PLANEACIN ESTRATGICA:

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Planeacin Estratgica: es el proceso administrativo de crear y mantener un buen acoplamiento entre lo objetivos y los recursos de la empresa y el desarrollo de oportunidades de mercado. Planeacin: proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en el futuro. Planeacin de la Mercadotecnia: diseo de las actividades relacionadas con la comercializacin y el ambiente cambiante de la mercadotecnia. Los Elementos a considerar en un Plan de Mercadotecnia considerando que el enfoque de este es de largo alcance y a veces complejo, hay elementos comunes que incluyen la definicin de la misin y los objetivos del negocio, la realizacin de un anlisis situacional, la definicin de un mercado objetivo e el establecimiento de los componentes de la mezcla de mercadotecnia. Para definir la misin del negocio se hace con una visin de largo plazo de la empresa, con base en un anlisis cuidadosos de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y el anlisis de las condiciones ambientales existentes previstas. Es muy importante hacer la definicin de un negocio en trminos de los beneficios buscados por el consumidor mas que en trminos de bienes y servicios. Lo siguiente es definir el Objetivo de Mercadotecnia que es la declaracin de lo que se alcanzara mediante las actividades de la mercadotecnia. Para esto ser necesario establecer las metas sujetndose a que los objetivos sean realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo es decir cuando se alcanzara la meta ya que si estas son accesibles y desafiantes motivan a quienes deben alcanzarlas. Se debe hacer una anlisis situacional para conocer el entorno por lo que se debe realizar un anlisis FODA (SWOT), haciendo un rastreo ambiental que es la captacin e interpretacin de datos sobre fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo capaces de afectar el futuro de la compaa o la ejecucin del plan de mercadotecnia las 6 fuerzas macroambientales mas estudiadas son: Sociales, Demogrficas, Econmicas, Tecnolgicas, Polticas y Legales y debe considerarse tambin las fuerzas competitivas. En cuanto a lo interno se deben considerar temas como la lealtad de la fuerza laboral, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, los criterios de ascensos y las tcnicas de solucin de problemas. La respuesta de la empresa al ambiente externo se divide en cuatro categoras: Prospeccin: se centra en la identificacin y capitalizacin de las oportunidades que surgen en el mercado, con lo que hace hincapi en la investigacin y capitalizacin de las oportunidades que surgen en el mercado. Reaccin: es lo opuesto a la prospeccin, en lugar de buscar oportunidades, se responde a presiones ambientales cuando hay que hacerlos. Defensa: a partir de un dominio especifico del mercado no se buscan oportunidades nuevas fuera de ese dominio usando cualquier alternativa para reducir sus costos de operacin , lo malo es que no le da oportunidad de reaccionar al cambio del mercado. Anlisis: tiende a ser al mismo tiempo conservadora y activa, con este no se corren riesgos audaces. Ventana Estratgica: es un periodo limitado en que el acoplamiento de los requisitos clave de un mercado y la competencia particular de una empresa se encuentre en nivel ptimo. Las alternativas estratgicas para encontrar una ventana podra ser a travs de: Penetracin del mercado: incrementar la participacin de sus productos entre los consumidores existentes por ejemplo promocionndolo mas, dando cupones de descuento, mas publicidad, etc. Desarrollo del mercado: es la atraccin de los clientes nuevos a productos existentes y el buscar usos nuevos para productos viejos as mantienes y puedes atraer a nuevos clientes. Desarrollo de producto: es la creacin de productos nuevos para los mercados actuales.

Diversificacin: estrategia de incrementar la ventas mediante la introduccin de nuevos productos en nuevos mercados. Al crear unidades de negocios estratgicos es necesario hablar de la Matriz de Portafolio que es una herramienta para la asignacin de recursos entre productos o UNEs, con base a la participacin relativa del mercado y la tasa de crecimiento del mismo en donde participan: Estrella: es lder en un mercado de crecimiento rpido. Vaca: genera mas efectivo que el que necesita para mantener su participacin en el mercado. Nio Problema (signo de interrogacin): muestra crecimiento rpido pero bajo margen de utilidad. Perro: Tiene potencial de crecimiento bajo y poca participacin en el mercado. Despus de clasificar las UNE's el siguiente paso es reasignar recursos futuros con las siguientes estrategias Construccin, Mantenimiento, Cosechar o Eliminar. O bien puede utilizarse otra matriz. Matriz de atractivo del mercado / fuerza de la compaa. Es una herramienta para la asignacin de recursos con base en el atractivo de un mercado y cuan bien esta posicionada la empresa para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Es mas rica y completa que la de portafolio pero mas difcil de cuantificar. Siempre es necesario el encontrar una Ventaja Diferencial que pueden ser uno o mas aspectos distintivos, que logran que los consumidores prefieran a esta empresa y no al competidor. Esta puede convertirse en su ventaja competitiva sostenible ya que no debe poder ser copiada por sus competidores, as que deben elegirse en base a las capacidades o recursos. Estrategia de Mercadotecnia: Es la actividad de seleccionar y describir uno o mas mercados meta y de crear y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta. Para determinar la estrategia es necesario hacer una anlisis de oportunidades en el mercado que es la descripcin y estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de inters para la empresa, as como la evaluacin de los competidores clave en estos segmentos de mercado. De aqu debemos partir a la Mezcla de la mercadotecnia que es la combinacin distintiva estrategias de producto, distribucin o plaza, promocin y precio diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado meta. La implementacin que es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas especificas y asegura que dichas tareas se ejecuten en forma tal que se alcancen los objetivos del plan, as como la evaluacin que es la medicin que nos indica el grados en que se alcanzaron los objetivos de mercadotecnia durante un tiempo especifico. Y el control que proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan, as como para corregir las acciones que contribuyan a que la empresa alcance dichas metas dentro de los parmetros del presupuesto. Y finalmente se recomienda llevar a cabo una auditoria que sea amplia , sistemtica, independiente y peridica. Para lograr una amplia evaluacin de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin.

Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio.

El Plan de Negocios no es ms que una herramienta de direccin que integra los principales documentos normativos. "El Plan de Negocios es una ejecucin til tanto para lanzar una nueva empresa o una actividad en la empresa existente." Surge la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros. Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cmo est dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciacin entre competidores y aliados. Plan de negocios segn esta definicin en las entidades: Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o qu hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.

Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen las acciones futuras que debern ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organizacin, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirn controlar dicho logro. Luego de un anlisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo bsico y que ste sea claro, que est escrito, sea fcilmente comunicable, coherente y medible. Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado. El Plan de Negocios tiene como objetivo ayuda ha alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende poner en marcha. Al mismo tiempo encontrar socios o servir de base para convencer a estos del mrito del proyecto y conseguir reunir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de esta manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio. El estudioso en esta materia Pedro Nueno propone un posible ndice del Plan de Negocios, el cual detallamos a continuacin: 1-Resumen ejecutivo. 2-Concepto del negocio. 2.1 Bien o servicio que se va a producir o vender. 2.2Enfoque especfico para producir o vender. 2.3Factores fundamentales de diferenciacin. 3-La nueva empresa en su sector. 4-El producto y su posible potenciacin con productos o servicios relacionados. 5-Tecnologa. 5.1Plan de Investigacin y Desarrollo, aspectos tecnolgicos que desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto. 5.2Plan de Investigacin y Desarrollo, motivacin y retencin. 5.3Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas. 6-El mercado y la competencia. 6.1Plan comercial. 6.2Plan de produccin. 6.3Comprar frente a fabricar. Proveedores. 6.4 Sus contratistas. 7-Personal. Plan de incorporacin de personas. Perfiles, motivacin y retencin. 8-Aspectos econmicos. Previsin de cash - flow. Rentabilidad. 8.1Financiacin. Necesidades financieras de la nueva empresa. 8.2Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas. 8.3Accionistas y sus derechos y obligaciones.

9-Gestin de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de control. 10-Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y coberturas.

Desarrollo: marketing mix: el producto/servicio

El producto/ servicio es condicin necesaria por la cual se producen las transacciones comerciales en la empresa. En primer lugar tenemos que tener claro que estos productos han de respetar una condicin sin la cual no tenemos ninguna oportunidad en la comercializacin, esta no es otra que respete las necesidades, gustos y formato que nuestro publico objetivo exija. Para ello hemos estudiado el mercado, a nuestros clientes potenciales, alejarnos de sus deseos es fracasar en el lanzamiento o comercializacin de ellos. Tendremos que desarrollar un catalogo de productos, es decir, listar todo aquellos productos/servicios por los que vamos a cobrar. En cada producto tenemos que tener encuenta las razones por las que interesan a los clientes a los que nos dirigimos. Insisitir que aquellos productos que comercialicemos son de inters para los clientes, no para nosotros empresarios o directivos. Pensar que compramos productos por los servicios que prestan , no por los productos en s, precio, comodidad,marca, prestigio, moda, etc... Ventas y Mercadotecnia Opciones de Licenciatura en Mkt Universidad Gestalt www.gestalt.mxEnlaces patrocinadosDeberemos dotar de una marca a esos productos y en caso de tenerla mantener las condiciones para un posicionamiento deseado. Debemos ser capaces de describir con absoluta nitidez las caracteristicas, beneficios para los clientes y si los vamos a dotar de servicios de apoyo (vamos a regalar algo siempre junto con el producto. atento con esto que influye en los costes variables del producto). Igualmente con los servicios se debe describir en que van a consisitir y como se van a dar por parte de todos en la empresa dichos servicios. Comprobar que tenemos en cartera productos que desean comprarlo los clientes, objetivamente. Debemos dedicar tiempo a crear una ventaja competitiva para nuestros productos, esta debe cumplir dos requisitos, que esa ventaja sea de valor para los clientes y que sea algo diferente de lo que ofrece la competencia. Esta ventaja competitiva en la actualidad es dificil de conseguir pero sumamente rentable. POLITICA DE APROVISIONAMIENTO Debemos igualmente tener una politica clara de aprovisionamiento (proveedores), esta debe partir de crear unos perfiles de los proveedores que necesita la empresa en cuanto a seriedad, forma de pago, calidad de productos, precios, etc. En funcion a estos perfiles y en funcion a nuestra fuerza de negociacin con proveedores elegiremos aquellos que ms

Anlisis de Fuerzas Internas y Externas - Presentation Transcript

1. 2. LA EVALUACIN EXTERNA Y LA EVALUACIN INTERNA EVALUACIN EXTERNA o El propsito de una evaluacin externa es crear una lista definida de las oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el termino definida, el objetivo de la evaluacin externa es no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa; ms bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prcticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que aprovechen las oportunidades externas y que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. 3.

Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentacin del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la eleccin de las empresas que se adquirirn o se vendern.

4. Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a los distribuidores. La identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misin definida, disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer polticas para lograr objetivos anuales. o Actualmente, el aumento de la complejidad de los negocios se hace evidente en el nmero cada vez mayor de pases que desarrollan la capacidad y el deseo de competir de manera intensa en los mercados mundiales. 5. FUERZAS EXTERNAS CLAVES o Fuerzas Econmicas. o Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales. o Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales. o Fuerzas Tecnolgicas. o Fuerzas Competitivas. 6. ANLISIS COMPETITIVO, EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER o Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es vista como el conjunto de las siguientes cinco fuerzas: o Rivalidad entre empresas competidoras. o Entrada potencial de nuevos competidores. o Desarrollo potencial de productos sustitutos. o Poder de negociacin de los proveedores. o Poder de negociacin de los consumidores. 7. 1.- RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS o La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la ms poderosa de las fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen xito slo en la medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reduccin de precios, el mejoramiento de la calidad, la adicin de caractersticas, la entrega de servicios, la prolongacin de las garantas y el aumento de la publicidad. 8. o La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el nmero de competidores se incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamao y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme la reduccin de precios se vuelve comn. La rivalidad aumenta tambin cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecible, etc. 9. 2.- ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES o Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso estn la necesidad de lograr economas de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnologa, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribucin adecuados, polticas reguladoras del gobierno, aranceles, patentes, ubicaciones, etc. 10. o A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de marketing importantes; por lo tanto, el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. 11. 3.- DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS o En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Como ejemplo, los fabricantes de contenedores plsticos con los de vidrio, cartn y aluminio. La presencia de productos sustitutos coloca un tope natural en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto sustituto. 12. o Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de cliente se reduce. o La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por los avances que stos obtienen en la participacin en el mercado, as como por los planes que tienen las empresas para aumentar su capacidad y penetracin en el mercado. 13. 4.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES o El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando slo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben agruparse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo, en beneficio de todos.

ARTICULO
La Agencia Local ayuda a montar 40 empresas a travs de la formacin individualizada y del taller De la idea a la puesta en marcha La Agencia Local motiva a emprendedores que optan por el autoempleo como salida laboral Soriano: "El Centro Empresarial-Vivero de Empresas servir para impulsar las iniciativas empresariales" La Agencia Local incentiva la Zona Norte con 40.000 a travs del III Plan de Incentivos El presidente de la Agencia Local de Desarrollo Econmico y Social de Alicante, Juan Seva, y el presidente de la Asociacin de Jvenes Empresarios de la Provincia de Alicante y Comarca, Csar Quintanilla, han clausurado hoy jueves, da 26 de mayo, el dcimo taller formativo para Emprendedores De la idea a la puesta en marcha . En el acto se ha hecho entrega de diplomas a ms de cuarenta jvenes empresarios y emprendedores que han asistido para formarse y poner en marcha su proyecto empresarial. El edil de Empleo ha destacado la importancia de este taller y la buena aceptacin de los emprendedores con la iniciativa, as como el inters por asistir al taller que han motivado a la Agencia a realizar ya diez ediciones al ao en lugar de dos. Juan Seva ha subrayado que el xito de una empresa depende del Plan de Empresa, por lo que se ha citado individualmente a los emprendedores para analizar en profundidad la viabilidad de los planes de empresa con los tcnicos y realizar un intercambio de experiencias. Los emprendedores han trabajado durante seis das el Plan de Empresa y Plan de Marketing, Anlisis de la viabilidad del proyecto. Definicin de producto y mercado. Estudio de la competencia. Marketing, Obligaciones Empresariales, Forma jurdica y trmites, Obligaciones Empresariales II, Obligaciones contables, fiscales y laborales, as como Financiacin, Ayudas y Subvenciones. Instrumentos de financiacin para la empresa. Ayudas para la puesta en marcha y cmo gestionarlas. Asimismo los tcnicos han analizado la viabilidad de sus proyectos debatiendo las ideas empresariales realizando de esta forma un intercambio de experiencias, en un Taller muy prctico creado para informar y orientar sobre los aspectos ms relevantes de la puesta en marcha de un proyecto empresarial, desde un punto de vista eminentemente prctico. Los proyectos debatidos estn relacionados con el sector servicio y destacan los relacionados con empresas de Diseo de moda, Audiovisuales / Multimedia, Escuela Infantil, Internet, Inmobiliaria / Construccin, Comercio y fabricacin, Ofimtica, Diseo e ingeniera, Diseo e ingeniera, Comercio electrnico, Eficiencia energtica (Consultora), Comercio, Servicios sociales, Servicios Socio-sanitarios, Venta de pelucas, extensiones,, Agencia de viajes,, Movilidad Sostenible, Escuela Infantil, Despacho abogados, Artesana textil y venta, Uas postizas, Pginas web, Editorial, entre otras.

No hay "plan B": los semilleros apuestan a las regalas

La adopcin de los nuevos eventos est en manos de los productores, sostienen.

Durante el panel sobre biotecnologa en Mundo Soja Maz 2011, referentes de la industria semillera respondieron preguntas sobre el panorama que se abre en el pas y en la regin con la aprobacin de nuevos eventos agrcolas y cmo los productores deberan retribuir por el uso de esas tecnologas. Al quedar liberada de regalas la soja RR1, se pondrn en el mercado nuevas variedades de elite con este evento? Gerardo Bartolom (Don Mario): En nuestro caso no vamos a disminuir el esfuerzo que hacemos en el mejoramiento de sojas con el evento RR1, porque estamos convencidos que la decisin de las nuevas tecnologas est en manos del agricultor. En la medida que el agricultor vea su valor y vaya adoptando esas variedades, iremos migrando recursos de RR1 a RR2Bt o algn otro evento q aparezca. Estn buscando eventos ms all de los RR2 y Bt de otras compaas? Bartolom: Es una buena noticia para todos de que haya ms de un proveedor. Monsanto ha liderado la provisin de biotecnologa en el caso de soja, pero aparecen otros. No slo multinacionales sino tambin argentinas; el caso de Indear, que est trabajando en Rosario con diferentes eventos (tolerancia a salinidad, resistencia a sequa). Nosotros, como empresa de germoplasma que no hacemos biotecnologa de transformacin, vamos a ser un vehculo y estamos abiertos a nuevos eventos; pero resulta muy difcil poder multiplicar por 10 los esfuerzos de lograr variedades de elite con 10 eventos diferentes. Se viene una etapa de complejidad en el mejoramiento vegetal. Se habla de una etapa de consenso con los productores. Hay un plan B a seguir si esto finalmente no funciona? Pablo Vaquero (Monsanto): sta fue la pregunta que nos hicimos cuando empezamos con el proyecto en septiembre del ao pasado, cuando vimos que Brasil haba adelantado en un ao la aprobacin de la tecnologa BtRR2. Dijimos: estas tecnologas van a entrar en forma ilegal al norte del pas, y decidimos ir a hablar con los productores. Nos dijeron: queremos tecnologas nuevas, pero que sean variedades adaptadas a las condiciones agroecolgicas del norte. Dicho esto, la respuesta es que no hay plan B. Tenemos lo que pas en Brasil cuando se introdujo la soja RR1 en la Argentina y entr all en forma ilegal. Los brasileros decan que sembraban la soja Maradona; cuando llegaron al 60 por ciento de la superficie cubierta con soja RR1 proveniente de Argentina, el gobierno aprob la patente por decreto y tuvieron que empezar a pagar. se es un escenario en el cual vamos a perder cinco aos y nadie va a ganar, nos va a llevar a una prdida de credibilidad enorme.

Mala gestin del ftbol est haciendo que patrocinadores apoyen otros deportes
A pesar de que el ftbol es el deporte ms visto y practicado del mundo y actualmente recibe la mayor cantidad de patrocinio por parte de millones de empresas, expertos en marketing advierten que en Amrica Latina las grandes marcas comienzan a apoyar otras disciplinas por la mala gestin y el bajo nivel de los equipos.

Gerardo Molina, gur del marketing deportivo, seala que "el ftbol en Latinoamrica est afrontando graves dificultades de funcionamiento, de acercamiento y asociacin de marcas, tanto que los patrocinios en varias ligas han disminuido y la gran exportacin de jugadores a Europa a hecho decaer la calidad futbolstica de muchas de las ligas". Para los expertos, esto va en detrimento del aporte y la inversin futbolstica, y lo que ha pasado es que otras disciplinas han crecido, principalmente porque a veces no importa la masividad sino la calidad del deporte. Ac no se trata de valores ni cantidades sino de calidades. Una marca vale ms o menos en funcin de cuan profesional es esa marca deportiva, no depende de la cantidad de futbolistas y cunto valgan sino de la seriedad, del equipo tcnico, el gerente, el liderazgo, explica Molina. Qu compaa va a querer asociar su imagen o vincularse comunicacionalmente o comercialmente a un club cuyo sinnimo es la desprolijidad, la falta de profesionalismo, de planificacin, la carencia de planes de mercadeo, que a los jugadores no les paguen, que no haya una gestin seria de la organizacin, aade.

"El triunfo del PP es un dato histrico que debe abrir una reflexin
El profesor de Sociologa de la Universidad de La Rioja, Sergio Andrs Cabello, analiza los resultados electorales.

Marea azul, Espaa y la Comunidad riojana ha votado en masa al Partido Popular. El PP en La Rioja aplast al resto de formaciones polticas hasta barrer tanto en los comicios autonmicos como en los municipales, incluida la ansiada reconquista del Ayuntamiento de Logroo que tendr por primera vez una alcaldesa, Cuca Gamarra. En la Presidencia del Gobierno de La Rioja, ttambin riunfo absoluto de la candidatura popular liderada por Pedro Sanz. Aunque todas las encuestas auguraban su quinta mayora absoluta, todas se quedaron cortas. El presidente del Gobierno de La Rioja desde 1995 se prepara para alcanzar 20 aos en el poder con el triunfo ms arrollador de su carrera, 85.600 votos. A una semana de las elecciones, el punto de vista sociolgico marca un precedente histrico en toda Espaa, el profesor de sociologa de la Universidad de La Rioja, Sergio Andrs Cabello nos da su punto de vista sobre los resultados, la campaa electoral y la influencia del Movimiento 15-M en la participacin de estos comicios. R2: Cul es la causa de la mayora aplastante del PP? SA: Son muchos factores, y como todo, no se puede hablar de una nica causa. Por una parte, hay factores internos de cada partido, trayectorias y condicionantes, y por otra parte, factores externos como el problema de la crisis econmica y el impacto de las polticas del PSOE a nivel nacional sobre su electorado, y sobre su potencial electorado. R2: Y en el caso concreto del Ayuntamiento de Logroo? SA: En el caso de Logroo, nosotros que desde la Universidad de La Rioja trabajamos con encuestas, nos sorprenda como algunas encuestas daban un escenario muy similar al que exista hasta el 22-M, porque nosotros verdaderamente, la percepcin que tenamos como socilogos, era que en la calle haba un cierto desgaste por parte del bipartito.