operasi berkaitan dengan
pengenalan perlengkapan baru.

Factor kedua memuat perubahan dalam rata-rata pengendali biaya aktivitas yaitu suatu
perubahan dalam efisiensi aktivitas. Program-program kualitas (enam sigma), usaha-
usaha perbaikan yang berkelanjutan, reengineering, atau pengenalan teknologi baru yang
dapat membantu aktivitas yang sama yang dilakukan sedikit waktu atau dengan sumber-
sumber daya yang lebih sedikit. Pada saat perbaikan permanen dan dapat dipertahankan
dalam sebuah proses yang telah dibuat. Analis ABC mengubah estimasi waktu unit (dan
oleh karena itu permintaan pada sumber daya) untuk menggambarkan sebuah perbaikan
proses. Sebagai contoh, jika data base computer dibuat tersedia untuk departemen
administrasi konsumen, orang mungkin mampu menggunakan cek kredit standar selama
30 menit yang lebih baik disbanding 250 menit. Perbaikan sederhana untuk dilakukan;
perubahan waktu unit diperkirakan hingga 30 menit dan rata-rata pengendali aktivitas
baru menjadi $24 per cek kredit (turun dari $ 200). Rata-rata baru mungkin agak lebih
sedikit dari $24 setelah rata-rata biaya unit telah meningkat (di atas $0.80 per menit)
untuk menggambarkan biaya data base dan system computer yang terbaru.

Mengikuti prosedur ini, model ABC dapat diperbaharui bersandar pada peristiwa-
peristiwa yang lebih baik disbanding melalui kalender (sekali satu kwartal, atau setahun).
Setiap waktu, analis belajar mengenai perubahan signifikan dalam biaya sumber daya
yang disuplai, atau perubahan-perubahan pada sumber daya yang diperlukan signifikan
serta perubahan permanen dalam efisiensi yang aktivitas tunjukkan, mereka
memperbaharui estimasi waktu unit.

Elemen-elemen kunci untuk ABC dikendalikan waktu, pertama, estimasi kapasitas


praktis sumber daya yang dilakukan dan biayanya, dan kedua, estimasi waktu unit untuk
aktivitas-aktivitas transaksional yang dilakukan. Kapasitas praktis harus diperkirakan
dalam setiap kasus selama pengerjaan analisis ABC yang valid untuk menghindari
distorsi dan spiral kematian potensial yang muncul pada saat produk dan konsumen yang
ada bermasalah dengan biaya-biaya kapasitas yang tidak digunakan. Dan kebutuhan tidak
dapat diestimasikan hingga empat digit signifikan. Para manajer menggunakan estimasi
waktu unit untuk penjelasan-penjelasan strategis, tidak untuk memonitor dan
mengendalikan kinerja pekerja individual dan perlengkapan. Untuk penjelasan strategis,
estimasi kasar, umumnya dalam 10 persen, harus dicukupkan. Ketidakakuratan kasar
dalam estimasi waktu unit akan secara perlahan menunjukkan baik keuntungan atau
kerugian yang tidak diharapkan dari sumber-sumber daya yang digunakan. Pada saat
kejutan-kejutan tersebut, analis dapat memfokuskan pada waktu unit yang diperlukan
melalui aktivitas yang digunakan melalui sumber-sumber daya tersebut dan memperoleh
estimasi yang lebih akurat dan terbaru. System biaya yang digunakan selama
pengendalian internal, secara berbeda perlu memonitor perlengkapan-perlengkapan
sumber daya lebih ketat, kualitas, dan waktu-waktu siklus aktivitas dan proses untuk
memotivasi dan memunculkan perubahan-perubahan kecil dari aktivitas-aktivitas
perbaikan kelanjutan.

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 11


Penggunaan Praktis ABC yang dikendalikan waktu

ABC yang dikendalikan waktu bukanlah perbaikan duga-dugaan untuk analisis ABC
tradisional. Telah digunakan dalam banyak perusahaan, membantunya untuk membawa
perbaikan-perbaikan profit dengan cepat.

Hunter Company
Hunter Company (Nama disimpangkan dari nama sebenarnya), sebuah perusahaan
distributor produk ilmu pengetahuan terbesar dengan lebih dari 20 fasilitas, 300,000
konsumen, dan 460,000 produk SKU, proses-proses lebih dari satu juta pesanan setiap
bulan. Hunter telah memiliki model costing berbasis aktivitas yang ada yang telah dibuat
dengan bantuan tim konsultasi eksternal. Gambaran-gambaran ditunjukkan dari bantuan
informative tetapi kebanyakan perusahaan mempertanyakan jika gambaran naik.
Keberatan utamanya dapat diringkaskan sebagai berikut:

• Model telah sulit untuk dibangun dan dipertahankan. Dengan lebih dari 1000
aktivitas, survey bulanan staf departemen di mana mereka menghabiskan
waktunya komplek dan mahal. Juga, arus kuantitas pengendali untuk setiap
konsumen dan aktivitas adalah sulit.
• Model tidak disejajarkan dengan financial sesungguhnya selama rata-rata
pengendali biaya aktivitas tidak diperbaharui.
• Meskipun jumlah besar aktivitas, model masih tidak dianggap akurat atau cukup
kasar. Ini tidak menggambarkan beberapa perbedaan penting di antara pesanan-
pesanan. Untuk meningkatkan akurasi, banyak aktivitas yang telah ditambahkan,
dan pekerja diwawancarai ulang. Juga data tambahan disaring untuk
mengarahkan jumlah pengendali biaya baru yang diperlukan.

Pendekatan ABC yang ada tidak mudah dipertahankan, dan sehingga tidak bertahan lama.
Perusahaan memanggil perusahaan konsultan/software untuk membantunya menerapkan
pendekatan ABC yang dikendalikan waktu. Pendekatan kendali waktu mendorong
perubahan-perubahan berikut:
Departemen, seperti departemen penjualan dalam, model ABC sebelumnya
mengharuskan para pekerja untuk mengestimasi, setiap bulan, prosentase waktu
yang dihabiskan pada ketiga aktivitas: pengaturan konsumen, data masuk
pesanan, dan percepatan pesanan. Dalam pendekatan kendali waktu, tim ABC
mengestimasi waktu yang diperlukan untuk mengerjakan setiap aktivitas. Sebagai
contoh, aktivitas untuk menetapkan/mengatur konsumen baru menghabiskan
waktu 15 menit. Sejak bidang yang sudah ada dalam biaya pengaturan konsumen
Hunter untuk konsumen adalah baru, penugasan data masukan pesanan, tim
belajar bahwa setiap pesanan menghabiskan waktu kira-kira lima menit untuk
memasukan informasi pesanan utama, ditambah tiga menit untuk setiap item
saluran pada suatu pesanan. Sekali lagi ini adalah kalkulasi sederhana untuk

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 12


diterapkan sejak system IRP sudah mengarahkan sejumlah item-item saluran
untuk setiap pesanan. Pada akhirnya, tim belajar bahwa percepatan pesanan
dipicu karena permintaan konsumen untuk mengerjakan pengepakan, yang
mendorong tambahan waktu 10 menit waktu untuk mengkoordinasikan
percepatan. Pesanan memasukan sebuah bidang yang diidentifikasinya sebagai
“pesanan cepat”. Tim proyek menulis rumus sederhana untuk mengestimasi
waktu Departemen Penjualan Dalam yang diperlukan untuk setiap pesanan yang
diterima.

Di dalam Proses Penjualan Sisa = 15 * (pelanggan baru) + 5 + 3 * (Jumlah Baris Produk)


+ 10 * (rush)

Penjualan di dalam departemen biaya untuk order diperoleh dengan mengalikan biaya
per menit dari departemen sumber daya penjualan. Proses ini direplikasi di setiap
departemen untuk sampai pada total biaya produksi, penanganan, dan memenuhi pesanan.

Diketahui bahwa setelah tim telah menciptakan algoritma proses penjualan, hal itu tidak
perlu terus menerus personil kembali wawancara. Setiap periode, biaya departemen akan
ditugaskan berdasarkan volume dan sifat dari transaksi itu ditangani.

The Hunter Company mengidentifikasi manfaat berikut dari pergeseran yang model ABC
untuk pendekatan waktu-driven.

• berkurangnya jumlah kegiatan untuk mempertahankan. Ini mengubah 1.200


kegiatan (misalnya, set-up pelanggan baru, masukkan perintah, mempercepat
order) untuk 200 Dinas proses tertentu (misalnya, persamaan yang digunakan
untuk waktu estimateInside penjualan departemen). Juga, dengan mudah bisa
mengupdate biaya sumber daya masing-masing pusat biaya dan departemen
sehingga biaya prosesnya yang akurat dan terkini.

• Biayanya diperkirakan lebih akurat karena didasarkan pada pengamatan aktual


waktu pemrosesan dan data transaksi yang sebenarnya, bukan perkiraan subjektif
di mana dan bagaimana orang menghabiskan waktu mereka.

• Hal ini untuk meningkatkan akurasi model dan granurality, untuk biaya tinggi
dan proses heterogen. Menambahkan elemen lebih ke persamaan waktu
memungkinkan para manajer untuk dengan mudah menambahkan morevariety
kompleksitas model bila diperlukan. Manager ini diaktifkan untuk identifity SKU
tertentu, pelanggan, dan proses mana yang perlu diperbaiki.

• Model lebih mudah untuk memvalidasi. Waktu proses menghitung total,


berdasarkan semua transaksi dalam suatu periode, bisa berdamai dengan kepala
count (sumber daya yang disediakan selama periode berjalan). Jika waktu proses
total melebihi sumber daya yang sebenarnya diberikan, manajer menerima sinyal

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 13


bahwa beberapa satuan waktu mereka mungkin terlalu tinggi. Jika waktu proses
total dihitung dengan baik di bawah waktu yang disediakan, namun karyawan
merasa mereka bekerja pada atau di luar kapasitas, manajer mengetahui bahwa
beberapa kali unit mereka berada di bawah-diperkirakan atau karyawan bekerja
kurang efisien daripada yang diantisipasi.

• Model ini memberikan informasi yang jelas pada proses yang beroperasi pada
atau di luar kapasitas, dan operasi yang jauh di bawah kapasitas.
manajer dapat mengambil tindakan untuk meredakan kemacetan diharapkan
dapat bertahan di masa mendatang, atau bertindak untuk mengurangi kapasitas di
département di mana setiap kapasitas yang tidak terpakai adalah diharapkan
untuk bertahan selama beberapa periode ke depan.

Hari ini, dibutuhkan dua orang, dua hari per bulan untuk memuat, menghitung,
menghitung, memvalidasi dan melaporkan temuan, dibandingkan dengan pengeluaran tim
10-orang lebih dari 3 minggu untuk mempertahankan model sebelumnya. Karyawan
sekarang menghabiskan waktu menghasilkan keuntungan meningkat dari informasi dan
bukan hanya memperbarui dan memelihara informasi.

Klein Steel

Klein Steel, baja layanan pusat di New York, mendistribusikan lebih dari 3.500 produk
pada rata-rata mark-up 30%. Karena penanganan yang tinggi dan biaya distribusi,
bagaimanapun, marjin bersih hanya 1%. Diinstal sistem ABC waktu-driven yang
memungkinkannya untuk melihat biaya oleh kantor distribusi, oleh produk, oleh
pelanggan, dan dengan ukuran pesanan. Dengan bekerja dari template industri, Klein
memiliki biaya yang akurat dan informasi profitabilitas dalam waktu 1-2 bulan. Diantara
temuannya adalah sebagai berikut:

• Dua puluh lima persen dari pelanggan yang tidak menguntungkan.

• Perusahaan tidak bisa membuat keuntungan pada setiap urutan dijual dengan
harga kurang dari 20 persen gross margin-terlepas dari ukuran pesanan.

• Beberapa rute seluruh distribusi yang tidak menguntungkan, dan


Penjual.

• keseluruhan telah mencoba selama bertahun-tahun, gagal, untuk meningkatkan


volume pesanan dengan beberapa pelanggan yang tidak menguntungkan.

Klein bertindak quicly untuk menetapkan pedoman penerimaan order baru, memberikan
insentif pelanggan untuk mengkonsolidasikan banyak pesanan kecil menjadi beberapa
yang besar untuk mengurangi penanganan dan biaya pengiriman, menetapkan komisi
penjualan baru rencana berdasarkan keuntungan bersih pelanggan, dan meningkatkan

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 14


proses diturunkan menjadi tinggi biaya. Klein menikmati peningkatan laba kotor awal
sebesar 4% dan merebut kembali biaya instalasi sistem baru ABC dalam waktu enam
bulan. Itu menargetkan peningkatan laba lebih dari $ 700.000 per tahun.

Banta Foods

makanan Banta adalah distributor makanan Midwest dengan pendapatan sekitar $ 100
juta dari 2.700 customeer. Seperti Steel Klein. Hal ini dioperasikan dengan marjin bersih
pisau cukur tipis sekitar 1 persen. Secara historis, driver laba perusahaan telah
meningkatkan jumlah pesanan per hari, meningkatkan reenues agregat, dan
mengendalikan pengeluaran agregat. Its time-driven ABC sistem struktur dengan melacak
biaya untuk produk, pesanan, pelanggan, dan teritori. Penjualan manajer belajar bahwa
tatanan $ 1.000, dianggap ukuran terkecil untuk impas, baik bisa sangat menguntungkan
atau aloss tergantung pada jarak ke pelanggan, lokasi produk dalam gudang, ukuran
pesanan, frekuensi pengiriman, jenis layanan dan kelayakan kredit pelanggan-semua yang
sekarang tergabung dalam algoritma dalam waktu baru - berbasis sistem ABC. Chuck
Banta, Presiden dan CEO, mencatat:

Biaya untuk melayani kurang lebih 50 mil jauhnya dari gudang anda adalah 200 mil.
ABC memungkinkan kami untuk melihat semua biaya dari berbagai kacamata.

Berdasarkan informasi dalam model ABC nya, Banta melembagakan sebuah non -
negotiable ukuran pesanan minimum, mengurangi persediaan produk yang tidak
menguntungkan, dipromosikan penjualan produk keuntungan yang tinggi, dinegosiasikan
dengan pelanggan untuk baik mengurangi atau kembali harga permintaan untuk layanan
biaya tinggi, dan insentif yang ditawarkan kepada tenaga penjualan untuk meningkatkan
laba bersih pelanggan mereka. juga menegosiasikan dengan para pedagang untuk
menutup biaya rocessing rebates.The pelanggan general manager dari penjualan
menggunakan informasi untuk transformasi penjualannya refresentatives dari pengambil
untuk konsultan, membantu pelanggan mereka untuk menjadi lebih menguntungkan. Dia
melaporkan:

penjualan orang sekarang dapat meningkatkan kotor mereka bukan dengan simly
menambahkan poin untuk margin mereka tetapi dengan mengetahui item yang
menjual.

Dengan akurat memproyeksikan biaya dan keuntungan usaha yang diusulkan. Banta telah
mampu mengambil bisnis baru yang meningkat pendapatan sebesar 35% dan laba bersih
sebesar 22% secara signifikan lebih baik dari industri dan mengumpulkan perbedaan dari
"inovator tahun" dalam industrinya. dengan semua tindakan awal, Banta "s laba tahunan
meningkat sebesar 43% Tambahan rencana aksi sedang dilaksanakan diharapkan untuk
menghasilkan peningkatan 25% tambahan keuntungan seperti yang ditunjukkan di
bawah.:

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 15


Identifikasi Peluang Dampak keutungan (Jumlah
peningkatan 70% sebesar 1,4% dari
keuntungan)
Pembayaran Insentif penjualan dari laba + 11%
bersih
Menutup biaya pengolahan rabat vendor + 20%
Apa – Jika analisis laba bisnis baru + 22%
Menetapkan ukuran minimum order + 22%
Melakukan tinjauan vendor + 5%

Ringkasan

selama 15 tahun terakhir, activity-based costing telah memungkinkan para manajer untuk
melihat bahwa tidak semua penerimaan pendapatan baik, dan tidak semua cuustomers
adalah pelanggan yang menguntungkan.
sayangnya, kesulitan menerapkan dan memelihara sistem tradisional ABC telah
mencegah aktivitas - sistem berbasis biaya dari tanggal menjadi alat manajemen yang
efektif, tepat waktu, dan upto. waktu - pendekatan berbasis ABC telah mengatasi
kesulitan-kesulitan ini. manajer menawarkan metodologi yang memiliki fitur positif
sebagai berikut:

1. mudah dan cepat untuk melaksanakan


2. terintegrasi dengan baik dengan data yang sekarang tersedia dari ERP baru
terpasang dan CRM Sistem
3. murah dan cepat untuk memelihara dan memperbaharui
4. kemampuan untuk skala enterprise - model lebar
5. mudah untuk menggabungkan fitur spesifik untuk perintah tertentu, proses,
pemasok, dan pelanggan
6. lebih visibilitas untuk efisiensi proses dan utilisasi kapasitas
7. kemampuan untuk memperkirakan sumber daya masa depan berdasarkan prediksi
tuntutan kuantitas pesanan dan kompleksitas

karakteristik ini memungkinkan aktivitas - dasar penetapan biaya untuk berpindah dari
sebuah implementasi sistem yang kompleks mahal keuangan untuk menjadi alat yang
memberikan data yang berarti dan dapat ditindaklanjuti, cepat dan murah, untuk manajer

AKUNTANSI MANAJEMEN Page 16