Anda di halaman 1dari 8

CHAPTER 8

PERENCANAAN STRATEGIS

Oleh :
Kartika Putri K 0610230107

Renawati 0710230139

Fendi Permana 0710230168

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2010
PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian


manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik dari perencanaan
strategis, bagian kedua membahas teknik – teknik untuk menganalisis dan memutuskan
atas program – program baru yang diusulkan, bagian ketiga menjelaskan langkah dalam
proses perencanaan strategis.

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS


Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan Dengan Formulasi Strategi


Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam formulasi strategi manajemen
menentukan cita – cita organisasi dan menciptakan strategi utama untuk mencapai cita –
cita tersebut, perencanaan strategis mengembangkan cita – cita dan strategi tersebut
kemudian mengambangkan program – program dan melaksanakan strategi secara
efektif dan efisien.

Evolusi dan Perencanaan Strategis


Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak
dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari
bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program –
program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program
melalui proses analisis dan diskusi informal.
Manfaat Perencanaan Strategis
• Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
• Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
Keterbatasan Perencanaan Strategis
• Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
• Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar
dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen
tersebut sehingga mengabaikan input manajemen.
• Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang
kecil dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai
masa depan atau memilih tidak memakai cara ini.

Struktur dan Isi Program


Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana
strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya
relatif panjang, maka hanya estimasi kasar yang memungkinkan.

Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut
dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para
perancang sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer
memungkinkan untuk menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia
merasa tidak nyaman menggunakannya.

MENGANALISIS PROGRAM – PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN


Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi dll.
Usulan – usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan
tergantung kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-
program baru dari berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih
sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus menyediakan langkah – langkah
selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk
membuat keputusan pada langkah berikutnya.

Analisis Investasi Modal


Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang
dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk
memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan
umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran
modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat
usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis
rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap
perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap
bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk komponen pemasok
sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarkannya pada konsumen akhir.
Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan pemasok, (2)
Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya
komputerisasi dan otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam
sistem untuk mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar
alokasi atau pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab
terjadinya biaya-yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau
aktivitas berbeda.

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN


Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik
analisis yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :
1. Analisis rantai nilai.
Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan
yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok
komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan
akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :
• Hubungan dengan pemasok

Pemasok
dari
Pemasok Perusahaan
pemasok

hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga


baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat.
Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara
signifikan mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.
• Hubungan dengan pelanggan

Pelanggan
dari
Perusahaan Pelanggan
pelanggan

• Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut


Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas
nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij
bergantung.Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan
baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan
dengan biaya terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat
diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi
dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang
lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap
aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian dalam, bagian produksi, bagian
luar.

2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas


Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah pada
perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan
menggunakan informasi biaya.
Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan
baku secra terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya
produksi untuk dept individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini,
kata aktivitas sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu
biaya lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering
disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (ABC).
Dasar alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari
terjadinya biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan
strategis, ABC dapat memberikan wawasan yang berarti. Miosalnya ABC dapat
menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki
baiay desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, dll.

Proses perencanaan Strategis


Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat,
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan
bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah dutentukan, Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya
dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat.
Namun secra praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu
memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang
sepantasnya menurut manajemen.

Memutuskan Asumsi dan pedoman.


Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja,
dll. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk
memasukkan informasi yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap pendapatan,
beban, dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini
akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi
pabrik. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi tersebut
berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun berikutnya.

Iterasi Pertama dari Rencana Strategis


Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam
rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung
alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit
bisnis membuat keputusan akhir.

Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat
mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan.
Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif fungsional lainnya di
kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan
tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit
bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen
senior biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Strategis


Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam
asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis,
revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandungkan dengan penyerahan
awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara
organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses
tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit

Tinjauan dan Persetujuan Akhir


Suatu pertemuan dengan pejabat – pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut
juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi.
CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses itu.