FAKTOR PENDUKUNG DAN PENGHAMBAT PERUBAHAN ORGANISASI

PADA PERUSAHAAN Mc DONALD’s

MATA KULIAH

(PERILAKU ORGANISASI)

NAMA : I GEDE WIKA WINUTARA

NIM : 100030125

STIKOM BALI
 BAB I
PENDAHULUAN

Perubahan organisasi ini merupakan salah satu kunci dalam mencapai pengembangan
organisasi. Organisasi terus berubah karena ia adalah sistem terbuka yang selalu berinteraksi
dengan dengan lingkungannya. Perubahan yang direncanakan membutuhkan perhatian yang
eksplisit terhadap masalah-masalah dan kesempatan- kesempatan, dan perubahan ini juga
terbantu oleh beberapa pengalaman yang didapatkan oleh suatu organisasi. Berikut saya akan
memberikan contoh kasus sebuah perusahaan dalam masalah perubahan organisasinya.

“ Pada tahun 1990, McDonald’s menyadari posisinya berada ditengah-tengah perdebatan yang
membahas tetntang kemasan makanan yang dipakainya. Inti dari perdebatan itu adalah kemasan
model “kulit kerang” dari polystyrene (Styrofoam) yang terkenal untuk membungkus hamburger
dan produk makanan lain. Penentang yang menentang tentang kemasan ini mengatakan bahwa
kemasan ini tidak ramah lingkungan dan ada metode yang lebih hijau yang tersedia. Ini bukan
kritikan yang pertama yang diangkat terhadap kemasan model kerang. Sebelumnya, McDonald’s
pernah menentang tuntutan masyarakat pada akhir tahun 1980-an karena anggapan bahwa
pemakain kemasan model kerang dengan kandungan chloroflurocarbon (CFC) yaitu senyawa
kimia yang dapat menyebabkan rusaknya lapaisan ozon di stratosfer. Nasib dari kemasan model
kerang awalnya diragukan, tapi pada tanggal 5 Agustus 1987, McDonald’s mengumumkan
bahwa mereka tetap memakai kemasan model kerang karena pemasoknya telah beralih dengan
tidak menggunakan CFC dalam proses produksinya. Walaupun ada perubahan ini, ketika
kesadaran lingkungan makin tinggi pada tahun 1988 dan 1990, kemasan model ulang diteliti
kembali oleh masyarakat. Yang menyebabkan perhatian khusus adalah kecepatan pembuangan
sampah teratasi,diantisipasi bahwa pada tahun 1995, ruang yang tersedia untuk tempat
pembuangan sampah berkurang 80% dari yang tersedia pada tahun 1980. Pembakaran sampah
pernah dipikirkan sebagai alternative yang memadai, juga terbukti menimbulkan masalah dalam
hal mutu udara dan pembuangan abu. Alternatif lain yang dijajaki Environmental Protection
Agency (EPA) dan beberapa pemerintah negara bagian mengembangkan sebuah hierarki
manajemen sampah yang menempatkan pembakran sampah dan pembuangan sampah sebagai
alternative terakhir. Pilihan yang lebih disenangi termasuk mengurangi, menggunakan ulang, dan
daur ulang, dengan urutan seperti itu.

Menurut revisi yang dilakukan oleh perancang kemasan Gerstman & Meyers, 60%
responden percaya bahwa kemasan plastic merupakan sumber yang paling menyebabkan
masalah yang paling sulit dalam pembuangan sampah padat. Memikirkan jumlah polystyrene
yang digunakan oleh perusahaan- kira-kira 40 juta kilogram setiap tahun untuk membungkus Big
Mac, Quarter Founder, Egg McMuffin, dan Chicken McNuggert,dll.McDonald’s dengan
penjualan pada tahun 1990 lebih dari $ 18 milliar, menjadi target yang mudah bagi kemarahan
kaum peencinta lingkungan. Akhirnya kemasan model kerang McDonald’s menjadi korban dari
kesadaran lingkungan yang semakin tumbuh dari masyarakat Amerika. Ironisnya adalah persepsi
yang menganggap bahwa kemasan pembungkus makanan adalah yang paling banyak dari berat
sampah kota adalah salah, karena hanya 8% dari sampah total di kota yang merupakan kemasan.
Walaupun begitu, dengan citra keemasan McDonald’s yang telah dicapai melalui perjuangan
demikian keras, seringkali lewat derma yang berkaitan dengan anak-anak. Dimana mereka telah
mengeluarkan uang jutaan dolar untuk membiayai atau mendukung usaha yang menunjukkan
mereka perduli pada masalah kesehatan, yaitu Ronald McDonald Houses yang menawarkan
tempat penginapan didekat rumah sakit untuk keluarga yang anak-anaknya dirawat karena
kanker. Disamping itu McDonald’s juga menjadi sponsor World’s Largest Concert, bernyanyi
bersama seluruh dunia pada tahun 1989 yang diudarakan di PBS dan edisi khusus bulan Mei
1990 dari life magazine tentang masalah kuhsus anak-anak. Karena McDonald’s berkepentingan
mempertahankan citranya dalam masyarakat, tuntutan terhadap model kemasan kulit kerang,
terbukti atau tidak harus didengar dan dijawab. Pada awalnya, McDonald’s memberikan
tanggapan atas desakan public dengan mendorong upaya daur ulang polystyrene. Pada bulan
oktober 1989, McDonald’s memperkenalkan sebuah rencana di 450 buah restoran yang ada di
New England untuk mendaur ulang plastic polystyrene dan sampah karton bergelombang.
McDonald’s memperlengkapi restoran dengan tempat sampah khusus untuk daur ulang.
Mcdonald’s membuat pamphlet dan poster yang isinya tentang alasan dalam mendaur ulang.

Walaupun hasil penelitian ini masih beraneka ragam, namun McDonald’s

memperluasnya pada tahun 1990 dengan beberapa kota yang diluar New England. Kemudian
pada bulan April, McDonald’s mengumumkan McRecycle, komitmen perusahaan untuk
membeli material hasil daur ulang sebesar $100 juta untuk konstruksi restoran, mengubah
modelnya, dan operasi. Ed Rensi, ketua operasional dan presiden McDonald’s USA,
meyakinkan, “Kami menantang para pemasok untuk menyediakan produk hasil daur ulang ini
pada kami”. McDonald’s segan mengganti kemasan model kulit kerang kecuali jika benar-benar
perlu. Sebagai tambahan dari usaha daur ulang, McDonald’s setuju untuk bekerja sama dengan
Environmental Defense Fund (EDF), sebuah kelompok pembela nirlaba, untuk mendirikan
gabungan strategis. Kelompok gabungan ini mendapat tugas menghasilkan sebuah kerangka
kerja, pendekatan sistematik, dan dasar ilmiah yang kuat untuk keputusan sampah padat
McDonald’s. Gugus tugas tersebut memiliki program yang terdiri dari 42 inisiatif untuk
mengurangi sampah McDonald’s dan melunakkan dampak dari kebiasaannya. Salah satu hasil,
misalnya, adalah McDonald’s beralih untuk memakai kantong kertas hasil dari daur ulang. Hasil
lain adalah, akhirnya kemasan model kulit kerang dihentikan. Kemasan itu telah berfungsi
sebagai alat kemasan yang berguna, dengan alasan estetik dan fungsional, tetapi hal itu menjadi
titik focus yang diserang oleh pencinta lingkungan. Semua hal diperhatikan, McDonald’s
memutuskan untuk menghentikan penggunaa kemasan sandwich dari foam di semua cabang
McDonald’s di AS dalam 60 hari. Jadi memang kemasan yang dulu digunakan sudah diganti
dengan kemasan kertas walaupun kemasan yang sekarang tidak bisa didaur ulang namun itu
lebih baik daripada kemasan yang lama”. Itu adalah contoh kasus bagaimana McDonald’s
melakukan perubahan dalam organisasinya yang disebabkan oleh beberapa hal yang mendesak
dan dilihat dari segi pengaruhnya pada saat itu.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Manajer senantiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan
mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-
perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan
eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan,
struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer,
sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi. Setiap organisasi
penting mengalami perubahan sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Pandangan yang
realistis mengenai perubahan organisasi mengakui bahwa stabilitas dan penyesuaian diri itu
esensil untuk kelangsungan hidup (survival) dan pertumbuhan. Oleh karena itu perlu kesadaran
untuk mempelajari bagaiamana menyusun, menyesuaikan diri dan mengubah organisasi dengan
cara yang lebih cocok dengan aspirasi manusia. Bagaiamana mengatur dan mengkoordinasikan
manusia dalam menentukan perubahan yang akan dilakukan. Pada umumnya, perubahan dalam
organisasi maupun dalam diri individu tidak segera tampak oleh mereka yang berinteraksi
dengan mereka sehari-hari. Organisasi akan tampak lebih stabil oleh para pesertanya daripada
oleh klien atau pengamat yang hanya berinteraksi sekali-kali dengannya. Serangkaian
perubahan-perubahan kecil dapat menjadi perbedaan besar dalam jangka waktu yang lama.
Dalam perubahan organisasi ini sangat diperlukan keseimbangan dinamis dengan cara pihak
manajemen meneliti atau mendiagnosa keadaan yang paling cocok untuk mengatasi keadaan
yang terjadi.
Adapun hal-hal yang tercakup dalam keseimbangan dinamis ini adalah :
1. Cukup stabilitas untuk memudahkan tercapainya sasaran-sasaran sekarang
2. Cukup kontinuitas untuk menjamin perubahan yang tertib, baik tujuan maupun alat-
alatnya
3. Cukup daya beradaptasi untuk menanggapi dengan tepat permintaan eksternal dan
kesempatan, disamping perubahan keadaan internal\
4. Cukup daya pembaharuan (innovativeness) untuk memungkinkan organisasi
menggerakkan perubahan jika keadaan memerlukan

Para pengelola organisasi ditantang untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan,

karena perubahan bersifat mendadak (krisis) dan lebih sering dilakukan, misal kegiatan merger,
akusisi, pengambilalihan secara paksa, deregulasi, teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi.
Dalam ilmu manajemen maupun dalam praktek bisnis, kata change merupakan kata yang luar
biasa dan dianggap merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini. Kadang kita tidak
menyukai change karena dapat menghancurkan sesuatu yang sudah bertahun-tahun berjalan
dengan normal.

Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam bentuk proses
yang berurutan sebagai berikut:

a.Penelitian pasar internal dan ekternal untuk perubahan;

b.Antisipasi perlawanan;
c.Mengembangkan visi yang terbagi;
d.Mobilisasi kesempatan;
e.Menyiapkan sebuah rencana perubahan;
f.Memperkuat perubahan.

Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal-hal

sebagai berikut :
a.Perubahan terus menerus Perubahan ini berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan.
b. Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah eksternal dan
tekanan yang dihadapi organisasi.
c.Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan dengan ruang
lingkup strategi (fokus)
d. Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko

B.SUMBER-SUMBER DORONGAN UNTUK PERUBAHAN

Banyak sumber atau pertimbangan yang menjadi landasan suatu organisasi untuk melakukan
perubahan, baik itu
dari dalam lingkungan organisasi itu sendiri maupun dari luar lingkungan organisasi itu.

Lingkungan

Perubahan organisasi seringkali dirangsang oleh perubahan lingkungannya. Lingkungan umum

organisasi dalam masyarakat meliputi faktor-faktor teknologi, ekonomi, hukum, politik,
kependudukan, ekologi, dan kebudayaan. Perubahan disini tampaknya akan semakin pesat.
Dalam lingkungan umum, masing-masing organisasi memiliki rangkaian tugas yang jelas yang
berfungsi dalam menentukan keputusan. Banyak sekali perusahaan yang melakukan perubahan
oleh karena desakan dari lingkungannya, baik itu perubahan dari segi organisasi, produk, sistem
dan lainnya.

Sasaran dan Nilai

Dorongan lain untuk melakukan perubahan berasal dari perubahan dari sasaran organisasi.
Perubahan apa yang dianggap baik dan benar (nilai) juga penting, karena menyebabkan
perubahan sasaran. Atau jika sasaran tetap konstan, perubahan nilai dapat menimbulkan
perubahan dalam perilaku yang dianggap sesuai. Melaksanakan perubahan dengan menilai
kembali perbandingan nilai-nilai dari berbagai pekerjaan akan sangat berpengaruh terhadap
organisasi kerja. Dimana segala sesuatu harus ditanggapi berdasarkan nilai-nilai yang ada.

Teknik

Sistem teknik jelas merupakan suatu sumber perubahan organisasi. Contoh yang dramatis adalah
metode-metode baru untuk mengolah material dan atau informasi. Mekanisasi, otomatisasi dan
komputerisasi berpengaruh luas dalam organisasi. Perubahan teknik ini meliputi bentuk/fungsi
suatu produk atau desain produk maupun jasa-jasa, disamping proses transformasi yang dipakai
oleh organisasi tersebut. Peramalan teknologi telah semakin mendapat perhatian sebagai usaha
organisasi untuk menghadapi lingkungan yang tidak pasti dan dinamis.
Stuktur

Sumber lain yang menjadi dorongan dalam perubahan organisasi ini adalah sub-sistem struktur.
Perubahan-perubahan ini jelas berkaitan dengan perubahan-perubahan dalam berbagai subsistem
lainnya. Organisasi besar seringkali memakai perubahan struktur untuk mengurangi besarnya
unit operasi dan mengatasi kecenderungan birokratis. Perubahan demikian dapat berpengaruh
luas dan lama.

Perubahan struktur suatu organisasi biasanya menimbulkan banyak penyesuaian dalam seluruh
sistem. Perubahan internal panitia, satuan tugas, format organisasi, dan manajemen program,
memberikan dorongan untuk melakukan perubahan dalam organisasi secara keseluruhan.

Psiko-sosial

Faktor lain yang menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi berasal atau
datang dari sistem psikososial. Yang menjadi fakta adalah sukses tidaknya suatu organisasi itu
tergantung dari bagaimana perilaku atau usaha manusia dalam melakukan tugasnya dalam
mencapai suatu tujuan. Sejauh mana kemampuan yang ada dalam diri seorang manusia itu dapat
ditunjukkan, seringkali menjadi faktor yang penting dalam mencapai sassaran organisasi.

Manajerial

Dalam kegiatan pengawasan dan perencanaan, peranan manajer adalah mempertahankan

keseimbangan dianamis antara kebutuhan dan stabilitas dan kontinuitas organisasi dengan
kebutuhan akan adaptasi dan innovasi.

Dalam banyak organisasi, manajer menghadapi pesatnya perubahan, baik dalam supra- sistem
lingkungan luar maupun dalam subsistem-subsistem organisasi internal yang mempengaruhi
proses manajerial. Jadi, kalau menurut pandangan kontingensi perlu membuat pilihan strategis
akan suatu perubahan yang akan dibuat oleh seorang manajer atau pihak manajemen yang dapat
menanggapi kebutuhan spesifik dalam keadaan tertentu.

Konsultan

Dorongan kuat untuk perubahan organisasi juga datang dari para konsultan. Banyak surat pos,
majalah niaga, atau iklan publikasi dagang, membawa pesan bahwa organisasi membutuhkan
bantuan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang dibutuhkan. Adakalanya konsultan
digambarkan sebagai jawaban atas yang mencari pertanyaan atau pemecahan yang mencari
persoalan. Jadi segala sesuatu yang dibutuhkan untuk berkembangnya organisasi bisa
dikonsultasikan kepada konsultan perusahaan.

C. PERUBAHAN BERENCANA, DIMENSI, PROSES, DAN FOKUS

Konsep perubahan berencana ini mengasumsikan bahwa manajer itu tertarik dengan
perbaikan organisasi. Mereka selalu mengasumsikan bahwa selalu ada kesempatan yang lebih
baik. Jika organisasi dapat membedakan atau mengidentifikasi perbedaan antara dimana ia
berada sekarang dan kemana ia hendak menuju atas dasar suatu dimensi, maka ia dapat
melaksanakan proses perubahan berencana-perbaikan organisasi.Terdapat pertanyaan mengenai
kesanggupan organisasi untuk melaksanakan perbaikan organisasi – memandang diri sendiri
secara kritis. Dalam hal ini, pusat perhatian hendaklah pada proses perubahan berencana dan
bukan pada masalah-masalah tertentu. Perbaikan perubahan berencana tentulah akan
memberikan hasil karena ia memudahkan peninjauan identifikasi yang terus-menerus mengenai
masalah-masalah yang perlu diperhatikan.

Untuk memudahkan proses perubahan berencana itu, masalah-masalah hendaklah

dirumuskan sedemikian rupa sehingga dapat diketahui perbedaan antara keadaan sekarang
dengan keadaan yang dikehendaki berdasarkan suatu dimensi yang relevan. Masalah yang
dirumuskan dengan baik sudah merupakan separuh sukses. Tahap pemecahan meliputi
pembuatan alternative-alternatif, menilainya, dan memilih sebuah jalan tindakan di masa depan.
Langkah-langkah tindakan sementara hendaklah diperiksa kemungkinan-kemungkinannya
( misalnya skill/ sumber-sumber daya yang perlu). Ukuran prestasi hendaklah ditetapkan,
sehingga hasil dari suatu perubahan berencana itu dapat dievaluasi pada suatu waktu kemudian.

Pandangan Kontingensi mengenai perubahan berencana

Suatu masalah potensil dalam perubahan organisasi adalah kesatuan atau pra- paham
tentang jenis perubahan yang perlu dan dikehendaki. Seringkali setiap orang yang berpengaruh
di organisasi langsung terpikat oleh strategi-strategi tertentu atau teknik-teknik spesifik. Dan
pendekatan-pendekatan tertentu yang dilaksanakan tanpa melihat situasi organisasi. Konsep
kuncinya adalah keseksamaan, diagnosa yang sungguh-sungguh mengenai situasi organisasi dan
memadankan masalah-masalah, pusat perhatian yang sesuai dan strategi-strategi perbaikan yang
relevan. Misalnya, ketidakefektifan, dan ketidakefisienan dalam pelaksanaan tugas, mungkin
berasal dari masalah kemanusiaan maupun masalah teknologis. Penekanan pada motivasi
mungkin membuang waktu saja, jika faktanya pendekatan rekayasa industrial akan lebih relevant
dan sebaliknya. Jika permasalahan yang utama terletak pada skill dari pihak pekerja, maka
respons yang tepat untuk hal itu adalah bagaimana pihak manajemen memberikan pelatihan atau
sejenis training. Masalah-masalah lain mungkin disebabkan oleh tidak efektifnya regu, konflik
antar kelompok, atau sikap apatis dari setiap individu dalam setiap organisasi. Keputusan
mengenai strategi-intervensi tertentu hendaklah dihubungkan dengan masalah yang didiagnosa
oleh para anggota organisasi.

Teknologi Perubahan Berencana

Corwin mengutip banyak studi penelitian yang menunjukkan beberapa kesimpulan tentang
syarat-syarat bagi suksesnya usaha perubahan berencana. Misalnya, telah ditetapkan bahwa suatu
organisasi dapat mudah diubah, jika syarat-syarat berikut terpenuhi yaitu :

 Jika pihak luar itu terbuka terhadap agen-agen yang kreatif,kompeten,dan sosialisasi yang
fleksibel
 Jika staf organisasi itu terdiri dari orang muda,fleksibel,penyokong dan penjaga yang
kompeten
 Jika strukturnya kompleks dan desentralisasi
  Jika ia memiliki dana luar yang dapat meringankan beban organisasi yang perlu untuk
biaya inovasi
 Jika para anggotanya memiliki posisi yang cukup aman dan terlindung dari resiko
perubahan status
 Jika ia berlokasi di daerah perkotaan yang berubah dan modern,dimana ia berkerjasama
berat dengan berbagai organisasi modern lain yang dapat melengkapi skill dan sumber
daya.

Organisasi yang progresif dan berhasil telah menemukan cara-cara untuk megatasi
kejenuhan birokratis dan memasukkan semangat entrepreneurial. Ini membutuhkan agar pihak
manajemen lebih mengutamakan bagaiamana caranya menyadap (tapping) kemampuan pada
setiap level. “ Kita perlu menciptakan kondisi yang memungkinkan orang memperoleh kekuatan
untuk bereksperimen, untuk mencipta, untuk mengembangkan, untuk menguji, untuk inovasi.
Walaupun produktivitas jangka pendek itu hanya dipengaruhi oleh sistem mesin, namun innovasi
membutuhkan usaha intelektual. Dan itu, pada gilirannya berarti orang. Semua orang di segala
bidang”.

D. PERUBAHAN STRUKTURAL

Maksud dari perubahan structural ini adalah focus yang terletak pada teknik- teknik yang
mempunyai dampak pada sistem struktur organisasi. Ini berarti hal yang ditinjau adalah pola
wewenang yang berubah, akses terhadap informasi, alokasi imbalan, teknologi dan sebagainya.
Tentu saja, dihindarinya pertimbangan mengenai perubahan perilaku bukan berarti bahwa kita
mengesampingkan arti perubahan itu. Manajer dapat dan harus menggunakan teknik perilaku
untuk mengadakan perubahan disamping perubahan-perubahan structural. Kedua teknik itu
merupakan alat bantu untuk mengelola perubahan.

Determinan

Bagaimana organisasi dapat tahu bahwa perubahan diperlukan? Perubahan itu mungkin
berupa identifikasi peluang yang akan dimanfaatkan manajemen. Namun lebih sering, hal itu
berupa antisipasi dari atau reaksi atas suatu masalah. Peluang dan masalah tersebut bisa ada
dalam organisasi tersebut, di luar orgnaisasi, atau diluar dan didalam organisasi.

Berikut ada beberapa determinan perubahan structural :

~ Perubahan Tujuan. Konsistensi dengan strategi imperative, jika sebuah organisasi
memilih pindah dari pemrakarsa menjadi pengikut, strukturnya mungkin lebih
mekanistik
~ Pembelian peralatan baru. Dengan peralatan baru yang lebih memadai, cenderung
membuat suatu organisasi menjadi lebih mekanistis
~ Kelangkaan tenaga kerja. Kekurangan dalam tenaga kerja yang mampu
memberikan suara dalam pengambilan keputusan dapat menyebabkan perubahan
dalam organisasi
~ Peraturan Pemerintah. Diberlakukannya undang-undang baru menciptakan
kebutuhan untuk mendirikan departemen yang baru dan mengubah kekuasaan dari
departemen yang sekarang
~ Ekonomi. Keadaan ekonomi juga bisa memberikan efek penting bagi perubahan
suatu organisasi. Dan itu terlihat dari tingkat suku bunga yang ada dengan cara
bagaimana caranya memperluas suatu kebijakan atau menambah pegawai
~ Tindakan para pesaing. Tindakan yang agresif dari para pesaing dapat
menyebabkan ekspansi peran boundary-spanning dan peningkatan desentralisasi
~ Menurunnya keuntungan. Jika keuntungan perusahaan menurun, manajemen

seringkali mengambil jalan melakukan pembenahan structural. Pegawai dipindah- pindahkan,

departemen ditambah dan atau dihapus, hubungan kewenangan ditetapka kembali, dan pola
pengambilan keputusan diubah secara mencolok.
 BAB III
PEMBAHASAN
Kasus yang terjadi di McDonald’s dimana terjadi penuntutan atau protes terhadap bahan yang
mereka pakai. McDonald memerlukan perubahan. Kita dapat melihat bahwa awal dari protes ini
adalah karena bahan kemasan yang mereka pakai untuk makanannya adalah bahan yang dalam
proses produksinya memakai Chlorofuorucarbon (CFC), yang dapat menyebabkan kerusakan
lapisan ozon yang ada di stratosfer. Seperti yang dikatakan oleh kasali (2005), perubahan itu
berasal dari suatu masalah yang timbul. Jadi pada waktu tahun 1988 dan 1990 memang
dikatakan bahwa masyarakat masih dalam kesadaran lingkungan yang tingg Faktor-faktor yang
menyebabkan atau mendorong untuk terjadinya perubahan ini adalah

1. Lingkungan.
Disini jelas kita lihat bahwa lingkungan menuntut untuk melakukan perubahan. Dan perubahan
yang didesak disini adalah perubahan dari segi produk mereka atau lebih sfesifik dari kemasan
yang membungkus produk mereka. Dan satu hal lagi yaitu dari segi ekologinya. Dikatakan
menurut mereka bahwa sampahnya mereka memenuhi kota dan merusak lingkungan.
2. Teknik.
Jadi hal ini mendorong dilakukannya perubahan, terlihat dari bagaimana mereka menjalin
kerjasama dengan EDF untuk mendaur ulang kemasan mereka. Dengan teknologi yang canggih
merekapun tidak terlalu keberatan untuk melakukan perubahan.
3. Manajerial.
Pihak manajerial ini juga mengharapkan akan terjadinya perubahan, karena mereka khawatir
dengan tuntutan yang ada akan mengakibatkan penurunan pangsa pasar. Perubahan yang
dilakukan oleh McDonald’s adalah perubahan yang berencana yang dilakukan secara
berkesinambungan. Dan perubahan dalam diri McDonald’s sendiri dilakukan dengan melakukan
kerjasama dengan pihak lain dan perubahan mereka membuahkan hasil dimana mereka tidak lagi
menggunakan kemasan model kulit kerang dan mereka menggantinya dan merubah pandangan
masyarakat terhadap kinerja perusahaan.

Jadi mereka mendesak untuk atau agar bahan kemasan model kulit kerang diganti.
Alternatif solusi yang dipakai dalam perubahan ini ada dua alternatif yaitu
1.Model Medikal (The Medical Model).
Model ini paling mendasar diantara model-model yang ada dan menempat-kan agen perubahan
sebagai penasihat, dimana organisasi meminta bantuan untuk menjelaskan masalah-masalah
yang sedang dihadapi organisasi tersebut, lalu mendiagnosis penyebab masalah tersebut dan
kemudian diminta advisnya tentang apa yang harus dilakukan untuk mengatasi. Organisasi tetap
memiliki tanggungjawab untuk menerima atau menolak rekomendasi-rekomendasi agen
perubahan tersebut. Disini agen perubahan itu adalah Jackie Prince, ilmuwan staf EDF.

2.Model Proses (The Process Model). Model ini melibatkan kerjasama aktual antara sang
agen perubahan dengan organisasi bersangkutan, yang mana memungkinkan pihak manajemen
melihat dan memahami masalah keorganisasian. Sama seperti model yang diatas, mereka
bekerjasama dengan EDF.

Perlu diperhatikan bahwa dalam perubahan yang dilakukan oleh McDonald’s ini memerlukan
biaya yang besar dan waktu yang cukup lama.
 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Organisasi harus mempertahankan keseimbangan dinamis antara stabilitas/kontiunitas

dengan adaptasi/inovasi. Kita telah memakai model sistem untuk mengidentifikasi dorongan-
dorongan yang menyebabkan perubahan. Supra-sistem lingkungan atau alam jelas berpengaruh
terhadap organisasi melalui kekuatan teknologi, ekonomi, hukum, politik, ekonomi, kebudayaan
dan lainnya. Perubahan organisasi juga datang dari subsistem yang ada. Kalau saya melihat
kasus yang ada dalam perusahaan McDonald’s itu sendiri adalah bagaimana kemasan barang
yang untuk produknya itu bermasalah. Jadi sebaiknya perusahaan itu melakukan modifikasi
terhadap kemasan yang bermodel kulit kerang secepatnya karena menurut penelitian kemasan itu
mengandung bahan CFC yang dapat merusak lapisan ozon dan dapat membahayakan kehidupan
manusia. Dan apabila menurut penelitian hal tersebut atau bahan tersebut tidak terlalu berbahaya
asalkan daur ulangnya teratur, maka pihak manajemen harus bisa menyampaikan atau
menjelaskan kepada masyarakat umum bahwa barang atau kemasan tersebut tidak cukup
membahayakan. Maksud saya disini pihak manajemen harus mengambil keputusan yang tegas
baik itu dengan cara meminta pendapat dari agen yang diajak bekerjasama ataupun dengan hal
lain. Jangan sampai masalah itu dibiarkan. Secepatnya perusahaan harus melakukan perubahan
baik dari sistem organisasi yang berubah, produk, maupun teknologi yang berubah.

Usaha perubahan berencana itu berfokus pada masalah efektivitas, efisisensi, dan
kepuasan para peserta. Fokus perbaikan organisasi dapat berupa analisa operasi, individu,
kelompok, maupun seluruh issu organisasi. Demikian hendaknya dilakukan oleh perusahaan
McDonald’s dalam melakukan perubahan, yaitu perubahan yang direncanakan bukan secara
spontanitas dengan memikirkan segala kemungkinan. Dan satu hal lagi yang paling penting
dalam melakukan perubahan organisasi adalah partisipasi dari semua level yang terlibat dalam
perubahan berencana tersebut.
 DAFTAR PUSTAKA

Ansoff, H. I. dan McDonnell, E. J. 1990, Implanting Strategic Management. UK:

Prentice Hall International Ltd.
Clarke, L. 1998. Manajemen Perubahan (Terjemahan). Penerbit ANDI, Yogyakarta.
Dessler, G. 2003. Human Resource Management. Ninth Edition. Ney Yersey: Prentice-Hall, Inc.
Gibson, J.L., J.M. Ivancevich dan J.H. Donnelly, Jr. 1996.Or ganis as i (Terjemahan,
Jilid 2). Binarupa Aksara, Jakarta.
Hubeis, M. 2005a. Strategic Change Management. Makalah pada Acara Six Sigma
Training for PT. Bakrie Pipe Industries, Bekasi.
Kasali, R. 2005.Change. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi (Terjemahan) PT. Indeks Kelompok
Gramedia, Jakarta.
Robbins, S.P. 1994. Teori Organisasi . Penerbit Arcan, Jakarta.
Stoner, J. 1996.Manajemen. PT Prenhalinddo, Jakarta
Kast, F. 2002. Organisasi dan Manajemen. Bumi Aksara. Jakarta
www.anakciremai.blogspot.com