Modul 10 Seminar MSDM Manajemen Karir

MODUL 10 SEMINAR MSDM
MANAJEMEN KARIR
DOSEN
Drs. Sudradjad, MM
UNIVERSITAS MERCU BUANA

MANAJEMEN KARIR
Transisi Sumber Daya Manusia

Penilaian Kinerja 3600
Upaya terakhir untuk meningkatkan penilaian kinerja yaitu penilaian dengan banyak
sumber, atau penilaian kinerja (performance appraisal – PA) 3600 telah ditemukan
membantu banyak organisasi. Tidak seperti PA yang tradisiona yang datang dari
para atasan, PA 3600 menggunakan umpan balik dari “sekeliling” orang yang dinilai.
Pihak atasan, bawahan, teman kerja, konsumen dan mungkin penilaian diri sendiri
juga memberikan masukan bagi proses penilaian. Faktor – faktor yang mendukung
penggunaan PA 3600 ini antar alain adalah makin meningkaynya penggunaan tim
kerja dan penekanan pada kepuasan pelanggan yang datang dari peningkatan
operasi yang berkualitas. Penggunaan PA 3600 di dalam kelompok ternyata
mendatangkan beberapa masalah. Apakah para manajer yang harus melakukan PA,
atau pimpinan kelompok yang harus melakukannya, atau setiap anggota kelompok
saling menilai satu sama lainnya ?
Ada juga beberapa permasalah yang potensial dalam PA 3600 ini :
• Prosesnya memakan banyak sekali kertas kerja, karena evaluasi dilakukan oleh
banyak orang.
• Kerahasiaan menjadi persoalan. Jika orang tidak percaya bahwa komentar mereka
anonim sifatnya, maka mereka tidak akan sama jujurnya dengan orang – orang
lainnya.
• Menetapkan siapa yang akan dipilih untuk memberi penilaian adalah hal penting.
Teman, musuh atau keduanya ?
Intermountain Health Care (IMHC) di kota Salt Lake, adalah sebuah pusat
kesehatan yang telah merancang program 3600 dengan pendekatan situs web.
Perusahaan secara internal mengembangkan sebuah sistem yang dapat disesuaikan
dengan orang yang sedang dinilai, menghilangkan banyak pekerjaan di atas kertas,
dan memecahkan permasalahan entry data.
Selama bertahun – tahun, para karyawan di IMHC dievaluasi dengan cara
tradisional pleh para atasan. Akan tetapi, menjadi jelas bahwa sehubungan dnegan
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

SEMINAR MSDM
sifat dari perkerjaannya, para atasan tidak dapat mengobservasi para karyawan
dalam situasi yang cukup untuk mengevaluasi mereka secara akurat. Dengan
demikian, akhirnya diputuskan, bahwa lebih tepat bagi para karyawan untuk dinilai
oleh sebuah kelompok yang terdiri dari konsumen internal, rekan kerja, dan yang
melapor langsung. Akibatnya, pendekatan 3600 ini diadopsi.
Pendekatan ini “besuara”, memberikan gambaran akan sifat pekerjaan, tetapi
alur kerja yang serius muncul dinini; bagaimana mengoleksi data dan meng –
inputnya ke dapam komputer, seluruh evaluasi dari setiap karyawan yang telah
dievaluasi oleh kelompok yang terdiri dari 10 karyawan ? IMHC mencoba membagi –
bagi evaluasi kertas ke dalam sebuah pusat data (database), tetapi hal ini tidak
menghilangkan permasalahan dari pekerjaan di atas kertas.
Sistem baru dengan web ini memungkinkan para karyawan memilih dari
database ini pertanyaan – pertanyaan yang sesuai untuk mereka dan pekerjaan
mereka. Sebagai contoh, seorang juru rawat aka memilih pertanyaan yang berbeda
dari seseorang di bagian pemasaran. Begitu pertanyaan – pertanyaan tersebut telah
dipilih, mereka harus mendapat persetujuan atasan. Para karyawan dan atasannya
menjawab pertanyaan – pertanyaan evaluasi, sama juga dengan “sekelompok”
penilai lainnya yang disetujui oleh karyawan dan atasannya. Kemudian masing –
masing anggota kelompok akan mengirimkan lewat e – mail daftar pertanyaan
evaluasi, dan menjawabnya melalui e – mail juga. Survei tersebut dijaga agar
anonim, tetapi baik karyawan maupun atasannya menerima salinan dari evaluasi
tersebut.
Sistem ini relatif baru, tetapi sejauh ini karyawan IMHC dan atasanya tampak
puas dnegan cara kerjanya. Umpan balik muncul secara cepat dengan jumlah kertas
dan kesibukan yang minim.1 Apa yang tersisa untuk dipelajari mengenai penilaian
3600 ini adalah adanya potensial besar untuk memberikan umpan balik yang tepat
secara lebih baik.
Penilaian kinerja kerja karyawan adalah masalah penting bagi seuluh
pengusaha. Namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis,
dimana hal ini cenderung akan makin terjadi dengan menggunakan sistem penilaian
manajemen yang baik. Sistem manajemen kinerja (performance management
system) terdiri dari proses – proses untuk mengidentifikasikan, mendorong,
mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi pengarhaan terhadap kinerja
para karyawan yang dipekerjakan. Dalam bab ini fokusnya adalah mengidentifikasi,
mengukur, dan mengevaluasi kinerja. Elemen lainnya yang tersisa akan dibahas
juga dalam bab ini.

SEMINAR MSDM
Mengidentifikasikan dan Mengukur Kinerja Karyawan
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.
Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi
kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk :
• Kuantitas output
• Kualitas output
• Jangka waktu output
• Kehadiran di tempat kerja
• Sikap kooperatif
Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan – pekerjaan
tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang paling umum. Namun demikian, mereka
bersifat umum, karena setiap pekerjaan memiliki kriteria pekerjaan yang spesifik,
atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan elemen – elemen yang paling
penting dari suatu pekerjaan. Sebagai contoh, pekerjaan sebagai dosen di sebuah
akademi mungkin mencakup kriteria pekerjaan seperti mengajar, penelitian, dan
pelayanan.2 Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpenting dari apa yang dilakukan
orang di pekerjaannya. Dalam artian, kriteria pekerjaan menjelaskan apa – apa yang
sudah dibayar oleh organisasi untuk dikerjakan para karyawannya. Oleh karena itu,
kriteria – kriteria ini penting, kinerja individual dalam kriteria pekerjaan haruslah
diukur, dibandingkan dengan standar yang ada, dan hasilnya harus dikomunikasikan
kepada setiap karyawan.
Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi.
Sebagai contoh, kriteria pekerjaan seorang pemain baseball lapangan beberapa di
antaranya adalah “home run”, rata – rata pukulan, presentasi lapangan, dan keinerja.
Dalam olahraga dan banyak pekerjaan lainnya, kriteria pekerjaan yang multiple
menjadi suatu peraturan dan bukannya pengecualian, dan ini berarti bahwa si
karyawan mungkin berkinerja lebih baik dalam satu kriteria dibandingkan kriteria
lainnya.
Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih penting daripada kriteria lainnya
lagi bagi organisasi. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan kepentingan
yang relatif dai beberapa kriteria dari suatu pekerjaan. Di beberapa perguruan tinggi
dan akademi, pengajaran dosen mungkin merupakan bagian pekerjaan yang lebih

SEMINAR MSDM
besar dibandingkan penelitian atau pelayanan, sehingga pembobotan dari kriteria
pekerjaan dalam perguruan tinggi mungkin akan terlihat seperti ini :
Kriteria Pekerjaan Bobot
Mengajar 60%
Penelitian 30%
Pelayanan 10%
100%
Kriteria Pekerjaan dan Jenis – jenis Informasi

Data atau informasi yang diterima para manajer tentang seberapa baik para
karyawan berkinerja dapat terdiri dari tiga jenis yang berbeda. Informasi berdasarkan
ciri – ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif, atau kreativitas dan
mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu. Ciri – ciri cenderung bersifat
ambigu, dan banyak keputusan penting yang dilakukan dalam penilaian kinerja
dengan mendasarkan pada ciri – ciri ini seperti “daya adaptasi” dan “kelakuan
umum” menjadi terlalu kabur untuk digunakan sebagai dasar dari keputusan Sumber
Daya Manusia berdasarkan penilaian kinerja ini.3
Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik
yang mengatah pada keberhasilan di pekerjaan. Sebagai tenaga penjualan, perilaku
dari “persuasi verbal” dapat diobservasi dan digunakan sebagai informasi dari
kinerja. Informasi perilaku lebih sulit diidentifikasikan, tetapi memiliki keuntungan
yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh
pihak manajemen. Persoalan yang potensial bisa jadi ada beberapa perilaku, yang
seluruhnya dapat berhasil dalam situasi tertentu. Sebagai contoh,
mengidentifikasikan secara tepat “persuasi verbal” seperti apa untuk seorang tenaga
penjualan bisa saja sulit.
Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan
karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan – pekerjaan di
mana pengukuran itu mudah dan tepat, pendekatan berdasarkan hasil ini adalah
cara yang terbaik. Akan tetapi, apa – apa yang diukur cenderung ditekankan, dan
apa yang sama – sama pentingnya tetapi tidak merupakan bagian yang diukur
mungkin akan diabaikan karyawan. Sebagai contoh, seorang tenaga penjualan mobil
yang hanya dibayar berdasarkan penjualan mungkin tidak berkeinginan untuk
mengerjakan tugas – tugas administrasi atau pekerjaan lain yang tidak berhubungan
secara langsung dengan penjualan mobil. Lebih jauh lagi, masalah etis atau legal

SEMINAR MSDM
bisa jadi timbuk ketika hasilnya saja yang ditekankan dan bukanya bagaimana hasil
itu bisa diperoleh.
Relevansi dari Kriteria

Ketika mengukur kinerja, adalah penting bahwa kriteria yang relevan digunakan.
Umumnya, kriteria itu relevan ketika difokuskan pada aspek yang paling penting dari
pekerjaan si karyawan. Sebagai contoh, menilai seorang petugas pelayanan
kepuasan konsuman dalam suatu pusat klaim asuransi dai aspek “penampilan”
mungkin saja kurang relevan, dibandingkan dnegan jumlah telepon yang terpenting
harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan si karyawan.
Permasalah Kriteria yang Potensial

Oleh karena itu, pekerjaan umumnya melibatkan beberapa tugas dan tanggung
jawab, jika penilaian kinerja melewatkan beberapa tanggung jawab yang penting,
maka penlaian menjadi tidak efisien. Sebagai contoh, menilai kinerja seorang
pewawancara hanya dari jumlah pelamar yang dipekerjakan, dan bukannya kualitas
pelamar yang dipekerjakan, bisa menjadi tidak efisien. Jadi beberapa kriteria yang
tidak relevan dimasukkan, maka kriteria bisa dikatakan sudah terkontaminasi.
Sebuah contoh dari kriteria yang terkontaminasi adalah penampilan dari seorang
tenaga penjualan jarak jauh yang mungkin tidak akan pernah dilihat oleh konsumen.
Para manajer menggunakan kriteria yang tidak efisien dan terkontaminasi untuk
mengukur kinerja secara lebih banyak dari yang seharusnya mereka lakukan.
Gambar 12 – 2 Istilah – istilah yang Digunakan untuk Mendefinisikan Standar suatu

Perusahaan
Istimewa. Seseorang sangat berhasil pada kriteria pekerjaan sehingga

catatan khusus harus dibuat. Dibandingkan dengan standar yang umum dan
seluruh departemen, peringkat kinerja ini adalah 10% teratas
Sangat Baik. Kinerja pada tingkat ini adalah kinerja yang lebih baik dari rata
– rata di dalam unit, dengan menggunakan standar yang umum dan hasil
dari unit itu.
Memuaskan. Kinerja pada tingkat ini adalah pada batas atau sedikit di atas
standar minimal. Tingkat kinerja ini adalah yang diharapkan dari seseorang
yang sudah sangat berpengalaman dan sangat kompeten.
Rata – rata. Kinerja berada sedikit di bawah standar minimal dari dimensi
pekerjaan. Namun demikian, tampaknya ada potensial untuk meningkatkan
penilaian dalam jangka waktu yang masuk akal.
Tidak memuaskan. Kinerja pada tingkat ini adalah di bawah standarMSDM
SEMINAR yang
diterima, dan ada pertanyaan serius tentang apakah orang ini mampu
meningkatkan diri untuk memenuhi standar minimal.
Pengukuran kinerja juga dapat dianggap sebagai hal yang objektif atau
subjektif. Pengukuran yang objektif dapat dihitung secara langsung sebagai contoh
jumlah mobil yang dijual atau jumlah invoice yang diproses. Pengukuran subjektif
lebih bersifat pertimbangan dan lebih sulit untuk diukur secara langsung. Salah satu
contoh pengukuran subjektif adalah ranking yang diberikan atasan terhadap
penampilan seorang petugas pelayanan konsumen. Tidak seperti penilaian yang
subjektif, pengukuran yang objektif cenderung terfokus secara lebih sempit, yang
mungkin saja menyebabkan pengukuran objektif ini didefinisikan secara tidak kuat.
Namuan demikian, pengukuran subjektif mungkin rentan terhadap kontaminasi atau
kesalahan acak lainnya. Tidak satu pun merupakan cara yang paling manjur, dan
keduannnya harus digunakan secara hati – hati.
Standar Kinerja
Mengetahui bahwa seorang karyawan menghasilkan 10 “produk” per hari tidaklah
memberikan dasar yang lengkap untuk mempertimbangkan apakah kinerja seorang
karyawan itu memuaskian atau tidak. Suatu standar yang dapat dijadikan
perbandingan dari informasi – informasi tadi adalah penting. Mungkin 15 produk
dianggap sebagai hal yang cukup untuk satu hari pekerjaan. Standar kinerja
menjelaskan tingkat – tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan “bahan
perbandingan”, atau “tujuan”, atau “target” tergantung dari pendekatan yang diambil.
Standar kinerja yang relistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi
organisasi maupun karyawan. Dalam artian, standar kinerja mendefinisikan tentang
pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standar –
standar sebelum pekerjaan itu tampil, sehingga semua yang terlibat akan memahami
tingkat kinerja yang diharapkan.
Tingkatan yang telah dipenuhi oleh suatu kinerja terkadang digambarkan
melalui nilai angka atau nilai verbal, seperti “istimewa” atau “tidak memuaskan”.
Kadangkala bisa menjadi sulit bagi dua atau tiga orang lebih untuk mencapai
kesepakatan tentang tingkatan apa yang secara relatif menjadi sebuah standar
penilaian. Gambar 12 – 2, menunjukkan istilah – istilah dalam mengevaluasi kinerja
karyawan dalam sebuah standar di satu perusahaan. Tandai bahwa setiap tingkatan

SEMINAR MSDM
didefinisikan dalam standar kinerja dan bukannya angka – angka, dalam rangka
meminimalkan interpretasi yang berbeda – beda dari tandar tersebut.
Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi lebih dikenal
sebagai standar kinerja dengan numerik. Standar kinerja non – numerik adalah
seorang kasir di sebuah toko eceran harus menyamakan setiap laci uang di
penghujung hari kerja. Sebagai contoh, dua standar kinerja bukan numerik untuk
tugas – tugas yang sulit akan diambil secara bersamaan sebagai berikut :
Kriteria jabatan : Selalu mengikuti perkembangan teknologi pihak pemasok.

Standar kinerja : 1. Setiap enam bulan, mengundang pemasok untuk memberikan
presentasi dari teknologi terbaru mereka, 2. Mengunjungi pabrik pemasok sekali
setahun, 3. Menghadiri pameran perdagangan setiap kuartal.
Kriteria jabatan : Melakukan analisis harga dan biaya secara akurat
Standar kinerja : Kinerja dapat diterima jika karyawan mengikuti seluruh prosedur
dari “analisis harga dan biaya”.
Standar terkadang disusun oleh seseorang di luar pekerjaan yang dinilai,

seperti atasan atau inspektur pengawasan, tetapi secara efektif hal ini juga bisa
dituliskan sendiri oleh si karyawan. Para karyawan yang berpengalaman biasanya
tahu dengan baik aspek – aspek suatu kinerja yang memuaskan dari tugas – tugas
dalam kriteria pekerjaan mereka, demikian juga dengan atasannya.4 Dengan
demikian, individu – individu ini sering berkolaborasi secara efektif dalam
menetapkan standar – standar penilaian.
Penggunaan Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja (performance appraisal – PA) adalah proses evaluasi seberapa
baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set
standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian
demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan
kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil.5
Penilaian kinerja kerja (performance appraisal – PA) karyawan kedengarannya
cukup sederhana, dan riset menunjukkan penggunaannya yang luas untuk
mengadministrasi honor dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. Kebanyakan perusahaan

SEMINAR MSDM
Amerika mempunyai sistem penilaian kinerja untuk pekerja kantor, profesional,
teknikal, pengawas, manajemen menengah, dan pekerja produksi.
Untuk situasi di mana seorang pengusaha berhadapan dengan serikat kerja
yang kuat, penilaian kinerja biasanya diselenggarakan hanya terhadap karyawan non
– serikat pekerja, yang mendapatkan gaji. Biasanya serikat pekerja ini lebih
menekankan pada senioritas di atas sistem merit, yang mengurangi fungsi dari
penilaian kinerja itu. Oleh karena itu, serikat secara resmi memandang seluruh
anggota adalah setara dalam kemampuannya, para pekerja dengan pengalaman
paling banyak dianggap sebagai yang paling berkualifikasi, sehingga penilaian
kinerja menjadi tidak penting.
Penilaian kinerja kadang – kadang merupakan kegiatan manajer yang paling
tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak
semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan
yang nilainya buruk bisa menjadi tidak menyenangkan. Tambahan, mungkin sulit
untuk membedakan para karyawan jika data kinerja yang mencukupi tidak tersedia.6
Lebih jauh lagi, beberapa atasan mereka tidak nyaman dengan “bermain sebagai
Tuhan” terhadap karier dan kenaikan gaji karyawannya, dimana mereka merasa hal
itu sebagai hasil dari adanya penilaian kinerja.
Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam
organisasi, dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. Salah satu
kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau
dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai si karyawan.
Promosi atau pemecatan karyawan busa tergantung pada hasil penilaian ini, yang
sering membuat hal ini menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. Kegunaan
yang lainnya adalah untuk pengembangan potensial individu. Pada kegunaan ini,
para manajer ditampilkan dengan peran lebih sebagai seorang konselor daripada
seorang hakim, dan atmosfernya sering kali berbeda. Penekanannya adalah pada
mengidentifikasikan potensi dan perencanaan terhadap arah dan kesempatan
pertumbuhan karyawan. Gambar 12 – 3 menunjukkan dua peran yang berpotensi
menimbulkan konflik dalam penilaian kinerja.
Penggunaan Administratif
Sistem penilaian kinerja kadangkala merupakan hubungan antara penghargaan yang
dihadapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka.
Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut :
Produktivitas penilaian kinerja penghargaan

SEMINAR MSDM
Kompensasi berdasarkan penilaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran
bahwa gaji harusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk
senioritas. Di bawah ini sistem orientasi – kinerja ini, karyawan menerima kenaikan
berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. Peran manajer
secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan, yang kemudian
mengarah pada rekomendasi kompensasi karyawan atau keputusan lainnya. Jika
ada bagian dari proses ini yang gagal, di mana karyawan yang paling produktif tidak
menerima imbalan yang lebih besar, akan menyebabkan timbulnya persepsi akan
adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan.
Banyak pekerja Amerika melihat kecilnya hubungan antara usaha mereka dan
besar gaji mereka. Namun demikian, penggunaan penilaian kinerja karyawan untuk
menetapkan besar gaji adalah sangat umum. Penggunaan administratif lainnya dari
penilaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi, pemecatan, pengurangan,
dan penugasan pindah tugas, yang sangat penting untuk para karyawan. Sebagai
contoh, urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian
kinerja. Untuk alasan ini, jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini
dibuat berdasarkan penilaian kinerja, maka hasil penilaian kinerja harus
mendokumentasikan dengan jelas perbedaan – perbedaan dari kinerja seluruh
karyawan. Sama dengan ini, promosi atau demosi berdasarkan kinerja harus
didokumenkan dengan penilaian kinerja.
Gambar 12 – 3 Peran Bertentangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan,

mempromosikan, atau membayar orang – orang secara berbeda, karena hal – hal ini

SEMINAR MSDM
membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada.
Dengan demikian, tampaknya perlu bagi penggunaan administratif yang meluas dari
penilaian kinerja ini. Akan tetapi beberapa masalah khusus, termasuk memberikan
kelonggaran, adalah umum ketika penilaian digunakan untuk tujuan administratif.
Penggunaan untuk Pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk
karyawan, yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masa mendatang.
Di saat atasan mengidentifikasikan kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan
melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu karyawan
mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu mereka
kembangkan, dan melaksanakan perencanaan pengembangan.
Peran manajer pada situasi seperti ini adalah seperti pembina. Tugas pembina
adalah memberi penghargaan bagi kinerja yang baik berupa pengakuan,
menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan, dan menunjukkan pada si
karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. Lagipula, orang tidak selalu tahu ke
arah mana mereka dapat meningkatkan diri, dan manajer tidak dapat mengharapkan
adanya peningkatan jika mereka enggan menerangkan di mana dan bagaimana
peningkatan itu bisa terjadi.
Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong
tingkah laku seseorang, bukannya untuk membandingkan individu – individu
sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk
penilaian kinerja. Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan
organisasi adalah bagian yang penting dari pengembangan.
Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasikan
karyawan mana yang ingin berkembang. Sebagai contoh, di dalam wawancara
penilaian kinerja yang ditargetkan secara khusus untuk pengembangan, seorang
karyawan menemukan bahwa satu – satunya faktor yang menghambatnya untuk
menduduki posisi manajemen adalah pengetahuannya mengenai akuntansi biaya.
Atasannya menyarankan kepada karyawan itu untuk mengambil kursus malam di
sebuah akademi lokal.
Penggunaan kelompok memberikan satu set kondisi yang berbeda untuk
penilaian pengembangan. Seorang manajer bisa saja tidak melihat seluruh
pekerjaan karyawannya, tetapi anggota kelompok melihat seluruhnya. Kelompok
dapat memberikan umpan balik pengembangan, sebagaimana kita jelaskan

SEMINAR MSDM
sebelumnya mengenai penilaian 3600. Namun demikian, masih menjadi sebuah
pertanyaan terbuka apakah kelompok dapat menghadapi penilaian administratif.
Ketika kelompok dimungkinkan untuk merancang suatu pola penilaian, mereka lebih
suka “menghilangkan” pertimbangan – pertimbangan, dan mereka tampaknya
mengalami saat – saat yang sulit untuk menghadapi adanya penghargaan yang
berbeda – beda. Mungkin, pada akhirnya, penilaian kelompok paling baik digunakan
untuk tujuan pengembangan saja.
Penilaian Sistematis Versus Informal

Penilaian kinerja daoat terjadi dalam sua cara, secara informal dan secara
sistematis. Penilaian informal dilaksanakan setiap waktu di mana pihak atasan
merasa perlu. Hubungan kerja sehari – hari antara manajer dan karyawan
memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian ini
dikomunikasikan melalui percakapan selama bekerja, pada waktu senggang, atau
pada saat pemeriksaan terhadap pekerjaan administrasi tertentu di tempat kerja.
Penilaian informal sangat layak digunakan terutama jika waktu menjadi pokok
permasalahannya. Semakin lama sebuah umpan balik ditunda, makin kecil
kemungkinan untuk memotivasi perubahan sebuah tingkah laku. Umpan balik
informal yang sering kepada karyawan dapat juga mencegah kejutan – kejutan pada
saat penilaian formal dikomunikasikan. Namun demikian, penilaian informal bisa
menjadi terlalu informal.7
PERSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIA Tinjauan Kinerja CEO

Tinjauan kinerja adalah hal yang rutin bagi karyawan di tingkat bawah di dalam
perusahaan, akan tetapi agak jarang dilakukan untuk tingkat pimpinan. Beberapa
CEO tidak menginginkan penilaian, dan kadang – kadang saat dewan direksi
melakukan tinjauan terhadap CEO, fokusnya adalah pada gaji dan bukannya pada
kepemimpinan atau efektivitas mereka.
Akan tetapi, pendekatan seperti di atas dapat menyebabkan buruknya
komunikasi. Sebagai contoh, ketika Gilbert Amelio dipecat dari posisinya sebagai
CEO di perusahaan Apple Computer, dia mengatakan bahwa pemecatannya ini
benar-benar merupakan suatu kejutan baginya. Tidak ada seorang anggota dewan
direksi pun yang merasa cukup nyaman untuk memberitahunya bahwa dirinya
berada dalam masalah serius. Dia mengindikasikan bahwa CEO betul – betul ingin
mendapatkan umpan balik tentang bagaimana kerja mereka, sehingga mereka dapat
menyesuaikan kembali kinerja mereka.

SEMINAR MSDM
Semakin banyak anggota dewan direksi yang mulai menyadari bahwa kinerja
CEO haruslah dinilai, dan para dewan direksi ini mengadakan suatu tinjauan kinerja
eksekutif. Sebagai contoh, Thomas Loarie, pimpinan perusahaan Kera Vision,
sebuah perusahaan perawatan mata, diberi tahu bahwa dirinya perlu menaruh
kepercayaan yang lebih besar kepada para bawahan dan lebih bersikap realistis
terhadap rencana target penjualan. Pada dasarnya, Loarie terbuka dan terus terang.
la juga cukup disukai oleh para direktur. Namun tetap saja, Loarie mengaku merasa
agak khawatir sebelum masa penilaian Itu, meskipun umpan balik negatif itu bisa
dipandang sebagai sesuatu yang positif karena memberikan informasi tambahan.
Ketika produk baru Kera Vision dikenalkan di Eropa, Loarie memperkirakan
bahwa hasil penjualan akan meningkat, tetapi ternyata tidak terjadi. Kenyataannya
malah penjualan tidak terjadi. Dewan direksi bersikap amat kritis, menyarankan
bahwa Loarie tidak menuntut cukup keras para manajer di Eropa. Observasi ini
menghasilkan kritikan terhadap Loarie tentang bagaimana ia membuat para
bawahan menjadi bisa diandalkan.
Dewan direksi Kera Vision menggunakan sebuah bentuk evaluasi yang
dirancang khusus untuk menilai CEO, dari sudut pandangnya lebih bersifat harapan
dan bukan sekadar retrospektif. Kinerja di tahun lalu dinilai, tetapi tidak seperti
evaluasi untuk karyawan tingkat bawah, perkiraan di masa mendatang (jangka
menengah maupun jangka panjang) juga dievaluasi. Untuk Kera Vision dan
perusahaan lainnya, kinerja organisasi merupakan faktor kunci yang
dipertimbangkan dalam menilai kinerja CEO. Ada kecenderungan bahwa semakin
banyak dewan direksi dari perusahaan lain akan mengadopsi proses formal dalam
penilaian kinerja CEO.8
Seorang eksekutif senior di sebuah perusahaan besar produsen mobil sangat
terkejut terhadap evaluasi tatap muka langsung, pada saat ia baru saja
menyampaikan sebuah tinjauan salah satu manajer ketika mereka berdua sedang
duduk bersama di ruang kerja manajernya. Bos ini berkata kepada bawahannya
yang terkejut ini, "Saya tidak punya kesempatan untuk menyampaikan penilaian
tahun ini. Bonus yang akan Anda terima adalah 20%. Saya betul – betul puas
dengan kinerja Anda."
Penilaian sistematis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan
bersifat formal, dan sistemnya digunakan secara benar untuk melaporkan kesan dan
observasi manajerial terhadap kinerja karyawan. Meskipun penilaian informal
bermanfaat, hal itu tidak seharusnya menggantikan bentuk penilaian formal. Bahkan
beberapa CEO menerima dan bahkan menginginkan penilaian formal. Sebagai
contoh, lihat Perspektif Sumber Daya Manusia.

SEMINAR MSDM
Tanggung Jawab Penilaian
Proses penilaian dapat sangar menguntungkan untuk organisasi dan individu yang
terlibat jika dikerjakan secara baik. Hal tersebut juga dapat menjadi sumber dari
banyak rasa ketidakpuasan juga.
Gambar 12 – 4 menunjukkan unit Sumber Daya Manusia yang umumnya
merancang sistem penilaian yang sistematis. Para manajer yang melaksanakan
penilaian yang sebenarnya terhadap karyawan, menggunakan prosedur yang
disusun oleh unit Sumber Daya Manusia. Ketika sistem formal sedang
dikembangkan, si manajer biasanya menawarkan input tentang bagaimana sistem
yang final nanti akan berfungsi. Hanya jarang sekali seorang spesialis Sumber Daya
Manusia yang benar – benar menilai karyawan (bawahan) dari seorang manajer.
Waktu Penilaian Penilaian umumnya dilaksanakan sekali atau dua kali dalam
setahun, lebih sering secara berkala, dekat dengan tanggal mulai bekerja si
karyawan. Untuk karyawan baru, waktu yang umum untuk melaksanakan penilaian
adalah 90 hari setelah tanggal mulai bekerja karyawan, diulangi setelah enam bulan
kemudian, dan seterusnya secara berkala. "Masa percobaan" atau karyawan baru,
atau mereka yang baru dan masih dalam masa percobaan dilaksanakan secara
mingguan untuk bulan pertama, kemudian secara bulanan setelahnya hingga akhir
dari periode pengenalan untuk karyawan baru tersebut. Setelah itu, tinjauan berkala
mungkin sudah cukup. Bahkan, beberapa memberikan argumen bahwa kinerja bisa
saja dinilai terlalu sering.9
Beberapa perusahaan dalam bidang teknologi tinggi menjanjikan penilaian
yang semakin cepat, enam bulan dan bukannya tahunan sehingga karyawan dapat
menerima kenaikan gaji yang lebih sering juga. Hasil dari beberapa perusahaan
adalah penurunan dari tingkat keluar masuknya karyawan di antara para karyawan
yang rentan terhadap proses keluar masuk ini.10
Interval waktu yang reguler merupakan bentuk penilaian sistematis yang
membedakannya dengan penilaian informal. Baik karyawan maupun manajer sadar
bahwa penilaian akan ditinjau secara reguler, dan mereka dapat merencanakan
suatu diskusi penilaian. Sebagai tambahan, penilaian informal seharusnya
dilaksanakan setiap kali si manajer merasa ingin.
Diskusi Penilaian dan Gaji Banyak ahli yang mengajukan argumen bahwa waktu
penilaian kinerja dan diskusi tentang gaji harus berbeda. Alasan utama untuk
pandangan ini adalah bahwa karyawan kadang – kadang lebih memfokuskan pada
jumlah gaji daripada apa yang sudah berhasil mereka kerjakan dengan baik atau
yang perlu dikembangkan. Kadang – kadang para manajer bisa memanipulasi

SEMINAR MSDM
penilaian untuk memberi justifikasi akan jumlah gaji yang diinginkan untuk individu
tertentu.
Gambar 12-4 Tanggung Jawab yang Umum dari Penilaian Kinerja.

Unit SDM Manajer
• Merancang dan mempertahankan • Umumnya menilai kinerja para
sistem karyawannya
• Membentuk sistem pelaporan yang • Mempersiapkan dokumen panilaian
formal yang resmi
• Memastikan bahwa laporan tadi tepat • Meninjai penilaian terhadap para
waktu karyawan
• Melatih para penilai
SIAPA YANG MENGADAKAN PENILAIAN?

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar
tentang penilaian karyawan secara individual. Kemungkinannya antara lain adalah:
• Para atasan yang menilai karyawannya
• Karyawan yang menilai atasannya
• Anggota kelompok yang menilai satu sama lain
• Sumber – sumber dari luar
• Penilaian karyawan sendiri
• Penilaian dengan multisumber (360°)
Metode yang pertama adalah yang paling umum. Atasan langsung memiliki
tanggung jawab penuh terhadap penilaian di dalam organisasi, meskipun merupakan
suatu hal yang umum dilakukan untuk meninjau dan mendapatkan persetujuan dari
bos si atasan langsung tersebut. Sistem manapun harus termasuk di dalamnya
diskusi tatap muka langsung antara penilai dan pihak yang dinilai.
Oleh karena itu, penggunaan yang semakin bertambah terhadap kelompok dan
adanya perhatian terhadap input dari pihak konsumen, dua sumber informasi
penilaian yang semakin meningkat pemanfaatannya adalah anggota kelompok dan
sumber-sumber di luar organisasi. Demikian juga, sebagaimana ditekankan di dalam
diskusi pembuka bab ini : penilaian multisumber (atau penilaian 3600) merupakan

SEMINAR MSDM
kombinasi dari seluruh metode yang ada yang saat ini penggunaannya semakin
berkembang.
Penilaian Bawahan oleh Atasan

Penilaian karyawan oleh atasan secara tradisional didasarkan atas asumsi
bahwa atasan langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara realistis, objektif, dan adil. Pada akhirnya, beberapa atasan
membuat catatan kinerja yang dilakukan karyawan. Catatan ini memberikan contoh
yang spesifik ketika melakukan penilaian. Catatan tersebut juga berguna untuk
mengingatkan kembali, karena atasan tidak dapat mengharapkan ingatan secara
rinci untuk kinerja di atas periode enam bulan atau satu tahun. Penilaian atasan
secara khusus dilihat kembali oleh bos manajer untuk meyakinkan bahwa pekerjaan
penilaian yang tepat telah dilakukan. Gambar 12 – 5 memperlihatkan proses tinjauan
secara tradisional di mana atasan melakukan penilaian kerja karyawan.
Penilaian Atasan oleh Bawahan

Konsep dari para atasan dan manajer yang dinilai oleh karyawan atau anggota
kelompok saat ini sedang digunakan di sejumlah organisasi. Salah satu contoh
utama dari jenis penilaian ini terjadi di akademi atau di perguruan tinggi, di mana
para mahasiswa mengevaluasi kinerja dari para dosen di dalam kelas. Industri juga
menggunakan karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.
Dalam sebuah pendekatan yang sangat baru, dewan direksi beberapa
perusahaan sedang dievaluasi. Oleh karena itu, tanggung jawab mendasar dari
dewan direksi adalah untuk menetapkan tujuan – tujuan dan mengarahkan upaya
pencapaiannya, bagian dari kinerja harus juga dievaluasi. Dalam beberapa instansi,
evaluasi dari dewan direksi dilakukan oleh eksekutif jika memungkinkan, tetapi
pandangan diri sendiri oleh para eksekutif atau evaluasi dari luar juga dapat
Siapa11yang
digunakan. Sumber Desain Pelatiha Para
mendesain proses Daya
Gambar? 12-5 Penilaian evaluasi
Kinerja Traditional: n
Logika dan Prosesnya Atasan
evaluasinya Manusia
Bawaha
Siap menilai n
Atasan Menilai
Siapa ? Langsung
Apa yang
seharusnya Umpan Pemecaha Penetap
terjadi ? Balik Kinerja n Masalah an Tujuan
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs.Semua

Sudradjad, MM
Siapa yang Membaca
SEMINAR
PenilaianMSDM
meninjau hasil dan
Manajer Memeriksa Atasan pada
penelitian bawahannya
Keuntungan Ada tiga keuntungan utama dari karyawan yang menilai para manajer.
Pertama, pada situasi di mana hubungan manajer dengan karyawan bersifat penting,
penilaian karyawan dapat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten.
Penilaian pemimpin serdadu perang merupakan satu contoh. Yang kedua, jenis
program penilaian ini dapat membantu manajer untuk lebih responsif terhadap
karyawannya, meskipun keuntungan ini bisa cepat menjadi suatu kekurangan jika
akhirnya manajer hanya mencoba "untuk menjadi baik" dan bukannya mengatur
karyawan. Orang yang baik tanpa adanya kualifikasi lainnya bisa menjadikan
seorang manajer yang kurang baik untuk banyak situasi. Akhirnya, penilaian
karyawan dapat menjadi dasar untuk pembinaan sebagai bagian dari usaha
pengembangan karier untuk manajer, Harapannya adalah umpan balik akan
membantu pengembangan manajerial mereka.
Kelemahan Kelemahan utama dari mendapatkan penilaian oleh karyawan adalah
reaksi negatif yang mungkin dirasakan atasan yang sedang dinilai oleh
karyawannya. Sifat yang "lazim" dari hubungan antara karyawan dengan manajer
bisa saja dilanggar dengan adanya karyawan yang menilai atasannya. Sebagai
tambahan, karyawan dapat menolak untuk menilai atasan mereka karena mereka
tidak melihat hal itu merupakan bagian dari pekerjaan mereka. Jika situasi ini
muncul, para karyawan mungkin menilai para manajer hanya sesuai dengan cara
manajer memperlakukan mereka dan bukannya pada tuntutan pekerjaan yang
penting.
Masalah yang berhubungan dengan karyawan yang menilai atasan tampaknya
membatasi manfaat dari jenis pendekatan penilaian ini di dalam beberapa situasi
tertentu, kecuali untuk tujuan pemanfaatan pengembangan manajemen. Sifat
tradisional dari kebanyakan organisasi tampaknya membatasi penerapan dari
penilaian karyawan pada tujuan pengembangan diri saja.
Penilaian Kelompok / Rekan Kerja

Untuk menggunakan anggota kelompok sebagai penilai adalah jenis penilaian
lainnya dengan adanya potensi untuk membantu ataupun menyakiti. Sebagai contoh,

SEMINAR MSDM
jika sebuah kelompok tenaga penjualan menemui komite untuk membicarakan
penilaian mereka satu sama lain, mereka mungkin akan berbagi pemikiran yang
dapat digunakan unruk meningkatkan kinerja dari karyawan lebih rendah yang
sedang dinilai. Alternatifnya, kritikan bisa saja mengarah pada hubungan kerja yang
terpengaruh secara negatif.
Penilaian rekan kerja khususnya berguna di saat atasan tidak memiliki
kesempatan untuk mengobservasi setiap kinerja karyawan, tetapi rekan kerja
anggota kelompok melakukannya.12 Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, bisa jadi
penilaian kelompok atau rekan kerja paling baik digunakan untuk tujuan
pengembangan daripada untuk tujuan administratif, Meskipun demikian, beberapa
pihak menentang bahwa penilaian seperti apa pun, termasuk penilaian kelompok /
rekan kerja, dapat mempengaruhi kerja sama kelompok dan usaha partisipatif
manajemen secara negatif,
Penilaian Kelompok dan TQM Manajemen kualitas total (total quality management
– TQM) dan pendekatan manajemen partisipatif lainnya menekankan pada kerja
sama kelompok dan kinerja kelompok daripada kinerja individual. Efektivitas
dipandang lebih sebagai hasil dari faktor sistematis daripada sebagai hasil usaha
individual.13 Pencapaian individual muncul melalui kerja sama dengan orang lain.
Dalam pandangan ini, penilaian kinerja individual dipandang sebagai hal yang
menimbulkan rasa takut dan mengganggu kerja sama kelompok. Jika manajemen
tidak menghargai anggota kelompok kerja dalam suatu kelompok yang memiliki sifat
keterlibatan tinggi / komitmen tinggi, beberapa menyatakan bahwa akan ada
kecenderungan di mana seorang anggota kelompok secara informal akan
memfokuskan untuk membantu mereka yang kinerjanya kurang memuaskan. Akan
tetapi bahkan jika penilaian formal rampaknya kurang sesuai, penilaian informal oleh
rekan kerja dan pimpinan kelompok tetap diperlukan pada saat – saat tertentu.
Kesulitan Penilaian Kelompok Meskipun anggota kelompok memiliki informasi
yang baik akan kinerja seseorang, mereka mungkin bisa memilih untuk tidak
memberikan informasi tersebut. Mereka bisa secara tidak fair "menyerang" atau
menggampangkan untuk membagi perasaannya. Beberapa organisasi berusaha
mengatasi persoalan ini dengan menggunakan penilaian secara anonim, dan / atau
menggunakan konsultan atau manajer untuk menginterpretasikan penilaian rekan
kerja ini. Meskipun demikian, ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa
penggunaan tenaga dari luar untuk memfasilitasi proses penilaian tidak sepenuhnya
menghasilkan penilaian yang dipandang lebih fair oleh mereka yang dinilai. Apa pun
solusinya, penilaian kinerja rekan kerja / kelompok adalah penting, dan mungkin

SEMINAR MSDM
tidak terhindarkan, khususnya jika kerja sama kelompok digunakan secara
ekstensif.14
Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri dilakukan dalam beberapa kondisi tertentu. Intinya, hal ini
merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan
kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan.
Jika seorang karyawan bekerja secara terisolasi dengan suatu keterampilan yang
unik, si karyawan bisa menjadi satu – satunya yang memiliki kualifikasi untuk menilai
dari mereka sendiri. Meskipun demikian, karyawan mungkin tidak menilai diri mereka
sendiri sebagaimana para atasan menilai mereka, mereka mungkin menggunakan
standar yang agak berbeda.15 Beberapa riset menunjukkan bahwa orang cenderung
lebih toleran dalam menilai diri mereka sendiri, sedangkan penelitian lainnya tidak
demikian. Meskipun ada kesulitan dalam penilaian diri sendiri, penilaian karyawan
jenis ini dapat berguna dan menjadi sumber yang kredibel untuk informasi penilaian.
Penilai dari Luar

Penilaian mungkin saja dilakukan oleh pihak luar. Para ahli dari luar mungkin
dipanggil uniuk meninjau hasil kerja seorang pimpinan akademi, sebagai contoh,
atau sebuah panel dari manajer divisi mungkin menilai potensi seseorang untuk
pengembangan di dalam organisasi. Pihak luar mungkin akan melengkapi para
manajer ini dengan dukungan profesional dalam membuat penilaian, tetapi jelas ada
beberapa kekurangannya. Pihak luar bisa jadi tidak mengetahui keseluruhan
kontingensi di dalam organisasi. Sebagai tambahan, penilaian pihak luar akan
memakan waktu dan mahal.
Konsumen atau klien dari organisasi merupakan sumber yang jelas bagi
penilaian pihak luar. Untuk orang – orang penjualan atau pekerjaan jasa lainnya,
konsumen mungkin memberikan satu – satunya pandangan nyata mengenai perilaku
tertentu. Satu perusahaan menggunakan pengukuran kepuasan konsumen dengan
pelayanan sebagai cara untuk membantu menentukan bonus untuk eksekutif
pemasaran yang terbaik.
Penilaian Multisumber
Sebagaimana disebutkan daiam diskusi pembuka dari bab ini, multisumber
atau penilaian 360° semakin bertambah populer. Gambar 12 – 6 menunjukkan
secara grafik beberapa pihak yang mungkin terlibat daiam penilaian 360° ini. Umpan

SEMINAR MSDM
balik multisumber ini menyadari bahwa manajer tidak lagi sebagai sumber satu –
satunya unruk informasi penilaian kinerja.. Sebaliknya, umpan balik dari berbagai
kolega dan konstitusi tadi dikumpulkan dan kemudian diberikan kepada manajer,
untuk kemudian membantu si manajer membentuk umpan balik yang diperoleh dari
seluruh sumber tadi. Manajer tetap menjadi titik pusat baik dalam menerima seluruh
umpan balik untuk pertama kali dan untuk mengadakan tindak lanjut (follow up) yang
tepat, bahkan pada sistem 360°. Dengan demikian, persepsi manajer terhadap
kinerja karyawan masih merupakan bagian yang penting dari keseluruhan proses.
Gambar 12-6 Penilaian Multisumber
Manajer Konsumen
Rekan Orang Evaluasi

kerja yang dinilai mandiri
Gambar 12 – 7 Bawahan
Metode Penilaian Kinerja
Metode Penilaian
Metode Perbandingan
Kategori
Peringkat
Skala Penilaian Grafik
Distribusi Normal
Daftar Periksa
Metode Penilaian
Kinerja
Metode Tujuan / Perilaku Metode Naratif

Pendekatan Penilaian Kejadian Kritis
Management by Objectives Esai
(MBO) Tinjauan Lapangan
Penelitian dari umpan balik 360° ini masih relatif baru dan jumlahnya tidak
banyak. Suatu tinjauan terhadap penelitian menunjukkan bahwa umumnya ada
kesepakatan terbatas antara sumber – sumber penilaian.17 Namun demikian,
haruslah diingat bahwa tujuan umpan balik 360° ini bukanlah untuk meningkatkan
reliabilitas dengan cara mengumpulkan berbagai pandangan. Akan tetapi, tujuannya

SEMINAR MSDM
adalah untuk mendapatkan berbagai evaluasi yang berbeda – beda yang didapat si
individu sesuai dengan perannya yang berbeda – beda.
Umpan balik multisumber sudah dianggap bermanfaat bagi mereka yang
terlibat di dalamnya, tetapi tindak lanjut terhadap aktivitas pengembangan karyawan
yang digambarkan dari umpan balik tersebut ditemukan sebagai suatu faktor yang
paling kritis di dalam pengembangan keterampilan manajerial di masa mendatang.
Karyawan yang dinilai biasanya bersifat suportif dalam menerima penilaian bawahan
jika mereka menerima umpan balik dari keduanya, yaitu baik dari para manajer
maupun bawahan mereka. Akan tetapi, antusiasme atasan terhadap penilaian dari
bawahan akan menurun jika penilaian ini dikaitkan dengan penentuan gaji.
Beberapa masalah yang potensial yang jelas muncul dalam penilaian 360° ini
adalah jika penilaian ini digunakan untuk tujuan administratif. Perbedaan –
perbedaan di antara para penilai dapat mendatangkan tantangan, terutama jika
penilaian digunakan untuk tujuan disiplin atau penetapan gaji.18 Terjadinya bisa dapat
dengan mudah muncul dari pihak konsumen, bawahan, dan teman – teman,
sebagaimana juga oleh para atasan, dan keterbatasan akuntabilitas mereka dapat
mempengaruhi penilaian. Pendekatan multisumber dari penilaian kinerja bisa
menjadi suatu solusi dari keridakpuasan yang muncul dan penilaian kinerja untuk
tujuan administratif, yang memang diharuskan secara legal. Akan tetapi, sejumlah
pertanyaan muncul di saat penilaian multisumber ini semakin umum digunakan.
Salah saru pemikiran adalah apakah penilaian 360° dapat memperbaiki proses
penilaian atau hanya melipatgandakan jumlah persoalan dengan adanya banyak
penilai. Juga, beberapa meragukan jika penilaian multisumber ini benar – benar
menciptakan keputusan yang lebih baik dibandingkan penilaian yang konvensional,
dengan bertambahnya investasi waktu.19
Tampak masuk akal untuk berasumsi bahwa permasalahan ini menjadi kurang
penting jika umpan balik 360° digunakan hanya untuk pengembangan, karena
prosesnya bjasanya tidak terlalu menakutkan. Akan tetapi, permasalahan tersebut
dapat menegatifkan penilaian multisumber sebagai suatu alat administratif di
berbagai situasi.20
METODE – METODE UNTUK PENILAIAN KINERJA

Kinerja dapat dinilai dengan menggunakan beberapa metode. Dalam Gambar 12 – 7,
beragam metode dikategorikan dalam empat kelompok. Dalam seksi ini, setelah
mendeskripsikan masing – masing metode, akan ada diskusi yang
mempertimbangkan suatu kombinasi dari metode – metode yang ada. Kombinasi

SEMINAR MSDM
kadang muncul di antara pekerjaan-pekerjaan berbeda dalam organisasi yang sama
dan bahkan dalam pekerjaan yang sama jika memang tepat.
Metode Penilaian Kategori

Metode yang paling sederhana dalam penilaian kinerja adalah metode penilaian
kategori, yang meminta manajer memberi niiai untuk tingkat – tingkat kinerja
karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori – kategori kinerja. Skala
penilaian grafik dan daftar periksa (checklist) merupakan cara umum dalam metode
penilaian kategori.
Skala Penilaian Grafik Skala penilaian grafik memungkinkan penilai untuk
memberikan nilai terhadap kinerja karyawan secara kontinu. Gambar 12 – 8
menunjukkan suatu formulir skala penilaian grafik yang digunakan oleh para manajer
untuk menilai karyawannya. Penilai memeriksa penilaian yang pantas dalam skala itu
untuk setiap pekerjaan yang didata. Detail yang lebih banyak dapat ditambahkan di
Tanggal dalam kolom komentar 4/19/00

Pengiriman yang mengikuti setiap fakror yang dinilai.
Dikembalikan 5/01/100
Nama Sebenarnya adaJanedua Doe Namadigunakan
tipe skala penilaian grafik yang Pekerjaansaat Staf
ini. Penerimaan
Departemen Penerimaan Atasan Fred Smith
Kadang – kadang keduanya
Full time X digunakan untuk menilai orang
Part time yang
Tanggal sama. Jenis
Peminjaman 5/12/98
Periode Penilaian : Sejak 5/12/99 Sampai : 5/12/00
pertama dan yang paling umum digunakan adalah mendata seluruh kriteria
Atasan Penilaian (Tandai salah satu) : Interval Reguler X Pengenalan Konsultasi saja Pemecatan
pekerjaan (kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan). Jenis kedua lebih bersifat
……………………………………………………………………………………………………………......
perilaku, dengan perilaku spesifik didata dan efektivitasnya dari masing – masing
Dengan menggunakan definsi berikut ini, beri nilai kinerja dengan I, M, atau E
perilaku
I - Kinerja yang dinilai.
berada di bawah tututan pekerjaan dan perlu ada peningkatan
M - Kinerja
Gambar 12 – 8 tuntutan
memenuhi pekerjaan
Contoh Formulir dan memenuhi
Penilaian Kinerja standar
(disederhanakan)
E - Kinerja melebihi tuntutan pekerjaan dalam mayoritas waktu dan melampaui standar
……………………………………………………………………………………………………………......
TANGGUNG JAWAB SPESIFIK PEKERJAAN : Buat daftar seluruh aktivitas dari ringkasan pekerjaan,
beri nilai kinerja untuk setiap tugas dengan menempatkan “X” dalam skala penilaian pada lokasi, dan buat
komentar yang tepat untuk menjelaskan penilaian.
I M E
Tugas # 1 : Menerima dan memeriksa inventaris

Penjelasan :
……………………………………………………………………………………………………………......
I M E
Tugas # 2 : Akurasi penyimpanan data

Penjelasan :
……………………………………………………………………………………………………………......
I M E
Kehadiran (termasuk absen dan terlambat) : Jumlah absen Jumlah keterlambatan
Keseluruhan Penilaian : Berdasarkan

Pusat Pengembangan kinerja
Bahan Ajar - UMBkeseluruhan, tempatkan huruf I, M,
Drs. atau E dalam
Sudradjad, MM
boks yang disediakan yang menggambarkan secara tepat keseluruhan kinerja karyawan.
SEMINAR MSDM
Penjelasan :
Jelas ada beberapa kelemahan dalam skala penilaian grafik. Kadangkala, ciri
dan faktor yang terpisah dijadikan dalam satu kelompok, dan penilai diberikan hanya
satu kotak untuk diperiksa. Kelemahan yang lainnya adalah kata – kata deskriptif
yang digunakan dalam skala ini bisa memiliki arti yang berbeda – beda untuk masing
– masing penilai. Istilah seperti inisiatif dan kerja sama. merupakan sumber dari
banyak interpretasi, khususnya jika ditambahkan dengan kata keterangan seperti
istimewa, rata – rata, dan buruk.
Skala penilaian grafik dalam beberapa bentuk digunakan secara meluas karena
mudah dikembangkan, tetapi mereka mendorong banyak timbulnya kesalahan dari
pihak penilai, yang mungkin saja menjadi tergantung secara berlebihan pada bentuk
formulirnya itu sendiri dan bukannya untuk mendefinisikan kinerja. Baik skala
penilaian grafik maupun daftar periksa cenderung terlalu menekankan pada
instrumen penilian itu sendiri dan keterbatasan – keterbatasannya. Sejauh ini, jika
penilaian tersebut unruk mencocokkan orang dengan pekerjaan yang sedang dinilai,
maka hal ini bisa berjalan dengan baik. Namun demikian, jika instrumen itu tidak
cocok, para manajer yang menggunakannya sering mengeluhkan tentang "formulir
penilaian",
Daftar Periksa Daftar periksa (cehcklist) terdiri dari daftar kalimat atau kata – kata.
Penilai memeriksa kalimat – kalimat yang paling mewakili karakter dan kinerja
karyawan. Berikut adalah kalimat daftar periksa yang umum digunakan:
___________ dapat ditarapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
___________ jarang bersedia untuk kerja lembur
___________ kerja sama dan penolong
___________ menerima kritikan

SEMINAR MSDM
___________ mempunyai dorongan untuk peningkatan diri
Daftar periksa dapat dimodifikasi sehingga bobot yang berbeda – beda dapat
diterapkan pada kalimat-kalimat atau kata – kata yang ada. Hasilnya kemudian dapat
dikuantitaskan. Biasanya, bobot tidak diketahui oleh atasan penilai karena biasanya
ditabulasikan oleh orang lain, seperti anggota unit Sumber Daya Manusia.
Ada beberapa kesulitan dengan daftar periksa ini : (1) seperti skala penilaian
grafik, kata – kata atau kalimat bisa memiliki arti yang berbeda untuk masing- masing
penilai, (2) penilai tidak bisa membedakan hasil penilaian jika daftar periksa yang
diberi bobot ini digunakan, dan (3) penilai tidak menerapkan bobot ini kepada faktor –
faktor yang dinilai. Kesulitan – kesulitan ini membatasi penggunaan informasi ketika
penilai mendiskusikan daftar periksa ini dengan karyawannya, menciptakan
batasan / hambatan unruk terciptanya konseling pengembangan yang efektif.
Gambar 12 – 9 Distribusi Normal dalam Kurva Berbentuk Bel
Metode Perbandingan
Metode perbandingan menuntut para manajer untuk secara langsung
membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Sebagai contoh, seorang
operator pemasukan data akan dibandingkan dengan para operator lainnya oleh
atasannya. Teknik perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringkat,
perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal.

SEMINAR MSDM
Pemberian Peringkat Metode pemberian peringkat terdiri dari daftar seluruh
karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah dalam kinerjanya. Kelemahan
utama metode pemberian peringkat ini adalah ukuran perbedaan antara individu –
individu tidak didefinisikan secara jelas. Sebagai contoh, mungkin saja ada
perbedaan kecil dalam kinerja antara orang yang mendapat peringkat kedua dan
ketiga, tetap ada perbedaan yang besar antara individu yang berperingkat ketiga dan
keempat. Kelemahan ini dapat diatasi dengan memberikan poin untuk menandakan
besarnya perbedaan (gap). Pemberian peringkat juga berarti bahwa seseorang
harus ada yang posisinya paling bawah. Mungkin saja individu dengan peringkat
terakhir dari satu kelompok akan menjadi karyawan terbaik di kelompok yang
berbeda. Lebih jauh lagi, pemberian peringkat akan menjadi sulit jika kelompok yang
dinilai sangat besar.
Distribusi Normal Distribusi normal adalah teknik mendistribusikan penilaian yang
dapat digeneralisasi dengan metode – metode yang lainnya. Akan tetapi, hal ini juga
menuntut perbandingan antara orang – orang dalam suatu kelompok kerja dengan
pertimbangan – pertimbangan tertentu.
Dengan metode distribusi normal, nilai kinerja karyawan didistribusikan dalam
suatu kurva berbentuk bel. Dengan menggunakan metode ini, seorang kepala
perawat akan memberi peringkat terhadap seluruh anggota perawat dalam sebuah
skala, menempatkan persentase karyawan tertentu untuk masing – masing tingkatan
kinerja. Gambar 12 – 9 menunjukkan suatu skala yang digunakan dalam distribusi
normal.
Metode ini mengasumsikan bahwa kurva yang dikenal luas sebagai kurva
bentuk bel ini betul – betul ada dalam suatu kelompok. Pada kenyataannya, secara
umum, distribusi dari nilai kinerja karyawan ini tidak secara persis terdistribusi secara
normal dalam kurva berbentuk bel ini. Adalah umum bahwa sekitar 60% hingga 70%
dari tenaga kerja dalam suatu organisasi mendapatkan penilaian dalam dua
tingkatan yang terbaik. Pola ini dapat merefleksikan kinerja yang luar biasa dari para
karyawan, atau ini dapat merefleksikan adanya bias kemurahan hati, yang telah
didiskusikan dalam bab ini.
Ada beberapa kelemahan untuk metode distribusi normal ini. Satu
permasalahan adalah bahwa seorang atasan mungkin saja menentang penempatan
seorang individu dalam peringkat yang terendah (atau yang tertinggi) dalam
kelompoknya. Kesulitan bisa muncul ketika penilai harus menjelaskan kepada
karyawannya mengapa dia ditempatkan dalam satu kelompok dan yang lainnya
ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi. Lebih jauh lagi, untuk kelompok yang
lebih kecil, mungkin tidak ada alasan untuk berasumsi bahwa kurva berbentuk

SEMINAR MSDM
normal dari kinerja karyawan ini benar – benar ada. Pada akhirnya, dalam beberapa
kasus para manajer mungkin merasa dipaksa untuk membuat batasan di antara para
karyawannya, padahal mungkin saja batasan atau perbedaan itu sebenarnya tidak
ada.
Metode Naratif
Para manajer dan spesialis Sumber Daya Mamusia kadang – kadang diminta untuk
membedakan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti
dari metode kejadian kritis, esai, dan metode tinjauan lapangan. Catatan – catatan ini
lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian
yang sebenarnya.
Kejadian yang Kritis Dalam metode kejadian kritis, manajer membuat catatan
tertulis baik untuk tindakan karyawan yang baik maupun tindakan yang tidak
diharapkan dalam kinerja karyawan. Ketika "kejadian kritis" yang melibatkan
karyawan muncul, maka si manajer segera mencatatnya. Suatu daftar dari kejadian
kritis ini akan disimpan selama periode waktu penilaian untuk masing-masing
karyawan. Metode kejadian kritis ini dapat digunakan bersama dengan metode
lainnya untuk mendokumenkan alasan mengapa seorang karyawan dinilai dengan
cara tertentu.
Metode kejadian kritis mi memiliki beberapa aspek yang tidak menyenangkan.
Pertama, apa yang termasuk dalam kejadian kritis ini tidak terdefinisikan secara
sama oleh setiap manajer. Berikutnya, membuat catatan mingguan atau harian untuk
setiap kinerja karyawan dapat cukup menyita waktu, Lebih jauh lagi, para karyawan
dapat menjadi terlalu rnengkhawatirkan tentang apa yang akan dituliskan atasan dan
mulai takut terhadap ''buku hitam" manajer ini.
Esai Metode penilaian esai, atau "bentuk bebas", menuntut seorang manajer untuk
menuliskan suatu esai pendek yang mendeskripsikan kinerja kerja setiap
karyawannya selama periode waktu penilaian. Penilai biasanya diberikan beberapa
judul untuk mengkategorikan komentar – komentar yang diberikan. Tujuannya
adalah untuk memungkinkan penilai lebih fleksibel daripada dengan metode yang
lainnya. Sebagai hasilnya, esai terkadang dikombinasikan dengan metade – metode
lainnya.
Tinjauan Lapangan Tinjauan lapangan lebih banyak terkait dengan siapa yang
melaksanakan evaluasinya ketika metode ini digunakan. Pendekatan ini dapat
melibatkan departemen Sumber Daya Manusia sebagai peninjau, atau peninjau dari
luar organisasi. Dalam tinjauan lapangan, peninjau dari luar ini menjadi partner yang
aktif dalam proses penilaian. Pihak luar ini mewawancarai si manajer tentang kinerja

SEMINAR MSDM
setiap karyawannya, dan mengumpulkan catatan – catatan dari setiap wawancara ke
dalam nuatu penilaian bagi si karyawan. Kemudian penilaian ini akan ditinjau oleh
atasan untuk perubahan yang mungkin diperlukan Metode ini mengasumsikan
bahwa pihak luar cukup tahu tentang kondisi pekerjaan untuk membantu atasan
dalam memberikan penilaian yang lebih akurat dan lebih menyeluruh.
Keterbatasan utama dari tinjauan lapangan ini adalah bahwa pihak luar
mempunyai kontrol yang cukup besar terhadap proses penilaian. Walaupun kontrol
ini mungkin lebih disukai dari satu sudut pandang, para manajer bisa saja melihatnya
sebagai tantangan terhadap otoritas mereka. Sebagai tambahan, tinjauan lapangan
dapat menyita waktu, kbususnya jika jumlah besar karyawan harus dinilai.
Metode Tujuan / Perilaku

Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode – metode yang
baru saja dijelaskan, beberapa pendekatan perilaku yang berbeda juga sudah
digunakan. Pendekatan perilaku ini cukup menjanjikan untuk beberapa situasi dalam
usaha mengatasi beberapa persoalan dengan metode lainnya.
Pendekatan Penilaian Perilaku Pendekatan penilaian perilaku berusaha untuk
mengukur perilaku karyawan dan bukannya karakteristik lainnya. Beberapa dari
pendekatan perilaku yang berbeda-beda adalah skala penilaian yang berdasarkan
perilaku (BARS – behavioral anchored rating scales), skala observasi perilaku (BOS
– behavioral observation scales), dan skala harapan terhadap perilaku (BES –
behavioral expectation scales). BARS mencocokkan deskripsi dari perilaku yang
mungkin dengan apa yang biasa ditampilkan karyawan. BOS digunakan untuk
menghitung berapa kali suatu perilaku ditampilkan. BES mengurutkan perilaku dalam
suatu garis kontinu untuk menggambarkan istimewa, rata – rata dan kinerja yang
tidak dapat diterima. BARS dikembangkan pertama kali, dan digunakan di sini
sebagai contoh pendekatan penilaian perilaku. Pendekatan penilaian perilaku
menggambarkan contoh – contoh perilaku pekerjaan karyawan. Contoh – contoh ini
kemudian "dijangkarkan" atau diukur, dibandingkan dengan suatu skala tingkatan
perilaku. Gambar 12 – 10 menunjukkan suatu skala observasi perilaku yang menilal
keterampilan pelayanan konsumen. Apa yang menjadikan suatu tingkatan kinerja
yang berbeda – beda didefinisikan secara jelas dalam gambar ini. Menyebutkan
perilaku – perilaku yang berhubungan dengan setiap tingkatan tingkah laku
menolong untuk meminimalkan beberapa persoalan yang disebutkan sebelum ini
untuk pendekatan – pendekatan yang lain.

SEMINAR MSDM
Gambar 12-10 Keterampilan Pelayanan Konsumen
Contoh – contoh perilaku dari seorang perwakilan pelayanan konsumen yang
sedang menerima pesanan untuk katalog nasional pedagang retail.
Petugas pelayanan konsumen
Istimewa 5 Menggunakan kalimat positif untuk menjelaskan

produk.
4 Menawarkan informasi tambahan ketika

mendapatkan pertanyaan dari konsumen.
Memuaskan 3 Merujuk kepada produk lainnya kepada konsumen

ketika produk yang diminta tidak tersedia.
2 Mencegah konsumen sampai menunggu barang

yang sudah habis.
Tidak Memuaskan 1 Berargumen dengan konsumen tentang

kelayakan produk yang diminta.
Menyusun Skala Perilaku Menyusun skala perilaku dimulai dengan

mengidentifikasikan dimensi – dimensi pekerjaan yang penting. Dimensi – dimensi ini
merupakan faktor kinerja yang paling penting dalam deskripsi pekerjaan di karyawan.
Sebagai contoh, untuk seorang dosen di akademi, dimensi pekerjaan yang utama
yang berhubungan dengan kegiaran mengajar adalah (a) organisasi kursus, (b) sikap
terhadap siswa, (c) perlakuan yang adil, dan (d) kompetensi dalam subjek yang
menjadi bidangnya.
Kalimat pendek, sama dengan kejadian yang kritis di atas, dikembangkan untuk
mendeskripsikan baik perilaku yang diinginkan maupun yang tidak diinginkan.
Kemudian aspek – aspek tersebut "diartikan kembali", atau ditetapkan ke dalam
salah satu dari dimensi – dimensi pekerjaan.21 Tugas ini biasanya merupakan proyek
kelompok, dan penetapan ke dalam dimensi biasanya menuntut kesepakatan antara

SEMINAR MSDM
60% sampai 70% dari kelompok. Kelompok ini, terdiri dari orang-orang yang sangat
kenal dengan pekerjaan, kemudian menetapkan masing-masing "jangkar" sebuah
angka, untuk menggambarkan seberapa baik atau buruk suatu perilaku. Ketika diberi
angka tadi, jangkar-jangkar ini kemudian dimasukkan dalam sebuah skala. Gambar
12-11 menunjukkan alur diagram untuk membentuk jangkar perilaku.
Gambar 12-11 Proses Pengembangan untuk Jangkar Perilaku
Mengidentifikasikan Mengembangkan
Dimensi Pekerjaan Kejadian
(deskripsi pekerjaan) Kritis
Menunjuk jangkar
untuk dimensi
penilaian
Memberikan skala
numerik
ke jangkar
Mencocokkan ke
dalam skala bagi
masing – masing
dimensi pekerjaan
Ada beberapa masalah yang berhubungan dengan pendekatan perilaku yang

harus dipertimbangkan. Pertama, membangun dan mempertahankan skala penilaian
dengan jangkar perilaku menuntut usaha dan waktu yang sangat besar. Sebagai
tambahan, beberapa bentuk penilaian dibutuhkan untuk mengakomodasi beberapa
jenis pekerjaan di dalam organisasi. Dalam rumah sakit, perawat, ahli gizi, dan
karyawan admisi memiliki pekerjaan yang berbeda bentuk BARS yang terpisah perlu
dikembangkan untuk masing – masing pekerjaan yang berbeda.
Manajemen dengan Tujuan

Manajemen dengan tujuan (management by objectives–MRQ) mengkhususkan
pada tujuan kinerja yang diharapkan dapat dicapai oleh individu dalam jangka waktu

SEMINAR MSDM
tertentu. Tujuan yang ditetapkan oleh masing – masing manajer dikumpulkan untuk
menjadi sasaran dan tujuan menyeluruh dari organisasi, meskipun MBO tidak boleh
menjadi tujuan tersamar dari para atasan yang ingin mendiktekan tujuan dari si
manajer atau karyawan itu sendiri. Meskipun tidak dibatasi pada penilaian untuk
manajer saja, MBO lebih sering digunakan untuk tujuan ini. Nama lainnya untuk
MBO antara lain penilaian hasil, target pembinaan, perencanaan dan tinjauan kerja,
tujuan kinerja, dan penetapan tujuan bersama.
Pemikiran Kunci MBO Ada tiga asumsi kunci yang menggaris bawahi sistem
penilaian MBO ini. Pertama, jika seorang karyawan dilibatkan dalam perencanaan
dan penetapan tujuan dan menetapkan suatu ukuran, hasilnya mungkin adalah
tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.
Kedua, jika tujuan diidentifikasikan secara jelas dan tepat, seorang karyawan
akan melaksanakan pekerjaannya secara lebih baik dalam mencapai hasil – hasil
yang diharapkan. Ambiguitas dan kebingungan sehingga menjadi suatu kinerja yang
kurang efektif dapat terjadi jika pihak atasan menentukan tujuan – tujuan untuk si
individu. Dengan menetapkan tujuannya sendiri, si karyawan mendapatkan
pemahaman yang akurat tentang apa – apa yang diharapkan.
Ketiga, tujuan kinerja harus dapat diukur dan menggambarkan hasil. Istilah
umum yang kabur seperti "inisiatif" dan "kerja sama", yang umum digunakan dalam
penilaian dari atasan, haruslah dihindari. Tujuan – tujuan terdiri dari tindakan spesifik
yang diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan. Contoh dari tujuan – tujuan ini
antara lain:
Gambar 12-12 Proses MBO Diskusi Kinerja

yang
berkelanjutan
Penerapan
Tujuan yang
Terarah
Pengembangan
Standar
Kinerja
Tinjauan Pekerjaan
dan Kesepakatan
dalam Tugas-tugas
Pekerjaan

SEMINAR MSDM
• Memberikan laporan per wilayah dari penjualan pada setiap bulan yang kelima
• Mendapatkan order dari sedikitnya lima konsumen setiap bulannya
• Mendapatkan biaya gaji sebesar 10% dari total volume penjualan
• Mendapatkan biaya kerugian kurang dari 5%
• Mengisi seluruh lowongan di organisasi dalam waktu 30 hari setelah pembukaan
Proses MBO Mengimplementasikan sistem penilaian diri sendiri yang terarah,

dengan menggunakan siscem MBO merupakan proses dengan empat tahapan.
Tahap – tahap ini ditunjukkan dalam Gambar 12 – 12 dan akan didiskusikan berikut
ini :
1. Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan : Si karyawan dan
atasannya meninjau deskripsi pekerjaan dan kegiatan kunci dari pekerjaan si
karyawan. Dasar pemikirannya adalah untuk sepakat dalam bentuk pekerjaan
yang pasti.
2. Pengembangan standar kinerja : Standar kinerja yang spesifik
harus dibangun secara bersama – sama. Dalam tahapan ini, tingkat kinerja yang
memuaskan yang spesifik dari terukur haruslah ditetapkan. Sebagai contoh,
jumlah penjualan lima mobil dalam sebulan mungkin bisa menjadi standar kinerja
yang layak untuk seorang tenaga penjual.
3. Penetapan tujuan yang terarah : Tujuan – tujuan ditetapkan oleh
karyawan harus sejalan dengan, dan diarahkan oleh, pihak atasan. Bagi seorang
tenaga penjualan mobil, tujuannya mungkin adalah untuk meningkatkan kinerja,
seorang karyawan mungkin akan menetapkan suatu tujuan baru yaitu menjual
enam mobil sebulannya. Catat bahwa penetapan tujuan itu mungkin berbeda
dengan standar kinerja. Tujuan – tujuan ini harus dapat dicapai secara realistis.
4. Diskusi kinerja yang berkelanjutan : Karyawan dan atasannya
menggunakan tujuan – tujuan sebagai dasar dari suatu diskusi yang
berkelanjutan mengenai kinerja si karyawan. Meskipun tinjauan formal mungkin
dljadwalkan, karyawan dan manajernya tidaklah harus menunggu hingga waktu
yang telah dijadwalkan tadi untuk mendiskusikan kinerja karyawan. Tujuan –
tujuan dimodifikasi secara bersama – sama dan perkembangannya didiskusikan
dalam periode tadi.

SEMINAR MSDM
Kritik terhadap MBO Tidak ada suatu alat manajemen yang sempurna, dan
tentunya MBO juga tidak selalu tepat untuk keseluruhan karyawan di dalam
organisasi. Pekerjaan dengan fleksibilitas yang sedikit atau bahkan tidak ada sarna
sekali, tidak cocok dencan MBO ini. Sebagai contoh, pekerja dalam lini perakitan
(seperti dalam pabrik) biasanya memiliki fleksibilitas pekerjaan yang sedikit sehingga
standar kinerja dan tujuan – tujuannya telah ditetapkan sebelumnya. Proses MBO
tampaknya paling bermanfaat untuk personel manajerial dan karyawan yang memiliki
ruang fleksibilitas dan wewenang yang cukup luas terhadap pekerjaannya. Ketika
dihadapkan dengan suatu sistem manajemen yang kaku dan otoriter, MBO mungkin
bisa gagal. Penekanan yang ekstrem pada hukuman untuk tidak tercapainya tujuan –
tujuan yang telah ditetapkan akan mengalahkan perkembangan dan sifat partisipatif
dari MBO.
Kombinasi dari Metode – metode
Tidak ada satu metode penilaian yang terbaik. Sebenarnya, penelitian menunjukkan
bahwa metode yang digunakan tidak mengubah akurasi atau mengatasi kesalahan
dari penilai. Sistem pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari metode –
metode yang, sedang berjalan adalah dimungkinkan, dan bisa cukup beralasan
untuk kondisi – kondisi tertentu. Pertimbangkan suatu kombinasi untuk mengimbangi
keuntungan dan kerugian berikut ini : Metode penilaian kategori mudah untuk
dikembangkan, tetapi biasanya tidak berperan banyak dalam mengukur pencapaian
kinerja yang penting. Lebih jauh lagi, mereka mungkin membuat persoalan reliabilitas
antar penilai menjadi lebih buruk lagi. Pendekatan perbandingan membantu
mengurangi "tingkat toleransi", kecenderungan yang terpusat, dan kesalahan dan
kekakuan, yang membuat metode ini bermanfaat untuk keputusan administratif
seperti kenaikan gaji. Akan tetapi, pendekatan perbandingan ini tidak baik dalam
menghubungkan kinerja karyawan dengan tujuan organisasi, dan tidak memberikan
umpan balik bagi peningkatan karyawan seperti pada metode yang lainnya.
Metode naratif adalah paling baik untuk pengembangan karyawan, karena
secara potensial menggeneralisasi lebih banyak informasi umpan balik. Namun
demikian, tanpa adanya definisi yang baik dari kriteria dan standar yang digunakan,
metode ini dapat menjadi tidak terstruktur, sehingga menjadi tidak bernilai. Juga,
metode ini lemah jika digunakan untuk tujuan administratif. Pendekatan tujuan /
perilaku adalah baik untuk menghubungkan antara kinerja karyawan dengan tujuan
organisasi, tetapi keduanya memakan waktu dan tenaga yang lebih untuk
mendefinisikan harapan dan menjelaskan prosesnya kepada karyawan. Pendekatan
ini mungkin tidak tepat untuk karyawan pada tingkat yang lebih rendah.

SEMINAR MSDM
Ketika manajer mengartikulasikan apa yang mereka inginkan unruk dicapai
oleh sebuah sistem penilaian kinerja karyawan, mereka dapat memilih dan / atau
menyatukan beberapa metode untuk mendapatkan sebuah kombinasi dari
keuntungan – keuntungan yang diinginkan.22 Sebagai contoh, satu kombinasi
mungkin antara lain menggunakan skala penilaian grafik untuk kriteria pekerjaan
yang utama, metode naratif untuk tujuan pengembangan karyawan, dan keseluruhan
peringkat karyawan di dalam satu departemen.23 Kategori yang berbeda – beda dari
karyawan (antara lain, gaji yang mendapat pengecualian, gaji yang tidak mendapat
pengecualian, dan pemeliharaan) mungkin membutuhkan kombinasi yang berbeda.
KESALAHAN PENILAI
Bisa ada banyak sumber kesalahan yang mungkin dalam proses penilaian kinerja
karyawan. Salah satu sumber utama adalah kesalahan yang dilakukan oleh si
penilai. Tidak ada cara yang mudah untuk benar – benar menghilangkan kesalahan
ini, tetapi membuat si penilai sadar melalui suatu pelatihan mungkin bisa membantu.
Beberapa jenis kesalahan penilai akan didiskusikan berikut ini.
Permasalahan dari Standar yang Berbeda-beda

Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian
standar dan harapan yang berbeda – beda terhadap para karyawan yang
mengerjakan pekerjaan yang sama, yang pastinya akan membangkitkan kemarahan
karyawan. Persoalan seperti ini kemungkinan terjadi ketika kriteria yang ambigu dan
pembobotan yang subjektif oleh atasan digunakan dalam penilaian.
Bahkan ketika si karyawan sebenarnya sudah dinilai dengan menggunakan
dasar yang sama dengan karyawan lainnya, persepsi si karyawan di sini menjadi
sangat krusial. Jika seorang siswa merasa bahwa dosennya memberi nilai ujiannya
secara lebih "ketat" dibandingkan siswa lainnya, siswa ini mungkin akan bertanya
kepada dosennya untuk mendapatkan penjelasan. Opini siswa ini mungkin saja tidak
berubah oleh pernyataan si dosen bahwa siswa itu telah "dinilai secara adil".
Demikian juga halnya penilaian kinerja dalam situasi pekerjaan. Jika informasi
mengenai penilaian kinerja diharapkan dapat membantu, penilai harus menggunakan
standar dan bobot yang sama untuk setiap karyawan dan dapat mempertahankan
penilaiannya.
Efek Resensi
Efek resensi ini terjadi ketika penilai memberikan bobot yang lebih besar untuk
kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan. Memberikan

SEMINAR MSDM
seorang siswa sebuah nilai kursus hanya berdasarkan kinerjanya di kelas minggu
lalu, atau memberikan kepada seorang operaror pengeboran penilaian yang tinggi
meskipun ia baru memenuhi kuota dalam dua minggu terakhir saja, merupakan
contoh – contoh yang ada.
Efek resensi ini merupakan kesalahan penilai yang dapat dimengerti. Mungkin
sulit bagi penilai untuk mengingat kinerja karyawan yang terjadi tujuh atau delapan
bulan yang lalu. Para karyawan bisa jadi lebih memperhatikan kinerja mereka di saat
waktu penilaian telah mendekat. Beberapa karyawan mungkin mencoba mengambil
keuntungan dari efek resensi ini dengan memberikan bantuan – bantuan kepada
atasannya begitu penilaian akan dilakukan. Masalah ini dapat diminimalkan dengan
menggunakan beberapa metode pencatatan baik terhadap kinerja yang positif
maupun yang negatif.
Kecenderungan Memusat, Kesalahan Kelonggaran, dan Kekakuan

Para siswa sepenuhnya sadar bahwa beberapa dosen mereka cenderung
memberi nilai secara lebih mudah atau lebih sulit dibandingkan yang lainnya.
Seorang manajer mungkin saja membentuk pola penilaian yang sama. Penilai yang
menilai seluruh karyawannya dalam suatu rentang yang sempit (biasanya menengah
atau rata – rata) biasanya termasuk dalam kecenderungan yang memusat. Sebagai
contoh, Dolores Bressler, seorang manajer kantor, cenderung menilai seluruh
karyawannya sebagai rata – rata. Bahkan mereka yang berkinerja buruk menerima
penilaian rata – rata dari Dolores. Akan tetapi, Jane Carr, supervisor penagihan,
percaya bahwa jika karyawan melakukan pekerjaannya dengan buruk, mereka harus
dinilai di bawah rata – rata. Karyawan Jane yang diberi nilai rata – rata mungkin bisa
jadi berkinerja lebih baik dibandingkan dengan yang mendapat rata – rata dari
Dolores.
Pola penilaian juga menunjukkan adanya "kelonggaran" atau "kekakuan".
Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan terdapat pada
tingkat tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi ketika manajer
menggunakan hanya bagian yang lebih rendah dari suatu skala untuk menilai
karyawan – karyawannya. Penelitian terbaru terhadap kelonggaran ini secara jelas
menunjukkan bahwa ketika evaluasi penilaian dilakukan untuk tujuan administratif
(seperti promosi gaji), maka penilaian berada pada tingkat rata – rata dengan
standar deviasi sepertiga lebih tinggi dibandingkan penilaian yang digunakan untuk
tujuan pengembangan.24 Penemuan ini menggambarkan bahwa untuk menghindari
konflik, manajer kadang menilai karyawannya secara lebih tinggi dari seharusnya.
"Peningkatan penilaian" ini khususnya lebih cenderung muncul di saat tidak ada

SEMINAR MSDM
manajer atau perwakilan Sumber Daya Manusia untuk meninjau penilaian yang
sudah dilaksanakan. Untuk penelitian yang berhubungan, lihatlah Perspektif Sumber
Daya Manusia.
PERSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIA

Penelitian tentang Taktik Mempengaruhi
Penilaian kinerja dapat menjadi subjek kelonggaran dan kesalahan yang lain,
tetapi apakah dapat mempengaruhi penilaian? Penelitian yang dilaporkan dalam
Personel Psichology oleh Wayne, Linden, Graf, dan Ferris membantu menjawab
pertanyaan tersebut.
Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa karyawan tidak pasif, tetapi ikut
secara aktif dalam usaha – usaha meningkatkan lingkungan kerja mereka. Karyawan
menggunakan "pengaruh ke atas" di mana perilaku ditunjukkan orang yang lebih
tinggi dalam hierarki, dalam usaha untuk mempengaruhi yang baik penilaian kinerja
sebaik hasil – hasil yang lain. Tiga pengaruh yang mempengaruhi penilaian kinerja
dipertimbangkan dalam studi penelitian ini.
Satu pengaruh mencoba memfokuskan pada persepsi seorang manajer
tentang orang lain dengan keahlian bawahan yang dapat mempengaruhi penilaian
kinerja. Jika bawahan menggunakan keahlian dan pemikiran interpersonal dalam
berurusan dengan manajer, manajer mungkin lalu beranggapan bawahan
memperlakukan semua orang yang cara dan nilainya baik.
Bagian yang mungkin yang lain untuk mempengaruhi terjadi ketika seorang
manajer menyukai individu karena dia mendukung si manajer. Dalam hal ini, manajer
menghargai karyawan dan mungkin merasa bahwa karyawan "memberikan"
sesuatu.
Pengaruh yang dapat meresap dalam psikologi sosial adalah bahwa orang
cenderung merasa menjadi sama untuk seorang yang ikut serta dalam perilaku yang
diinginkan. Bagian ketiga untuk mempengaruhi dapat terjadi jika manajer
memandang bawahan sama dan persepsi mereka dapat mempengaruhi penilaian
kinerja oleh manajer.
Dalam perusahaan yang besar memproduksi bahan – bahan kimia dan mesin,
peneliti mempelajari 247 pasangan manajer dan bawahannya. Usia rata – rata
bawahan adalah 48 tahun, mereka sudah bekerja di perusahaan rata – rata di atas
16 tahun, dan pendidikan rata – rata adalah sarjana muda. Kuesioner didesain untuk
mengetahui "persoalan yang berhubungan dengan karir" dikirimkan ke rumah
karyawan dana manajer. Keahlian interpersonal, kegemaran, kesamaan, dan
penilaian kinerja diukur pada kuesioner.

SEMINAR MSDM
Studi penelitian menemukan bahwa persepsi manajer tentang kesamaan dan
keahlian interpersonal seorang bawahan memperlihatkan kaitan yang positif dengan
penilaian kinerja. Akan tetapi, "kegemaran" tidak memperlihatkan hubungan yang
signifikan. Rupanya pengaruh mencoba mempengaruhi persepsi manajer karyawan
persepsi manajer terhadap karyawan. Studi tersebut juga menemukan bahwa
persepsi seorang karyawan dan persepsi keahlian dan kesamaan interpersonal
mempegaruhi penilaian kinerja, walaupun kegemaran yang sederhana tidak dimiliki
bawahan.25
Bias dari Penilai

Bias dari penilai terjadi ketika nilai – nilai atau prasangka dari si penilai
mempengaruhi penilaian. Bias penilai ini mungkin saja secara tidak sadar atau malah
disengaja. Jika seorang manajer sangat tidak suka dengan suku bangsa tertentu,
maka bias ini cenderung mengganggu informasi penilaian untuk beberapa orang.
Agama, usia, jenis kelamin, penampilan fisik, atau klasifikasi bawaan lainnya
mungkin direfleksikan dalam penilaian jika proses penilaian tidak dirancang dengan
semestinya. Pemeriksaan pada penilaian terhadap manajer di tingkat yang lebih
tinggi, mungkin bisa membantu mengatasi persoalan ini.
Salah satu alasan di mana bias penilai yang positif atau yang dinamakan
"kelonggaran" ini bisa terjadi adalah jika atasan khawatir akan merusak hubungan
kerja yang sudah harmonis dengan memberikan penilaian yang tidak
menyenangkan. Atau mereka berharap menghindari umpan balik negatif, yang
sering kali tidak menyenangkan, sehingga mereka meningkatkan penilaiannya.
Alasan untuk bias penilai ini dari sisi yang rendah mungkin mencakup antara lain
mengirimkan "pesan" kepada karyawan atau mendokumenkan sebuah kasus yang
mengarah pada pemecatan. Bias penilai ini sulit diatasi, khususnya jika manajer
tidak sadar akan adanya bias ini atau tidak mau mengakuinya.
Efek Halo
Efek halo terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atan rendah karyawannya
untuk seluruh item karena satu karakteristik saja. Sebagai contoh, jika seorang
pekerja memiliki absensi yang sedikit, atasannya mungkin memberikan nilai tinggi
untuk seluruh area pekerjaan yang lainnya, termasuk kuantitas dan kualitas output
kerja, karena tingkat keandalannya. Si manajer mungkin tidak benar – benar berpikir
tentang karakterisrik yang lainnya dari si karyawan secara terpisah.
Penilaian yang menunjukkan penilaian yang sama untuk seluruh karakteristik
mungkin menjadi bukti adanya efek halo. Secara jelas menetapkan kategori –
kategori yang akan dinilai, menilai seluruh karyawan pada satu karakteristik secara

SEMINAR MSDM
satu per satu, dan pelaiihan urmik para penilai untuk mengenali persoalan ini
merupakan beberapa cara untuk mengatasi persoalan ini.
Kesalahan Kontras
Penilaian harus dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditetapkan.
Kesalahan kontras adalah kecenderungan untuk menilai orang – orang secara
relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja.
Sebagai contoh, jika orang lainnya mengerjakan pekerjaannya secara sedang –
sedang saja, orang yang berkinerja dengan agak lebih baik mungkin akan dinilai
sebagai istimewa karena adanya efek kontras tadi. Akan tetapi, dalam sebuah
kelompok yang berkinerja baik, orang yang sama mungkin akan menerima nilai yang
buruk. Meskipun pantas untuk membandingkan orang – orang pada suatu waktu,
penilaian haruslah menggambarkan kinerja terhadap tuntutan pekerjaan, bukannya
dibandingkan dengan orang lain.
UMPAN BALIK PENILAIAN

Di saat penilaian selesai dilakukan, adalah penting untuk mengkomunikasikannya
kepada para karyawan untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang
bagaimana posisi mereka di mata atasan langsungnya dan di mata organisasi.
Adalah umum bagi organisasi untuk menuntut manajernya mendiskusikan penilaian
ini dengan para karyawan. Wawancara umpan balik penilaian ini dapat digunakan
untuk memperjelas adanya kesalahpahaman dari kedua pihak. Dalam wawancara
ini, manajer harus menekankan pada konseling dan pengembangan, tidak hanya
memberitahukan karyawannya "Inilah nilai Anda dan mengapa". Memfokuskan pada
pengembangan memberikan kedua belah pihak sebuah kesempatan untuk
mempertimhangkan kinerja karyawan apa yang telah dikerjakan dengan baik dan
potensi – potensi yang harus dikembangkan. Oleh karena itu, umpan balik
merupakan bagian yang penting dari penilaian, tinjauan singkat terhadap umpan
balik dan bagaimana prosesnya merupakan hal yang berguna untuk membantu
adanya pemahaman terhadap wawancara penilaian.
Umpan Balik sebagai suatu Sistem

Ada tiga komponen yang umumnya dikenal daiam sistem umpan balik, yaitu
data, evaluasi data tersebut, dan beberapa tindakan berdasarkan evaluasi tersebut.
Data adalah informasi faktual mengenai perilaku yang diamati dan
konsekuensinya. Sistem umpan balik mungkin dinilai mengenai akurasinya,
kelengkapannya, dan ketepatan dari data – data yang telah didapatkan. Kebanyakan

SEMINAR MSDM
data merupakan fakta yang melaporkan apa yang terjadi, seperti "Charlie
memecahkan sebuah photon", atau "Mary bicara dengan kasar kepada seorang
teknisi". Sebagai contoh, ketika Mary berbicara dengan kasar kepada teknisi, hal ini
bisa merupakan contoh dari hubungan antar manusia yang buruk, menggambarkan
kurangnya sensitivitas. Akan tetapi, hal ini mungkin juga merupakan tindakan yang
tepat dan diperlukan. Seseorang akan membantu untuk menilai makna dan nilai data
tersebut, mana merupakan evaluasi.
Evaluasi merupakan cara dari sistem umpan balik bereaksi kepada fakta –
fakta yang ada, dan ini membutuhkan standar kinerja. Para evaluator, tentu saja,
akan mendapatkan kesimpulan yang berbeda – beda terhadap suatu kinerja yang
sama dengan menggunakan standar yang berbeda. Manajemen mungkin akan
mengevaluasi informasi faktual yang sama secara berbeda dibandingkan evaluasi
para konsumen (sebagai contoh, yang berkaitan dengan penukaran barang
dagangan, atau keputusan kredit) atau evaluasi dari rekan kerja. Evaluasi dapat
dikerjakan oleh orang yang menyediakan data, oleh atasan, atau oleh kelompok.
Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan harus
dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem di mana data
dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan, tidak akan menjadi sistem umpan balik.
Dalam sistem penilaian yang tradisional, seorang manajer membuat beberapa saran
yang spesifik mengenai tindakan yang mungkin diambil oleh karyawan di masa
mendatang. Dalam umpan balik 360°, orang – orang dari mana informasi tersebut
didapatkan mungkin juga menyarankan beberapa tindakan yang mungkin perlu
dipertimbangkan oleh si individu berkaitan dengan keputusan yang sudah diambil
(seperti, penugasan pekerjaan), tetapi tidak dalam hal lainnya (seperti kenaikan gaji)
yang tergantung pada kondisinya.26
Mungkin perlu melibatkan si pemberi informasi jika tindakan yang mengikuti
evaluasi ini sifatnya sangat tinggi ketergantungannya dan menuntut adanya
koordinasi dengan orang – orang yang memberikan informasi. Ketiga komponen ini
(data, evaluasi, dan tindakan) merupakan bagian yang perlu dari sebuah sistem
umpan balik yang berhasil.
Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian memberikan baik suatu peluang maupun bahaya. Ini
merupakan pengalaman emosional bagi manajer dan karyawannya, karena si
manajer harus mengkomunikasikan baik kricik membangun maupun kritik yang
merusak. Salah satu persoalan utama bagi para manajer adalah bagaimana
menekankan aspek positif dari kinerja karyawan sambil tetap mendiskusikan cara

SEMINAR MSDM
membuat peningkatan yang diperlukan. Jika wawancara ini dilakukan dengan buruk,
karyawan akan merasakan adanya penolakan, dan konflik bisa terjadi, yang bisa
direfleksikan dalam pekerjaan di masa mendatang.
Karyawan biasanya mendekatl wawancara penilaian ini dengan beberapa
pemikiran. Mereka kadang merasa bahwa diskusi tentang kinerja ini sangat pribadi
dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan mereka. Pada waktu yang
bersamaan, mereka juga ingin tahu bagaimana perasaan manajer terhadap kinerja
mereka.27 Gambar 12 – 13 merangkum beberapa petunjuk untuk wawancara
penilaian yang efektif bagi para atasan dan manajer.
Gambar 12 – 13 Petunjuk untuk Para Manjer dalam Wawancara Penilaian
Yang boleh dilakukan Yang tidak dilakukan
Menguliahi karyawan
Persiapan sebelumnya
Mencampurkan penilaian kinerja dengan
Fokus pada penilaian dan pengembangan
masalah gaji atau promosi
Bersifat spesifik untuk alasan–alasan
Konsentrasi hanya pada hal – hal negatif
penilaian
Mendominasi pembicaraan
Menetapkan langkah–langkah spesifik
Bersifat terlalu kritis atau bicara “berulang
yang perlu diambil untuk peningkatan
– ulang” tentang kegagalan karyawan
Mempertimbangkan peran atasan dalam
Merasa perlu untuk kedua belah pihak
kinerja bawahan
sepakat diseluruh area penilaian
Mendorong perilaku yang diinginkan
Membandingkan karyawan dengan yang
Fokus pada kinerja di masa mendatang
lainnya
Reaksi Para Manajer

Para manajer dan atasan yang harus menyelesaikan penilaian terhadap
karyawannya kadangkala menolak proses penilaian tersebut. Manajer bisa saja
merasa celah ditempatkan dalam posisi "sebagai Tuhan". Bagian utama dari peran
manajer adalah untuk membantu, mendorong, membina dan menasehati karyawan
untuk meningkatkan kinerja mereka. Namun demikian, menjadi hakim di satu sisi dan
menjadi pembimbing dan penasihat di sisi lainnya mungkin akan menciptakan konflik
internal dan kebingungan untuk para manajer.
Fakta bahwa penilaian mungkin mempengaruhi masa depan karier seorang
karyawan bisa mempengaruhi penilai untuk mengubah atau bisa pada penilaiannya.

SEMINAR MSDM
Bias ini biasanya lebih cenderung terjadi ketika manajer tahu bahwa mereka harus
mengkomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka terhadap para
karyawannya, para atasannya, dan spesialis Sumber Daya Manusia. Dari sudut
pandang manajer, memberikan umpan balik negatif kepada karyawan dapat dengan
mudah dihindari dengan cara membuat penilaian karyawan menjadi positif. Reaksi
seperti ini merupakan usaha – usaha untuk menghindari ketidaknyamanan dalam
situasi interpersonal. Akan tetapi, penghindaran ini tidak membantu siapa pun.
Seorang manajer berkewajiban terhadap karyawannya suatu penilaian yang telah
dipertimbangkan dengan baik.
Reaksi Karyawan yang Dinilai

Banyak karyawan memandang penilaian sebagai suatu permainan dengan jumlah
nol yaitu, situasi di mana seseorang harus menjadi seorang pemenang, atau pihak
yang kalah. Karyawan juga mungkin melihat bahwa proses penilaian sebagai suatu
ancaman dan merasa bahwa satu – satunya cara untuk mendapatkan nilai yang
lebih tinggi adalah dengan orang lain mendapatkan nilai yang lebih rendah. Persepsi
kalah / menang ini didorong dengan adanya penilaian dengan metode perbandingan.
Namun demikian, penilaian bisa saja tidak menjadi permainan dengan jumlah no
yaitu, jika kedua belah pihak dapat menang dan tidak ada seorang pun yang harus
kalah. Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan tampak menjadi
cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi jumlah nol ini, dari mereka yang
berpartisipasi dalam proses penilaian.
Reaksi karyawan yang umurn lainnya adalah sama dengan reaksi siswa
terhadap hasil ujiannya. Seorang dosen mungkin menyiapkan sebuah tes yang
dianggap sudah adil, tetapi ternyata hal ini tidak selalu diikuti dengan siswa yang
merasa bahwa tes tersebut sudah cukup adil. Para siswa mungkin saja meihatnya
secara berbeda. Seperti juga halnya karyawan yang dinilai, tidak selalu setuju
dengan apa yang dilakukan si manajer ketika sedang memberikan peniiaian.28
Meskipun demikian, dalam kebanyakan kasus, karyawan akan memandang
penilaian yang dilaksanakan dengan balk sesuai dengan tujuan sebenarnya dari
penilaian itu yaitu umpan balik yang bersifat membangun.
ASPEK LEGAL DAN EFEKTIVITAS PENILAIAN KINERJA

Jumlah keputusan sidang pengadilan yang terfokus pada masalah penilaian kinerja
saat ini semakin bertambah, khususnya dalam hubungannya dengan masalah
kesempatan kerja (EEO). Sebuah buku panduan yang dinamakan Uniform

SEMINAR MSDM
Guidelines (panduan keseragaman) telah diterbitkan oleh komisi kesempatan kerja di
Amerika (Equal Employment Opportunity Commission – EEOC) dan juga oleh
beberapa agen federal lainnya yang menekankan dengan jelas bahwa penilaian
kinerja harus bersifat terkait dengan pekerjaan dan tidak diskriminatif.
Penilaian Kinerja dan Hukum

Mungkin terlihat tidak penting untuk memberi penekanan bahwa penilaian kinerja
haruslah terkait dengan pekerjaan, karena penilaian sebenarnya adalah untuk
mengukur seberapa baik seorang karyawan mengerjakan pekerjaannya. Akan tetapi,
dalam sejumlah kasus, sidang pengadilan telah menemukan bahwa penilaian kinerja
bersifat diskriminatif dan tidak terkait dengan pekerjaan.29
Elemen dari sebuah sistem peniiaian kinerja yang dapat "lolos" dari sidang
pengadilan dapat ditetapkan dengan melihat kasus – kasus hukum yang ada saat ini.
Berbagai kasus telah memberikan semacam petunjuk. Elemen dari suatu penilaian
kinerja yang dapat dipertahankan dari sisi hukum adalah sebagai berikut :
• Kriteria penilaian kinerja berdasarkan kriteria pekerjaan
• Bebas dari dampak yang berbeda – beda dan memiliki bukti validitas
• Kriteria evaluasi yang formal, yang membatasi campur tangan
manajerial
• Instrumen penilaian yang formal
• Pengetahuan individu dan keterlibatannya dalam penilaian karyawan
• Melatih para atasan untuk melaksanakan suatu penilaian kinerja

• Meninjau proses untuk mencegah seorang manajer dapat bertindak
sendirian untuk menentukan karier seorang karyawan
• Memberikan konseling untuk menolong perkembangan yang kurang
baik dari seorang karyawan
Adalah jelas, bahwa sidang pengadilan menaruh perhatian pada penilaian
kinerja yang tidak diskriminatif dan adil. Para pengusaha harus memutuskan
bagaimana cara mendesain suatu sistem penilaian kinerja untuk memuaskan
pengadilan, para agen penegak hukum, dan para karyawan mereka.30
Manajemen Kinerja yang Efektif

Dengan tidak memandang pendekatan mana yang digunakan, suatu pemahaman
tentang apa yang harusnya dilakukan oleh manajemen kinerja merupakan hal yang
kritikal. Ketika penilaian kinerja digunakan untuk mengembangkan seorang karyawan
sebagai sumber daya, biasanya penilaian ini berhasil. Ketika manajemen

SEMINAR MSDM
menggunakan penilaian kinerja sebagai suatu hukuman atau ketika penilai gagal
memahami keterbatasan dari penilaian yang digunakan, maka penilaian akan gagal.
Kuncinya adalah bukan pada bentuk apa atau metode apa yang akan digunakan,
tetapi pada apakah manajer dan para karyawan memahami tujuan penilaian itu.
Dalam bentuknya yang paling sederhana, sebuah penilaian kinerja adalah observasi
dari si manajer: "Ini adalah kekuatan dan kelemahan Anda, dan ini adalah cara untuk
meningkatkan kelemahan Anda". Hal ini dapat mengarah pada motivasi dan
kepuasan karyawan yang lebih tinggi, jika penilaian dilakukan dengan benar.
Akan tetapi, di era sekarang dengan adanya peningkatan yang bersifat kontinu,
sistem manajemen kinerja yang tidak efektif dapat menjadi beban yang besar.31
Gambar 12 – 14 menunjukkan area di mana para responden dari suatu penelitian
merasa bahwa manajemen "memiliki kesempatan untuk suatu peningkatan". Sistem
manajemen kinerja yang efektif akan seperti :
• Konsisten dengan misi dari strategi organisasi
• Menguntungkan sebagai alat pengembangan
• Bermanfaat sebagai alat administrasi
• Legal dan terkait dengan pekerjaan
• Secara umum dipandang cukup adil oleh para karyawan
• Bermanfaat dalam mendokumenkan kinerja karyawan
Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para atasan, karena
mengadakan penilaian kinerja merupakan bagian besar dari sistem manajemen
kinerja. Pelatihan harus terfokus dalam meminimalkan kesalahan penilai dan
memberikan acuan tentang bagaimana seorang penilai mengobservasi dan
mengingat segala informasi.
Gambar 12 – 14 Peningkatan Manajemen Kinerja yang Diperlukan

SEMINAR MSDM
Secara organisasi, ada kecederungan untuk menetapkan suatu kinerja dalam
satu angka saja sehingga dapat dlgunakan untuk inendukung kenaikan gaji
karyawan. Sistem yang berdasarkan konsep ini mengurangi kerumitan dari masing-
masing kontribusi perorangan agar dapat memuaskan tuntutan dari sistem
penggajian.32 Sistem seperti ini terlalu disederhanakan untuk dapat memberikan para
karyawan umpan balik yang berguna, atau menolong manajer menunjuk dengan
tepat kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Sebenarnya, menggunakan
penilaian dengan satu angka saja kadang membatasi diskusi penilaian ini, karena
apa yang ditekankan adalah memberikan label kepada kinerja seseorang dan
mempertahankan atau menyerang label tersebut. Sistem manajemen kinerja yang
efektif berkembang mulai dari adanya kesadaran bahwa tingkah laku dan
kemampuan manusia yang dituangkan hanya dalam satu angka, akan membatasi
manfaatnya dalam membentuk suatu ruang lingkup kinerja yang dibutuhkan.

SEMINAR MSDM

Modul 10 Seminar MSDM Manajemen Karir

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 10 Seminar MSDM Manajemen Karir

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL 10 SEMINAR MSDM

UNIVERSITAS MERCU BUANA

Transisi Sumber Daya Manusia

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Kriteria Pekerjaan dan Jenis – jenis Informasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Relevansi dari Kriteria

Permasalah Kriteria yang Potensial

Gambar 12 – 2 Istilah – istilah yang Digunakan untuk Mendefinisikan Standar suatu

Istimewa. Seseorang sangat berhasil pada kriteria pekerjaan sehingga

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Kriteria jabatan : Selalu mengikuti perkembangan teknologi pihak pemasok.

Standar terkadang disusun oleh seseorang di luar pekerjaan yang dinilai,

Penggunaan Penilaian Kinerja

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan,

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Penggunaan untuk Pengembangan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Penilaian Sistematis Versus Informal

PERSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIA Tinjauan Kinerja CEO

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Gambar 12-4 Tanggung Jawab yang Umum dari Penilaian Kinerja.

SIAPA YANG MENGADAKAN PENILAIAN?

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Penilaian Bawahan oleh Atasan

Penilaian Atasan oleh Bawahan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs.Semua

Penilaian Kelompok / Rekan Kerja

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Penilaian Diri Sendiri

Penilai dari Luar

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Rekan Orang Evaluasi

Metode Tujuan / Perilaku Metode Naratif

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

METODE – METODE UNTUK PENILAIAN KINERJA

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Metode Penilaian Kategori

Tanggal dalam kolom komentar 4/19/00

Tugas # 1 : Menerima dan memeriksa inventaris

Tugas # 2 : Akurasi penyimpanan data

Kehadiran (termasuk absen dan terlambat) : Jumlah absen Jumlah keterlambatan

Keseluruhan Penilaian : Berdasarkan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Gambar 12 – 9 Distribusi Normal dalam Kurva Berbentuk Bel

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Metode Tujuan / Perilaku

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Drs. Sudradjad, MM

Petugas pelayanan konsumen

Istimewa 5 Menggunakan kalimat positif untuk menjelaskan

4 Menawarkan informasi tambahan ketika

Memuaskan 3 Merujuk kepada produk lainnya kepada konsumen

2 Mencegah konsumen sampai menunggu barang

Tidak Memuaskan 1 Berargumen dengan konsumen tentang