Cultura Organizacional Metodología

Se entiende bien ahora, luego de muchos años de dudarlo, que toda organización llega a tener
una Ô propia. Esto es que los integrantes de las organizaciones llegan a tener un sistema
de significados comunes. Las organizaciones, sean grandes o pequeñas, al igual que los
individuos, llegan a tener una personalidad que les caracteriza y diferencia de otras.
Los estudiosos de la organización han concluido que es determinante la influencia que la

Ô de la organización ejerce en los miembros de la misma. Cuando una organización
consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia, independiente de sus
componentes. Este fenómeno es evidente en las grandes organizaciones.
Los empleados y los locales de KFC son diferentes a los de la IBM. Ambas son organizaciones
que trascienden a sus componentes. Estas son organizaciones de las llamadas
institucionalizadas, ya que han adquirido valor propio e intrínseco, que van más allá de los
productos que ofrecen o la forma que dan los servicios. Se convierten en instituciones
legendarias.
La consolidación de una Ô Ô, crea una aceptación y entendimiento de los

integrantes sobre los elementos importantes y sobre los comportamientos que debe seguirse
como grupo. Dentro de las culturas se dan subculturas, esto es unidades organizacionales de
menor tamaño que desarrollan una Ô propia dentro de otra, las cuales llegan a tener
enorme influencia en las

.
Esto lo vemos con frecuencia en los departamentos de venta, donde se identifican muy bien
algunos elementos comunes a los integrantes del grupo cultural, como los rituales, símbolos,
historias y lenguaje. El término Ô Ô tiene como finalidad describir una
situación que se produce. Es un hecho concreto y positivo. Las culturas que dan características
particulares a una organización, como todo, no son ni buenas ni malas. Simplemente son como
son. Algunos autores, luego de estudiar grandes

privadas exitosas, han concluido
que ellas tienen algunas características comunes.
Eso es lógico y evidente. Pero es apresurado afirmar que se conocen las características culturas
que han hecho exitosas a ciertas

. La Ô cumple numerosas funciones en
cualquier organización. Una de esas funciones es que transmite un sentido de cohesión a los
miembros. A mayor éxito de la organización, mayor será la cohesión y el anhelo por ingresar y
permanecer en ella. Hay un dicho que dice que "todos quieren ser parte de las organizaciones
importantes y exitosas". Para ingresar a ciertas

hay miles de solicitudes. He conocido
personas que esperaban años, pacientemente soportando el desempleo, para ingresar solo a
una organización determinada concreta.
Otra es que la Ô Ô modela, guía, determina el comportamiento de los

componentes del grupo organizado. Esto es poco aparente en organizaciones pequeñas, como
puede ser el caso de una PYME (Pequeña o Mediana Empresa), pero cada una de ellas
desarrolla una Ô propia, particular y diferenciada, la cual se afianza con el transcurso del
tiempo. La Ô de una organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones,
procedimientos y sistemas con los cuales opera, funciona. En el caso de una PYME, es el
emprendedor que la crea, quien es el que imprime carácter, desde que inicia actividades, a la
organización.
El creador de una PYME tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionará a las personas que le
acompañarán en su aventura, a quienes cree que comulgarán con sus ideas.
La enorme industria de la computación personal, iniciada hace 30 años, nos da innumerables
ejemplos de personas que han creado la Ô de sus

. Entre ellos el más conocido
es Bill Gates, que crea la gigantesca corporación Microsoft, partiendo de la nada. MS tiene en
la actualidad una Ô y personalidad completamente propia e independiente de su
fundador.
El reto que confronta todo consultor o nuevos líder, cuando quiere hacer mejoras en una
organización, es modificar una Ô arraigada que no se ajusta a las nuevas circunstancias
comerciales o tecnológicas. Las culturas organizaciones demasiado arraigadas son una carga
para la empresa que pretende adaptarse a los cambios del mercado y de ambientes.
Las culturas organizacionales profundamente arraigadas dan a las personas que se encuentran
dentro de ella una gran seguridad. Frente a cualquier cambio que se proponga, por mínimo
que sea, que modifique la Ô establecida, confronta rechazos inmediatos, aunque sea
para el beneficio de todos. La mayoría de los tratadistas opinan que es posible cambiar la
Ô de una organización. Al igual concuerdan que es un proceso lento que puede durar
muchos años. Incluso si el cambio se llega a producir reconocen que será solo parcial
Resumen.
La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema de marcado interés desde
los años 80 hasta nuestros días; Actualmente la cultura organizacional ha dejado de ser un
elemento periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello,
es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo
diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué
es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la institución, etc.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el
clima de la organización, el Clima Organizacional.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los trabajadores de los
elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a
las características y calidad de la cultura organizacional.
El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la

institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se
forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la institución ciertas

conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y
conducta madura de todos los miembros, sí las personas se comprometen y son responsables,
se debe a que la cultura laboral se lo permite.
Partiendo de estas afirmaciones pretendemos orientar, fundamentar y sustentar nuestra

investigación, destacando la importancia de la cultura y el clima organizacional como vehículos
que conducen la organización hacia el éxito, específicamente aplicado en Piero`s, cuya
finalidad sea la de destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo institucional, a fin de lograr un
equilibrio en la cultura organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia
que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.
Introducción.
La presente investigación tuvo como objeto principal buscar la influencia de la Cultura

Organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores, específicamente en la pastelería
Piero`s.
Para el desarrollo del título ya citado, se tomó en consideración el manejo de los términos
utilizados en la pastelería, los elementos culturales que influyen sobre el desempeño de la
pastelería y la relación de los elementos identificados con el desarrollo de la cultura dominante
que se debería ver reflejada en un clima organizacional motivante, retador y participativo.
Considerando que la Cultura Organizacional es el impulsador del éxito en las organizaciones,

surgió la inquietud de sembrar la reflexión sobre la importancia de la misma como una
herramienta estratégica que debe ser considerada por la institución, para alcanzar altos grados
de productividad y sobre todo mejorar el nivel de calidad en la atención brindada.
Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión bibliográfica y la aplicación de

encuestas a los diferentes públicos que forman parte de la institución.
Se concluyó que existe una Cultura Organizacional en la institución, y se determino, en muchos

casos, que no se emplea por la falta de supervisión. Recomendando, tener más en cuenta su
Cultura Organizacional y ponerla en práctica.
Planteamiento del Problema
Dentro de la organización de la pastelería Pieros encontramos que la estructura de su

cultura organizacional no es de acorde a lo que tenían previsto ya que no manejan un huso
adecuado de normas y valores ; las cuales generan un desorden y por consiguiente un mal
desempeño laboral de parte de los trabajadores de Pieros.
Esto hace que afecte a la eficiencia laboral de los trabajadores haciendo que su función
normal disminuye, en lo referente a las ventas
1. Formulación del Problema
1.2.1 Problema General.
¿Cómo influye la cultura organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la

pastelería Pieros?
1.2.2 Problemas Específicos.
¿Qué tipo de cultura organizacional posee la empresa, si es fuerte o débil?
¿De qué manera se identifican los trabajadores con la cultura de la empresa?
¿Cómo la empresa inserta la cultura en sus trabajadores?
¿Factores que influyen en el desempeño de los trabajadores?
¿Se realizan capacitaciones para mejorar el desempeño laboral?
¿Influye el tiempo de trabajo en el despeño laboral?
4. Justificación
1. Justificación Teórica
La justificación más aceptada de la Cultura organizacional es la de ͞(FREITAS, 1991:72) quien

definió la cultura como:
͞Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un
mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo
de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para
el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente
mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio,
divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el
comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada
caso.
De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las
organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para
sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia
organizacional.
El desempeño laboral según (Chavenato 2000:359),͟Es el comportamiento del trabajador en
la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los
objetivos͟ Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie de
características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades
que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están
dando en las organizaciones.
2. Justificación Social.
Este estudio nos dará a conocer cómo influye la cultura y que tan eficiente es al momento de
aplicarla en el área laboral puesto que el desempeño de los trabajadores como venimos
observando hasta el momento no es el más adecuado ya que no se aplica de manera optima
el desarrollo de la cultura organizacional.
Es por eso que daremos a conocer las posibles soluciones para mejorar el desempeño
laboral.
5. Objetivos.
1. Objetivo General.
El siguiente trabajo busca que los trabajadores se sientan más identificados con las normas y
valores que son parte de su cultura organizacional para llegar así a un nivel en donde los
trabajados se sientan a gusto en el trabajo que desempeñan generando un buen desempeño
laboral.
2. Objetivos Específicos.
Nuestros objetivos específicos son:
ͻ Conocer cómo se maneja la cultura organizacional en la pastelería.

ͻ La manera de cómo influye en del desempeño laboral.
ͻ Conocer las causas que hacen posibles el deficiente manejo de la cultura.
ͻ Si se cumplen con los estándares estipulados dentro de su cultura.
Capítulo II: Marco Teórico
1. Antecedentes.
2.1.1 Investigación Nacional.
Autor:
Alvarez Valverde, Shirley Yissela.
Titulo:
La Cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de

Oftalmología.
Universidad:
Universidad Mayor de San Marcos.
Fecha de Publicación:
2002.
Grado a optar:
Licenciado en Ciencias Sociales con mención en Comunicación Social.
Resumen:
La presente investigación tuvo como objeto principal destacar la importancia de la cultura

y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal en el sector
salud, específicamente en el Instituto de Oftalmología (INO).
Para el desarrollo del título ya citado, se tomó en consideración el manejo de los términos
utilizados en el instituto, los elementos culturales que influyen sobre la eficacia del personal y
la relación de los elementos identificados con el desarrollo de la cultura dominante que se
debería ver reflejada en un clima organizacional motivante, retador y participativo.
Considerando que la Cultura Organizacional es el impulsador del éxito en las

organizaciones, surgió la inquietud de sembrar la reflexión sobre la importancia de la misma
como una herramienta estratégica que debe ser considerada por la institución, para alcanzar
altos grados de productividad y sobre todo mejorar el nivel de calidad en la atención brindada.
Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión bibliográfica y la aplicación de

encuestas a los diferentes públicos que forman parte de la institución, con referencia a la parte
teórica se desarrolló el presente estudio como de tipo descriptivo - participativo.
Se concluyó que la cultura orienta todos los procesos administrativos de la institución y

determina el clima organizacional de la misma. Se recomendó a la Dirección General de la
institución gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un mayor
compromiso de los grupos de referencia que la integran.
Autores:
Dioses Farfán, Silvia.
Lomparte Alvarado, Rómulo.
Scudere Olivera, José.
Titulo:
Estudio de la cultura organizacional en una empresa peruana de telecomunicaciones.
Disciplina:
ESCUELA DE POSTGRADO.
Universidad:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Facultad:
Programa de Maestría en Administración de Empresas.
2004.
Editor:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Programa Cybertesis PERÚ.
Grado a optar:
Magíster en Administración de Empresas.
Resumen:
Cultura Organizacional: En un mundo cada vez más competitivo, el factor humano juega un
papel importante dentro de las organizaciones, las cuales tienen que enfrentarse a nuevos
retos. En tal sentido, el propósito de esta investigación es analizar los aspectos culturales de
una empresa de servicios del sector Telecomunicaciones e identificar los rasgos más
característicos de su cultura, validando las propuestas y creencias de su alta dirección, con las
creencias y percepciones de los miembros de las diferentes áreas de la organización, para
determinar su grado de alineamiento. Para desarrollar esta investigación, se examina y explica
en primer lugar, el marco teórico donde se concentran y estudian diversos enunciados sobre
cultura organizacional, basados en publicaciones de reconocidos autores occidentales. En este
marco teórico se analizan inicialmente distintos conceptos del significado de la cultura
organizacional, luego se expone sobre su formación y consolidación, y sobre sus tres niveles de
observación, que son los siguientes: los artefactos visibles, los valores observables y los
supuestos compartidos. Finalmente, se explica cómo se transmite la cultura y se detallan las
conclusiones sobre este marco teórico. Posteriormente, se procede a realizar el análisis de la
cultura organizacional de la empresa de telecomunicaciones elegida para el estudio. Este
análisis se basa en la investigación de los supuestos compartidos por los diversos grupos de la
compañía y en la verificación de si estos supuestos se encuentran alineados con las
manifestaciones observables de la cultura de la compañía. Los supuestos se clasifican en
cuatro dimensiones, que son las siguientes: relación de la organización con el ambiente
externo; relación de la organización con el ambiente interno; supuestos asociados con la
naturaleza de la realidad, verdad, tiempo y espacio; y los supuestos asociados con la
naturaleza humana, conductas apropiadas y las relaciones interpersonales. Seguidamente, se
detallan las conclusiones a las que se llegaron en este análisis, las cuales muestran que, existen
supuestos que son compartidos por los distintos miembros de la compañía, en algunos casos
de manera general y en otros de manera grupal. Asimismo, se identifica que algunos de los
supuestos compartidos por el personal no se alinean con lo que la empresa expone y lo que la
alta dirección espera. Por último, se ofrecen algunas sugerencias que permitirían a la empresa
identificar aspectos de su cultura que podrían ser explotados con la finalidad de ser más
competitivo en el mercado
Autores:
Baca Benavides, Mary
Lau Chufón, Ingrid
Ríos Segovia, Begonia
Titulo:
Evaluación y diagnóstico de la cultura organizacional de la Municipalidad Distrital de San

Isidro
Disciplina:
ESCUELA DE POSTGRADO.
Universidad:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Facultad:
Programa de Maestría en Administración de Empresas.
2007.
Editor:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Programa Cybertesis PERÚ.
Grado a optar:
Magíster en Administración de Empresas.
Resumen:
Cultura Organizacional: El presente trabajo está dividido en cuatro partes básicas. El primer
capítulo está compuesto por el aspecto histórico del Distrito de San Isidro, el cual involucra la
evolución y creación del distrito, la descripción de lugares turísticos, su aspecto físico y su
infraestructura urbana que posee. En el segundo capítulo se presenta la creación y misión de la
Municipalidad Distrital de San Isidro, la evolución histórica de sus alcaldes, la descripción del
Plan de Gobierno en la cual se incluye las acciones a ejecutar, las innovaciones importantes, la
infraestructura de la organización, la reorganización integral, la capacidad ejecutiva, seguridad
ciudadana, comunidad y participación vecinal, logros de la gestión, entre otros aspectos. El
tercer capítulo comprende el marco teórico de la cultura organizacional, el cual incluye la
descripción, análisis, importancia, características, tipos de culturas organizacionales y aspectos
importantes que se toman en cuenta para que los empleados aprendan y tomen la cultura
organizacional de su institución como suya. Toda esta información recogida de diferentes
autores reconocidos en la materia nos permite tener un mayor conocimiento de lo que es
cultura organizacional y además poder realizar un mejor análisis y diagnóstico de la cultura
organizacional de la Municipalidad Distrital de San isidro. El cuarto capítulo responde al
diagnóstico y evaluación de la Cultura Organizacional de la Municipalidad Distrital de San
Isidro. Allí se presenta el levantamiento de la información la cual se obtuvo teniendo en cuenta
una muestra representativa de la población de trabajadores de la Municipalidad Distrital de
San Isidro. El tamaño de la muestra se obtuvo por medio de dos métodos que se apoyaron
mutuamente, los cuales son: método de muestreo de juicio, que se basó de la experiencia de
los altos funcionarios para determinar el puesto y cantidad de personas a entrevistar y el
método de muestreo probabilístico cualitativo que consistió en establecer un número
determinado de población que en nuestro caso es de 400 personas, asimismo fijamos dos tipos
de error estándar el valor de 0.024 y 0.023 con la finalidad de obtener un número relevante de
la población original y un nivel de confianza del 95% para que pueda captar el verdadero valor
del parámetro. Con estos datos obtuvimos un rango de muestra que va entre 68 y 73 personas
considerando como muestra a 70 personas como el promedio de estos valores obtenidos.
2.1.2 Investigación Extranjera.
Autor:
Alípio Carlos Tavares Labão.
Titulo:
(pt) Modificação da cultura organizacional de um banco na direção da sustentabilidade:

estudo de caso pioneiro do Banco Rea.
(es) Modificación de la cultura organizacional de un banco en la dirección de la

sostenibilidad: Estudio del caso de la pionera Banco Rea.
Universidad:
Universidad Católica de Santos - Brasil.
Fecha de Sustentación:
18/04/2008.
Grado a optar:
Magíster en Gestión de Negocios.

Colaboradores:
João Eduardo Prudêncio Tinoco.
Icaro Aronovich da Cunha.
Resumen:
(pt) Para a criação de uma política corporativa de sustentabilidade, a empresa necessita de

estrutura e governança que promovam a transmissão e a prática desses valores, partindo de
sua cultura. Esta dissertação analisa como é desenvolvida a política de sustentabilidade do
Banco REAL desde a cultura, a promoção de uma troca de experiências e a função da
governança enquanto agente multiplicador das ações sócio-ambientais. Partindo da literatura
para a prática, foi adotada a pesquisa-ação, realizada por um estudo exploratório e a partir de
entrevistas estruturadas com os gestores do banco: presidente, auditores e membros do
conselho de sustentabilidade. Justifica-se pela necessidade premente de cuidar das questões
ambientais, com ganhos mútuos, para a empresa sem que perca sua finalidade principal, seus
negócios, e a sociedade como um todo. Mostra-se que o desenvolvimento sustentável é um
conceito que pode ser aplicado e que garante um meio ambiente mais saudável aliado à
economia de recursos, diminuição de custos e a disseminação de uma postura de
responsabilidade empresarial, que irá se refletir na imagem corporativa.
(es) Para crear una política corporativa de la sostenibilidad, la empresa necesita de una
estructura y gestión que promuevan la transmisión de valores y prácticas, partiendo de su
cultura. Esta tesis examina cómo se ha desarrollado la política de sostenibilidad del Banco Real
desde la cultura, la promoción de intercambios de experiencias y la función como agente
multiplicador de las acciones socio-ambientales. A partir de la literatura, se aprobó la
investigación-acción, llevada a cabo por un estudio exploratorio y a partir de entrevistas
estructuradas con los directores del Banco: presidente, auditores y miembros de la junta
directiva de la sostenibilidad. Justificada por la necesidad permanente de ocuparse de las
cuestiones ambientales, con ganancias mutuas para la empresa sin perder su objetivo
principal, su actividad empresarial. Se muestra que el desarrollo sostenible es un concepto que
puede aplicado y que garantiza un medio ambiente de más responsabilidad social, que se
refleja en la imagen corporativa.
Autor:
Alicio Ferreira Gonçalves.
Titulo:
(pt) Cultura de participação e interação em organizações industriais: estudo de caso no

setor de telematica.
(es) Cultura de participación e interacción en las organizaciones industriales: Estudio de

caso en el sector de Telemática.
Universidad:
Universidad Estadual de Campinas. Instituto de Geociencias.
03/12/1996.
Grado a optar:
Magíster en Política Científica y Tecnológica.
Colaboradores:
Ruy de Quadros Carvalho (orientador).
Guilhermo Raul Ruben.

Livia Barbosa.
Resumen:
(pt) Esta dissertação tem como objetivo analisar a relação entre a adoção e difusão de
alguns princípios e práticas de administração "baseadas" no "modelo" japonês de gestão e o
estabelecimento de uma cultura apoiada em elementos como comunicação e consenso. O
estudo realizado demonstrou a cultura desenvolvida dentro da empresa como fruto de um
processo interativo estabelecido entre os atores e dos mesmos com a estrutura. Tal como esta
se encontra configurada. O processo interativo observado depende de alguns elementos como
nível de educação formal: identidade sócio-ocupacional e interpretações elaboradas pelos
atores da situação do mercado de trabalho no país. O estudo apontou ainda as possibilidades e
os limites da administração participativa e sua relação com o "modelo de interação em
indústrias de alta tecnologia. Finalmente, o estudo identificou um padrão de interação
qualitativamente distinto. Daquele observado em outros tipos de indústrias, tais como as do
setor meta-mecânico.
(es) Esta tesis tiene como objetivo analizar la relación entre la adopción y difusión de
principios y prácticas de la administración basada en el modelo de gestión japonés y el
establecimiento de una cultura basada en elementos tales como comunicación y consenso. El
estudio realizado, demostró la cultura desenvuelta en la empresa como resultado de un
proceso interactivo establecido entre los actores y con la misma estructura. Tal como se
encuentra configurado. El proceso interactivo observado depende de algunos elementos como
nivel de educación formal: identidad socio-ocupacional e interpretación elaborada realizada
por actores de la situación del mercado laboral en el país. El estudio informó todavía las
posibilidades y los límites de la gestión participativa y su relación con el modelo de interacción
en las industrias de alta tecnología. Por último, el estudio identificó un patrón de interacción
cualitativamente diferente. Observado en otros tipos de industrias, tales como el de la
industria de la meta -mecánico.
Autor:
Beatriz de Oliveira.
Titulo:
(pt) Comprometimento organizacional: os impactos das percepAAes de cultura e suporte
organizacionais.
(es) Comportamiento de organización Compromiso: los impactos de percepciones de la

cultura y el apoyo organizativo.
Universidad:
Universidad Católica de Santos - Brasil.
24/02/2006.
Grado a optar:
Magíster en Psicología Aplicada.
Colaboradores:
Mirlene Maria Matias Siquiera.
SinÃsio Gomide Junior.
Aurea de FÃtima Oliveira.
Resumen:
(pt) O construto comprometimento organizacional tem ocupado lugar de destaque no
Ãmbito das pesquisas em comportamento organizacional a partir da segunda metade da
dÃcada de 70 do sÃculo passado. Tal relevÃncia Ã justificada pelo interesse dos pesquisadores
em determinar as variÃveis que lhe sÃo antecedentes, correlatas e conseqÃentes e tambÃm
pelo interesse dos gerentes nos impactos por ele exercidos sobre o contexto organizacional, ao
buscar formas de gerenciar o comprometimento de seus empregados, utilizando-o como
diferencial na competitividade atual. No entanto, as pesquisas tÃm apontado lacunas quanto
Ãs caracterÃsticas e aÃÃes organizacionais que desencadeariam o comprometimento do
empregado com a organizaÃÃo. Assim, este estudo teve por objetivo testar um modelo que
previa percepÃÃo de suporte organizacional como antecedente direto dos trÃs componentes
de comprometimento organizacional - Afetivo, Calculativo e Normativo - enquanto as
percepÃÃes de cultura organizacional seriam seus antecedentes indiretos. A amostra foi
composta de 202 empregados, de diferentes empresas de segmentos diversos do TriÃngulo
Mineiro e regiÃo, que voluntariamente participaram do estudo. A coleta de dados foi realizada
utilizando-se as seguintes escalas: Escala de PercepÃÃo da Cultura de Clube, Escala de
PercepÃÃo da Cultura da FunÃÃo, Escala de PercepÃÃo da Cultura da Tarefa, Escala de
PercepÃÃo da Cultura Existencial, Escala de PercepÃÃo de Suporte Organizacional, Escala de
Comprometimento Organizacional Afetivo, Escala de Comprometimento Organizacional
Calculativo (avaliado por quatro fatores - Perdas Profissionais, Perdas de Investimentos feitos
na OrganizaÃÃo, Perdas de RetribuiÃÃes Organizacionais e Perdas Sociais no Trabalho) e Escala
de Comprometimento Organizacional Normativo. Para testar o modelo foram realizadas doze
anÃlises de regressÃo mÃltipla hierÃrquica. O modelo proposto foi confirmado apenas para
Comprometimento Organizacional Normativo e para o fator Perdas Profissionais do
Comprometimento Organizacional Calculativo. Os resultados apontaram as percepÃÃes de
Cultura Organizacional como antecedentes diretos de Comprometimento Organizacional
Afetivo. Com relaÃÃo aos demais fatores de Comprometimento Organizacional Calculativo
(Perdas de Investimentos feitos na OrganizaÃÃo, Perdas de RetribuiÃÃes Organizacionais e
Perdas Sociais no Trabalho) as variÃveis independentes foram posicionadas no mesmo nÃvel.
A seguir, foram calculadas regressÃes mÃltiplas stepwise para verificar os melhores preditores
das variÃveis-critÃrio de comprometimento organizacional. Os resultados identificaram que:
Comprometimento Organizacional Afetivo teve como preditores as percepÃÃes de Cultura
Existencial e Cultura do Clube; Comprometimento Organizacional Normativo e o fator Perdas
Profissionais do Comprometimento Organizacional Calculativo tiveram como preditor a
PercepÃÃo de Suporte Organizacional; Perdas de RetribuiÃÃes Organizacionais relativas ao
Comprometimento Organizacional Calculativo teve como preditores PercepÃÃo de Suporte
Organizacional e Cultura da FunÃÃo; os fatores referentes ao Comprometimento
Organizacional Calculativo - Perdas de Investimentos feitos na OrganizaÃÃo e Perdas Sociais no
Trabalho - tiveram como principal preditor PercepÃÃo de Suporte Organizacional. Esses
resultados foram discutidos, considerando o impacto das variÃveis independentes na
explicaÃÃo do comprometimento do empregado com a organizaÃÃo e uma pauta de
investigaÃÃes foi proposta.
(es) La construcción del compromiso organizacional ha ocupado un lugar destacado en el

ámbito de las investigaciones del comportamiento organizacional a partir de la segunda mitad
de la década del 70 del siglo pasado. Esta relevancia se justifica por el interés de los
investigadores en determinar las variables que son antecedentes correlativa y consecuentes y
también por el interés de los gerentes en los impactos ejercidos x ellos sobre el contexto
organizacional, al buscar formas de gerencial el compromiso de sus empleados, utilizándolo
como diferencial en la competitividad actual. Mientras, las investigaciones han caído en vacíos
refentes a las características y acciones organizacionales que desencadenan el compromiso de
los empleados con la organización. Así, este estudio tubo como objetivo probar un modelo que
preveía la percepción del soporte organizacional como antecedente directo de los tres
componentes de compromiso organizacional (afectivo, calculador y normativo) mientras las
percepciones de cultura organizacional serian sus antecedentes indirectos. La muestra fue
compuesta de 102 empleados de diferentes empresas de segmentos diversos de la región del
triangulo minero que voluntariamente participaron del estudio. La recolección de datos fue
realizada utilizando las siguientes escalas: Escala de percepción de la Cultura de Club, Escala de
percepción de la Cultura de Función, Escala de percepción de la Cultura de Tarea, Escala de
percepción de la Cultura Existencial, Escala de percepción de la Cultura de Soporte
Organizacional, Escala de percepción de la Cultura de Compromiso Organizacional Afectivo,
Escala de Compromiso Organizacional Calculador (evaluado por 4 factores: perdidas
profesionales, perdidas de inversiones echas en la organización, perdidas de retribuciones
organizacionales y perdidas sociales en el trabajo) y escala de compromiso organizacional
normativo. Para probar el modelo fueron realizados 12 análisis de regresión multijerarquica. El
modelo propuesto fue confirmado solo para el Compromiso Organizacional Normativo y para
el factor Pérdidas Profesionales de Compromiso Organizacional Calculador. Los resultados
apuntan a las percepciones de la cultura organizacional como antecedentes directos de
compromiso organizacional afectivo. En relación a los demás factores de compromiso
organizacional calculador (Perdidas de Inversiones echas en la organización, Perdidas de
Retribuciones organizacionales y Perdidas Sociales en el trabajo) las variables independiente
fueron relacionas en el mismo nivel. Luego fueron calculadas regresiones múltiples Stepwise
para verificar los mejores predoctores de las variables ʹ criterios de compromiso
organizacional. Los resultados identificaron que: Compromiso Organizacional Afectivo tubo
como predoctores las percepciones de Cultura Existencia y Cultura de Club, Compromiso
Organizacional Normativo y el factor Perdidas profesionales del Compromiso Organizacional
Calculador tuvieron como predictor la Percepción de Soporte Organizacional; Perdida de
Retribuciones Organizacionales Relativas al Compromiso Organizacional Calculador tubo como
predictores la Percepción del Soporte Organizacional y la Cultura de Función; los factores
referentes al Comportamiento Organizacional Calculador (perdidas de inversiones echas en la
organización y perdidas sociales en el trabajo) tuvieron como principal predictor la Percepción
de Soporte Organizacional esos resultados fueron discutidos, considerando el impacto de las
variables independientes en la explicación del compromiso del empleado y fue propuesta una
pauta de investigación.
2. Bases Teóricas.
Cultura Organizacional.
"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer
grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La
vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser
logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y,
por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la institución.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación, se

deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos
centrales de este estudio.
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la
familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba
además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por
García y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y
psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las instituciones
de mayor éxito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientación a la
acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno, productividad
gracias a las personas, dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se
basaban en una estructura simple y ágil.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia de la cultura social en
las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparación entre organizaciones
norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió
establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave
del éxito para las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institución u
organización. Además los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al
personal y facilitando la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la

definición del término.
Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos
los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización."
Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organización es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las
asunciones de éstas."
García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual..."
Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las
relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización."
Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas
inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco
a poco se han incorporado a la empresa".
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se

infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y
la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los
mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es
decir, la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la
estructura Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control
interactúan para producir normas de comportamiento.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997), concordamos en reconocer
que en casi todas las instituciones, incluyendo al INO, se establece que la cultura está
compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u observable, el cual a su
vez se clasifica en el nivel de lo que la organización hace y el nivel más superficial de lo que la
organización aparenta que es y (b) el nivel implícito de la misma.
Clima Organizacional.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de
estos términos en las organizaciones.
Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por Kurt Lewin en la
década de los treinta. Este autor acuñó el concepto de " atmósfera psicológica", la que sería
una realidad empírica, por lo que su existencia podría ser demostrada como cualquier hecho
físico.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White
(1939) diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que un determinado
estilo de liderazgo (Democrático, laissez faire y autoritario) tenía en relación al clima. Las
conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo de liderazgo surgieron
diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el Clima era más fuerte que las
tendencias a reaccionar adquiridas previamente.
Según Johannesson (1973) la conceptualización del Clima Organizacional se ha llevado a

cabo a través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor
postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en los trabajos de Evan (1963) y
Lawrence y Lorsch (1967).
Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin & Stringer ya
que al hablar de percepciones se hace posible una medición a través de cuestionarios.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las
definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo
del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista,
en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181,
estos investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de características
permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el
comportamiento de las personas que la forman".
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por

Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la opinión que el trabajador se forma de la
organización".
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde
el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los efectos subjetivos
percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas
que trabajan en una organización dada".
Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de síntesis relaciona
los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes,
proporcionando una definición con la cual concordamos ".. el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura".
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se

infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En
tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima,
de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la institución y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real

dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que condicionan el
tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el
clima en las organizaciones está integrado por elementos como:
a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,

personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el trabajador en la
organización.
b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y

papeles.
c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo
d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el

proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los
objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del
grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de
vista de la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación,
desarrollo, supervivencia y absentismo.
Componentes y Resultados del Clima Organizacional:
Fuente: El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999, México, pp.40.
La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que de ella hacen,
revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un
trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la organización
y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones,
la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los
rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto
se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que
como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.
ͻ Teoría del Clima Organizacional de Likert:
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
- Variables Causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
- Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de
la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen
los procesos organizacionales como tal de la institución.
- Variables Finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes

tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
. Sistema I. Autoritario explotador
. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.
. Sistema III. Consultivo.
. Sistema IV. Participación en grupo.
El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la dirección no

posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la

dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración
funcional en base a objetivos por alcanzar.
El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por
lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima
abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual
de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:
a) Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores,
b) Características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades;
c) Características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de

comunicación que se encuentran presentes en la institución y como se llevan a cabo;
d) Características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación

supervisor - subordinado para establecer y cumplir los objetivos;
e) Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los

insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades;
f) Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los

objetivos organizacionales;
g) Características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los

distintos estratos organizacionales;
h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación

deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la

medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las
tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y
participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a
continuación se explican brevemente:
Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de

Mag Gregor y su liderazgo directivo).
Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relación directa subordinado- líder, donde el

subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
énfasis está en la relación uno - uno (supervisor - supervisado).
Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones.
Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor

donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la
organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con un punto de partida
para determinar (a) El ambiente que existe en cada categoría; (b) El que debe prevalecer; (c)
los cambios que se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.
3. Entidad donde se efectúa el Estudio.
El estudio se efectúa en la pastelería Piero͛s, en una de sus sucursales, ubicada en Jr. Antunez
de Mayolo - Covida
Capítulo III: Metodología

1. Hipótesis
1. Hipótesis General
ͻ Ho: La cultura organizacional es un factor que esta directamente relacionado con el

desempeño laboral, hemos encontrado que la pastelería debe hacer un mejor uso y modificar
su cultura organizacional, así obtendremos de los trabajadores mejores resultados en sus
labores.
2. Hipótesis Especificas
ͻ H1: La cultura organizacional que posee la pastelería es débil es por eso que mostraran
valores centrales no sostenidos con firmeza y no se compartirán ampliamente.
ͻ H2: El desempeño de los trabajadores se ha venido manteniendo de una forma regular

puesto que sus directivos están capacitados para ser líderes en el mercado sin embargo
descuidar su cultura organizacional ocasiona disturbios.
2. Variables
1. Variables Independientes.
La Variable independiente es ͞Cultura Organizacional͟
2. Variables Dependientes.
La Variable Dependiente es ͞Desempeño Laboral͟
3. Variables Intervinientes.
La Variable Interviniente ͞Tiempo de Servicio͟
3. Tipos de Investigación.
La investigación es de tipo investigativo o causal.
4. Diseño.
Es un diseño no experimental, transversal. Por que nosotros como investigadores no hemos

intervenido directamente en el desarrollo de las actividades hemos sido observadores.
5. Población y muestra.
1. Población
La empresa Piero͛s consta de 6 locales, teniendo 27 trabajadores en Miraflores, 17 en

Comas ʹ Túpac Amaru, 19 en Comas ʹ Santa Luisa, 20 en Independencia, 25 en Surco y 13 en
Covida. En total tenemos 121 trabajadores entre ellos cocineros (panaderos y pasteleros) y
quienes atienden directamente al cliente (recepcionista).
2. Muestra.
Hemos tomado como muestra la sucursal de Covida en ella encontramos a 13 trabajadores

constituidos por 8 cocineros y 5 recepcionistas, el 39% tiene un periodo mayor a 1 año
trabajando en el rubro. Estos trabajadores han colaborado con nuestra investigación,
permitiéndonos tener un concepto más amplio de su cultura y su desempeño laboral
6. Método de Investigación.
El método usado es deductivo. Porque después de investigar con conceptos y situaciones
particulares; llegamos a deducir conceptos generales.
7. Técnicas de Recolección de Datos.
El proceso de recolección de información comienzo con la búsqueda de información

bibliográfica, con temas de cultura organizacional.
Se realizo la recolección de datos por medio de encuestas a los trabajadores de la pastelería

Piero´s
Y una pequeña entrevista con un trabajador de la empresa llegando así a obtener los
datos requeridos para esta investigación.
8. Instrumentos.
La Aplicación de esta encuesta es individual
ENCUESTA PIERO͛S Duración: 10 minutos
SEXO:͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙...
EDAD:͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙..
Marca con una X tu respuesta.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en su centro de servicio?
a) 1 ʹ 3 meses b) 3 ʹ 5 meses c) 5 ʹ a mas

2. ¿Se integra con sus compañeros?
Si ( ) No ( )
3. ¿Cómo calificaría el tipo de cultura organizacional de la empresa?
a) Buena b) Regular c) Mala
4. ¿Uds. Se siente identificado con la empresa?
Si ( ) No ( )
5. ¿Se practica las normas y reglas que establece la empresa como parte de su cultura
organizacional?
Muchas ( ) Algunas ( ) Ninguna ( )
6. ¿Uds. practica estrictamente las obligaciones que están establecidas dentro de su función?
Si ( ) No ( )
7. ¿Siente que la cultura organizacional está bien empleada dentro de la empresa?
Si ( ) No ( )
8. ¿Está conforme con el ambiente de cultura dentro de la empresa?

Muy Conforme ( ) Conforme ( ) Inconforme ( )
9. ¿Cómo Calificas tu desempeño laboral que vienes realizando?
Eficiente ( ) Regular ( ) Ineficiente ( )
10. ¿Es usted especialista en el área que trabaja?
Si ( ) No ( )
11. ¿Constantemente actualiza sus conocimientos de la mano de la tecnología?
Si ( ) No ( )
12. ¿Cuenta con estándares de calidad?
Si ( ) No ( )
13. ¿Cuenta con tecnología que se actualiza constantemente?
Si ( ) No ( )
14. ¿Asiste usted puntualmente a su centro de trabajo?
Regularmente ( ) Irregularmente ( )
9. Resultados.
1. Tabulación y Análisis.
2. Discusión.
En nuestra investigación hemos dado a conocer las expectativas que esperamos de la

cultura organizacional pues es muy importante en toda organización desde una organización
dedicada a la seguridad ciudadana, como una que se dedica al servicio directamente con el
público, es por eso que después de aplicar la encuesta correspondiente hemos notado que la
cultura organizacional si influye en el desempeño laboral ya que un trabajador identificado
con su centro de trabajo estará dispuesto a dar más de sí mismo en todas sus actividades.
Sin embargo en esta empresa Piero͛s no influye del todo pues vemos que si bien la
empresa no tiene una buena cultura, tiene los implementos necesarios para hacer que sus
trabajadores desempeñen una buena labor.
Estamos seguros que si la empresa Piero͛s mejora su cultura organizacional llegaría a

posicionarse como número 1 en el mercado no solo como empresa líder sino también como
empresa líder en calidad y productividad, llegando así un personal institucionalizado con la
pastelería fina Piero͛s.
Conclusiones.
ͻ La Pastelería Piero´s cuenta con una estructura de cultura organizacional que no es

practicado en su totalidad por los miembros (trabajadores) de esta empresa.
ͻ La importancia que tiene la cultura organizacional en Piero´s es de gran valides ya que

influye de manera directa en la labor del trabajo de los miembros de labor.
ͻ Los motivos por el cual la cultura no es bien aplicada es solo por descuido de los
supervisores ya que no presentan eficacia en su función
ͻ El desempeño laboral se ve directamente vinculado con la cultura de esta empresa.

ͻ La forma del desempeño que tiene la empresa se ve disminuida por la falta de
organización dentro de su cultura organizacional.
ͻ Los empleados están dispuestos a tener una mejor labor en el desempeño que tendría
beneficio al crecimiento de la empresa.
ͻ Existen puntos clave en la mejora de la cultura de la empresa que se tiene que evaluar de
manera crítica y eficaz.
Recomendaciones.
ͻ Analizar y evaluar los puntos tocados en esta investigación y así formar una nueva
estructura de la cultura organizacional dentro dela empresa Piero´s.
ͻ Formar e implementar con mayor énfasis las normas y condiciones laborales dentro de
Piero`s.
ͻ Crear un ambiente laboral apto ya adecuado para la satisfacción del trabajador.
ͻ Creando el ambiente laboral adecuado se obtendrá mejor desempeño laboral.
ͻ Motivar el desempeño laboral de los trabajadores para así generar la mejora dentro de la
empresa.
ͻ Tener y mantener con rigurosidad las normas establecidas para así formar situaciones
positivas para la empresa.
ͻ Bibliografía.
ͻ Africano, N. (2004). La Risoterapia en las habilidades Interpersonales como forma de

Intervención en el desarrollo de las organizaciones Inteligentes. trabajo especial de grado para
optar el título especialista en desarrollo de organizaciones Inteligentes. Febrero. Cabimas Zulia.
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Humanidades y Educación. Maracaibo-Zulia, Venezuela. pp.175- 185
Páginas web:
http://www.revistanegotium.org.ve/9/Art2.pdf
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/navegacion/carrera_lhr.html
http://www.scribd.com/doc/325740/TESIS-FINAL
Anexos.
Encuesta Nº 1
Ayúdenos a mejorar. Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la
información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de
nuestros empleados con la empresa.
1. Sobre la empresa
| |No |No, con algún |Si / No, |Si, con alguno|S i

|
| | |matiz |depe nde |matiz | |
|¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa? | | | |

| |
|¿Le gusta su empresa? | | | | | |
|¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa? | | | |

| |
|¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, | | | |

| |
|hubiera entrado en ella? | | | | | |
|¿Se siente integrado en su empresa? | | | | |

|
|¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la| | | |

| |
|empresa? | | | | | |
|¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de | | | |

| |
|sueldo y condiciones, se quedaría en la empresa? | | | | |

|
2. Sobre las condiciones ambientales en su puesto de trabajo.
| |No |No, con algún |Si / No, |Si, con alguno|Si

|
| | |matiz |depende |matiz | |
|¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo? | | | | |

|
|¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo? | | | | |

|
|¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo? | | | |
| |
|¿El nivel de ruido es soportable? | | | | |

|
|¿Los aseos están limpios? | | | | | |
|¿Su ordenador funciona a una velocidad adecuada? | | | |

| |
3. Sobre la armonía en la empresa.

|
|¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo? | | | | |

|
|¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo? | | | |

| |
|¿Tiene algún filtro de protección su pantalla de ordenador? | | | |

| |
|¿Cree usted que su silla es adecuada? | | | | |

|
|¿Su pantalla está a la altura adecuada para usted? | | | | |

|
4. Sobre las posibilidades de creatividad e iniciativa. ¿Considera usted que͙?

|
|... tiene la suficiente autonomía en su trabajo? | | | | |

|
|... tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?| | | |
| |
|...sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores? | | | |

| |
|¿Se siente realizado en su trabajo? | | | | |

|
|...su trabajo es lo suficientemente variado? | | | | |

|
5. Acerca de sus compañeros de trabajo.
| |No |No, con algún |Si / No, |Si, con a lguno|Si

|
|¿Se lleva Usted bien con sus compañeros? | | | | |

|
|¿Le ayudaron y apoyaron los primeros días cuando usted entró | | | |

| |
|en la empresa? | | | | | |
|¿Si dejase la empresa, lo sentiría por ellos? | | | | |

|
|¿Cree que Usted y sus compañeros están unidos y se llevan | | | |

| |
|bien? | | | | | |
|¿Considera que sus compañeros son además sus amigos? | | | |

| |
|¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre | | | |

| |
|sus compañeros en la empresa? | | | | |

|
6. Sobre su jefe y/o superior.

|
|¿Su jefe o superiores le tratan bien, con amabilidad? | | | |

| |
|¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de u jefe?| | | |

| |
|¿Considera usted que trabaja en equipo con su jefe y | | | |

| |
|compañeros? | | | | | |
|¿Tiene usted comunicación con su jefe? | | | | |

|
|¿Considera que tiene Usted un jefe justo? | | | | |

|
|¿Considera que su jefe es participativo? | | | | |

|
7. Sobre su puesto de trabajo

|
|¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la | | | |

| |
|experiencia que usted posee? | | | | |

|
|¿Su puesto está en relación con su titulación académica? | | | |

| |
|¿Se considera usted valorado por el puesto de trabajo que | | | |

| |
|ocupa? | | | | | |
|¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y | | | |
| |
|considerado por su jefe o superiores? | | | | |

|
|¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajo dentro de su | | | |

| |
|empresa? | | | | | |
|¿Existen posibilidades reales de movilidad en su empresa? | | | |

| |
8. Sobre su sueldo.

|
|¿Considera que su trabajo está bien remunerado? | | | |

| |
|¿Cree que su sueldo está en consonancia con los sueldos que | | | |

| |
|hay en su empresa? | | | | | |
|¿Considera que su remuneración está por encima de la media en | | | |

| |
|su entorno social, fuera de la empresa? | | | | |

|
|¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros está en consonancia| | | |

| |
|con la situación y marcha económica de la empresa? | | | |

| |
|¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en | | | |

| |
|cuanto a la remuneración percibida dentro de su empresa? | | | |

| |
9. Sobre el reconocimiento que le brinda la empresa. ¿Considera usted que en su empresa͙

|
|... existe igualdad entre hombres y mujeres, a la hora de | | | |

| |
|ocupar puestos de trabajo? | | | | | |
|.. realiza un trabajo útil? | | | | | |
|... tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de | | | | |

|
|trabajo, de cara al futuro? | | | | | |
|... es posible la promoción laboral por un buen rendimiento | | | |

| |
|laboral? | | | | | |
10. Sobre la comunicación. ¿Considera usted que en su empresa͙

|
|... existe buena comunicación de arriba a abajo entre jefes y | | | |

| |
|subordinados? | | | | | |
|... existe buena comunicación de abajo a arriba entre | | | |

| |
|subordinados y jefes? | | | | | |
|... su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de | | | |

| |
|los empleados? | | | | | |
Muchas gracias por su colaboración.
Encuesta Nº 2
Ayúdenos a mejorar. Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la
información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de
nuestros empleados con la empresa.
1. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con Piero`s, como lugar de trabajo en

comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?
___ Completamente satisfecho.
___ Satisfecho.
___ Insatisfecho.
___ Completamente insatisfecho.
2. Si comparte usted sus ideas con sus superiores, ¿se lo reconocen?
___ Tan solo se me reconoce si mis ideas son plenamente implementadas.
___ Se me reconoce siempre que doy ideas, independientemente de si se llevan a cabo o no.
___ No se me reconoce en absoluto.
3. Si usted aporta una idea que se implementa, pero no se lo reconocen, ¿a quién, en el caso
de haber alguien, se le reconoce el mérito?
___ A mi superior inmediato.
___ Al equipo directivo (si mi superior no pertenece a este grupo).
___ A un compañero de mi mismo nivel.
___ El mérito no se le reconoce a nadie, la idea se pone en marcha y ya está.
4. Por favor, diga su grado de acuerdo/desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre jefe o
superior inmediato:

|
|Me ayuda cuando lo necesito | | | | |

|
|Me evalúa de forma justa | | | | | |
|Conoce bien mi trabajo | | | | | |
|Se preocupa en escucharme | | | | |

|
|Está dispuesto a promocionarme | | | | |

|
|Me exige de forma razonable | | | | |

|
5. Por favor, diga su grado de acuerdo/descuerdo con las siguientes afirmaciones sobre las
habilidades y competencia de su jefe o superior inmediato:
| |No |No, co n algún |Si / No, |Si, con alguno|Si

|
|Organiza de forma efectiva tanto planes como recursos | | | |

| |
|Comunica de forma clara y efectiva | | | | |

|
|Demuestra dotes de liderazgo | | | | |

|
|Comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de | | | |

| |
|objetivos | | | | | |
|Motiva a su equipo para que mejoren sus habilidades y | | | |

| |
|conocimientos. | | | | | |
|Sabe escuchar | | | | | |
|Motiva a su equipo para conseguir o mejorar los objetivos | | | |

| |
|Da buen ejemplo | | | | | |
|Identifica los objetivos en su área de forma clara | | | | |

|
|Toma decisiones de forma eficaz | | | | |

|
6. Si considera que su jefe/superior inmediato, no le evalúa de forma justa, por favor, explique
en que no fue justo en su última evaluación:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
______________________________
7. Por favor, diga su grado de satisfación con la actuación de Recursos Humanos en cuanto a
los siguientes aspectos:

|
|Evaluaciones del desempeño | | | | |

|
|Formación | | | | | |
|Jubilaciones | | | | | |
|Información sobre promociones y puestos vacantes | | | |

| |
|Mediación en disputas entre empleados y/o empleados y | | | |

| |
|dirección | | | | | |
|Desalojo de emergencia | | | | | |
|Beneficios sociales | | | | | |
|Descripción del puesto(s) | | | | | |
8. ¿Ha realizado usted alguna sugerencia a la dirección de la empresa?
___ Si ___ No
9. ¿A quién le ha hecho usted la sugerencia?
___ Superior inmediato
___ Directores o superiores a mi superior inmediato

___ Recursos humanos /personal
___ Otro (Por favor especifique)
10. ¿Cómo de satisfecho quedó usted con la respuesta?
___ Completamente satisfecho.
___ Satisfecho.
___ Insatisfecho.
___ Completamente insatisfecho.
11. Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su jefe, con quien
pueda hablar?
___ Si ___ No
12. ¿Cree que la mayoría de los empleados de la empresa piensan como usted sobre Piero`s?
___ Si ___ No
13. ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre empresa y empleados?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
______________________________
14. ¿Cuánto tiempo lleva usted trabajando para la empresa?
___ Menos de un año.
___ 1 - 2 años-
___ 3- 6 años.
___ 7 - 10 años.
___ Más de 10 años.
15. ¿A que área pertenece usted?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
______________________________
Muchas gracias por su colaboración.

La cultura organizacional es conceptualizada como un conjunto de paradigmas o maneras de
pensar, sentir y actuar en los miembros de una organización como resultado de las
interacciones de estos entre sí, con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la
organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias que
se ha comprobado intervienen directamente en la eficiencia, eficacia y la efectividad de la
organización.
Una organización es un conjunto de individuos que se unen para realizar metas y objetivos
comunes para producir un bien o servicio que trabajan de manera coordinada y sistemática. Si
bien, esto es lo ideal, no todas las organizaciones logran organizarse y trabajar
coordinadamente, hay disfunciones de las cuales no se tiene conocimiento cual es la raíz y
mucho menos como enfrentar estas situaciones por medio de acciones estratégicas. Por lo
tanto el estudio de la cultura brinda un apoyo mesurable al aportar los conocimientos de los
procesos psicológicos y sociales que ocurren dentro de la organización que condicionan la
productividad personal y por ende organizacional como ha sido comprobado que funciona al
ser abordada por muchos autores y estudiada de manera desmedida como lo dice Souza de
A. (1999) que remarca que el interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente
a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado se relaciona al declive de
productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses por lo que se
estudió la cultura para explicar estos fenómenos.
Estas premisas nos llevan a remarcar la intención de este estudio la cual no es demostrar que
realmente la cultura organizacional condiciona o explica el desempeño de la misma si no
conocer las variables de la cultura organizativa que intervienen positiva o negativamente en el
desempeño de las misiones culturales en Tamaulipas.
Por medio de esta investigación se pretende conocer los paradigmas que confirman la cultura
propia del sistema organizacional que ampliaría la compresión de la realidad de las M.C.R en
Tamaulipas y poder distinguir las variables que revelaran la diferencia manifiesta entre
excelencia y mediocridad.
2.-Planteamiento del problema
Los maestros de las Misiones culturales juegan un papel importante de líderes sociales en las
comunidades porque ayudan a mejorar las condiciones de la población rural; los centros de
enseñanza son las comunidades completas, verdaderos centros de cooperación pedagógica
donde estos líderes emprenden acciones que promueven el desarrollo integral de la
comunidad,
Tal y como lo refiere García, A. (2008:498) ͞cada Misión sensibiliza, analiza y revalora las
manifestaciones de la cultura en la que se inserta y de esta manera enriquece el conocimiento
autóctono de cada una de ellas de igual manera orienta, asesora, y apoya a la comunidad en la
ejecución y evaluación general del plan de trabajo despertando el interés para participar
activamente en los programas educativos que ofrece͟.
Como vemos, el trabajo de estas instituciones es muy importante, en las comunidades es
sabido que un maestro es un ejemplo a seguir, que exige poseer cualidades que modelen la
formación que se pretende desarrollar en los alumnos, es una organización exactamente igual
a una escuela primaria, la única diferencia es que las aulas son talleres para diferentes
actividades y la educación básica se imparte exclusivamente a adultos formando círculos de
estudio. Una M.C.R. es una organización muy completa que tiene un sistema de
administración para tener un control del funcionamiento de los centros de trabajo; nos
referimos al conjunto de normas, procesos y procedimientos que inciden a que los
trabajadores cumplan con sus funciones, ya que cada maestro conoce las actividades
especificas a realizar, los objetivos, las políticas, las normas de comportamiento, las
retribuciones y sanciones, que son dadas a conocer explícitamente desde que una persona
ingresa a la organización; sin embargo hay otros elementos simbólicos que no están explícitos
sino implícitos como son los valores, las normas, las historias, leyendas y lenguaje
especializado. Todos estos elementos conforman la cultura de la organización en sí.
Es por esto que muchos autores explican la cultura como conjunto de valores y creencias
compartidos manifestados en elementos simbólicos, como mitos, valores, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje común, por ejemplo para Robbins (2004; p.525) la cultura
organizacional es la ͞Percepción que comparten todos los miembros de la organización:
sistema de significados compartidos por los miembros de una organización que la distinguen
de otras͟; y para Shein (1992;12) ͞Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo
aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto,
dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con esos problemas͟
Muchas de las investigaciones se han basado en estas concepciones para su estudio pero no
analizan que estos paradigmas o supuestos son el resultado de las interacciones entre el
individuo con el contexto externo e interno como los sistemas de administración y gestión que
conjuntamente nos ayudan a explicar de una manera holística el por qué de estos supuestos o
paradigmas que conforman la cultura en las organizaciones.
Es por ello que la definición más aplicable a éste estudio es la de Alabart Y.(2003) quien
plantea que: "la cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo
de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de estos
con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a
partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida
que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización."
Para poder identificar las variables de una cultura organizativa la autora las categoriza en:
variables soft y hard. Si bien, la relación de estas variables pueden contribuir o perjudicar el
éxito en las organizaciones al guiar el comportamiento y determinar actitudes y cumplir o no
con metas comunes también intervienen otras variables que según Alabart Y(2003) conforman
la cultura que son el contexto y el liderazgo ya que los miembros de la organización si bien,
saben sus responsabilidades laborales y conocen las consecuencias de las conductas
disfuncionales a veces su intención de hacer las cosas bien se ve obstaculizada cuando
observan un medio no motivante o con poco control organizacional en el sistema de
sanciones y recompensas y todo esto se va aprendiendo y transmitiendo hasta formar
maneras comunes de pensar características de una cultura en particular; a esto nos referimos
cuando decimos que toda organización tiene su propia cultura y que esta cultura propicia el
desempeño.
Por lo tanto justificamos que la función primordial de la cultura organizacional es lograr la

coherencia o el funcionamiento orgánico entre las variables soft, y hard, y las de ambas con el
entorno y estilo de liderazgo para lograr el funcionamiento eficiente, eficaz y efectivo de las
organizaciones.
Con la premisa de que la cultura laboral incide o participa en los resultados de las empresas
podremos encontrar factores clave considerando la dinámica de estos cuatro aspectos:
variables soft, hard, contexto y liderazgo para explicar la raíz de muchos problemas de
desempeño individual y organizacional. Como lo confirman Guzmán, Vega y Tirado (2000; p.2)
al referir que W. M. Juechter recomienda que ͞el verdadero éxito no nace de un sistema de
recompensas o un simple entrenamiento, sino de sus raíces en la cultura organizacional y el
cambio estratégico en toda la organización͟.
Nos interesa estudiar la cultura como fenómeno organizacional en sí, porque ha demostrado
un nivel de incidencia en los sistemas de gestión exitosos, de este modo, podremos ayudar a
los dirigentes de las Misiones Culturales Rurales en Tamaulipas a saber gerenciar la cultura, la
eficiencia y la eficacia del sistema.
3.- Objetivos
Teniendo como base esta aseveración nuestros objetivos son los siguientes
3.1.- Objetivo general.
Diagnosticar la cultura laboral de las misiones culturales en Tamaulipas para explicar cómo
incide en el desempeño organizacional.
3.2 Objetivos específicos
Identificar si existe una cultura laboral común o existen subculturas por centros de trabajo
Determinar cuál es la cultura que prevalece.
Identificar las variables hard: categorías conceptuales, límites grupales, estilos de liderazgo,
distribución del poder, las recompensas y los castigos.
Detectar las variables soft. : clima organizacional, valores, historia, actitudes, presunciones,
creencias y motivaciones.
Analizar el estilo de liderazgo y el contexto organizacional
Explicar cómo las relaciones entre variables de la cultura laboral; soft, hard, liderazgo y
entorno determinan el desempeño organizacional.
4.- Justificación.
Es de gran importancia el análisis y detección del fenómeno, ya que con esto, las M.C.R de
Tamaulipas podrán tener el conocimiento de los fenómenos existentes que condicionan el
desempeño de sus trabajadores y así diseñar sistemas de control para intervenir
estratégicamente.
Ya que la cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren alcanzar el éxito; el punto central de esta investigación es
el estudio de la misma como ventaja para lograr el desempeño en el contexto de las Misiones
Culturales en el estado.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización sobre la dinámica social y desempeño existente y da las pautas acerca de cómo
las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se
puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de
la empresa.
La presente investigación pretende generar condiciones para promover equipos de alto

desempeño, conociendo fortalezas y debilidades en los trabajadores sin olvidar que el
desempeño implica valor, compromiso al trabajo, una amplia visión hacia en el logro de los
objetivos organizacionales por parte de cada maestro; que la administración facilite las
condiciones para alcanzar el éxito y la competitividad y que los directivos o líderes hagan más
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia en cada centro de trabajo.
5.1.- Primer tema
5.1.1.- Primer subtema
5.2.- Segundo tema
5.2.1.- Segundo subtema
5.2.2.1.- Subtema del subtema.

Cultura Organizacional Metodología

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Cultura Organizacional Metodología

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1.2.1 Problema General.

¿Cómo influye la cultura organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores de la

¿Qué tipo de cultura organizacional posee la empresa, si es fuerte o débil?

¿De qué manera se identifican los trabajadores con la cultura de la empresa?

¿Cómo la empresa inserta la cultura en sus trabajadores?

¿Factores que influyen en el desempeño de los trabajadores?

¿Se realizan capacitaciones para mejorar el desempeño laboral?

¿Influye el tiempo de trabajo en el despeño laboral?

La justificación más aceptada de la Cultura organizacional es la de ͞(FREITAS, 1991:72) quien

Nuestros objetivos específicos son:

ͻ Conocer cómo se maneja la cultura organizacional en la pastelería.

ͻ Conocer las causas que hacen posibles el deficiente manejo de la cultura.

ͻ Si se cumplen con los estándares estipulados dentro de su cultura.

Capítulo II: Marco Teórico

2.1.1 Investigación Nacional.

Alvarez Valverde, Shirley Yissela.

La Cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de

Universidad Mayor de San Marcos.

Licenciado en Ciencias Sociales con mención en Comunicación Social.

La presente investigación tuvo como objeto principal destacar la importancia de la cultura

Considerando que la Cultura Organizacional es el impulsador del éxito en las

Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión bibliográfica y la aplicación de

Se concluyó que la cultura orienta todos los procesos administrativos de la institución y

Lomparte Alvarado, Rómulo.

Scudere Olivera, José.

Estudio de la cultura organizacional en una empresa peruana de telecomunicaciones.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Programa de Maestría en Administración de Empresas.

Magíster en Administración de Empresas.

Baca Benavides, Mary

Lau Chufón, Ingrid

Ríos Segovia, Begonia

Evaluación y diagnóstico de la cultura organizacional de la Municipalidad Distrital de San

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Programa de Maestría en Administración de Empresas.

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Programa Cybertesis PERÚ.

Magíster en Administración de Empresas.

2.1.2 Investigación Extranjera.

Alípio Carlos Tavares Labão.

(pt) Modificação da cultura organizacional de um banco na direção da sustentabilidade:

(es) Modificación de la cultura organizacional de un banco en la dirección de la

Universidad Católica de Santos - Brasil.

Magíster en Gestión de Negocios.

João Eduardo Prudêncio Tinoco.

Icaro Aronovich da Cunha.

(pt) Para a criação de uma política corporativa de sustentabilidade, a empresa necessita de

(pt) Cultura de participação e interação em organizações industriais: estudo de caso no

La consolidación de una Ô Ô, crea una aceptación y entendimiento de los

Otra es que la Ô Ô modela, guía, determina el comportamiento de los