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Planejamento Planejamento (Teorias Modelos) (Teorias e e Modelos)

Maurcio Fernandes Pereira

Copyright 2008. Universidade Federal de Santa Catarina / Sistema UAB. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES) Antonio Roberto Coelho Serra (UEMA) Jonilto Costa Sousa (UnB) Vicente Chiaramonte Pires (UEM) Ozrio Kunio Matsuda (UEM) Anderson de Barros Dantas (UFAL)

DESIGN INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn Patricia Regina da Costa Rafael Pereira Ocampo Mor PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro Victor Emmanuel Carlson REVISO DE PORTUGUS Patrcia Regina da Costa Srgio Meira ORGANIZAO DE CONTEDO Maurcio Fernandes Pereira

Sumrio
Apresentao....................................................07

UNIDADE 1 Introduo ao Processo de Planejamento


Siglas-chave do processo de planejamento estratgico...........................11 Planejamento: conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratgico...30 Resumo.......................................................................................................51 Atividades de aprendizagem........................................................................53

UNIDADE 2 O Processo de Planejamento estratgico: Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso
O processo de Planejamento Estratgico................................................63 Resumo.......................................................................................................87 Atividades de aprendizagem.......................................................................88

UNIDADE 3 O processo de Planejamento Estratgico: Anlise Externa e Anlise Interna


Anlise Externa e Anlise Interna............................................................91 Resumo......................................................................................................106 Atividades de aprendizagem.......................................................................107

UNIDADE 4 O Processo de Planejamento Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas


A origem da palavra estratgia............................................111 Resumo......................................................................................................126 Atividades de aprendizagem......................................................................127 Referncias.....................................................................................129 Minicurrculo.....................................................................................134

Apresentao
Ol estudante! Seja bem-vindo. Voc est iniciando a disciplina de Planejamento, ferramenta gerencial de suma importncia para a vida de toda e qualquer organizao, bem como para ns enquanto pessoas, pois nos leva a refletir sobre nossas competncias presentes e nossas possibilidades futuras e, luz disso, formularmos estratgias para transformar o nosso futuro em algo muito melhor que o nosso presente. Vamos detalhar a construo de todo o Processo de Planejamento, em especial o Planejamento Estratgico, e discutir na teoria e na prtica os seguintes itens: Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa e Anlise Interna, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Temos a certeza, e condies de provar, como voc ver na disciplina, de que as organizaes que desenvolvem um Processo de Planejamento Estratgico na teoria e na prtica conseguem responder melhor aos desafios ambientais do mundo moderno. Seja bem-vindo ao mundo do Processo de Planejamento (Teorias, Modelos)! Bons estudos! Professor Maurcio Fernandes Pereira www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira mpereira@cse.ufsc.br

Ns que vivemos nos campos de concentrao podemos lembrar de homens que andavam pelos alojamentos confrontando a outros, dando o seu ltimo pedao de po. Eles devem ter sido poucos em nmeros, mas ofereceram prova suficiente que tudo pode ser tirado do homem, menos uma coisa: a ltima das liberdades humanas, escolher sua atitude em qualquer circunstncia, escolher o prprio caminho (Viktor Frankl).

*Viktor Frankl preso em 1942 pelos nazistas e enviado ao campo de concentrao de Auschiwitz, ao entrar l, teve a coragem e a capacidade intelectual para buscar um sentido para o momento que estava vivendo e escolheu fazer trs coisas para manter-se vivo: sobreviver, ajudar as pessoas com as suas habilidades mdicas e aprender. A base da sua teoria a convico de que o homem capaz de tomar decises e responsvel por elas, sendo que ele no vive a merc de seu meio. Frankl morreu em Viena em 1997 aos 92 anos deixando um grande legado e um exemplo vivo de que planejamento de vida pode ser uma questo de escolha.

A ele dedico esta disciplina de Planejamento (Teorias e Modelos).

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Introduo ao Introduo ao Processo de Planejamento Processo de Planejamento

UNIDADE

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Objetivo
Nesta Unidade voc conhecer as siglas-chave para o sucesso do processo de Planejamento nas Organizaes; estudar as diversas vises de Planejamento; bem como ter a oportunidade de discutir sobre o processo de Planejamento, atravs do conhecimento dos principais conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratgico.

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Mdulo 5

Siglas-chave do processo de planejamento estratgico

Caro participante! Seja bem-vindo disciplina de Planejamento (Teorias e Modelos)

O processo de Planejamento vlido para todo e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou no-governamental (ONG). vlido tambm para Governos Municipais e Estaduais e suas Secretarias, para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos tambm levar o Planejamento Estratgico para o nvel individual, ou seja, para voc que est lendo esta Unidade agora. Lano um desafio a voc: a cada etapa do processo de Planejamento Estratgico estudado na disciplina desenvolva o seu prprio Planejamento Estratgico. Tenho certeza que ao final voc ter surpresas agradveis. Evidentemente, que para cada tipo de organizao devemos saber fazer a devida contextualizao, ou seja, levar em conta as demandas e especificidades da instituio em que se est realizando o planejamento. Estamos vivendo tempos de profundas reflexes, principalmente sobre a prpria razo de nossa existncia enquanto Ser Humano e das organizaes em seu real papel na sociedade. Nos dias atuais, somos muitas vezes mais Seres Mquinas do que a nossa verdadeira misso aqui na terra, ou seja, estamos nos automatizando e achando que tudo o que est acontecendo normal, levando muitas organizaes a no realizarem sua verdadeira funo: obteno de Resultado. Resultado com maiscula mesmo! Uma sada para essa questo pode ser um processo de gesto mais humano. Para isso, os princpios fundamentais do processo de Planejamento devem estar pautados por alguns elementos (siglas) que voc vai estudar nesta Unidade.

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GLOSSRIO *Digresso recurso literrio utilizado com o fim de esclarecer ou criticar o assunto em questo. Fonte: Ferreira (2004)

Antes de entrarmos no processo de Planejamento e seus Planos Estratgicos, importante discutirmos os princpios, que so o alicerce de todo o processo e vo proporcionar a voc uma nova maneira de olhar as organizaes e a si mesmo. O grande objetivo da nossa digresso* inicial levar voc a uma profunda reflexo sobre outra maneira de ver e pensar o processo de Planejamento. Caso isso no seja efetivado, vamos trabalhar com um Planejamento Estratgico s antigas e que j no traz mais resultados objetivos. Nossas pesquisas mostram que em organizaes onde as Para saber mais siglas, que voc ver na seqncia, so *Jim Collins considerado por muitos o sucessor de implementadas anteriormente a implanPeter Drucker o ento Pai da Administrao Modertao do planejamento estratgico, os na que nos deixou em 2005. Para se ter uma idia, resultados apresentados so mais consisfoi depois de uma conversa em Boulder, Colorado, tentes. Os estudos de De Geus (1997, EUA, com Collins e os doze integrantes do Conselho 1998, 2000); Collins (1995, 2001) e de Administrao da InBev, que os mesmos tiveram
a certeza que deveriam adotar a toda poderosa ANHEUSER BUSCH, fundada a quase 150 anos, dona do cone americano, a cerveja Budweiser. Depois de alguns meses de conversa com Collins, a InBev comprou a empresa por 52 bilhes de dlares.

Joyce, Nohria e Roberson (2003) tambm vem corroborando com as idias aqui expostas.Assim sendo, nosso objetivo abrir a sua mente para um mundo novo de entendimentos organizacionais, como mostra a Figura 1:

Figura 1: Abrir a mente Fonte: <http://office.microsoft.com> Acesso em: mai. 2008

Abrir a mente e o crebro para colocar em xeque nossos pressupostos arraigados e congelados, em outras palavras mudar o nosso Piloto Automtico.

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Mdulo 5

Ento, vamos iniciar a Unidade. Queremos que voc saiba que estaremos junto com voc, estimulando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas.

Para saber mais


*Frederick Winslow Taylor (18561915) formou-se engenheiro mecnico. considerado o Pai da Administrao Cientfica, pois props a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de

O processo de Planejamento inicia-se fororganizaes. Seu foco baseia-se na eficimalmente quando Taylor (Administrao Cienncia e na eficcia operacional na administfica) e Fayol (Teoria Clssica) comeam os pritrao industrial. Fonte: www.netsaber.com.br/biografias/ meiros estudos da Administrao, entre 1903 e Acesso em: 16 abr. 2008. 1916; porm naquele momento a Administrao era entendida como a simples adoo de *Jules Henri Fayol (18411925) foi engenheiro de minas francs e um dos temtodos racionais e padronizados buscando a ricos clssicos da Cincia da Administrao, mxima diviso de tarefas, sem considerar o sendo o fundador da Teoria Clssica da papel dos funcionrios no conjunto do resultaAdministrao e autor de Administrao do da organizao. Industrial e Geral (Administration industrielle O conceito moderno de Planejamento est et gnrale prvoyance organisation vinculado a princpios transparentes que checommandement, coordination contrle). gam a influenciar o ser humano em um mbito Fonte: www.netsaber.com.br/biografias/ alm do que a simples complexidade de suas Acesso em: 16 abr. 2008. tarefas. Para ns, e peo a sua ateno, o processo de Planejamento Estratgico deve pautar-se em elementos mais humanos, para uma melhor compreenso do desafio organizacional. Para tanto defendemos alguns princpios que podem ser expressos atravs de algumas siglas: C+T = C CIFA CEDE PLIT CHHA=C CAR POCD D=C+C C+C=L
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L=RRES SPFE TEEM V A A DL CIF=R Voc deve estar se perguntando, que siglas so essas? Muito provavelmente voc nunca as viu antes! Quais so os seus significados?

A essncia do processo de planejamento est, inicialmente, na compreenso da equao: C+T=C, ou seja, Curiosidade mais Transgresso igual Criatividade. Uma organizao para ter planejamento condizente com o atual contexto dos negcios necessariamente precisa de pessoas curiosas. Pessoas que tenham a capacidade de no se contentar com o bvio, a mesmice. Pessoas curiosas esto sempre a procura de elementos cada vez melhores para a organizao em que trabalham. Porm, curiosidade prescinde transgresso, ou seja, pessoas que querem sempre evoluir, ir alm do mnimo necessrio, que sempre esto colocando em xeque as regras estabelecidas pela prpria organizao. Sendo assim, elas esto sempre batendo, no bom sentido da palavra, na cultura organizacional, questionando-a com objetivo de mud-la, sempre para melhor, a fim de adequ-la a nova realidade e as demandas da sociedade. Em um primeiro momento importante saber que o real significado de uma organizao no apenas dar lucro, pois qualquer organizao que abre com essa finalidade, necessariamente, chega no mximo, a alguns anos de vida; e um, dois ou trs anos de vida uma expectativa muito baixa. Alm do mais quando se falar em organizaes pblicas a prpria palavra lucro, inclusive, deve ser reconceitualizada para o seu real objetivo. Uma organizao serve para C I F, ou seja, para atender de maneira brilhante o Cliente que, na maioria das vezes, est buscando
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no somente preo e sim valor, ou seja, a realizao de seus mais profundos sonhos. O Cliente quer um produto ou um servio com diferencial, por menor que seja. O Cliente quer qualidade de produto, mas, acima de tudo, de servio no momento do atendimento. Por isso, o contato da organizao com o cliente um momento sublime e alguns j chamaram esse momento de a hora da verdade, nesse momento em que a organizao se encontra verdadeiramente com o seu cliente, e ele tem que estar satisfeito! O Investidor a segunda razo de uma organizao, ele busca lucro, liquidez no seu negcio e segurana no investimento. Investidor quer fluxo de caixa positivo! Funcionrio o terceiro item. Caso a organizao no aplique prticas gerenciais de incluso dos funcionrios, mostrando claramente suas perspectivas de crescimento na organizao, criando um clima agradvel com um salrio justo, com certeza eles no trataro bem os clientes, o que, por sua vez, ter reflexo imediato nas variveis do investidor. Funcionrio tem que estar motivado! Assim, a real razo da existncia de uma organizao est na palavra Resultado, ou seja, no somatrio das necessidades do Cliente, do Investidor e do Funcionrio.

A organizao que valoriza um determinado elemento em detrimento de outro, pode descompensar o conjunto e ter reflexos no resultado. Por isso, obviamente, no h uma ordem de prioridade, ou seja, no vem primeiro o Cliente, depois o Investidor e, por fim, o Funcionrio, na verdade todos vm ao mesmo tempo, haja vista que a organizao um todo organizacional e no somente uma parte.

Est comprovado atravs de vrios estudos que esses elementos devem ser analisados e avaliados pelos empresrios que querem obter sucesso em seus negcios. Arie De Geus (2000), pesquisou em organizaes com mais de 100 anos em todo o mundo, e descobriu caractersticas e prticas organizacionais semelhantes em cada uma delas, prevalecendo sempre o lado humano da corporao atravs de prticas como:
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conservadorismo nas finanas; sensibilidade em relao ao mundo circundante; conscincia da prpria identidade; tolerncia quanto s novas idias; valorizao de pessoas e no de ativos; relaxamento das diretrizes e controles; organizao para o aprendizado; e moldagem da comunidade humana. Em um estudo de Joyce, Nohria e Roberson (2003), depois de analisarem mais de cem organizaes por mais de dez anos, concluram que 40 delas tinham obtido um resultado acima da mdia das demais. No estudo, ficou claro a existncia de uma frmula para o sucesso organizacional, que traduzimos em C E D E e P L I T. Para classificar uma organizao como vencedora, e saber quais so os fatores que realmente determinam o sucesso, Joyce, Nohria e Roberson (2003) constataram que as que obtiveram resultado ao longo de 10 anos, tinham quatro prticas primrias C E D E (cultura voltada para o resultado, estrutura flexvel, desempenho impecvel e espetacular e estratgia clara) e em pelo menos duas, de quatro prticas secundrias P L I T (parcerias slidas, lderes comprometidos com o negcio, inovao como processo de gesto e o desenvolvimento de talentos).

GLOSSRIO *Modus operandi: locuo substantiva - modo pelo qual um indivduo ou uma organizao desenvolve suas atividades ou opera. Fonte: Houaiss (2001).

Prezado estudante, diante das nossas reflexes e dos estudos de tcnicos da rea nos ltimos anos, ousamos dizer que o processo de Planejamento das organizaes deve levar em conta alguns princpios fundamentais:

uma cultura baseada no desempenho, ou seja, o modus operandi* tem que estar a servio da organizao e no o contrrio. Situao aparentemente estranha, mas muito cotidiana no mundo organizacional, em que a preocupao maior est nos manuais e formulrios e no na ao;

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estrutura flexvel e simples. No Brasil, infelizmente, s vezes, se d mais valor ao cargo que a pessoa ocupa na hierarquia do que com a descrio do mesmo. Tal prtica, mais visvel ainda no servio pblico, que criou at uma expresso para a situao ao afirmar que a pessoa caiu de praquedas na organizao e no cargo; o desempenho na execuo da ao organizacional tem que ser impecvel. No h mais espao para coisas mal feitas; a estratgia da organizao tem que ser clara, objetiva e comunicada a todos os envolvidos. A organizao tem que fazer trade-offs*, ou seja, opes ou escolhas, informando ao cliente o que ela faz e o que ela no faz, pois organizaes sem foco so organizaes sem rumo, e sem rumo esto na trilha do fracasso, pela fragilidade de suas aes; Parcerias e um slido processo de Gesto da Cadeia de Valores so cruciais para a consolidao de relacionamentos respeitosos e confiveis, a fim de se obter resultados conjuntos; Criatividade e Inovao em processos, servios e produtos. Com a tendncia de commodity* das organizaes esses dois itens passam a ser primrios em termos de diferenciao; e Lderes comprometidos com a organizao e o desenvolvimento dos Funcionrios. Permeando esse conjunto de princpios, a organizao deve privilegiar algumas prticas: Criatividade, Inovao, Flexibilidade e Adaptabilidade (C I F A); Conhecimento ( o saber), Habilidade ( o saber fazer), Humildade ( o saber reconhecer suas limitaes) e Atitude ( o que fazer e, acima de tudo, fazer). De maneira geral, estes elementos so compreendidos como Competncia (C H H A = C). Somente para lembrar, se for C H A sem o segundo H da Humildade igual A, ou seja, Arrogncia; relaes pautadas em Confiana, Ateno e Respeito (C A R); saber Planejar, Organizar, Controlar e Dirigir (P O C D);

GLOSSRIO *Trade-off ou tradeoff uma expresso que define uma situao em que h conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ao econmica que visa resoluo de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mo de algum bem ou servio distinto para se obter outro bem ou servio distinto. Fonte: http:// biblioteca.uol.com.br. Acesso em: jun. 2008. *Commodity comoditizao mercadoria em estado bruto ou produto bsico de importncia comercial, como caf, cereais, algodo, etc., cujo preo controlado por bolsas internacionais. Ou seja, quando fala-se em comoditizao das organizaes quer dizer que elas esto se tornando todas iguais, oferecendo produtos e servios semelhantes. Fonte: Michaelis (2007)
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quem Dirige, Coordena e Comanda (D = C + C); Coordenar e Comandar so atividades desempenhadas pelos Lderes (C+ C = L); verdadeiros Lderes, segundo Peter Drucker, Pai da Administrao Moderna, tm Responsabilidade, geram Resultado, do Exemplo atravs do discurso, mas acima de tudo, so exemplos por suas prticas do dia-a-dia, tendo assim, Seguidores (L = R R E S); o relacionamento com clientes e funcionrios tem que ser pautado em uma constante Surpresa positiva, realizado com Paixo, a fim de Fidelizar os clientes ao torn-los Encantados pela organizao (S P F E), ou seja, comear a fazer marketing boca-ouvido, mais conhecido como boca-aboca. Falo boca-ouvido, porque falam bem da organizao para os outros e estes escutam, ouvem e acabam indo at a organizao para conhecer o que ela faz mesmo; e como faz bem, acabam efetivando compra e se tornando clientes Encantados. A est o incio do ciclo virtuoso. Por isso que defendemos que a organizao no serve para efetivar vendas e sim para construir relacionamentos; e construir relacionamentos leva Tempo, mas, e deve ser feito proporcionando experincia de consumo para os clientes. Assim, eles passam a experimentar constantemente novas prticas com a organizao, sendo que isso somente ocorre em um ambiente que oferea momentos de consumo com muito Entretenimento. No conjunto, tudo isso vai Marcar eternamente os atores organizacionais (T E E M), principalmente o cliente, que muito provavelmente vai voltar; e a est o relacionamento novamente. Mas nada ter sentido se os executivos no tiverem em mente quatro caractersticas fundamentais da dimenso humana, to bem elaboradas por Covey (2002, 2005a, 2005b, 2005c): viver intensamente, observando a sade fsica e econmica, experenciando; aprender, ou seja, estar com a mente aberta ao aprendizado contnuo;
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amar tem a ver com a autoconfiana, com o lado emocional participar de um time, pertencer a um grupo; e, por fim deixar um legado, dar sentido para as coisas que se faz, marcar profundamente a vida das pessoas por onde voc passa (V A A DL). Covey (2002, 2005a, 2005b, 2005c) tambm nos ensina que a organizao, atravs de seus lderes, tem que construir hbitos e princpios norteadores de seus comportamentos. Os hbitos: ser proativo; comear com o fim j em mente; colocar o mais importante em primeiro lugar; pensar em termos de todos vencerem; buscar antes compreender para depois ser compreendido; gerar sinergia*; e afinar o instrumento. Para cada um dos hbitos h um princpio correspondente: responsabilidade e iniciativa; viso e valores; integridade; respeito; compreenso mtua; cooperao criativa; e renovao. Podemos pensar, depois de tudo isso, que o processo de Planejamento no para qualquer aventureiro. No por outra razo que a maioria das organizaes brasileiras aberta por um processo de empolgao de alguns e no por um processo slido de reflexo e anlise profunda da situao do mercado global, seja ele interno ou externo prpria organizao a ser criada; da o fato de encerrarem suas atividades em menos de 24 meses, muitas vezes.

GLOSSRIO *Sinergia ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo, cujo todo acaba sendo mais que o simples somatrio das partes. Fonte: Ferreira (2004)

Em todos os estudos, o que fica evidente que a organizao deve valorizar cada vez mais o lado humano de sua gesto e do processo estratgico, caso esteja preocupada com o resultado constante e com um longo prazo de existncia.

A ltima sigla expressa por M= C+C+C+F, ou seja, todas as organizaes pblicas, privadas ou do terceiro setor esto em um Mercado, composto por Clientes, que so todos aqueles que mantm um relacionamento mais intenso com a organizao, so na verdade fidelizados por ela, pois acabam, muitas vezes, se relacionando com elas. Do mercado tambm fazem parte os consumidores, pois so aque19

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les que se utilizam do produto ou do servio, porm de outras organizaes, so os futuros clientes. Exemplo: sou cliente do supermercado Angeloni, pois consumo os produtos que so vendidos em todo e qualquer supermercado, porm s compro no Angeloni. Assim, do Angeloni sou cliente e do Makro sou consumidor, ou um cliente potencial. Do mercado tambm fazem parte os concorrentes que competem comigo no mercado pelos meus clientes e por todos os consumidores, e faz parte por ltimo, e no menos importante, os fornecedores, que devem ser, a partir do tratamento que dou a eles, meus parceiros.

Prezado estudante! Queremos dar um destaque maior para trs elementos discutidos anteriormente que so fundamentais para o sucesso do planejamento, pois o sucesso de todo e qualquer negcio est na capacidade de entender e colocar em prtica as palavras que parecem bvias para os dias atuais: Criatividade, Inovao e Flexibilidade. Antes de entrarmos na discusso do tema, poder ver no Quadro 1, o que algumas autoridades no assunto falam.
Criatividade, Inovao e Flexibilidade
Enquanto continuarem acreditando que a criatividade um dom pessoal, as organizaes no tero acesso s milhares de novas idias de seus funcionrios. No nos interessa se uma idia boa ou m. Queremos simplesmente saber onde ela est nos conduzindo A criatividade, potencial profundo da realidade humana, atividade superior do esprito, fermento do progresso histrico da humanidade, no se exprime somente nas artes ou nas grandes invenes. Ela o fermento da resoluo de todos os problemas, dos mais particulares aos mais gerais, dos mais tcnicos aos mais histricos Criatividade consiste em ver o que todo mundo v e pensar o que ningum ainda pensou

De Bono (2000)

Fustier & Fustier (1985)

Szent-Gyorgyi Prmio Nobel de Qumica Abraham Maslow um dos psiclogos mais importantes deste sculo De Bono (1989)
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O homem criativo no o homem comum ao qual se acrescentou algo. Criativo o homem comum do qual nada se tirou

O estilo do um executivo determina no o que ele capaz de fazer, mas o que ele vai se permitir fazer

Quadro 1: Criatividade, Inovao e Flexibilidade. Fonte: elaborado pelo autor.

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Nossos argumentos esto pautados em duas das maiores autoridades no assunto em nvel nacional e internacional. Uma brasileira, Eunice Maria Lima Soriano de Alencar (2000, 2004, 2005), Professora da Universidade Catlica de Braslia. A outra a Professora da Universidade de Harvard, Teresa M. Amabile (1997, 1999), reconhecida pelas obras sobre criatividade e a sua interface com o mundo organizacional.

Pois bem, vamos ao assunto! Como voc j deve ter notado atravs das afirmaes anteriores, a Criatividade, a Inovao e a Flexibilidade esto se configurando como grandes diferenciais para o sucesso organizacional. Tambm verdade que estas trs palavras podem mudar os rumos estratgicos de uma organizao. Nesta disciplina, voc ser apresentado ao processo de Planejamento Estratgico. Ter, ainda, a oportunidade de constatar que se essas palavras no estiverem presentes em todo o processo, muito provavelmente a organizao no conseguir obter resultado com o Plano Estratgico, pois ao invs de criar uma ferramenta gerencial para o auxlio na tomada de deciso, ser criado algo que acabar por engessar a organizao. Ser um Planejamento Estratgico para o passado e no para o futuro.

Criatividade, Inovao e Flexibilidade


A criatividade consiste na gerao de idias e a inovao representa a aplicao prtica dessas idias, no sentido de criar um novo produto, um novo servio, um novo processo ou procedimento administrativo. Podemos afirmar que a criatividade est por de trs do processo inovativo e a flexibilidade que proporciona a abertura para tudo que seja novo sem pr-julgamentos de valor.

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Alencar (2000, 2004, 2005) lembra que a complexidade, a diversificao e as rpidas mudanas que caracterizam o mundo atual demandam novas formas de se abordar os problemas; sensibilidade para perceb-los e solucion-los com eficcia; estratgias diversificadas que respondam, simultaneamente, dinmica do presente e s incertas exigncias do futuro, em suma, atitudes, respostas e solues criativas e inovadoras, tudo isso atravs de um esprito flexvel. Segundo Alencar (2000), h vrios motivos para se estudar e, principalmente, para se exercitar a criatividade e a inovao: o momento da histria est por exigir um novo perfil profissional, em que a criatividade ocupa um lugar central; a qualidade de nossas vidas futuras, tanto como indivduos quanto funcionrios de uma organizao, depende em larga escala de nossa capacidade de criar e inovar; a nova realidade que se configura requer, tanto do indivduo quanto das organizaes, muita criatividade e propostas inovadoras; para prosperar e mesmo sobreviver, indispensvel que a organizao permanea em processo contnuo de inovao. Por esta razo, necessrio injetar mais criatividade no ambiente de trabalho, tornando-o mais propcio expresso de idias; e a maior parte dos profissionais no est preparada para fazer uso de seu potencial criador em prol da organizao. A famlia e a escola reforam muito mais a obedincia, o conformismo, a passividade e os padres de pensamento voltados para a reproduo de informao do que as habilidades para a produo de novas idias e uma atitude criativa. Objetivos, valores e traos que predispem o indivduo a pensar de forma flexvel e imaginativa pouca ateno tm recebido nos anos de formao profissional. Logo, temos que fazer uma reconceitualizao do nosso modelo mental, permitindo que informaes ditas acima possam entrar na nossa cabea e assim mudarmos a maneira de pensar e, principalmente, de agir.
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Vamos mais uma vez lembrar da frase anterior observando a Figura 2:

Figura 2: Mente aberta Fonte: <http://office.microsoft.com> Acesso em: mai. 2008

Amabile (1999) e Amabile et al. (2005) afirmam que h trs componentes da criatividade: o primeiro o que ela chama de expertise*, ou apenas conhecimento, que de dois tipos: o tcnico e o intelectual. O conhecimento tcnico aquele especfico da sua atividade profissional. Por exemplo, voc que trabalha no Banco do Brasil, como gerente de agncia, tem que conhecer as particularidades do cargo ou funo. Voc adquire esse tipo de conhecimento atravs do curso de Administrao ou Contabilidade, na Universidade, quando conversa com amigos que trabalham na mesma rea, em associaes de classe, em reunies com profissionais, em congressos, palestras e assim por diante. No entanto, no basta! Esse tipo de conhecimento tem que ser combinado com o conhecimento intelectual, pois seno o profissional tende a se tornar um bitolado. Portanto, para voc desempenhar com louvor e esprito criativo a sua funo gerencial, fundamental que busque conhecimento em reas que nada tm haver com a sua. Por exemplo, voc deve ler livros de romance e poesia, entre outros, freqentar reunies diversas, ir ao teatro, ao cinema, enfim, fazer coisas que no esto relacionadas com a rea gerencial. Amabile (1999) lembra que o potencial criativo de um profissional que desenvolve esses dois tipos de conhecimento ser muito maior do que o daquele que tem apenas conhecimentos tcnicos;

GLOSSRIO *Expertise substantivo feminino. 1. competncia ou qualidade de especialista; 2. percia, avaliao ou comprovao realizada por um especialista em determinado assunto. Fonte: Houaiss (2001). Ei, voc que est lendo: no esquea das Figuras 1 e 2! Esse tipo de conhecimento, segundo a autora, fundamental para a pessoa desenvolver criativamente, o seu papel em uma organizao.

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o segundo componente da criatividade a motivao intrnseca, que, de acordo com ela, a paixo interior na soluo de um problema. uma situao encarada como sendo um desafio pessoal, trazendo solues muito mais criativas do que recompensas externas. No entanto, ela tambm apresenta como componente da criatividade a motivao extrnseca ao indivduo, como, por exemplo, aumento salarial ou elogio do chefe, porm como sabemos estes elementos nada mais so do que estmulos. Com certeza so vlidos, porm, como estmulos, so passageiros. J a motivao, a verdadeira motivao, ou seja, um MOTIVO para AO, aquela que temos intencionalmente. Portanto, motivao interna no deixa de ser um pleonasmo, como "subir para cima"; e o terceiro componente da criatividade o prprio raciocnio criativo, que determina a flexibilidade e a imaginao das pessoas na abordagem dos problemas. A criatividade que na prtica se reveste por inovao e flexibilidade de ao faz com que voc e sua organizao se adaptem s transformaes do mundo moderno. Para Alencar (2000), o pensamento criativo caracteriza-se pela produo de muitas idias, especialmente idias diferentes e originais. Associadas ao pensamento criativo esto as seguintes habilidades: fluncia: nmero de idias produzidas em relao a uma dada questo; flexibilidade: nmero de categorias em que as respostas produzidas se enquadram; e originalidade: respostas incomuns, raras, diferentes daquelas apresentadas pela maior parte das pessoas. Alencar (2000) adverte que pessoas que se destacam por sua produo criativa caracterizam-se no apenas pela fluncia e originalidade de suas idias, mas tambm por uma configurao de atributos que incluem fatores motivacionais, (como j mostrou Amabile) atitudinais e um padro de traos de personalidade, do qual fazem parte:

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perseverana: caracterstica esta que foi salientada como necessria ao sucesso, em uma pesquisa feita nos Estados Unidos, com uma amostra de 710 inventores; e entusiasmo: apontado por pesquisadores brasileiros, que vinham se destacando por suas contribuies em reas diversas, como um dos traos que, juntamente com a dedicao ao trabalho, mais contribuam para o seu desempenho profissional. Alencar (2000) resume os traos de personalidade que devem ser cultivados por quem deseja potencializar a sua criatividade: entusiasmo, curiosidade, espontaneidade, intuio, sensibilidade, coragem, tolerncia ambigidade, perseverana, iniciativa, independncia e autoconfiana.

Voc que est estudando neste momento pode pensar: afinal de contas o que essa discusso toda tem a ver com a disciplina de Planejamento? Muito bem, se voc ainda no consegue perceber, tem que fazer um esforo. Tente! Vamos tente! Tente mais um pouco! No desista! Se ainda no percebeu, vamos continuar com a discusso para que ao final voc tire suas prprias concluses.

No adianta falar de criatividade se o ambiente organizacional no a incentiva. fundamental construir um ambiente de trabalho que valorize e cultive a criatividade atravs de: programas de sugestes; grupos de gerao de idias; oficinas de criao; centros de criatividade; programas de capacitao em criatividade; melhoria contnua e incremento inovao; pesquisa e desenvolvimento de idias; e sesses criativas.
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GLOSSRIO *Congruncia harmonia de uma coisa com o fim a que se destina; coerncia. Fonte: Ferreira (2004)

Elementos como: liberdade e autonomia dos funcionrios; recursos em termos de tempo e dinheiro; valorizao da pessoa humana; equipes com diversidade de perspectivas e formao; encorajamento pela superviso; ambiente de trabalho harmonioso; apoio organizacional implementao de novas ideais; e congruncia* entre as demandas organizacionais e as individuais do funcionrio so essenciais para o desenvolvimento do esprito criativo no ambiente organizacional. Sem isso, nada feito! Alencar (2000) aponta os princpios fundamentais em relao criatividade para o desenvolvimento do seu potencial no ambiente de trabalho: a criatividade uma caracterstica que difere de indivduo para indivduo apenas em grau; a criatividade pode se expressar em uma ampla variedade de reas; as habilidades criativas podem ser desenvolvidas atravs de intervenes deliberadas sob a forma de capacitao e instruo; a criatividade no algo que acontece por acaso. Ela pode ser deliberadamente empregada, gerenciada, monitorada com vistas a alcanar as metas individuais e da organizao; e no basta que a pessoa passe por um programa de capacitao ou receba instruo para que desenvolva e expresse de forma mais plena o seu potencial criador. tambm necessrio construir um ambiente que valorize e que cultive a criatividade. Em resumo, podemos afirmar que nesta Unidade construmos a estrutura elementar para o entendimento completo do processo de Planejamento que ser a partir de agora discutido com voc. Voc deve gravar que se nas etapas do Processo de Planejamento Estratgico no estiverem presentes as siglas C+T=C, C E D E, P L I T, C I F A, C H H A = C, C A R, P O C D, D = C + C = L, L = R R E S, S P F E, T E E M, V A A DL, C I F = R e M=C+C+C+F, M=C+C+C+F a organizao no sentir os efeitos positivos do Planejamento Estratgico.

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Voc que est estudando neste momento pode ainda estar um pouco reticente com o que falamos at agora, mas, por favor, no seja um Assassino de Idias! Faa justamente o contrrio, pois de outra forma voc no conseguir obter xito na disciplina. Olhe abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Idias, e, principalmente, o que voc, estudante, jamais deve ser. Do contrrio no ter a mnima possibilidade de sucesso com qualquer Planejamento. A gente j tentou isso antes; Ningum vai comprar isso; Isso no se adapta ao nosso sistema; Fulano no vai gostar; No est dentro de nossos padres; Ns no estamos preparados para isso; Isso no me entusiasma nem um pouco; No se mexe em time que est ganhando; No do nosso jeito; simples demais; complicado demais; No vai dar tempo; A gente nunca fez nada igual; Isso s vai trazer pepinos; Vai ferir nossa imagem; e No factvel. (RAPP; COLLINS INC.) Para finalizar esse item, fao minhas as palavras de Plato, ao dizer que temos que desempenhar nossas atividades em uma ordem de prioridade: fazer primeiro o que belo para o conjunto, depois o que bom, depois o que verdadeiro e s depois o que for til. Ser que as nossas organizaes no esto invertendo a ordem de Plato e criando uma desordem que as levaro ao fracasso? Vamos pensar nisso! Sucesso!
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GLOSSRIO *BRIC Brasil, Rssia, ndia e China so pases que tm sido apontados, nos ltimos cinco anos, como os provveis candidatos a crescer de forma vigorosa, juntando-se ao clube dos pases desenvolvidos nas prximas dcadas. O termo BRIC, criado em 2001 pelo analista de mercado Jim O'Neill, do banco Goldman Sachs, procura sintetizar essa expectativa criada em torno desses pases. Sero, nos prximos anos, os tijolos (bricks, em ingls) sobre os quais os mercados de investimento iro apoiar suas estratgias de expanso. Fonte: http:// www2.camara.gov.br/ fiquePorDentro/ temasanteriores/ bric. Acesso em: jun. 2008.

Planejamento Estratgico: a viso globalstica ou sistmica; participativa; empreendedora ou inovadora; e humanstica


O planejamento pode ser compreendido em sua essncia a partir de seis vises distintas, porm complementares: a viso globalstica ou sistmica; participativa; empreendedora ou inovadora; e humanstica. Na viso globalstica ou globalizada ou sistmica, o planejamento estratgico formulado a partir da percepo de que as variveis do mundo como um todo acabam afetando o processo de formulao, ou seja, o ambiente de negcios deve observar com olhar mais objetivo os aspectos vinculados ao contexto mundial global, analisando-se a organizao, a partir do entendimento, por exemplo, da taxa de crescimento mundial; das contingncias que esto acontecendo com os pases mais ricos, como Estados Unidos, Japo, Alemanha, entre outros; analisar o que vem acontecendo com os pases do BRIC*; com os pases emergentes; e o que isso pode afetar as estratgias da empresa a qual se est desenvolvendo o planejamento estratgico. Analisar as questes pontuais e culturais de cada pas ou mesmo da organizao; as crises desses pases, por exemplo, o impacto sistmico do Subprime nos Estados Unidos em 2007 e 2008, ocasionando efeitos em todas as Bolsas de Valores do mundo; ou mesmo tragdias de grande monta, como o 11 de setembro dos americanos em 2001 ou as tragdias recentes na China ocasionadas pelo poder da natureza. Por tudo isso, a questo global ou sistmica, deve ser levada em considerao no momento do processo de Planejamento Estratgico, pois a formulao da organizao sofrer impactos, positivos ou negativos.

Saiba mais...
Sobre a viso da globalizao no processo de Planejamento recomendamos a leitura do livro O homem, o arco e a flecha: em direo teoria da estratgia. de PINTO, L. F. S. Braslia: SENAC, 2007.

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Na viso participativa, a compreenso do planejamento estratgico a partir do entendimento de que a organizao deve buscar um maior envolvimento das pessoas da organizao no processo de formulao. Por exemplo, uma organizao com at 70 funcionrios, deve envolver todos diretamente na discusso do Planejamento Estratgico. Porm, teremos problemas para envolver diretamente mais do que 70 pessoas, pois uma equipe de planejamento com tal nmero de pessoas se tornaria invivel para se trabalhar, no entanto, teramos uma participao mais efetiva. Colocar todas essas pessoas na mesma sala para discutir as etapas do processo seria dificlimo. Voc no concorda? Creio que com uma equipe de mais de 70 pessoas, no teremos agilidade e qualidade de discusso, pois so dois elementos fundamentais para um bom processo de planejamento. Com a viso empreendedora ou inovadora, a empresa cria o seu planejamento estratgico com uma viso mais ousada, criativa e desafiadora de si mesma, em especial pensando e desenvolvendo projetos de novos produtos ou servios a partir do prprio planejamento, pensando em uma realidade de 20 ou 30 anos frente. Por ltimo, a viso humanstica a compresso do planejamento estratgico, que tem uma percepo do todo interno da organizao, ou seja, com uma viso mais ampla sobre o processo de gesto, pensando de maneira mais forte em todo o conjunto de clientes, investidores e, principalmente, funcionrios. Voc lembra disso? J discutimos, quando falamos do CIF. uma viso mais avanada do planejamento estratgico, mas infelizmente ainda no Brasil, h uma compreenso de que a empresa tem que ter como nico objetivo o lucro. Justamente uma leitura antagnica da viso humanstica! Pensando-se a partir da viso mais humanstica, a organizao ter Resultado (Voc lembra? Caso voc no lembre, por favor, volte ao item anterior do livro para relembrar o entendimento de Resultado.) de maneira mais consistente no longo prazo. Quando pensamos na viso do lucro, uma viso de curto prazo e ao longo do tempo no ser sustentvel, pois teremos um Resultado significativo no curso prazo, porm no longo prazo ser insustentvel.

Agora, gostaria que voc tirasse as suas prprias concluses sobre cada uma das vises e, se possvel, compartilhar em cinco linhas o seu entendimento no Ambiente Virtual. Boa sorte no exerccio e na reflexo.

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Planejamento: conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratgico

Caro estudante! Nesta seo voc conhecer os principais conceitos que envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto que est sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade de sua organizao. Vamos seguir juntos nesta caminhada.

Conhea a Bain & Company em http:// www.bain.com.br/

So vrios os estudos que comprovam que o Planejamento Estratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes. Em especial, a organizao de consultoria Bain & Company que desde 1993 estuda o assunto e de tempos em tempos divulga os resultados atravs do documento Ferramentas de Gesto (RIGBY; BRIDELLI; ALVES, 2003). No ltimo relatrio divulgado, a consultoria fez um estudo com 708 organizaes de quatro continentes Amrica do Norte e Amrica do Sul, Europa, sia e frica. No Brasil o estudo comeou em 1997, ano em que ela abriu seu escritrio de consultoria no pas. O estudo aponta que a ferramenta gerencial que as organizaes mais utilizam o Planejamento Estratgico, que utilizado por 89% das organizaes pesquisadas. Somente nas organizaes brasileiras este percentual caiu um pouco (84%), mas mesmo assim alto. importante notar, atravs do Quadro 2, que as demais ferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudo e de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo de Planejamento Estratgico.

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Ferramenta gerencial

Organizaes que utilizam


89% 84% 84% 79% 78% 78% 78% 78% 76% 76% 75% 70% 69% 64% 62% 62% 59% 57% 54% 52% 52% 50% 37% 32% 18%

Organizaes brasileiras que utilizam


84% 84% 73% 69% 71% 80% 55% 59% 59% 76% 49% 49% 45% 53% 49% 57% 45% 61% 20% 51% 47% 35% 16% 18% 1%

Planejamento Estratgico Benchmarking* Misso e Viso Segmentao da Base de Clientes Outsourcing* Pesquisas Junto ao Cliente Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Cdigos de tica Corporativa Estratgias de Crescimento Remunerao por Desempenho Competncias Essenciais Planejamento para Contigncias Alianas Estratgicas Programa de Gerenciamento de Mudanas Knowledge Management* Integrao Logstica Downsizing* Gerenciamento da Qualidade Total Reengenharia Painel de Controle (Balanced Scorecard) Anlise de Valor Econmico Agregado Gerenciamento Baseado na Atividade Equipes de Integrao Ps-Fuso Corporate Venturing* Stock Buybacks*

GLOSSRIO *Benchmarking processo por meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeioa as melhores prticas de gesto de outras empresas em determinada atividade. Fonte: Ferreira (2004) *Outsourcing tercerizao. Fonte: Michaelis (2007) *Knowledge Management Gesto do Conhecimento. Fonte: Michaelis (2007) *Downsizing miniaturizao; enxugamento. Fonte: Michaelis (2007) *Corporate Venturing crescimento da organizao atravs do investimento, envolvendo risco, em novos produtos ou tecnologias. Fonte: h t t p : / / www.genesisedu.com.br/ (2007) *Stock Buybacks recompra de aes como forma de reduzir a diluio de ganhos da Instituio. Fonte: http:// www.genesisedu.com.br (2007) 31

Quadro 2: Ferramentas direcionadoras que tiveram maior uso Fonte: Rigby, Bridelli e Alves (2003).

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Como podemos observar, as modernas organizaes esto trabalhando com Planejamento Estratgico e por isso que a disciplina que voc est cursando to importante e passa a ser mais valorizada ainda. O mundo est aplicando a ferramenta que estamos estudando! Por que voc no aplica tambm para a sua organizao? No d? Por qu? Ento aplique para o Voc S/A, ou seja, faa o seu prprio Planejamento Estratgico, pois voc no deixa de ser uma organizao que necessita de todos os elementos que um Planejamento Estratgico possa oferecer. Voc que est estudando, com certeza vai achar que procedente apresentar alguns conceitos fundamentais para a compreenso do assunto a ser tratado, de outra forma teramos algum grau de dificuldade de compreenso mais frente. Portanto, vamos a eles!

Mas o que Planejamento?


A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decises. Nesse sentido, planejamento difere de improvisar. Enquanto o primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo s pressas no momento em que algo acontece e s vezes age ao acaso. justamente isso que no quer o planejamento formal, no entanto no podemos tambm criar um plano para a organizao que a engesse por ser rgido demais. Por isso, a comea a se apresentar a importncia das siglas que fizemos questo de discutir no incio desta Unidade.

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Planejamento a formulao sistemtica de estratgias, aes estratgicas e a escolha da melhor ao no momento certo para a organizao.

Algumas caractersticas do planejamento voc pode ver listadas abaixo: diz respeito s implicaes futuras de decises presentes; um processo composto de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos; o processo de planejamento muito mais importante do que seu produto final. Mais uma frase brilhante do grande Peter Drucker; Para saber mais ocupao intelectual com o futu*Peter Drucker (19092005) Filsofo e Adro, mas revestido de ao e no ministrador austraco, considerado o pai da Adsomente de pensamento;
ministrao Moderna. Foi o mais renomado dos pensadores de administrao, mas, infelizmente, nos deixou em novembro de 2005, prestes a completar 96 anos. Fonte: www.drucker.org.br

avaliao de aes alternativas em relao a estados futuros; e escolha de aes estratgicas alternativas, comprometidas com o futuro e no com o passado.

Podemos tambm enumerar como caractersticas: carter abrangente: pois tem como finalidade estudar e analisar todos os aspectos da organizao e no apenas parte dela ou um determinado setor; e temporal: pois tem um espao de tempo previamente definido, seno no tem sentido. Ao no colocarmos um horizonte temporal, fica para quando Deus quiser, mas s lembrando: ele sempre quer, mas precisamos dizer quando ns queremos. Ao deixarmos claro esse ponto, parece que o universo comea a conspirar a nosso favor. Essa questo no processo de Planejamento Estratgico tratada no item Viso

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e chamamos de horizonte estratgico da organizao, ou seja, o perodo de tempo em que o planejamento vai ser realizado.

Para efeito desta Unidade, voc deve saber que o conceito de estratgia expressa como uma organizao utiliza os seus pontos fortes, existentes e potenciais, para alcanar suas Metas, levando em conta as mudanas do ambiente. Nas Unidades mais frente, voc ser apresentado a outros conceitos de estratgias, suas caractersticas e exemplos. O conceito apresentado nesta Unidade j basta para fazer a juno das palavras Planejamento e Estratgia, surgindo o conceito de Planejamento Estratgico.

Por Planejamento Estratgico podemos entender o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias da organizao) e fracos (incompetncias, melhor dizendo, possibilidades de melhoria da organizao), e das oportunidades e ameaas do ambiente com o intuito de estabelecer estratgias e aes estratgicas que possibilitam um aumento da competitividade da organizao. Planejamento Estratgico consiste tambm no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo de estratgias organizacionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente, eficaz e resolutivo. O processo de Planejamento Estratgico trata de descobrir as fraquezas dos concorrentes e centrar foras no aproveitamento da situao, porm no devemos esquecer que, quando incitado, o inimigo poder contra-atacar; deste modo busca prever os seus movimentos e por isso planejar aes alternativas faz parte do processo (GAJ, 1986, 1990; OLIVEIRA, 1988; ANDRADE, 1998).

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Como objetivos do Planejamento Estratgico, podemos elencar estes: aumentar a competitividade; criar e manter potenciais de competitividade em reas em que a organizao boa ou poder vir a ser; diminuir os riscos de tomar uma deciso errada; pensar no futuro para construir o futuro; integrar decises isoladas em um plano nico; e fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organizao. Para voc ter uma idia, vrias so as vantagens de uma organizao ao realizar um Planejamento Estratgico (OLIVEIRA, 1998; GREENLEY, 1986): possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao; transforma a organizao reativa em proativa; coordena a execuo do planejamento ttico* e operacional*; permite a integrao de todas as funes organizacionais em um plano nico; minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decises; cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas; permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano; ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo global; fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivao dos membros da organizao;

GLOSSRIO *Planejamento ttico ocorre a mdio prazo e efetuado pelos supervisores, chefias e lderes. o mais prximo do planejamento operacional e obtm deste as informaes que necessita para o planejamento estratgico. a ponte entre os diretores, gerentes e o pessoal do operacional. *Planejamento operacional ocorre a curto prazo e efetuado pelos assistentes, pessoal dos nveis mais inferiores, enfim, todos que efetivamente esto dentro da realidade da empresa, do seu dia-a-dia, de seus problemas e solues. Aqui onde se sabe o que se tem realmente de recursos para que a empresa possa planejar atravs dos nveis mais acima. Interage com o ttico, passando as informaes a este, que passa as informaes e os recursos disponveis para o nvel estratgico. Fonte: http:// www.apinfo.com/ 35 artigo57.htm (2007)

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desenvolve um processo descentralizado de planejamento; permite a obteno de melhores resultados operacionais; orienta e agiliza o processo decisrio; propicia o esforo coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados; possibilita organizao manter maior interao com o ambiente; amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientando-os na prospeco do ambiente em que a organizao ir operar, bem como suscita novas idias sobre oportunidades a serem exploradas; aumenta o nvel de interao entre os indivduos da organizao atravs da concentrao de esforos para um fim comum; aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram; ajuda os gestores a serem mais comprometidos com a organizao; chama a ateno da organizao para as mudanas e permite aes em resposta a elas; identifica necessidades de redefinio na natureza do negcio e da misso; melhora a canalizao dos esforos para a realizao de estratgias; permite que os gestores tenham uma clara viso do negcio; facilita a identificao e a explorao de oportunidades de mercado; oferece uma viso objetiva dos problemas da organizao; fornece uma estrutura para analisar e controlar a execuo do plano e controlar a execuo; minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas; torna clara a razo de ser da organizao;

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define seus objetivos, examina a estratgia e a ttica mais apropriada para o alcance desses objetivos, aumentando com isso a probabilidade de sua prpria sobrevivncia; orienta o planejamento ttico e o operacional; ajuda os gestores a relatar as principais decises de maneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e aes estratgias; torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de oportunidades; encoraja o pensamento positivo por parte dos funcionrios da organizao; e estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades. Como limitaes o Planejamento Estratgico apresenta os seguintes pontos: resistncia interna; capacitao gerencial, ou seja, na organizao ningum consegue tocar a implantao do processo de Planejamento Estratgico; difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todo incio mais complexo, pois desconhecemos o novo, mas depois que a organizao aprende a lidar com o processo de Planejamento Estratgico, tende a fluir tranquilamente; h limitaes impostas pela maneira de conduzir o processo (Top-Down*, Botton-up* ou Misto). Vamos ver mais frente o que isso; dispendioso, com certeza, haja vista que a organizao ter que dispensar tempo para se reinventar; e o ambiente pode no corresponder s expectativas. O Planejamento Estratgico est ligado ao nvel de deciso mais alto da organizao. No nvel mdio so apresentados os Planejamentos Tticos (Planejamento Ttico de Marketing, Planejamento Ttico

GLOSSRIO *Top-Down de cima para baixo. *Botton-up de baixo para cima. Fonte: http://biblioteca/ uol.com.br (2008).

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Financeiro, Planejamento Ttico de Recursos Humanos e Planejamento Ttico de Produo ou Servios). No nvel operacional so apresentados os Planos Operacionais, por exemplo, (Quadro 3):
Planos Operacionais
rea de Marketing Planos Operacionais de preos e produtos, de promoo, de vendas, de distribuio e de pesquisa de mercado, entre outros que a organizao julgar necessrios Planos Operacionais de despesas, de investimentos, de compras, de fluxo de caixa e oramentrio, entre outros que a organizao julgar necessrios Planos Operacionais de capacidade de produo, de controle de qualidade, de estoques, de utilizao da mo-de-obra e de expedio de produtos, entre outros que a organizao julgar necessrios Planos Operacionais de recrutamento e seleo, treinamento, de cargos e salrios, de promoes, de capacitao interna, de estrutura organizacional, de rotinas administrativas e de informaes gerenciais de comunicaes entre outros que a organizao julgar necessrios

rea de Finanas

rea de Produo/ Servio

rea de Recursos Humanos

Quadro 3: planos operacionais. Fonte: adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003).

importante lembrar que todos eles esto em sintonia com o todo maior, que o Planejamento Estratgico. Para melhor compreenso podemos utilizar como metfora a Constituio Federal (Planejamento Estratgico), as Constituies de cada Estado da Federao (Planejamentos Tticos) e as Constituies de cada Municpio (Planos Operacionais). Observe o Quadro 4:

Nveis de deciso
Decises Estratgicas Decises Tticas Decises Operacionais

Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico Planejamentos Tticos Planos Operacionais

Quadro 4: Nveis de deciso e tipos de planejamento. Fonte: adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003).

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O Planejamento Estratgico: relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as maneiras de alcan-los; trata de questes que afetam a organizao como um todo; de responsabilidade do staff* da organizao; um processo poltico que envolve conflitos e poder; sua introduo enfrenta resistncias, porque implica em uma mudana das regras na alocao de poder e status*; requer comprometimento de toda a organizao; e enfim, um processo de adaptao da organizao ao ambiente. O Planejamento Ttico: relaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos; tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a organizao como um todo; trabalha com as decomposies dos objetivos e estratgias estabelecidas no Planejamento Estratgico; e de responsabilidade da administrao de nvel mdio. Os Planos Operacionais: formalizam a ao; e a formalizao da metodologia de desenvolvimento e implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da organizao. O processo de Planejamento Estratgico tem trs momentos muito bem definidos, vistos a seguir. GLOSSRIO *Staff equipe, grupo de trabalho, tripulao. Fonte: h t t p : / / biblioteca.uol.com.br Acesso em jun. 2008. *Status situao, estado, qualidade ou circunstncia de uma pessoa ou coisa em determinado momento; condio. Fonte: Houaiss (2001).

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Os Trs Momentos do Processo de Planejamento Estratgico

Momento 1 Diagnstico Estratgico


GLOSSRIO *Coalizo acordo ou coligao entre pessoas para um fim comum. Fonte: Ferreira (2004) A maior coalizo* dominante da organizao (caso o diagnstico queira, obviamente pode compartilhar com mais pessoas da organizao), ou seja, o dono (na pequena organizao), o presidente (na grande organizao), o Secretrio de Estado (quando se tratar de Planejamento Estratgico em uma Secretaria de Estado e muitas vezes o Governador), o Presidente de um Banco, por exemplo, o Banco do Brasil (quando se tratar do Planejamento Estratgico do Banco) ou o Ministro (em um Ministrio, e muitas vezes o Presidente da Repblica) tem que tomar a deciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. O responsvel pelo diagnstico tem que responder a duas perguntas: A) esse o momento ideal para a organizao desenvolver um Planejamento Estratgico? A organizao no est passando por grandes turbulncias que podem de largada inviabilizar o processo todo? Por exemplo, est falindo; membros da coalizo dominante abaixo (Diretores da organizao) esto em briga; a organizao precisa demitir pessoas imediatamente ou at mesmo no mdio prazo. Caso elementos como esse e outros parecidos sejam comuns neste momento, o Planejamento Estratgico no deve ser iniciado, pois primeiro a organizao ter que resolv-los. So elementos que no dizem respeito ao processo de Planejamento Estratgico, mas sim decises estratgicas que, se no foram sanadas antes de iniciar, temos a certeza que faro o Planejamento ser um grande fracasso; e B) a maior coalizo dominante da organizao est consciente da sua responsabilidade, ou seja, tem conscincia de que ter que se envolver 100% com o processo. Mais ainda, sabe o que realmente um Planejamento Estratgico. Caso uma dessas perguntas gerarem qualquer tipo de dvida, a organi40

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zao no deve comear o processo de Planejamento Estratgico em hiptese alguma, destarte sabemos o que vai acontecer. Em primeiro lugar, o Plano no ser implantado; em segundo, haver frustrao; em terceiro, e to grave, correse o risco de nunca mais a organizao conseguir implantar um Planejamento Estratgico, pois o seu ambiente foi contaminado. Por fim, podemos dizer que esse momento o da inteno, do discurso, da aceitao por parte da coalizo dominante da organizao, ou seja, o aceite e o compromisso das pessoas que determinam os seus rumos estratgicos.

Momento 2 Planejamento propriamente dito


o momento do Planejamento propriamente dito, ou seja, colocar no papel as etapas do processo de Planejamento Estratgico.

Momento 3 Implantao do Planejamento Estratgico


o momento da implantao do Planejamento Estratgico, de seu acompanhamento e controle. nesse momento que a organizao passa a colher os resultados, pois ela passa a praticar o processo de Planejamento Estratgico. Na Figura 3, podemos observar os trs momentos:

Figura 3: Momentos do Processo de Planejamento Estratgico. Fonte: elaborado pelo autor.

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importante frisar para voc que caso no tenhamos um dos trs momentos, no teremos Planejamento Estratgico. Teremos, ento, uma verdadeira Palhaada (essa a expresso que utilizo para nomear os absurdos organizacionais) ou um documento escrito que pode ser muito til, mas para rascunho e no para melhorar o desempenho da organizao.

Para desenvolver o processo de Planejamento Estratgico depois da coalizo dominante responder satisfatoriamente s perguntas do momento (1), temos agora que montar a Equipe de Planejamento Estratgico, ou seja, compor uma equipe de pessoas para elaborar o momento (2); escrever o documento, ou melhor dizendo, colocar no papel todas as etapas: Declarao de Valores; Misso; Viso; Fatores Crticos de Sucesso; Anlise Externa; Anlise Interna; Questes Estratgicas; Estratgias; e Aes Estratgicas. Temos trs formas de montar a Equipe: Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorre de cima para baixo, ou seja, a cpula define o que fazer e como ser o processo, sem a participao de escales inferiores da organizao; o conhecido empurra goela abaixo ou manda quem pode obedece quem tem juzo. Como vantagem, essa forma tem a sua rapidez: a cpula pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente monta o documento, sem ouvir os nveis inferiores, ou ento ela monta o processo
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e o documento definido apenas pelos diretores. Desvantagem: como no houve participao dos nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no momento da sua implementao, ou seja, ser de difcil implantao. Essa forma era muito usada no Sculo passado. Hoje tenho minhas dvidas! Voc, o que acha? GLOSSRIO *Turnover modificao; revira-volta; rotao; cambio. movimento das vendas. Fonte: www.biblioteca.uol. com.br (2008)

Voc se sentir bem se fosse feito dessa forma? Entretanto, podemos dizer que at h casos que justificam essa escolha. Por exemplo, quando h alto grau de rotatividade de funcionrios na organizao (Turnover* ), justifica-se o Turnover* Turnover motivo de a organizao envolver mais pessoas, no dia seguinte uma dessas pessoas pode estar trabalhando para o concorrente e leva consigo os segredos da antiga organizao.

Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorre de baixo para cima, ou seja, todos participam do processo. A vantagem que em uma organizao com 300 funcionrios, por exemplo, todos formam parte da Equipe de Planejamento Estratgico; logo, como todos esto sensibilizados, ter uma fcil implantao. Como desvantagem, h a demora de construir o momento dois e trs devido ao grande nmero de pessoas envolvidas, podendo levar a organizao a formular estratgias que no momento de colocar em prtica j no tem mais sentido devido ao perodo muito longo entre os momentos dois e trs.

Como seria, por exemplo, em uma organizao como o Banco do Brasil? So muitos funcionrios! O que voc acha? Com certeza no daria certo! Em casos como esses, aplicamos o modelo Misto. Vejamos na seqncia:

Misto: seria uma sada para o impasse do Top-Down e do Botton-Up. Desse modo, monta-se uma Equipe de Planejamento Estratgico com pessoas das mais diversas reas da

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organizao. O ideal que se crie algum critrio para a pessoa ser convidada. Digo convidada, porque no adiante o gerente ou o diretor indicar uma pessoa que sabidamente no dar nenhuma contribuio para a Equipe, mesmo porque ela no est nem a com a organizao; logo, ela no estar presente de corpo e alma nas reunies e discusses. Independente da forma, dois tipos de pessoas obrigatoriamente tm que estar na equipe. Coalizo Dominante Formal CDF e Coalizo Dominante Informal CDI: CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargos na estrutura da organizao; que detm poder, principalmente da linha hierrquica que est para baixo. A importncia para que elas se comprometam com o processo, caso contrrio no momento da implantao vo usar do seu poder da caneta para no executar o Planejamento Estratgico ou mesmo para boicotar. Aqui vale mais o poder da caneta independentemente, portanto, da competncia de quem ocupa o cargo. Assim, tem a caneta e CDF. O ocupante do cargo pode at no ter CHHA = R, mas tem a caneta na mo e com ela pode fazer um estrago ou um bem muito grande para a organizao. CDI: so todas os indivduos que no esto em cargos na estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia sobre determinadas pessoas. Preste ateno, no o gente fina que organiza o futebol ou a festa; com este ns falamos desses assuntos, porm no de assuntos srios da organizao. Pode at ser a mesma pessoa, porm no porque ele consegue congregar essas pessoas para eventos assim que ele CDI. CDI so pessoas que conseguem, por exemplo, ao escutar e ouvir algum, dar um conselho para que o falante mude completamente o seu entendimento de algo. O perigo de no descobrirmos um CDI na organizao e no sabermos lidar com ele que ele, ao exercer influncia sobre alguns, pode tambm ajudar ou prejudicar o Planejamento Estratgico. No h forma ideal e depender da maneira de como o processo est sendo desenvolvido, claro que em uma organizao com mais

Voc lembra da discusso da primeira seo desta Unidade?

At porque alm de no ter uma regra para descobrir muito complicado mesmo ach-lo. Mas voc que est estudando a Unidade quem sabe j est at com o CDI na sua organizao j em mente. Fique tranqilo: ele mesmo
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ou menos 30 pessoas, por exemplo, facilmente aplicado o modelo Botton-Up. J em uma organizao com 300 ou mais funcionrios o modelo misto seria mais executvel. Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao processo de Planejamento Estratgico, que na verdade no deixa de ser um processo de mudana. Os mais comuns so: percepo do resultado negativo; medo de mais trabalho; necessidade de mudar hbitos; falta de comunicao; incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e impresso de que esto sendo obrigados a mudar. Para ter sucesso, o processo de Planejamento Estratgico deve levar em conta alguns elementos essenciais: fazer com que um maior nmero de pessoas na organizao participe da definio do momento dois do Planejamento Estratgico. A palavra todos vai depender de qual modelo foi escolhido (Top-Down, Botton-Up ou Misto); obter todas as informaes possveis sobre mercado, ou seja, cliente (aquele que vai sempre a sua organizao, volta, volta mais uma vez e est sempre indo l efetivar alm da compra, principalmente relacionamento), consumidores (toda e qualquer pessoa que pode eventualmente comprar um produto. Exemplo, por incrvel que possa parecer, eu sou consumidor de roupas ntimas femininas. Como pode? Claro, compro para presentear a minha Coalizo Dominante, ou seja, a minha esposa. Logo, como estou efetivando compra desse produto, sou consumidor. O conceito de consumidor que usa o produto um conceito das dcadas de 1950 e 1960 que j no se aplica mais aos negcios), concorrentes e fornecedores (M = C + C + C + F); compreender quem so os reais concorrentes; relacionar tudo o que se pode fazer para agregar valor ao cliente;
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estamos relembrando, pois j discutimos esse ponto no incio dessa Unidade.

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preocupar-se com a gesto financeira da organizao; pensar em vrias verses diferentes para o futuro da organizao. exercitar Siglas-Chave como pano de fundo do Planejamento Estratgico. Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que importante observar alguns requisitos que so inerentes ao sucesso do processo de Planejamento Estratgico: clareza do horizonte estratgico; credibilidade e legitimidade de quem conduz o processo de construo das etapas de Planejamento, bem como da equipe responsvel pela implantao. Quem conduz pode ser um consultor externo organizao ou um consultor interno, ou seja, um funcionrio. Tanto em um caso como em outro a CDF da organizao tem que passar a caneta para ele, ou seja, dar os devidos poderes e autonomia para ele conduzir o momento (2). Portanto, o poder da caneta caso no seja colocado para o consultor, com certeza o processo de construo poder ficar prejudicado, pois, principalmente, a CDF poder influenci-lo o consultor para aquilo que ele achar melhor e no para um processo efetivo e transparente; entender que o planejamento implica em mudana e que toda mudana tende a gerar resistncias; enfocar que a construo do planejamento um processo coletivo e participativo em que todos tm que ganhar, por isso o entendimento da individualidade vlido, porm no com a compreenso de que um deve ganhar e o outro perder, mas seno apenas para respeitar as idias de cada um; prestar ateno na freqente falta de informao relevante e sobre informao intil, pois ambas podem levar a paralisar o processo; entender que o processo de construo no necessariamente tem um fim, pois com a turbulncia dos negcios pressupe que o Planejamento Estratgico uma trilha a ser percorrida e no um trilho de trem. Assim ele se reveste de um
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carter de constante aprendizado e no como algo estanque no tempo e no espao; e as etapas de construo do Planejamento Estratgico no podem ocupar um tempo muito longo, pois corre-se dois riscos: primeiro, quando for aplicar o Plano Estratgico, o mundo j mudou, haja vista a dinmica do ambiente; segundo, a organizao e os seus gestores no podem ficar longos perodos de tempo apenas pensando e planejando, pois tm que executar. Alguns desafios do Planejamento Estratgico devem ser muito bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entre eles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002): inflexibilidade na execuo: ou seja, se no est no planejamento no pode ser feito, e se est tem que ser feito, independentemente de qualquer outro tipo de considerao. Tal situao um erro; excesso de racionalismo: leva a uma busca por um sistema de planejamento perfeito, porm leva tambm paralisia da organizao, pois quer se colocar todo dentro do Plano, nem tudo d para ser planejado, pois voc no tem bola de cristal para prever o futuro; inexistncia de mecanismos de controles: descaracteriza o planejamento, porm o excesso trava o processo e extermina com a criatividade, to necessria; colocar como responsabilidade da execuo do Planejamento Estratgico: uma rea ou departamento da organizao. Como o processo uma construo coletiva de um todo da organizao, tem que ser passada uma idia de que a responsabilidade tambm de todos. Pode-se, ou melhor, devese ter uma equipe de acompanhamento do processo, mas, como diz o nome, de acompanhamento; e a responsabilidade da organizao com um todo; realizado de cima para baixo: obviamente muitos conflitos ho de aparecer, haja vista que as pessoas no foram chamadas a participar;

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dificuldade na execuo: em virtude das falhas do processo de comunicao. Comunicao no dizer o que est sendo feito atravs de jornais internos ou murais, mas sim avaliar se o mesmo est efetivamente sendo entendido e compreendido pelos membros da organizao; cuidar para que o desnimo no se abata na organizao pela demora dos resultados: lembrar sempre que uma Guerra se ganha em primeiro lugar lutando e sendo vitorioso nas pequenas batalhas; e cuidar para saber quantificar as estratgias organizacionais: nem to elevadas que ningum acredite que chegar l e nem to pequenas que as pessoas deixem para fazer no ltimo instante, porque sabem que conseguem, porm como deixam para a ltima hora, tambm no conseguem.

Na verdade, o que faz com que um processo de Planejamento Estratgico funcione a Cultura da organizao (crenas e atitudes que levam-na a fazer o que lhe convm com o documento estratgico); uma estrutura organizacional coerente com as caractersticas da organizao e do modelo do Planejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o nvel de conhecimento das pessoas que esto frente do processo; uma liderana forte e capaz o suficiente para estimular e influenciar no momento necessrio; e procedimentos e mecanismos eficientes e eficazes sempre com vista nos resultados futuros.

Matos e Chiavenato (1999, p. 24) sintetizam as razes de sucesso e de fracasso de um processo de Planejamento Estratgico (Quadro 5):

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Fracasso
1. Cultura organizacional deficiente no h valores explcitos ambiente fechado centralizao/falta de delegao interesses imediatistas/individualismo aventureirismo de mercado falta compromisso de qualidade falta identidade profissional e organizacional e deteriorao da imagem pblica 2. Miopia estratgica falta viso abrangente pouca reflexo / muito ao reage-se, no se proage e treinamento sem educao organizacional 3. Desintegrao das lideranas viso fragmentada arquiplago organizacional no h equipe e liderana carismtica-individualista gnios, heris e mrtires 4. Viso distorcida do cliente no gosta do cliente, mas do lucro marketing massificado cliente massificado e foco no concorrente, para destru-lo

Sucesso
1. Cultura organizacional: filosofia de organizao/verdades comuns comunidade vivencial de aprendizagem tica e cidadania e educao organizacional/renovao contnua

2. Estratgia de Organizao viso ampla e renovada de misso organizao que pensa e educao organizacional

3. Liderana integrada sistema integrado de liderana autodireo e autocontrole de pessoas e equipes delegao de autoridade e gerente educador 4. Cliente personalizado marketing do relacionamento cliente como sensor das decises globalizao, tecnologia, personalizao (integrao) foco do cliente como pessoa e educao organizacional

Quadro 5: Razes de sucesso e fracasso de um processo de Planejamento Estratgico. Fonte: Matos e Chiavenato (1999, p. 24).

Na prxima Unidade desenvolveremos as etapas do processo de Planejamento Estratgico. Aguarde!

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Saiba mais...
JOHNSON, S. Quem mexeu no meu queijo. So Paulo: Record, 2004. O texto desta obra uma parbola que retrata a vida, suas mudanas e os objetivos (queijos) que muitos buscam. O LABIRINTO, onde os personagens vivem a histria, representa o local onde ocorrem as buscas incessantes pelos seus objetivos. Seja no emprego, na famlia ou mesmo nos relacionamentos pessoais. uma analogia ao cotidiano do ser humano, sujeito a mudanas inesperadas. Os quatro personagens vivem um desafio em busca de seus queijos. O queijo representado no livro como sendo aquilo que se gostaria de ter; o objetivo principal da busca dos personagens: emprego, dinheiro, sade e at um bom relacionamento amoroso. O labirinto representa o lugar onde essa busca acontece. Seja na empresa onde se trabalham, na famlia ou ento na comunidade em que se esto inseridos, os personagens viviam correndo atrs de queijo para se alimentarem e ficarem felizes. Aqueles que encontravam o caminho eram premiados com uma vida mais tranqila. www.administradores.com.br. Acesso em: jun. 2008. ZANDER, J. A arte da possibilidade. Rio de Janeiro: Campus 2001. um livro que apresenta um conjunto de prticas inovadoras de criatividade que podem ser aplicadas em qualquer realizao humana. O texto mostra que a noo da possibilidade pode desempenhar papel fundamental em todos os aspectos da vida das pessoas. Unindo o extraordinrio talento de um irrequieto e agitado professor e comunicador genialidade de Rosamund Stone Zander, criadora de novos paradigmas do desenvolvimento pessoal e profissional, a obra, atravs de histrias positivas, parbolas e anedotas inspiradas na experincia pessoal dos autores e de famosos heris cotidianos, baseada em duas premissas: que a vida construda como uma estria (onde tudo inventado) e que, com novas definies, pode-se muito mais do que normalmente as pessoas pensam. http://www.emporioliterario.com.br. Acesso em: jun. 2008. Escutar Max Gehringer de 15 de maro de 2007. Organizaes privadas no tm preconceito contra funcionrios pblicos, mas preciso no falar mal da repartio. Fonte: Newsletter AmanaKey - Inovaes Radicais, Mar/Abr, 2007. Disponvel em: www.newsletterak.com.br
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Sobre Oscar Motomura: Possvel Planejar a Vida? Uma reflexo sobre carreira e futuro pela perspectiva da gesto estratgica. Disponvel em: www.oscarmotomura.com.br (Clicar em Artigos de Oscar Motomura). Transparncias de apoio em: www.cad.ufsc.br/ mauriciofpereira, clicando em: Ps-Graduao; Especializao; Planejamento Estratgico; e Transparncias.

RESUMO
Na Unidade 1 voc foi apresentado aos princpios que fundamentam o processo de Planejamento Estratgico, ou seja, as siglas-chaves do processo de Planejamento Estratgico. Voc deve, ao longo de todo a nossa disciplina, t-las em mente, pois elas tero que, constantemente, serem lembradas sob o risco de voc, ao invs de fazer Planejamento Estratgico construindo o futuro, o que o correto, fazer Planejamento Estratgico, rememorando um passado, que j no volta mais e que at foi glorioso, porm, vou repetir, no volta mais, agora apenas um instrumento de bagagem para as suas decises no presente acerca de seu futuro, e nada mais. Em outras palavras, a sua experincia acumulada ao longo de sua vida; agora o mundo outro e no futuro ser um outro completamente diferente do presente. Portanto, no se esquea de pensar estrategicamente respaldado pelas siglas-chaves! Em sntese, podemos afirmar que nesta Unidade construmos a estrutura elementar para o entendimento do processo de Planejamento Estratgico que ser, a partir de agora, discutido com
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voc. Mais uma vez, voc deve lembrar que se as etapas do processo de Planejamento Estratgico no estiverem pautadas nas siglas-chaves, a organizao no sentir os efeitos produtivos. Voc foi apresentado tambm, aos principais elementos conceituais do processo de Planejamento Estratgico: definio; vantagens; limitaes; caractersticas; requisitos; formas de montar a equipe de Planejamento; e os trs momentos do Planejamento Estratgico. Acerca dos trs momentos, importante gravar: 1. Diagnstico Estratgico; 2. Planejamento propriamente dito; e 3. Implantao e controle. Lembramos que no momento 2 desenvolvemos uma parte importante do processo como um todo, em que consideramos: Declarao de Valores; Misso; Viso; Fatores crticos de sucesso; Anlise externa; Anlise interna; Questes estratgicas; Estratgias; e Aes estratgicas.

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Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 1 que traou consideraes importantes sobre Planejamento Estratgico. Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades em responder s atividades de aprendizagem propostas a seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade em respond-las, leia novamente e procure ajuda com seu tutor.

Atividade 1: Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2030, e imagine que voc esteja lendo um jornal de circulao nacional, como Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo, Gazeta Mercantil, Valor Econmico, Correio Braziliense ou mesmo um outro que no esteja citado aqui. Examine e transcreva as manchetes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos: a) Educao Pblica Brasileira est... b) Poltica Brasileira completa... c) O Ministrio da economia hoje . . . d) O Banco do Brasil divulgou... e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da sua cidade) divulgou que... f) Hoje a Bolsa de Valores de So Paulo informou que 3 empresas...

Para voc refletir: O grau de excelncia de qualquer organizao uma funo do grau de excelncia de colaboradores. seus colaboradores Recentemente foi realizado um curso com Oscar Motomura, da Amana-Key, e ele nos apresentou um excelente exerccio que serve para a nossa reflexo e que eu gostaria de compartilhar com voc, obviamente com a autorizao da Amana-Key.
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Diante disso, muita ateno na atividade de aprendizagem que foi carinhosamente colocada pela Amana-Key e disponibilizada por mim para voc.

Atividade 2: Como voc caracteriza o Processo de Planejamento em vigor hoje na sua organizao? Assinalar a opo correta para cada uma das oito reas de reflexo. Para cada rea h trs alternativas, e voc dever assinalar apenas uma, aquela que melhor condiz com a sua organizao. Aps ler todas as opes assinaladas, faa uma reflexo de como est o contexto geral do processo de Planejamento de sua organizao. 1. Administrao ou Imaginao ( ) O planejamento da organizao parece ser feito por e para administradores do conhecido: tudo muito tcnico, numrico, mecnico e incremental. Imperfeies inerentes a previses e estimativas ficam ocultas atrs de nmeros bem organizados e grficos elegantes. O processo parece desenhado para tomada de deciso estritamente lgico-racional. ( ) O planejamento da organizao busca equilbrio entre o melhor de hoje e inovaes para o futuro; mas, na hora de decidir, o sistema vigente faz com que a maior parte dos recursos v para o que existe. A frao que sobra para o novo fica aqum do desejvel. Culturas divergentes (excesso de organizao vs. liberdade empreendedora) geram desgastes e perda de resultados. ( ) O planejamento basicamente um exerccio de reflexes estratgicas, criatividade e escolhas intuitivas. Honra-se tambm o sutil e as variveis no-quantificveis. Rupturas e experimentos de risco esto na essncia dos planos que tm caractersticas predominantemente empreendedoras: so caminhos estratgicos macro-macro que deixam espao para inovaes no dia-a-dia. 2. Mecnico ou Biolgico

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( ) O processo de planejamento parece se apoiar na premissa de que, se a metodologia de planejamento for boa, os planos sero bons. Metodologias mais frias, high tech, acabam comandando o processo de reflexo estratgica, induzindo a decises aparentemente mais seguras, mas, ao mesmo tempo, mais previsveis, que viabilizam o vivel. ( ) O processo de planejamento busca complementar os rituais mais mecnicos com prticas mais humanas, inspiracionais, motivacionais. Mas, no final, a sndrome do oramento prevalece sobre o processo, neutralizando tudo o que diferente. Resultado: desmotivao e a sensao geral de estar sendo manipulado . . . ( ) O planejamento gira em torno de equaes estratgicas altamente desafiadoras. Rituais mais high touch visam alavancar os processos humanos de criao de solues inovadoras para essas equaes. Resultado: caos criativo ordenado por princpios, fluxo natural de solues inditas, criatividade radical e planos que buscam viabilizar o impossvel. 3. Aprovao ou Provocao ( ) Ao se trabalhar no planejamento, todos os envolvidos parecem querer adivinhar o que est na cabea da cpula e quais idias recebero aprovao (e elogios). Os planos viram processos de atender expectativas da cpula e de agradar o chefe. O poder de escolha passa a ser dos mais polticos. Resultado: baixa criatividade e poucas idias radicalmente inovadoras. ( ) O discurso explcito na organizao de que todos devem buscar inovaes radicais. Mas o discurso implcito de que todos lembram que a cpula detesta surpresas e movimentos de alto risco. Resultado: planos tensos, tipo colcha de retalhos e uma cultura doente em que tudo parece precisar se equilibrar sobre o muro para sobreviver ( ) A cultura vigente de que, ao formular planos, todos procurem caminhos que surpreendam os clientes, o mercado, uns aos outros e principalmente a prpria cpula. A pre55

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missa de que o que no surpreender s pseudo-inovao. A prpria cpula quer ser desafiada e surpreendida. Resultado: excepcional nvel de criatividade e alto poder de transformao dos planos. 4. Prioridade ou Abrangncia ( ) Gradualismo, melhoria incremental, definio de prioridades (normalmente o que gera mais resultados no curto prazo) e foco em poucas grandes coisas parecem ser os princpios que guiam a criao de planos. Muitas propostas so eliminadas pelos filtros desses princpios e sequer chegam mesa de deciso nos rituais de planejamento da organizao. ( ) Ao planejar, a organizao parece hesitar entre a cautela do gradualismo (somos por evoluo e no por revolues) e a busca de inovaes por presso do contexto maior. Por falta de ateno, o no-prioritrio fica velho e vira rea de desastre. Ao invs de surpreender, a organizao surpreendida com freqncia. ( ) Reinveno, salto de patamar, gerao do indito e criao de embries para o futuro parecem caracterizar o planejamento da organizao. Mais do que o no, prevalece o por que no? a premissa de que em sistemas interdependentes no h conceito de prioridade. A estrutura est desenhada para dar ateno a tudo que parece relevante. 5. Conforto ou Desafios ( ) Escolhas estratgicas parecem objetivar conforto, no criar confuso, no mexer em time que est ganhando. O planejamento parece ser feito em torno do prprio umbigo: no se leva a srio o que acontece no contexto externo. atrasos estratgicos gerados por medos, hesitaes e procrastinaes crnicas so explicados por racionalizaes inteligentes. ( ) Escolhas estratgicas so feitas sem critrios claros. H espasmos de conservadorismo, seguidos de outros na direo contrria (decises ousadas de alto risco) depois de anos
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de estacionamento em zonas de conforto. Insegurana parece ser o sentimento que mais fortemente marca os planos da organizao. ( ) Escolhas estratgicas parecem ser feitas na premissa quanto mais difcil, melhor, ou seja, quanto maior o desafio, maior ser a recompensa na forma de portas abertas para o futuro. Escolhas parecem tambm antecipar movimentos no contexto externo e geram o indito o tempo todo. A cultura de zero de previsibilidade e planos marcados por ousadia, coragem e desapego. 6. Fragmento ou o Todo ( ) O planejamento focado em crescimento do que se faz, no que dominante (mainstream), apoiado em pesquisas tradicionais. Pouca ateno a tudo que alternativo e emergente. Tudo muito previsvel e dentro do que est no radar de todo mundo. Conceito de mercado e foco no negcio atual dominam o processo de criao de estratgias. ( ) O planejamento focado no tradicional, mas com olho no novo, que j est tomando forma. Ou seja, que representa espaos em branco que comeam a ser ocupados. Nesse sentido, posicionamento ainda de um seguidor e no de um lder pioneiro. Reflexes sobre possveis futuros ainda no esto na mesa de deciso. ( ) O planejamento orientado pelas necessidades em transformao da sociedade e no do setor, mercados e negcios. O foco das estratgias vai muito alm da globalizao econmica; est no atendimento de necessidades do planeta como um todo. Espaos em branco a explorar so detectados, como decorrncia, o tempo todo. 7. Crescimento ou Evoluo ( ) Crescer, crescer o mantra que prevalece nos planos da organizao. Algo tpico de quem escravo de um jogo onde a maioria perde no longo prazo. A premissa que parece comandar essa obsesso a de uma cultura de escassez, onde preciso extrair tudo que for possvel, antes que
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acabe. O extremo dessa postura leva a planos mopes e contnuos saques contra o futuro. ( ) Busca-se crescer com qualidade e com os ps no cho. Muita discusso, muita polmica, mas poucas definies claras. Para que queremos crescer? Ao se questionar a orientao por crescimento, a reao forte e gera-se paralisia estratgica, at que as coisas voltem ao normal (busca do crescer por crescer). Resultado: planos forados, baixa motivao. ( ) Evoluo, evoluo o mantra que parece prevalecer em tudo que se faz na organizao. Uma evoluo lato sensu, em 360. Significncia, fazer diferena, contribuio efetiva ao todo parecem guiar as estratgias e a construo de plataformas que sustentaro o futuro da organizao. Como decorrncia, a organizao livre o tempo todo, at para a reinveno do sistema maior. 8. Interesse ou Conscincia ( ) As escolhas estratgicas seguem critrios polticos e no o que ser melhor para o conjunto de stakeholders da organizao. O conflito de interesses claramente caracterizado, mas tudo muito bem racionalizado em zonas de autoengano. o poder que determina as escolhas. H manipulao surda em todas as instncias. Os subterrneos predominam. ( ) As escolhas estratgicas esto o tempo todo entre o poltico e o tcnico. Entre o que respeita a estrutura de poder percebida e o que busca fazer prevalecer propostas pelo mrito intrnseco. H grande nmero de negociaes para acomodar as diferenas. Mas as concesses que se acumulam afastam a organizao do futuro. ( ) Ao se fazer escolhas, o que prevalece o poder dos visionrios e dos colaboradores bem intencionados e ticos. Dilogos robustos levam s melhores decises. Todos pensam com sua prpria cabea e no com a do chefe, dos consultores, das autoridades e do sistema. O que predomina um elevado nvel de conscincia e a busca do bem comum.
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Fonte: Newsletter Amana-Key - Inovaes Radicais, Mar/Abr, 2007. Disponvel em: www.newsletterak.com.br

Ol! Ao final da Unidade 1 faa a seguinte pergunta a voc mesmo: compreendo os elementos conceituais do Processo de Planejamento Estratgico? Se responder positivamente a esta questo, timo. Caso tenha ficado com dvidas, leia novamente e pea auxlio ao seu tutor. A compreenso desses conceitos fundamental para prosseguir com o curso.

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O Processo de O Processo de Planejamento Estratgico: Planejamento Estratgico: Declarao de Valores, Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso Crticos de Sucesso

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade voc ser levado a discutir o momento 2 do processo de Planejamento Estratgico, mais especificamente, a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso.

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O processo de Planejamento Estratgico

Caro participante! Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui voc discutir o momento 2 do processo de Planejamento Estratgico. importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto que est sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade de sua organizao. Vamos seguir juntos nesta caminhada.

Antes de tudo, vale frisar que o Planejamento Estratgico um processo, ou seja, algo dinmico. Ento, principalmente enquanto estivermos no momento 2, devemos seguir uma ordem de discusso. So as etapas que j foram apresentadas a voc, no entanto podemos tambm retornar discusso de itens passados. Quero dizer: se a organizao j definiu a misso e ao traar, por exemplo, as estratgias, algum teve uma outra idia sobre a misso. Tudo bem! Voc lembra? Estamos no momento 2, e um processo, no algo esttico. Portanto, devemos retornar e escutar o que a pessoa que levantou a dvida tem a dizer, pois melhor pararmos agora para uma nova reflexo do que aps finalizado o momento 2 e j estarmos no momento 3, ou seja, implantando o Planejamento Estratgico. Caso tal situao ocorra no momento 3, ser um complicador muito grande. Outro fator importante como esto dispostas as etapas. Na literatura de Planejamento Estratgico... Perdo! Melhor dizendo, na literatura do processo de Planejamento Estratgico existe uma infinidade de modelos que englobam vrias etapas. Vamos adotar a que tenho trabalhado nas minhas aulas de ps-graduao e no trabalho que desenvolvi junto ao Hospital Universitrio da Universidade Federal de Santa Catarina. Mesmo assim fica o alerta, voc vai encontrar autores

Lembra? O momento de programao, de colocar no papel!

Mais a frente ser apresentado o documento final do Planejamento Estratgico do HU UFSC (www.hu.ufsc.br)
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que afirmam que a misso vem antes da viso, e outros dizendo que a viso deve vir antes. Sobre anlise do ambiente, ocorre a mesma coisa: h autores que comprovam que a anlise externa deve ser feita antes da anlise interna, mas outros defendem o contrrio. Qual a lio que voc deve tirar de toda a discusso? A primeira e mais importante voc saber conduzir muito bem os trs momentos do processo de Planejamento Estratgico. A segunda que voc lembre o que foi afirmado no pargrafo anterior: Planejamento Estratgico um processo, logo no apenas estabelecer a misso e seguir as etapas sem olhar para o que j foi feito. Como voc pde observar na Figura 3 que ilustra o nosso referencial de Planejamento Estratgico, a Sensibilizao no uma etapa e sim um importante fator que perpassa todos os trs momentos do processo de Planejamento Estratgico. Seu objetivo em primeiro lugar sensibilizar os membros da equipe que vo desenvolver o momento 2 (construo da Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa e Interna, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas) para a importncia do Planejamento Estratgico da organizao. Pois no pode haver entre os membros da Equipe qualquer dvida sobre o processo, para que eles no gerem resistncias. Na Sensibilizao procura-se identificar os possveis focos de resistncias. Muitas vezes, a resistncia por ignorncia, desconhecimento do processo de Planejamento Estratgico. Quando a Equipe entende o que , seus membros acabam colaborando. No processo de Planejamento Estratgico existem oito mandamentos, criados por um importante autor da rea, que servem para a Sensibilizao (Quadro 7):

Esqueceu? Para relembrar o que isso, volte Unidade 1

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Mandamentos da Sensibilizao
Todos (principalmente, como j foi falado, a Equipe de Planejamento Estratgico) devem ter uma viso geral do processo de Planejamento Estratgico Todos devem se envolver com o processo de Planejamento Estratgico Todos devem estar motivados com o processo de Planejamento Estratgico Cada um deve entender o seu papel no processo de Planejamento Estratgico Cada um deve entender o papel do processo de Planejamento Estratgico na sua atividade Todos devem entender o papel do consultor no processo de Planejamento Estratgico. Sempre h um consultor. Pode ser interno, ou seja, ser escolhido um funcionrio da organizao para conduzir o trabalho de Planejamento junto Equipe, ou ento um consultor externo organizao. Tanto o consultor interno quanto o externo no fazem o Planejamento Estratgico, pois quem o faz a Equipe de Planejamento escolhida pela Coalizo Dominante da organizao; porm um deles que faz o papel de facilitador Todos devem entender os conceitos envolvidos no processo de Planejamento Estratgico Todos devem entender o papel da Equipe que vai acompanhar a implantao do processo de Planejamento Estratgico. Esta no vai implantar, pois quem far isso sero os responsveis por cada Questo Estratgica; porm vai cuidar para que todo o Planejamento Estratgico seja implantado segundo o que foi definido. Portanto, para no haver confuso, so duas Equipes. Uma constri o momento 2 e a outra, muito menor (de trs a cinco pessoas), institucionalizada pela organizao, cuida do processo de acompanhamento da execuo (momento 3) do Planejamento Estratgico. Geralmente a equipe de acompanhamento criada na ltima reunio que est construindo o momento 2 e composta por membros dessa equipe.

Lembra o que vimos na Unidade 1!

Quadro 7: Mandamentos da Sensibilizao. Fonte: adaptado de Oliveira (1988a).

Como voc j tomou cincia desses elementos introdutrios, vamos s to faladas Etapas! Fique atento!

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Etapas do processo de Planejamento Estratgico


Voc lembra dessa discusso na Unidade 2? No? Ento, por favor, volte a ela. Lembrando, o Diagnstico Estratgico j foi feito e a Coalizo Dominante da organizao entendeu que no h nada nesse momento de muito grave que impea o incio do processo de Planejamento Estratgico.

Declarao de Valores
O Primeiro item do momento 2 a Declarao de Valores. Alguns a chamam de crenas, princpios, polticas, filosofia, ideologia entre outros, mas no vamos entrar na discusso filosfica de cada conceito. Vamos entender tudo como Valores, ou seja, aqueles elementos que acreditamos servirem toda a organizao e serem, na verdade, a sua base de sustentao. So elementos nos quais os membros acreditam piamente. So os valores que orientam guiam as atividades e operaes da organizao, independente de seu porte (TIFFANY; PETERSON, 1998). Portanto, no porque uma organizao tem mil funcionrios que ela ter uma Declarao de Valores melhor do que uma que tem 50 funcionrios. No h nenhuma relao de tamanho. importante salientar que valores claramente definidos podem ajudar a organizao a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem situaes inesperadas. Todos os funcionrios devem abraar os valores da organizao (TIFFANY e PETERSON, 1998). Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declarao de Valores tem alguns benefcios: cria um diferencial competitivo perante o mercado; baliza o processo decisrio da organizao; orienta o comportamento da organizao; baliza o processo de formulao estratgica;

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orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a organizao; e fundamenta o resultado e a avaliao da organizao. Certa vez Robert Haas, ento Presidente e Diretor Executivo da Levi Strauss, disse: Os valores de uma organizao o que ela defende e em que seu pessoal acredita so cruciais para seu sucesso competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negcio. Portanto, luz do que estudamos acima, podemos inferir que h algumas perguntas que norteiam a elaborao de uma Declarao de Valores: O que a organizao defende? Quais so os comportamentos da organizao? Como a organizao trata os funcionrios e os clientes? Qual o entendimento da organizao sobre comportamento tico? Como incentivamos e valorizamos os funcionrios? Como a organizao vista pela sociedade em que atua? O Quadro 8 apresenta vrios exemplos de reais de organizaes que tm uma Declarao de Valores:
Declarao de Valores
Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos os aspectos da organizao Merck Inovao baseada na cincia Honestidade e integridade Lucros provenientes de trabalhos que beneficiem a humanidade Credibilidade Responsabilidade Crenas e Valores do HEMOSC Qualidade Competncia Comprometimento tica e Moral Trabalho em equipe Valorizao pessoal

Quadro 8: Declarao de Valores Fonte: adaptado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das organizaes apresentadas

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Declarao de Valores
Satisfao do cliente Comprometimento e valorizao do corpo clnico Busca de excelncia tecnolgica Princpios PR-VIDA Fortalecimento da imagem institucional Cuidados com servios de apoio e com o patrimnio Administrao transparente Desenvolvimento auto-sustentvel Cliente tica Hospital So Francisco de Assis Equipe Atualizao Princpios Cristos Respeito Religiosidade, s crenas e aos valores individuais Valorizao do cliente Responsabilidade Ambiental Busca constante da Qualidade Hospital de Caridade Ser hospital filantrpico Comportamento tico Credibilidade: confiana no corpo clnico e funcional Atendimento Humanizado: atendimento aos pacientes com afeto e empatia Nossa equipe, nossa fora Promoo do progresso da medicina fsica e da reabilitao Associao Mineira de Reabilitao Seriedade e credibilidade Satisfao total do cliente / excelncia no atendimento Relao de parceria com outras instituies assistenciais Os resultados desejados esto sempre em mente Fidelidade e trabalho: valorizao Bandeira: a tica Ter honestidade e transparncia Federao Brasileira de Hospitais Servir participando Aprimorar a qualidade Unir para fortalecer Dedicar-se ao cliente Estimular parcerias

Quadro 8: Declarao de Valores Fonte: adaptado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das organizaes apresentadas
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Mdulo 5

Declarao de Valores
Hospitalidade Organizao Princpios do Hotel Fazenda Boa Esperana Solidariedade Pontualidade tica Dedicao Esperana Direcionamento de aes para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes. Caixa Econmica Federal Busca permanente de excelncia na qualidade de servios. Equilbrio financeiro em todos os negcios. Conduta tica pautada exclusivamente nos valores da sociedade. Respeito e valorizao do ser humano Responsabilidade Social Respeito e Valorizao do Ser Humano Atuao com Inovao e Liderana Eletrosul Respeito ao Meio Ambiente Atuao com tica Atuao com Agregao de Valor Satisfao dos clientes Respeito aos seus empregados tica nos relacionamentos Correios Competncia profissional Compromisso com as diretrizes governamentais Responsabilidade social Excelncia empresarial Integridade Resultados NET Excelncia Trabalho em equipe Atitudes pragmticas Valorizar o Homem Ser Lder Empreender ACCOR Ter Qualidade Ter Confiabilidade Ter Sinergia Ser Voltada para Resultados

Quadro 8: Declarao de Valores Fonte: adaptado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das organizaes apresentadas

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Declarao de Valores
Respeito s pessoas e famlia Gerao de lucro para manter o negcio Koerich Cumprir os compromissos com funcionrios Contribuir com a sociedade pagando todos os tributos Ter austeridade, tica e transparncia Comunicar confiana de forma clara Compromisso tica Conselho Estadual de Educao de SC Participao Respeito Sabedoria Verdade

Quadro 8: Declarao de Valores Fonte: adaptado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das organizaes apresentadas

GLOSSRIO *Acrstico um conjunto de letras iniciais que compem uma palavra. Fonte: Ferreira (2004)

Observao Importante! Quando surgir um acrstico* como o que est nos Princpios do Hotel fazenda Boa Esperana, ele se torna muito interessante, porm deve-se ter cuidado! Primeiro surgem os valores e depois o acrstico, porque seno voc comea a inventar valores que no so da sua organizao, mas voc precisa daquela letra para completar o acrstico que voc idealizou anteriormente. Portanto, muita ateno! Primeiro os valores, depois, caso d para criar um acrstico, excelente; porm se no der, o que podemos fazer? Nada, com certeza! Criatividade fundamental, mas aqui diferente.

Na seqncia voc ver um caso que aconteceu com uma organizao e, a partir do que estava estampado em sua Declarao de Valores, como a organizao reagiu diante de uma situao delicada:

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A Importncia de uma Declarao de Valores


No vero de 1985, os EUA sofreram o que muitas pessoas descrevem como um ataque terrorista. Algum em Chicago adulterou frascos de Tylenol, o analgsico mais vendido da McNeil Laboratories, subsidiria da gigantesca Johnson & Johnson. Um nmero desconhecido de cpsulas do produto foi adulterado com cianeto, e oito pessoas morreram. A tragdia gerou uma crise na Johnson. A organizao reagiu rpida e decisivamente ameaa contra seus clientes. Ela retirou todos os frascos de Tylenol das prateleiras americanas uma iniciativa de grande monta que custou organizao mais de US$ 100 milhes e fez isso imediatamente aps tomar conhecimento do problema. Quando a crise finalmente acabou, a Johnson transformou-se em um modelo de organizao. A resposta imediata ao incidente do Tylenol conquistou sua reputao de uma das organizaes mais responsveis do mundo, que leva os deveres cvicos a srio e est disposta a colocar o bem comum frente de seus prprios lucros. Muitos outros segmentos da Johnson beneficiaram-se dessa reputao. Por que a Johnson & Johnson comportou-se to bem em uma situao na qual tantas outras organizaes ficariam paralisadas? As razes esto resumidamente na declarao de valores, um documento extraordinrio chamado Credo da Johnson & Johnson. Abaixo est a Declarao de Valores da organizao:

Credo da Johnson & Johnson


Acreditamos que nossa primeira responsabilidade para com os mdicos, as enfermeiras e os pacientes, as mes e todas as outras pessoas que usam nossos produtos e servios. Para atender suas necessidades, tudo o que fazemos dever ser de alta qualidade. Precisamos lutar continuamente para reduzir nossos custos, a fim de manter preos razoveis. Os pedidos dos

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clientes devem ser atendidos pronta e precisamente. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de gerar lucros justos. Somos responsveis por nossos funcionrios, os homens e as mulheres que trabalham conosco no mundo inteiro. Todos precisam ser considerados indivduos. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seu mrito. Eles precisam se sentir seguros de seus empregos. A remunerao deve ser justa e adequada, e o ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro. Os funcionrios devem se sentir livres para fazer sugestes e reclamaes. As oportunidades de emprego, desenvolvimento e progresso devem ser iguais para todos os qualificados. Precisamos oferecer uma gerncia competente, e suas aes devem ser justas e ticas. Somos responsveis pelas comunidades nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. Devemos ser bons cidados apoiar obras sociais e beneficentes e pagar nossa parcela justa de impostos. Devemos encorajar melhorias cvicas e melhores condies de sade e educao. Precisamos manter em ordem a propriedade que temos o privilgio de usufruir, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. Nossa responsabilidade final para com os acionistas. As organizaes devem gerar lucros slidos. Devemos experimentar novas idias. preciso estimular pesquisas, desenvolver programas inovadores e arcar com as conseqncias de nossos erros. preciso comprar novos equipamentos, fornecer novas instalaes e lanar novos produtos. preciso gerar reservas para os tempos difceis. Operando com base nesses princpios, nossos acionistas devem obter um retorno justo. Depois de ler isso tudo voc pode pensar: mas isso na verdade uma jogada de marketing da organizao. At pode, no entanto se ela realmente divulgar esses valores, mas, acima de tudo, se ela incorpor-los nas suas prticas organizacionais, com certeza ter muitos ganhos como comprovou o caso acima; e os clientes e a sociedade de um modo geral tambm.

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A Declarao de Valores no necessariamente precisa ser algo to longo como a da Johnson; pode ser algo sucinto, desde que esteja escrito e seja divulgado para todos.

Alerta! Os exemplos valem apenas como material didtico, pois cada organizao ter valores prprios e no algo copiado dos outros. Caso uma organizao copie os valores da outra, com certeza no ter resultados prticos. A Declarao de Valores tem que ser construda, compartilhada e divulgada com todos da organizao.

Como se faz a Declarao de Valores de uma organizao? Para fazer a declarao de valores deve-se reunir a equipe de Planejamento Estratgico; explicar detalhadamente o que uma Declarao de Valores; mostrar exemplos de Declaraes, de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da em tela. Aps isso, separa-se em pequenas equipes de at cinco pessoas e dado um tempo para que se construa a Declarao de Valores. Depois disso cada pequena equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor (condutor, facilitador) passa a debater com a grande equipe, a fim de chegar a uma Declarao de Valores que congregue todas as Declaraes apresentadas pelas pequenas equipes. Com a discusso preciso chegar a um consenso. Finalizado, coloca-se em um cartaz visvel fixado no local onde esto reunidos, para que ao longo de toda a reunio, a equipe de Planejamento Estratgico possa constantemente ler a Declarao construda e, se for o caso, reformular, ainda que a organizao esteja vivendo o momento 2.

Misso
Misso a razo de ser da organizao; representa o negcio em que ela se encontra. o papel desempenhado pela organizao em seu negcio. A Misso visa comunicar interna e externamente o propsito de seu negcio.

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Por que uma organizao deve estabelecer sua Misso? Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organizao deve estabelecer sua misso, porque: ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; serve de base para a alocao de recursos organizacionais; estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefas na organizao; atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais; reduz o risco de tomar decises sem orientao; transmite finalidade e identidade organizacionais que motivam os funcionrios para dar o melhor de si; ajuda a organizao a se preparar para o futuro; orienta a partida; funciona como farol alto; atrai, motiva e retm os talentos; e ajuda a aumentar a produtividade. Algumas perguntas so consideradas importantes no momento da formulao da Misso: O que a organizao faz? Para quem faz? Para que faz? Como faz? Onde faz? (atualmente essa questo, em algumas organizaes, irrelevante, pois muitas vezes o "onde" pode at ser na Internet) Qual a responsabilidade social e ambiental?

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Mas a questo mais importante a ser respondida e que deve estar no texto da Misso : Qual o negcio da organizao? Negcio diferente de produto ou servio. Produto ou servio a materializao do negcio da organizao. Um exemplo muito simples. No passado tnhamos um equipamento que, quem sabe, voc at operou: o Telex. As organizaes que tinham como negcio o aparelho de Telex, (o produto) fecharam, no esto mais no mercado. Porm, as que tinham como negcio a transmisso de dados, de informaes, foram fabricar aparelhos de Fax e no quebraram. Elas apenas vendiam o Telex, porm seu negcio era diferente do produto. A seqncia tambm vlida. As organizaes que fabricavam Fax, e tinham como negcio o Fax (o produto) esto fazendo o que agora? NADA! Quebraram. Porque o negcio delas no era Fax. Fax era apenas o produto, ou seja, como a organizao materializava o negcio. J as organizaes que fabricavam Fax e tinham como negcio transmisso de dados e informaes, hoje, esto fazendo o qu? Esto produzindo, quem sabe, computadores. Quem nunca viu um aparelho de Telex, pode ver um no museu ou ento na Figura 4:

Figura 4: Telex. Fonte: http://philiphallenborg.files.wordpress.com/2008/03/telex.jpg Acesso em: mai. 2008.

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Portanto, cuidado! Negcio um elemento diferente de Produtos e Servios! O negcio de uma organizao materializado atravs dos produtos e servios, porm so elementos completamente diferentes.

A Misso define quem voc e o que faz. Para ter resultado, segundo Tiffany e Petterson (1998), a Misso da organizao deve: destacar as atividades da organizao, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas (Cuidado! Pois, no mundo globalizado em que vivemos, esse aspecto deve ser contextualizado conforme vimos anteriormente) em que atua e os produtos e servios que oferece; enfatizar as atividades que sua organizao desempenha e que a diferenciam de todas as outras organizaes do mercado; incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, para no ter que mudar a misso em um curto espao de tempo; e transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa, informativa e interessante. O Quadro 9 apresenta exemplos de Misso para voc refletir sobre elas. O negcio est grifado:
Negcio/Organizao Misso
Oferecer solues em servios de sade, proporcionando bemestar e qualidade de vida, buscando sempre as melhores tcnicas e servios mdico-hospitalares, de forma integrada com as comunidades onde atua Promover a sade atravs da prestao de servios populao na preveno e tratamento de doenas com pesquisa, tecnologia e competitividade, baseada em princpios ticos e cristos, buscando a excelncia e o bem-estar social Salvar vidas

Hospital Tacchini

Hospital So Francisco de Assis

Hospital So Paulo

Quadro 9: exemplos de Misso. Fonte: elaborado pelo autor a partir das organizaes citadas.
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Negcio/Organizao

Misso
Comercializar produtos e servios de qualidade voltados para a sade, o bem-estar e a convenincia do consumidor, participando do desenvolvimento da comunidade em parceria com clientes, funcionrios e fornecedores, e mantendo elevados padres de confiana, tradio e modernidade Atuar em conjunto com suas federadas no desenvolvimento de polticas de sade, defendendo e representando os prestadores de servios, promovendo a valorizao da iniciativa privada, visando universalizao da assistncia com qualidade Prestar servios de assistncia sade, principalmente na rea de reabilitao, adaptando social e profissionalmente o deficiente fsico, prioritariamente a criana carente, atravs de um trabalho qualificado e inovador Capacitar mdicos e outros profissionais de sade, produzir conhecimento cientfico em suas reas e prestar assistncia mdicohospitalar, com sinergia entre essas aes, visando sade e qualidade de vida ao ser humano

Drogaria Arajo

Federao Brasileira de Hospitais

Associao Mineira de Reabilitao

Instituto Central do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo

Hospital Taquaral

Atender s necessidades e expectativas de nossos clientes e demais partes interessadas, prestando assistncia mdica com dignidade, eficincia e calor humano Assegurar o fornecimento de sangue, hemocomponentes e servios hematolgicos e hemoterpicos de qualidade, ensino e pesquisa atravs de uma Hemorede Pblica Estadual, visando assistncia e segurana comunidade Preservar e melhorar a vida humana Promover a melhor assistncia sade com excelncia profissional, tecnolgica e qualidade Agir com excelncia na preveno, diagnstico, tratamento e reabilitao cardiovascular, utilizando-se de uma viso holstica e de recursos humanos-tecnolgicos de vanguarda, proporcionando uma melhor qualidade de vida ao ser humano Organizar a informao do mundo e torn-la universalmente acessvel e til Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua

HEMOSC

Merck PRVIDA

Unicardio

Google

Petrobrs

Quadro 9: exemplos de Misso. Fonte: elaborado pelo autor a partir das organizaes citadas.
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Negcio/Organizao

Misso
Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negcios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura, e na administrao de fundos, programas e servios de carter social Retratar o Brasil com informaes necessrias ao conhecimento da sua realidade e ao exerccio da cidadania Assegurar a prestao de servios integrados e associados transmisso, gerao e comercializao de energia eltrica, com padres de excelncia que atendam a todas as partes interessadas e contribuam para o desenvolvimento sustentvel da sociedade Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Pas O propsito fundamental da General Motors fornecer produtos e servios de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionrios e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos Viabilizar eventos de negcio e lazer em Santa Catarina com instalaes adequadas. Gesto e atendimento qualificado, valorizando o talento humano e desenvolvendo a responsabilidade scio-ambiental Vender produtos que realizam os sonhos mais simples de nossos consumidores, recompensando o servio de nossos funcionrios e estando comprometidos com o desenvolvimento de nossa sociedade

Caixa Econmica Federal

IBGE

Eletrosul

Banco do Brasil

General Motors

Hotel Praia Tur

Koerich Gente nossa

Quadro 9: exemplos de Misso. Fonte: elaborado pelo autor a partir das organizaes citadas.

Como se faz a Misso de uma organizao? A mesma equipe de Planejamento Estratgico que definiu a Declarao de Valores ir tambm definir os demais itens do momento 2. Assim que a equipe estiver reunida, o Consultor explica detalhadamente o que Misso e mostra exemplos, de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da organizao em tela. Aps, separa-se o grupo em pequenas equipes de at cinco pes-

lembra-se do comentrio a respeito do seu papel?

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soas. Estas pequenas equipes sero diferentes das que formularam a Declarao de Valores; isso importante para no termos as chamadas panelas, nas quais j se sabe como cada um trabalha. D-se um tempo para as pessoas construrem a Misso. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar a uma Misso que congregue todas as demais apresentadas. Com a discusso pretende-se chegar a um consenso sobre a Misso. Finalizada a discusso, deve-se colocar em um cartaz bem grande e fixar na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores que j estava anteriormente definida.

Viso
A etapa seguinte o estabelecimento da Viso da organizao. Ela funciona como uma bssola, mostrando a direo na qual a organizao est caminhando. Alm de apontar o caminho para o futuro, faz com que ela queira chegar l; e representa suas maiores esperanas e os seus mais expressivos sonhos.

Em um conceito mais elaborado Viso a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organizao querem que ela seja ou venha a ser no futuro. Ela pode ser uma ou duas frases que anunciam onde ela quer chegar ou traa um quadro amplo do futuro que as pessoas desejam para a organizao.

A Viso deve ser elaborada a partir de alguns elementos para no torn-la irreal: tem que motivar, inspirar os funcionrios da organizao; portanto deve se pensar na seguinte metfora: se voc est subindo uma escada, melhor subir os degraus de um em um ou de dois em dois, com a certeza de que a organizao est subindo de maneira consistente, do que subir de dez em dez e correr o risco de perder a credibilidade perante os funcionrios, que no vo acreditar que possvel fazer isso, como
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tambm paralisar a organizao. Portanto, preciso que seja atingvel e no apenas uma fantasia. Na minha expresso, chamo a isso de palhaada; precisa ter fora, caminhar em direo grandeza; tem que ser clara e concreta; se adaptar aos valores da organizao; ser fcil de comunicar, ser clara e simples, porm poderosa; mostrar aonde a organizao quer chegar; ser fcil de ler e entender; abranger o esprito desejado pela organizao; ser compacta pode ser usada para orientar nas decises; chamar a ateno das pessoas; descrever a situao escolhida para o futuro; poder ser sentida/vivenciada, mexer com as pessoas; e ser desafiadora, ir alm do que confortvel. Toda Viso tem que ter um Horizonte Estratgico, ou seja, um Horizonte Temporal em que a organizao est se propondo a realizar a Viso e finalizar a implantao das estratgias organizacionais estabelecidas. Ao trmino do Horizonte Estratgico, a Viso ser a prtica da organizao, ou seja, ela ter chegado ou conseguido conquistar aquilo que anteriormente tinha estabelecido. O Horizonte Estratgico definido a partir da dinmica do negcio em que a organizao atua. Por exemplo, em uma organizao de software, seu horizonte estratgico provavelmente ser de um ou dois anos, no mximo. J em um Estaleiro, como o negcio menos dinmico, seu horizonte dever ser de dez a 15 anos. Portanto, a pergunta : qual e como a dinmica do seu negcio? Ao responder essas duas perguntas voc saber o Horizonte Estratgico da sua organizao para a Viso e o Planejamento Estratgico como um todo. Agora fica mais um pergunta para voc: mesmo sendo obrigatria a definio do Horizonte Estratgico, ele deve ser divulgado pela
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organizao, ou seja, devemos coloc-lo na Viso? Essa pergunta tem a tpica resposta de Administrao: depende. Depende de qu? Do interesse e das condies que ela se encontra. Pois, ao definir a Viso e projetar o ano em que a Viso ser uma realidade, a organizao estar comunicando ao mercado um fato que quem sabe ela mesma no est conseguindo avaliar. Ela estar dizendo ao mercado que daqui, por exemplo, h cinco anos ela ser lder de mercado. O que os concorrentes vo fazer? Com certeza vo se movimentar, podendo inclusive boicotar e desenvolver estratgias para prejudicar a organizao. Portanto, muito cuidado ao divulgar, pois voc vai mexer com o comportamento das organizaes que esto com voc no mercado. Agora se voc tiver um poder de barganha muito grande, pode ser uma vantagem, pois o seu concorrente poder se assustar com voc e mudar de setor ou mesmo vender a organizao para voc. Assim sendo, ao divulgar, tenha conscincia que algo vai acontecer. Mas, mesmo voc no divulgando externamente, com certeza voc tem que ter internamente o conhecimento de seu Horizonte Estratgico. O Quadro 10 apresenta alguns exemplos de Viso:
Organizao
Merck

Viso
Preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr este objetivo Ser um hospital geral (auto-sustentvel) com atendimento universal, dedicado ao ensino e pesquisa, com busca permanente da excelncia no atendimento a seus clientes Ser um hospital de referncia regional com capacitao profissional humanizada Ser a maior, melhor e mais feliz das organizaes de assistncia mdica do mundo Ser reconhecida como a melhor instituio de sade do pas, inovando continuamente na aplicao das melhores tcnicas, no desenvolvimento das pessoas e na melhoria da qualidade de vida de nossa comunidade Seremos a Hemorede Pblica de Referncia Nacional, resultado do trabalho de uma equipe com elevado nvel tcnico-cientfico e tico, garantindo segurana, confiabilidade e satisfao sociedade, ao governo e aos colaboradores

Santa Casa de Belo Horizonte Hospital Tacchini Amil

Hospital Taquaral

HEMOSC

Quadro 10: Exemplos de Viso Organizacional Fonte: elaborado pelo autor a partir das organizaes citadas.
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Organizao
Petrobrs (2020) Eletrosul

Viso
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse Eletrosul 2015: uma empresa sustentvel e competitiva, padro de excelncia na prestao de servios em energia eltrica A CAIXA ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel, socialmente responsvel, eficiente, gil e com permanente capacidade de renovao Manter a liderana na implementao de polticas pblicas e ser parceira estratgica dos governos estaduais e municipais Consolidar sua posio como o banco da maioria da populao brasileira, com relevante presena no segmento de pessoa jurdica e excelente relacionamento com seus clientes Ser detentora de alta tecnologia da informao em todos os canais de atendimento e se destacar na gesto de pessoas, reconhecidas em seu mrito, capacitadas e com desenvolvido esprito pblico Manter relacionamentos slidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social At 2006 a Pr-Vida ser a melhor referncia da regio Sul de Santa Catarina em qualidade e atendimento, reconhecida pela preferncia dos pacientes, mdicos e colaboradores com ampliao de novos servios e expanso patrimonial Ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de correios Ser um rgo de excelncia em matria de educao

Caixa Econmica Federal

PR-VIDA

ECT Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina

Banco do Brasil

Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referncia em desenvolvimento e responsabilidade socioambiental Ser o Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfao dos clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais competitivos Ser uma empresa siderrgica internacional, de classe mundial

Banco Ita

Gerdau

Quadro 10: Exemplos de Viso Organizacional Fonte: elaborado pelo autor a partir das organizaes citadas.

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Um exemplo que quero destacar o do Pr-Vida: At 2006 o pr-vida ser a melhor referncia da regio Sul de Santa Catarina em qualidade e atendimento, reconhecida pela preferncia dos pacientes, mdicos e colaboradores com ampliao de novos servios e expanso patrimonial. O Pr-Vida divulgou o Horizonte Estratgico na Viso, que, como podemos ver, acabou em 2006, portanto, ele tem que parar e fazer uma anlise: Conseguiu concretizar a Viso? Foi com muito esforo de todos? Ento parabns! Vamos agora fazer uma outra. Conseguir concretizar a Viso? Foi sem muito esforo de todos?

Ento sem parabns, pois voc definiu muito mal o seu Horizonte Estratgico. Capriche na definio da prxima vez! Vamos agora fazer uma outra. Mas capriche, no esquea!

Conseguiu concretizar a Viso? No! Por qu? Ficou grande demais para um perodo de tempo muito curto. Voc no se preparou e se organizou para pensar nela? Vamos agora fazer uma outra. Porm, preste mais ateno em relao a dois elementos: tempo versus o que voc quer para a sua organizao no futuro. Caso haja um desbalanceamento entre os dois itens voc no ter xito.

Recomendamos a leitura do Captulo 3 do livro A arte da estratgia: pense grande, comece pequeno e cresa rpido, de JLIO, C.A. Rio de Janeiro: Campus, 2005. pois voc certamente encontrar dicas importantes sobre sonhos e vises para as organizaes e para a vida.
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Para saber mais

importante ter cincia que: Viso sem Ao, no passa de um sonho. *Joel Baker conceituado futurlogo com vrios filAo sem Viso s um passatempo. mes clssicos para treinamento e desenvolvimento de Viso com Ao pode mudar o mundo pessoas como A questo de paradigmas; Pioneiros dos paradigmas entre outros. Fonte: autor. (Joel Baker). Melhor ainda, Viso com Ao um diferencial do processo de Planejamento Estratgico e pode mudar a sua organizao. Por fim, se viso aquilo que a organizao quer ser no futuro, ento ela ainda no chegou l. Certo! Portanto, cuidado ao divulgar externamente, pois voc mesmo poder estar falando mal de sua organizao. Pense sobre isso! Como se faz a Viso de uma organizao? A equipe que j definiu a Declarao de Valores e Misso, agora vai definir a Viso. O Consultor explica detalhadamente o que Misso, mostra exemplos de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da organizao em tela. Separa as pessoas em pequenas equipes de at cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes das que formularam a Misso. D-se um tempo para as pessoas construrem a Viso. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar a uma Viso que congregue todas as demais apresentadas. Com a discusso tem-se que chegar a um consenso sobre a Viso. Finalizada a discusso, deve-se coloc-la em um cartaz bem grande e fix-lo na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores e da Misso, que j estavam anteriormente fixadas.

Fatores crticos de sucesso da Organizao


A prxima etapa a definio dos Fatores Crticos de Sucesso. Os fatores so da organizao, no entanto no ela sozinha quem os define. Quem faz isso na verdade o mercado, so as condies fundamentais que precisam necessariamente serem satisfeitas para que ela tenha sucesso no seu setor de atuao. Elas so diferentes para cada setor, pois dependem diretamente de foras especficas que atuam em cada um deles. Pode-se dizer ainda, que um conjunto especi-

Voc lembra da sigla M=C+C+C+F

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al de condies baseadas na anlise do setor e nas foras que a organizao identificou como responsveis pela estrutura do seu negcio. Em resumo, so aquelas condies que a organizao tem que ter para sobreviver; e no ela quem as estabelece. A pergunta que tem que ser feita para se definir os Fatores Crticos de Sucesso : O que a organizao tem que ter para sobreviver no Mercado em que atua? No o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o Mercado determina, com os olhos do Mercado e no com os olhos da Organizao. Se ela no tiver, ela quebra, ou seja, vai falncia! No caso de empresas pblicas, que a princpio no quebram, vai sofrer muitos problemas e prejudicar o seu desempenho. Uma organizao pblica obviamente no vai falncia, ou seja, no fecha, porm tambm pode ter seu negcio deteriorado a tal ponto que esteja quebrada, s no cerrou as portas. Voc conhece alguma, no? No aqui que a organizao vai analisar se ela tem esses elementos, e sim na Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos), item que vamos estudar na prxima Unidade. Por exemplo, no setor de bebidas um Fator Chave de Sucesso para as organizaes que desejam atuar nesse mercado a logstica. Em todo e qualquer bar voc vai encontrar uma cerveja, pois as organizaes ganham muito dinheiro no varejo tambm. Logo, para uma organizao entrar nesse setor ela tem que investir em logstica e distribuio. Podemos citar o caso da Kaiser, que para entrar no setor fez uma parceria com a Coca-Cola para distribuir seu produto, seno teria que investir muito dinheiro montando uma frota de caminhes e construir armazns em todo pas; pegou a logstica da Coca-Cola j estabelecida. Ento um Fator Chave de Sucesso no um elemento que a organizao tem ou no tem; no um elemento que a organizao faz bem ou no, mas sim uma varivel que a organizao tem que ter segundo o setor em que atua. O setor quem dita as regras, no a organizao. Obviamente, aqui no temos exemplos de organizao a mostrar, pois so os mais importantes dos segredos de uma organizao. No entanto, ao final vamos apresentar o do HU da UFSC, que encontra-se no site: www.hu.ufsc.br, clicar em Plano 2012.
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Como se faz os Fatores Crticos de Sucesso de uma organizao? A equipe que j definiu a Declarao de Valores, a Misso e a Viso, agora vai definir os Fatores Crticos de Sucesso. O Consultor explica detalhadamente o que so Fatores Crticos de Sucesso, mostra exemplos de preferncia organizaes de setores da economia diferentes da organizao em tela. Separa as pessoas em pequenas equipes de at cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes das que formularam a Viso. D-se um tempo para as pessoas construrem os Fatores Crticos de Sucesso. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar aos Fatores Crticos de Sucesso da organizao. Com a discusso tem-se que chegar a um consenso. Finalizada a discusso, deve-se coloc-los em um cartaz bem grande e fix-lo na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso e da Viso, que j estavam anteriormente fixadas.

Finalizamos esta Unidade com os Fatores Crticos de Sucesso. Esperamos que voc tenha aprendido os itens aqui discutidos: Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso, pois na Unidade seguinte eles sero muito importantes, j que vamos discutir a Anlise Interna e Externa.

Saiba mais...
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de.; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua organizao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Livro bastante didtico, pois consegue apresentar os conceitos que envolvem o Processo de Planejamento Estratgico ilustrando-os com uma infinidade de exemplos.

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RESUMO
Nesta Unidade voc conheceu os primeiros elementos do momento 2 do processo de Planejamento Estratgico. Ficou sabendo que a Declarao de Valores o primeiro item, pois justamente a base de toda a organizao, e a sua definio influencia diretamente todas as demais etapas. Podemos entender que na Declarao de Valores esto aqueles itens que a organizao acredita piamente e segue como sendo os elementos definidores da sua prpria existncia. Na Misso no podemos esquecer das perguntas facilitadoras para a sua definio: O que a organizao faz? Para quem faz? Para que faz? Como faz? Onde faz? Qual a responsabilidade social e ambiental? Mais importante, do que as perguntas acima entender que na Misso tem que estar presente o Negcio da organizao. Negcio no o produto ou servio que esta oferece ao Mercado, mas justamente os elementos que conseguem materializar o Negcio da organizao. J a Viso o que a organizao quer ser quando crescer, ou seja, dentro de um Horizonte Estratgico, por exemplo, de seis anos como a organizao quer estar? Sua importncia est no fator motivacional de todos os membros da organizao para chegar l. Por ltimo, vimos o que vem a ser Fatores Crticos de Sucesso. Para encontr-los basta responder a uma pergunta: o
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que a organizao tem que ter para sobreviver no Mercado em que atua? No o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o Mercado determina, com os olhos do Mercado no com os olhos da Organizao. Se ela no tiver, ela quebra, ou seja, vai falncia! Portanto, espero que voc esteja preparado para a prxima Unidade, em que veremos a Anlise Externa e Interna.

Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 2, esta traou consideraes importantes sobre Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso. Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder sentir dificuldades, leia novamente e procure a ajuda do seu tutor.

1. Defina a Declarao de Valores da organizao em que voc trabalha. 2. Apresente a Misso da organizao em que voc trabalha, caso no tenha, defina uma para ela. 3. Descreva a Viso da organizao em que voc trabalha, caso no tenha, defina uma para ela. 4. Indique os Fatores Crticos de Sucesso da organizao em que voc trabalha. 5. Discuta com um colega seu, que tambm est fazendo a disciplina, as suas definies e compare com as dele. Juntamente com ele, elabore uma Declarao de Valores, uma Misso, uma Viso e uma lista de Fatores Crticos de Sucesso comum aos dois. 6. Compartilhe os exemplos no ambiente virtual do curso.

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O processo de O processo de Planejamento Estratgico: Planejamento Estratgico: Anlise Externa e Anlise Externa e Anlise Interna Anlise Interna

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade voc ser levado a discutir o momento 2 do processo de Planejamento Estratgico, mais especificamente a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas) e Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos).

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Anlise Externa e Anlise Interna

Ol! Nesta Unidade daremos continuidade ao estudo do Processo de Planejamento Estratgico. Nosso foco agora sero as Anlises Externa e Interna das organizaes. Faa a leitura com calma e no esquea que estaremos sua disposio para qualquer esclarecimento. Bons estudos!

Nos primrdios da Administrao, as organizaes eram entendidas como sistemas fechados e por isso mesmo no interagiam com o ambiente externo. Atualmente, evidente que as organizaes que no esto em constante sintonia com o seu meio externo esto fadadas ao fracasso. Por que isso? Ora, hoje a economia muito mais dinmica e a exigncia dos clientes cada vez mais apurada, diferente da poca do lendrio Henry Ford com seu clebre pensamento: as pessoas podem escolher comprar qualquer automvel de qualquer cor, desde que seja um Ford preto. Por no ouvir uma varivel do ambiente externo, a Ford foi ultrapassada pela General Motors (GM), que tinha uma postura frente ao ambiente completamente diferente da Ford. At hoje a GM continua na ponta.

Anlise Externa
A no preocupao da Ford com o Ambiente externo uma mostra real de que as organizaes que ainda so concebidas como sistemas fechados no prosperam. impossvel que elas no sofram influncia de variveis do Ambiente Externo, por exemplo, a tecnologia.

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Est a a Internet, fazendo negcios virtuais para produtos reais. Temos hoje online informaes de todas as ordens, basta apenas s organizaes se prepararem para o novo, ou melhor, mudarem e se adaptarem ao ambiente externo. Nas palavras de Koontz, ODonnell & Weihrich (1986):
Todos os administradores, quer atuem numa organizao privada, num rgo pblico, numa organizao religiosa, numa fundao de caridade ou numa universidade, devem, em graus variados, levar em considerao os elementos e as foras do ambiente externo. Embora talvez no sejam capazes de afetar sensivelmente essas foras, eles no tm outra alternativa seno reagir a elas. Devem identificar, avaliar e reagir s foras externas instituio e que afetam suas atividades. (KOONTZ; ODONNELL; WEIHRICH, 1986, p. 99).

Na anlise do ambiente externo as organizaes devem interpretar as situaes luz de suas oportunidades e ameaas. Por oportunidade, entendemos a fora ou a varivel incontrolvel pela organizao que pode favorecer as suas estratgias. Obviamente que para isso ela tem que ser conhecida e depois estudada da melhor forma para ser aproveitada em benefcio da organizao. E a maneira de aproveit-la por intermdio da formulao de uma estratgia diretamente ligada a essa oportunidade (OLIVEIRA, 2007). A respeito de ser uma fora incontrolvel algo discutvel. Incontrolvel simplesmente porque est no ambiente externo. Todavia, h algumas variveis que determinadas organizaes no conseguem controlar totalmente, mas que com certeza podem influenci-la. Isso depende do poder de barganha que elas possuem, por exemplo, o poder de barganha vinculado ao tamanho ou ao poder financeiro.

Em resumo, as oportunidades so os fatores externos que facilitam o cumprimento da misso da organizao ou mesmo as situaes do meio ambiente que a organizao pode aproveitar para aumentar sua competitividade. As ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma fora incontrolvel pela organizao e criam obstculos sua estratgia, no entanto podero ou no ser evi92

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tadas quando conhecidas em tempo suficiente para serem administradas. So os fatores externos que dificultam o cumprimento da misso da organizao ou as situaes do meio ambiente que colocam a organizao em risco.

Levado em conta as consideraes acima, podemos citar como variveis ambientais: a tecnolgica; a ecolgica; a sindical; a cultural; a social; a comunidade; os clientes; os concorrentes; os fornecedores governo (Polticas Pblicas); a econmica (inflao, taxas juros,...); o mercado (tendncias, produtos de sucesso, modismo, crescimento,...); e a educao, entre outras. Vamos destacar apenas duas variveis para efeito de exemplo, pois o grau de importncia a ser dado para aquelas do ambiente externo depender de cada organizao. A tecnologia uma delas. As organizaes que esto localizadas em ambiente onde o elemento tecnolgico incerto e dinmico apresentam estruturas organizacionais e processos internos completamente diferentes daquelas em que a tecnologia mais estvel. No h como imaginar, por exemplo, organizaes como Intel, Microsoft, Google, entre tantas outras que esto num mercado extremamente instvel, tecnologicamente falando, sem ter um departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) para manterem-se atualizadas segundo as mudanas externas.

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No entanto, cada organizao vai reagir turbulncia tecnolgica segundo sua capacidade de interpretao da realidade externa, mesmo porque o grau de abalo da tecnologia varia de uma para outra, logo vai variar tambm a forma de desenvolver mecanismos especficos para a sua leitura. Koontz, ODonnell e Weihrich (1986, p. 104) conseguem traduzir a maneira de como a tecnologia incorporada e transformada pelas organizaes: O impacto da tecnologia pode ser visto em novos produtos, novas mquinas, ferramentas, novos materiais e novos servios. Alguns dos benefcios da tecnologia so aumentos de produtividade, padres mais altos de vida, mais tempo de lazer e maior variedade de produtos. Os fatores econmicos, polticos e legais, em uma acepo mais ampla, a interveno das polticas governamentais na economia, configuram-se para as organizaes em uma importantssima varivel externa. Dentro do aspecto econmico, as organizaes tm que estudar a fundo elementos como taxa de inflao, de juros, condies da mode-obra, nveis de preo e poltica fiscal e tributria (estes dois ltimos elementos esto em evidncia ultimamente em nosso pas), entre tantos outros, alm de sempre estar interpretando se para si eles so uma ameaa ou uma oportunidade. Sendo ameaa, a organizao tem que criar estratgias para elimin-los ou transform-los em uma oportunidade. Sendo oportunidade, a organizao tambm tem que criar estratgias, s que agora para otimizar ainda mais cada oportunidade especfica. Existem algumas tcnicas para se analisar o ambiente externo das organizaes: anlise das variveis ambientais, anlise da concorrncia e anlise da competitividade.

Anlise das Variveis Ambientais


Consiste em analisar as variveis ambientais que direta ou indiretamente afetam a organizao em estudo. Os elementos devem ser relativizados segundo o setor da indstria em que a organizao se encontra, pois uma varivel ter mais impacto em determinado setor do que em outro. As variveis so analisadas sob a tica de oportunidades e ameaas para a organizao, para que mais frente esta trace
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as suas estratgias. Algumas variveis podem ser citadas, como: tecnologia, meio ambiente, sindicato, a questo cultural e social da regio onde a organizao est, a comunidade, os clientes, os concorrentes, os fornecedores, o Governo e suas polticas e a economia de um modo geral, como inflao e taxa de juros, entre outros elementos importantes para a organizao. Em resumo, Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que devemos estudar os seguintes ambientes: Econmico: renda real da populao, taxa de crescimento da renda, configurao geogrfica, padro de consumo e poupana, nvel de emprego, taxas de juros, cmbio e inflao, mercado de capitais, distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais. Poltico / Legal: poltica monetria, fiscal, tributria e previdenciria, legislao tributria, comercial e trabalhista, poltica de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, polticas de regulamentao e desregulamentao, sade e segurana, segurana do produto, legislao federal, estadual e municipal e estrutura de poder. Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices de poluio e legislao existente. Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio criativa, aplicao em novos campos, identificao dos padres aceitos, manifestaes em reao aos avanos tecnolgicos, aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia, velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas, proteo de marcas e patentes, nvel de pesquisa e desenvolvimento do pas e incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico, gasto do governo em pesquisa, transferncia tecnolgica. Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio geogrfica da populao, mobilidade da populao e processo migratrio, taxa de crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura etria, estrutura familiar e residencial, nvel de escolaridade e composio tnica e religiosa da populao.
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Social/Cultural: hbitos das pessoas em relao a atitudes e suposies, crenas e aspiraes pessoais, relacionamentos interpessoais e estrutura social, mobilidade entre classes, origem urbana ou rural e os determinantes de status, atitudes com as preocupaes individuais versus coletivas, situao socioeconmica de cada segmento da populao, composio da fora de trabalho, estrutura educacional, veculos de comunicao de massa, preocupao com o meio ambiente e preocupao com a sade e preparo fsico, demografia da populao, distribuio de renda, mobilidade social, estilo de vida da populao, atitudes em relao ao trabalho e ao lazer, nveis educacionais. A Figura 5 explica as inter-relaes entre os fatores ambientais:

GLOSSRIO *Benchmarking processo por meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeioa os melhores desempenhos de outras empresas em determinada atividade. Fonte: Ferreira (2004)
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Figura 5: Fatores de anlise do ambiente externo. Fonte: adaptado de Oliveira (1988b).

Anlise da Concorrncia
A anlise da concorrncia tem por objetivo pesquisar e analisar as informaes dos concorrentes, estabelecendo parmetros de comparao. Os elementos podem ser os produtos, as estratgias de distribuio ou produo, enfim tudo o que for interessante para a organizao. Essa forma de anlise externa pode ser chamada tambm de Benchmarking*, ou seja, estudar e comparar a sua organizao com o concorrente.

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Anlise da Competitividade: o modelo de Porter


O modelo das cinco foras de Porter (1986) tambm pode ser uma excelente alternativa para se analisar o ambiente externo. Para ele, a lucratividade de uma indstria determinada por cinco foras competitivas: poder de negociao dos fornecedores; poder de negociao dos clientes; ameaa de produtos substitutos; ameaa de entrada de novos concorrentes; e competio entre as organizaes da indstria. A Figura 6 ilustra as cinco foras competitivas de Porter:

Figura 6: As cinco foras competitivas de Porter. Fonte: adaptado de Porter (1986).

Em resumo, devemos dizer que, no mundo de hoje, instabilidade, imprevisibilidade, incerteza e total complexidade diante dos acontecimentos continuaro sendo a nica constante. Assim, como de uma maneira ou de outra toda organizao depende de seu ambiente, cabe aos detentores do poder e do processo decisrio buscarem de alguma maneira ler com antecedncia, ou seja, antecipar o futuro, suas oportunidades e ameaas, para que as organizaes no sejam pegas totalmente despreparadas.
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Como se faz a Anlise Externa de uma organizao A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, agora vai definir as Oportunidades e Ameaas. O Consultor explica detalhadamente o que so Oportunidades e Ameaas, mostrando exemplos. Divide o grupo em pequenas equipes, de at cinco pessoas, que devem ser equipes diferentes das que formularam os Fatores Crticos de Sucesso. Essas pequenas equipes, em primeiro lugar, listam todos os elementos externos organizao que direta ou indiretamente a afetam, para depois fazer a anlise. D-se um tempo para as pessoas discutirem as Oportunidades e Ameaas. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar definio das Oportunidades e das Ameaas da organizao. Finalizada a discusso, deve-se coloc-las em um cartaz bem grande e fix-las na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso e dos Fatores Crticos de Sucesso, que j estavam anteriormente fixadas.

Anlise Interna
Outra etapa do processo de Planejamento Estratgico a Anlise Interna. A organizao vai analisar dois pontos: os fortes e os fracos. Os primeiros so caractersticas ou recursos disponveis da organizao que facilitam o resultado. uma situao que lhe proporciona uma vantagem no ambiente organizacional. Em tese, uma varivel controlvel, pois a organizao pode interferir mais rapidamente. Podemos tambm dizer que o reconhecimento das competncias da organizao. Os pontos fracos so as caractersticas ou limitaes da organizao que dificultam a obteno de resultado. Em tese, tambm uma varivel controlvel, pois a organizao pode interferir mais rapidamente. Chamamos tambm de incompetncia da organizao ou possibilidades de melhoria.
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A metodologia bsica para se fazer tal anlise pode ser atravs de um estudo profundo de todas as reas funcionais da organizao. Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratgico vlido para todo e qualquer tipo de organizao, independente de setor ou tamanho. Assim, aquela que no tem as reas funcionais bem definidas tambm pode utiliza-las, no h problema; pode apenas citar os elementos sem vincula-las a nenhuma rea em especial. A Equipe de Planejamento Estratgico deve analisar todos os elementos internos organizao que julgar importante para o processo, sempre discutindo se o elemento especfico um ponto forte ou fraco, pois no momento da programao estratgica, as estratgias sero diferentes para os diferentes pontos (Figura 7).

Figura 7: Fatores de anlise do ambiente externo. Fonte: adaptado de Oliveira (1988b).

Agora vamos apresentar, por rea funcional, elementos importantes como fonte de anlise. evidente que cada elemento de anlise deve ser contextualizado para a organizao especfica que est fazendo o Planejamento Estratgico. rea de Marketing: Mix Marketing, os 4 Ps do Marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa): Produto: variedade de produto, qualidade, design, caractersticas, nome de marca, embalagem, tamanho, servios, garantias e devolues;
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Preo: preo nominal, descontos, concesses, prazos para pagamentos e condies de crdito; Promoo: promoo de vendas, propaganda, fora de vendas, relaes pblicas e marketing direto; e Praa: canais, cobertura, variedade, pontos de venda, estoque e transporte. rea de Produo: capacidade de produo e expanso; planejamento e controle da produo; tecnologia; poltica de qualidade; custos; produzir versus terceirizar; pesquisa & desenvolvimento; Just in Time; utilizao da mo-de-obra; poltica de estoques; GLOSSRIO *Absentesmo Ausncia habitual do emprego, falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho. Fonte: Ferreira (2004) expedio; e organizao da fbrica. rea de Recursos Humanos: capacitao; benefcios; segurana; rotao de funcionrios nos postos de trabalho; promoes; relao superior subordinado; condies de trabalho; estrutura organizacional; absentesmo*
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velocidade das decises; Turnover; delegao; motivao; remunerao (varivel); plano de cargos e salrios; recrutamento e seleo; e critrio familiar ou tcnico. rea Financeira: contas a pagar e a receber; oramento; poltica de compras; poltica de investimento; fatores determinantes de despesas; rentabilidade; lucratividade; liquidez; fluxo de caixa; e planejamento e controle financeiro. Elementos que afetam a organizao como um todo: estrutura organizacional; rotinas administrativas; processo de comunicao interna; sistema de informaes gerenciais; sistema de planejamento; e habilidade da gerncia. Acima, obviamente esto apresentados de forma resumida apenas alguns elementos a serem analisados, no entanto isso vai variar de

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organizao para organizao, conforme bem observado por Johnson, Scholes e Whittington (2007). Como se faz a Anlise Interna de uma organizao A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, as Oportunidades e Ameaas, e agora vai definir os Pontos Fortes e Fracos. O Consultor explica detalhadamente o que so os Pontos Fortes e Fracos e mostra exemplos. Separa as pessoas em pequenas equipes de at cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes das que formularam as Oportunidades e Ameaas. Essas pequenas equipes, em primeiro lugar, listam todos os elementos internos da organizao para depois fazer a anlise. D-se um tempo para as pessoas discutirem os Pontos Fortes e Fracos. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar definio dos Pontos Fortes e Fracos da organizao. Finalizada a discusso, deve-se coloc-los em um cartaz bem grande e fix-lo na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso e das Oportunidades e Ameaas, que j estavam anteriormente fixadas. Caso a equipe de planejamento no seja composta por todos os funcionrios da empresa, uma pesquisa deve ser feita com estes, a fim de se obter uma viso mais ampla por parte de todos da organizao. Matriz FOFA A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a juno das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz FOFA (em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas, Figura 8) ou Matriz SWOT (em ingls, Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats, Figuras 9 e 10) ou ainda Matriz FODA (em espanhol, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades e Amenazas, Figura 11), como podemos ver na seqncia:

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Figura 8: Matriz da Anlise FOFA. Fonte: adaptada de <http://gestao.files.wordpress.com/2006/09/ fofa.jpg>. Acesso em: mai. 2008.

Figura 9: Matriz da Anlise SWOT e seu comportamento. Fonte: adaptado de <http://www.m-c.pe.kr/master_plan/data_P1/ swot.gif>. Acesso em: mai. 2008.

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Figura 10: Matriz da Anlise FOFA e seus questionamentos. Fonte: Elaborada pelo autor.

Figura 11: Matriz da Anlise FODA Detalhada Fonte: adaptada de <http://db.doyma.es/Imagens/261v4n2/261v4n213091836tab06.gif> Acesso em: mai. 2008.

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Portanto, a organizao deve fazer uma reflexo ao trmino da Anlise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados individualmente na Matriz FOFA. Como se faz a Anlise da Matriz FOFA de uma organizao A equipe definiu os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas, agora preciso relacionar todos esses quatro elementos e ver as possveis associaes para transform-los na Matriz FOFA. O Consultor explica detalhadamente como deve ser feita a interrelao entre os elementos (Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas). Separa o grupo em pequenas equipes, de at cinco pessoas, que devem ser equipes diferentes das que formularam os elementos at agora. Estas criam um esquema como os listados nas Figuras 8 a 11 e discutem entre si. D-se um tempo para essa discusso. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar definio da Matriz FOFA da organizao. Finalizada a discusso, deve-se colocar a Matriz FOFA em um cartaz bem grande e fix-lo na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso, das Oportunidades e Ameaas e dos Pontos Fortes e Fracos, que j estavam anteriormente fixados. Nesse momento, provavelmente, a organizao j deve ter uma boa noo de como ela se encontra, j que a Matriz FOFA proporciona uma profunda anlise de toda a organizao.

Saiba mais...
FERNANDES, B.H.R.; BERTON, L.H. Administrao estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2006. O objetivo do livro apresentar os principais conceitos referentes ao Planejamento Estratgico em organizaes. Sua estrutura est baseada no processo estratgico, representado em trs etapas: anlise, formulao e implantao das estratgias.

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RESUMO
Nesta Unidade pudemos observar a importncia da Anlise Externa e da Anlise Interna. Por anlise externa, se entendem todas as foras ambientais que esto fora da organizao e que podem afet-la direta ou indiretamente. Elas podem ser divididas em foras do ambiente: Legal e Regulatrio, Ecolgico, Tecnolgico, Demogrfico, Social, Fsico e Poltico. Caso a organizao no reconhea esses elementos incontrolveis, com certeza, ou estar perdendo oportunidades ou permitindo que ameaas prejudiquem o seu negcio. Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo atravs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou seja, das competncias e incompetncias da organizao. Eles podem ser reconhecidos fazendo-se uma anlise das reas funcionais, por exemplo: Finanas, Marketing, Recursos Humanos e Produo. O mais importante reconhecer e aplicar a Matriz FOFA, pois ela permite organizao ter uma viso geral e profunda da sua situao.

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Atividades de aprendizagem

Vamos conferir se voc teve bom entendimento do que abordamos nesta Unidade? Para saber, responda s atividades propostas. Caso tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato com seu tutor.

1. Acerca do que estudamos nesta Unidade coloque V para as assertivas verdadeiras e F para as falsas: ( ) As contribuies de Henry Ford para as organizaes e para a Administrao so evidentes, no entanto a mais marcante foi justamente o fato dele ter acertado em cheio os desejos dos consumidores sobre a escolha do automvel e de sua cor. Tanto que foi s a partir da que a Ford prosperou. ( ) Muitos querem sempre dizer que o cliente externo afeta diretamente muitas organizaes, no entanto no dia-a-dia isso est se tornando um pensamento completamente equivocado e errneo. ( ) Atualmente a tecnologia est afetando o Planejamento Estratgico de muitas organizaes. ( ) No que tange s variveis externas, as organizaes vivem cada vez mais na instabilidade, incerteza e imprevisibilidade dos acontecimentos. ( ) No ambiente externo uma varivel muito importante so os clientes, no entanto, hoje se percebe que eles esto cada vez menos exigentes. ( ) As polticas governamentais influenciam as organizaes.

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( ) Hoje toda organizao deve ser vista como um sistema fechado, pois sempre foi assim, e sempre deu certo. No h necessidade de sairmos das fronteiras organizacionais, pois o externo de nada serve para as organizaes.

Ol! Chegamos ao final da Unidade 3 e voc teve a oportunidade de conhecer aspectos importantes da anlise do ambiente interno e externo das organizaes no processo de Planejamento Estratgico. Esperamos ter alcanado o objetivo proposto, pois procuramos destacar a relevncia do assunto oferecendo noes bsicas sobre o tema em discusso. Se houver dvidas durante sua leitura, retorne ao assunto ou busque auxlio junto ao Sistema de Acompanhamento. At a prxima Unidade!

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O Processo de O Processo de Planejamento Estratgico: Planejamento Estratgico: Questes Estratgicas, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgias e Aes Estratgicas Estratgicas

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade voc estudar as vises e tipologias de estratgias e ter a oportunidade de debater acerca dos trs ltimos elementos do momento 2: Questes Estratgicas Estratgias e Aes Estratgicas Estratgicas, Estratgicas.

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A origem da palavra estratgia

Caro Participante! A Unidade 4 vai tratar de Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Voc ver que atravs da estratgia que a organizao colhe os frutos do Processo de Planejamento Estratgico. E ento, o que est esperando para iniciar a leitura? Vamos juntos na busca de mais conhecimento!

A palavra estratgia vem do grego strategos e est intimamente relacionada com a questo militar. Strategos significa um general em comando de um exrcito, ou seja, a arte do general (OLIVEIRA, 1988a). Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo ou tornar mais brando os resultados de uma derrota. J na poca Napolenica, o termo desdobrou-se, sendo incorporado aos movimentos polticos e econmicos com o objetivo de obter melhores mudanas para a vitria militar (STEINER apud OLIVEIRA, 1988a). Russ (1994) tambm discute a origem da palavra estratgia, atravs de um outro termo, strategia, originrio tambm do grego, o qual quer dizer a arte do estrategista, de quem dirige alguma coisa. Entretanto, este vocbulo, assim como strategos, se enderea atividade militar, pois a strategia uma arte da cincia militar dedicada conduo de uma guerra e de suas manobras militares (RUSS, 1994). O termo pressupe, ainda, um conjunto corrente de iniciativas destinadas a engendrar certo resultado, eliminando o inimigo. Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo dos negcios, de forma que ela comeou a ser utilizada pelas organizaes para significar a maneira com que estas se comportavam e agiam frente ao seu ambiente. A seguir pretende-se caracterizar a incluso da estratgia na vida das organizaes.
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Nos anos 1960 o conceito de estratgia passou a ser visto sob o enfoque do que se convencionou chamar de Planejamento Corporativo ou de Planejamento Organizacional (GILMORE; BRANDENBURG apud ANDRADE, 1988); de Planejamento Estratgico ou de Planejamento de Negcios; ou ainda de Estratgia Organizacional (ANSOFF apud ANDRADE, 1988). A dcada de 1970 foi marcada pela discusso de conceitos, produzindo uma respeitvel literatura sobre Planejamento Estratgico. Nos anos seguintes, a partir da dcada de 1980, experimentou-se um perodo de rpidas alteraes com a insero de novas consideraes e caractersticas para discutir o fenmeno relacionado ao binmio organizao ambiente, bem como a discusso de novas tcnicas de perscrutao do futuro, de matrizes estratgicas aprimoradas em relao s desenvolvidas nas dcadas anteriores, de abordagens sistmicas ao problema estratgico, do conceito de contingncia, de abordagens alternativas, e assim por diante Para saber mais (ANDRADE, 1988, p. 23-24). *Michael Porter (1986 1992) Engenheiro, ProNesse perodo um autor se destaca fessor de Harvard University, autor de diversos lidentre os demais pela forma com que vros na rea de estratgias de competitividade. conconseguiu sistematizar as estratgias das selheiro na rea de Estratgia em muitas empresas organizaes numa indstria: Michael norte-americanas e internacionais e tem um papel ativo
na poltica econmica. Fonte: http://drfd.hbs.edu/fit/

Porter (1986, 1992, 2001), o qual faz um public/ facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=mporter brilhante estudo sobre a essncia da forAcesso em: 16 abr. 2008. mulao estratgica e, a partir de meados da dcada de 1980, lana trs livros que se tornam clebres no campo estratgico: Estratgia Competitiva; Vantagem Competitiva; e Vantagem Competitiva das Naes. Para ele, a organizao tem por meta estratgica procurar uma posio no setor da indstria que est atuando, no sentido de tentar melhor se defender de cinco foras competitivas, pois so elas que determinam o resultado da organizao na sua indstria:
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poder de negociao dos fornecedores; poder de negociao dos compradores; ameaa de produtos ou servios substitutos; ameaa de entrantes potenciais; e a rivalidade dos prprios concorrentes. A Figura 12 ilustra o Grfico de Porter. Veja:

Figura 12: Grfico de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1986, 1992)

Podem ainda essas foras influenciarem a seu favor para obter maior competitividade.

Saiba mais...
Sobre as 5 Foras Competitivas de Porter, de forma bastante didtica, no livro Administrao Estratgica: competitividade e globalizao, de HITT, M.A.; IRELAND, R.D. & WHITTINGTON, R. Porto Alegre: Bookman, 2007. Sobre exemplos reais de como algumas das 5 Foras Competitivas de Porter se comportam na realidade prtica de uma indstria no livro Estratgia: conceitos, ferramentas e modelos para profissionais de DRANOVE, D. & MARCIANO, S. So Paulo: Atlas, 2007.
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Para saber mais


*Igor Ansoff (1918 2002) foi Professor e Consultor norte-americano. conhecido como o pai da gesto estratgica. Contribuiu com o planejamento atravs da obra clssica Estratgia Corporativa, publicada em 1972. Criou ainda o modelo Ansoff de planeamento estratgico, baseado na expanso e diversificao empresariais atravs de uma seqncia de decises. Fonte: www.notapositiva.com/ dicionario_gestao/ansoff_igor.htm Acesso em: 16 abr. 2008.

Outro importante autor da rea estratgica Igor Ansoff (1977, 1983, 1984 e 1991), entre suas contribuies para o mundo da estratgia est a sua Matriz Produtos versus Mercados com duas alternativas entre Atual e Novo. Nela ele define quatro possibilidades estratgicas para o crescimento dos negcios da organizao:

Produtos existentes atualmente para mercados existentes atualmente: a estratgia Penetrao de Mercado, ou seja, aumentar a participao do mercado atual com os atuais produtos. Pode se acontecer atravs de promoes para aumentar o consumo ou mesmo para fidelizar os atuais clientes. Produtos existentes atualmente para mercados novos: a estratgia desenvolvimento de mercado, ou seja, se deve buscar novos mercados com os atuais produtos atravs, por exemplo, de novos canais de distribuio e vendas, a utilizao de representantes comerciais e vendedores externos, ou mesmo prospectando novos cidades, estados ou pases em que a empresa ainda no atua. Produtos novos para mercados existentes atualmente: a estratgia desenvolvimento de produtos, ou seja, a organizao busca lanar novos produtos para o atual mercado. Pode ser feito atravs de inovao de elementos do produto, substituio e atualizao de verses, aproveitamento da logstica de entrega do mercado entre outras. Novos produtos para novos mercados: a estratgia diversificao, ou seja, tudo ser novo, tanto o produto como o mercado. Exigir por parte da organizao competncia e investimento, pois tudo novo agora.

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A Figura 13 ilustra a Matriz Produtos versus Mercados. Veja:

Figura 13: Matriz Produtos versus Mercados Fonte: Elaborado pelo Autor com base nos estudos de Ansoff (1977, 1983, 1984,1991)

Ansoff (1991) discute o porqu de s depois da metade do Sculo XX, sobretudo nas ltimas duas dcadas, ter se dado tanta nfase ao estudo das estratgias das organizaes. E afirma que na primeira metade do Sculo XX, caracterizado por um perodo de crescimento continuado e relativamente estvel, o fato de no haver preocupao com questes estratgicas no de se surpreender. Entretanto, na segunda metade do Sculo XX a situao diferente, e a dinmica organizacional do incio do Sculo XX j no mais vlida, pois nesse momento a instabilidade e a incerteza cada vez maior do ambiente fizeram com que a estratgia aparecesse como uma ferramenta ideal para orientar as organizaes a trilharem melhor num mundo marcado pela turbulncia ambiental. As transformaes no seio da sociedade brasileira, suas mudanas econmicas e as variveis tecnolgicas foram elementos que encorajaram o desenvolvimento de novas maneiras de gesto organizacional, entre as quais se pode destacar a busca pela flexibilidade e oportunidades estratgicas (GAJ, 1987).

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Saiba mais...
Sobre um estudo terico e prtico bastante detalhado sobre a Matriz Produtos versus Mercados, de Igor Ansoff, recomendamos a leitura do livro Administrao estratgica e vantagem competitiva: casos brasileiros, de BARNEY, J.B. & HESTERLY, W.S. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

O conceito de estratgia
O pensamento de Abrahan Lincoln ilustra a questo do conceito de estrat*Abrahan Lincoln (18091865) foi presidente dos gia: se pudssemos, de incio, saber onde Estados Unidos de (1861 a 1865) e o primeiro preestamos e onde nos dirigimos, poderasidente do Partido Republicano dos Estados Unidos. mos melhor julgar o que fazer e como Sua eleio para a presidncia, em 1860, provocou manifestaes e o levaram Guerra da Secesso. Soufaz-lo (LINCOLN apud ANSOFF, be preservar a unidade do pas durante essa guerra 1983, p. 54). civil. Fonte: www.netsaber.com.br/biografias/ AcesHamel e Prahalad (1994); Gaj so em: 16 abr. 2008. (1986); e Stonich (apud GAJ, 1986) complementam-se ao afirmarem que estratgias so aes iniciadas hoje pela organizao que podero lev-la a uma situao mais cmoda no futuro. Nesse sentido, para Gaj (1986), estratgia uma postura direcionada a procedimentos que devem ser iniciados hoje para se obter no futuro o objetivo que se deseja. Hamel e Prahalad (1994) argumentam que a essncia da estratgia est em desenvolver vantagens competitivas no futuro mais antes que os concorrentes possam imitar. Assim, para eles, a melhor vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organizao tem a capacidade de, no obstante melhorar suas habilidades j existentes e aprender novas habilidades. Porm, Stonich (apud GAJ, 1986) deixa bem claro que a utilizao de uma estratgia por uma organizao no significa seu sucesso. Segundo o autor, estratgia uma maneira de a organizao afetar seu comportamento organizacional na busca de sucesso. Mesmo
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Para saber mais

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assim, as palavras estratgia e sucesso no so sinnimos. Assim, a realizao de uma no significa, necessariamente, a obteno da outra. Ansoff (apud GAJ, 1986) faz uma importante afirmao quanto a isso. Para ele, a elaborao de estratgias tem por finalidade assegurar o sucesso futuro. Andrews (1992) conceitua estratgia de forma bastante abrangente. Segundo ele, a estratgia corporativa o padro de decises de uma organizao que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas; produz as principais polticas e planos para atingir aquelas metas e define o alcance do negcio da organizao, bem como o tipo de organizao humana ou econmica que ela ou deseja ser, at mesmo a natureza da sua contribuio econmica ou no econmica, para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade. Diante do exposto, fica claro que para cada organizao existir uma estratgia. Segundo Andrews (1992), quando a organizao estabelece uma estratgia ela est escolhendo o seu carter, formando a sua imagem institucional, estabelecendo uma individualidade organizacional e definindo o seu papel no mercado. Ansoff (apud GAJ, 1987, p. 19) explica estratgia de forma tcnica atravs de algumas expresses: O negcio em que estamos; as tendncias que se verificam; decises heursticas (perguntas e respostas) de primeira ordem; padro de decises; nicho competitivo; e caractersticas de portflio. E, nesse sentido, elas possuem alguns fundamentos bsicos, quais sejam: turbulncia ambiental: evidenciada pelo nvel de mudana; estratgia adotada: so as decises j formuladas e que conduziro a uma determinada posio no futuro; e capacitao: para lidar com as mudanas ambientais e ajudar a organizao a cumprir seus objetivos. Estratgia expressa como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos tanto os existentes como os potenciais a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe impe.

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Na viso de Ansoff (1977), a estratgia baseia-se em conhecimento incerto e incompleto. Assim, h possibilidade de que algumas oportunidades atraentes sejam perdidas. J para Snyder e Gluck (apud GAJ, 1987), a questo estratgica eminentemente uma atividade de planejamento, cujo o todo visto antes de se ver as partes e os resultados esperados. Finalmente, Chandler (apud ROBBINS, 1990) define estratgia como a determinao bsica das metas e objetivos de longo prazo de uma organizao, bem como a adoo de ao e alocaes de recursos necessrios para atingir essas metas. Por outro lado, Thompson e Strickland III (1992) afirmam que os objetivos de uma organizao so os fins e as estratgias so os meios para obt-los, ou seja, a estratgia um padro da organizao que a faz mover-se em direo a certos objetivos organizacionais, bem como a perseguir a sua misso. Uma maneira de compreender o processo de formulao estratgica a partir da discusso da Matriz BCG desenvolvida pela empresa de Consultoria Boston Consulting Group, conhecida como uma tcnica de anlise de portflio de produtos tem como objetivo avaliar a performance relativa dos produtos e servios de uma organizao. So quatro posies em destaque a partir de dois vrtices. Veja: participao relativa de mercado que a organizao tem com o seu produto ou servio em comparao ao seu principal concorrente; e crescimento do mercado em que ser encontra o produto ou servio. H quatro tradicionais metforas para explicar cada um dos quadrantes. Veja: Produto ou Servio Estrela: so aqueles lderes no mercado e ainda por cima em mercado em expanso. Requer da organizao um certo grau de ateno e investimento, porm est trazendo muito resultado para a mesma; Produto ou Servio Abacaxi: no tem destaque no mercado em que atua e para piorar, o mercado est em baixa.
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um Produto ou Servio que consome muitos recursos da empresa e ainda por cima, no trs nenhum resultado. No mdio e longo prazo, se a empresa nada fizer, ele pode levar a mesma a ter srios problemas de caixa e mesmo, levar a empresa a fechar as atividades; Produto ou Servio Vaca Leiteira: tem uma elevada participao no mercado, porm, o mercado est com baixo crescimento. Tal produto importante, por exemplo, para gerar caixa para os produtos Estrela e Dvida; e Produtos ou Servios Dvida: esto em mercados em crescimento, porm sua participao no mercado ainda uma dvida. So Produtos ou Servios que exigem investimentos por parte da organizao, por exemplo, em estratgias de marketing. A Figura 14 ilustra a Matriz BCG. Veja:

Figura 14: Matriz BCG Fonte: Elaborado pelo autor com base nos estudos de Gracioso (2007)

Nesta Unidade voc est sendo apresentado ao mundo da estratgia organizacional; portanto cabe agora uma concluso de tudo o que foi falado at o momento. A concluso deve ser feita por voc atravs de uma anlise crtica dos assuntos, no entanto abaixo so apresentados alguns pontos para dar suporte a esta sua anlise:
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As estratgias existem em nveis diferentes: as organizaes tm estratgias corporativas (em qual negcio deveramos estar?) e estratgias de negcio (como iremos competir em cada negcio?) (CHAFFEE, 1985, p. 89 - 90). O objetivo do Planejamento Estratgico capacitar a organizao a ganhar, de maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma organizao em relao aos seus concorrentes, de maneira mais eficaz. (OHMAE, 1985). Em linhas gerais, estratgia pode ser conceituada como a determinao das metas e objetivos de longo prazo de uma organizao e as linhas de ao e alocao dos recursos necessrios para a execuo dessas metas. (CHANDLER apud ROBBINS, 1990). Estratgia define a organizao: Vantagem: a estratgia d significado, alm de fornecer uma forma conveniente para se entender o que ela faz. Desvantagem: definir a organizao com excesso de exatido tambm pode significar defini-la com excesso de simplicidade, s vezes at o ponto de estereotip-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema. (MINTZBERG et al., 2000). Estratgia focaliza o esforo: Vantagem: a estratgia promove a coordenao das atividades. Sem a estratgia para focalizar os esforos, as pessoas puxam em direes diferentes e sobrevm o caos. Desvantagem: pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. Uma determinada estratgia pode tornar-se demasiadamente embutida no tecido da organizao. (MINTZBERG et al., 2000). Estratgia fixa a direo: Vantagem: o principal papel da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente.

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Desvantagem: a direo estratgica tambm pode constituir um conjunto de limitaes para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas a maneira perfeita para colidir com um iceberg. (MINTZBERG et al., 2000). Estratgia prov consistncia: Vantagem: a estratgia necessria para reduzir a ambigidade e prover ordem, facilitando assim a ao da organizao. Desvantagem: a criatividade floresce na inconsistncia, descobrindo novas combinaes de fenmenos at ento separados. preciso compreender que a estratgia uma simplificao que distorce a realidade, pois uma representao da realidade na mente das pessoas. (MINTZBERG et al., 2000). A formulao de estratgia um sistema integrado, no uma seqncia arbitrria. Separar formulao e implementao da estratgia igual a separar o pensamento de ao; logo incorreto fazer isso.

Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas

Voc chegou em um ponto fundamental do processo de Planejamento Estratgico. Voc j estudou a Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos); e agora chegou o momento de formular o processo estratgico da organizao. Ele comea com voc elencando as grandes Questes Estratgicas, questes abrangentes e relevantes segundo todas as etapas at o momento desenvolvidas. Por exemplo, uma Questo que sempre aparece : Como resolver o equilbrio econmico-financeira da organizao? No existe um nmero ideal de questes, desde que consigam abarcar todos os elementos levantados nas etapas anteriores.

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Mais uma vez vale lembrar. Voc vai montar as Questes Estratgicas com base nas etapas anteriores que voc j estudou! Feito isso a organizao passa a formular as Estratgias (O que fazer?). Para cada Questo Estratgica a organizao vai formular quantas Estratgias forem necessrias para resolver a situao. No nosso exemplo, uma Estratgia poderia ser: cortar custos e despesas. o que se deve fazer para resolver a questo do equilbrio econmico-financeiro. Para cada Estratgia voc vai montar as Aes Estratgicas (Como fazer?). Logo para cada uma das diversas Estratgias voc ter vrias Aes Estratgicas. Para cada Ao Estratgica deve haver: um responsvel, uma data de incio e de trmino da Ao, recurso financeiro necessrio (quando possvel) e algum indicador de desempenho (quantitativo ou qualitativo). Pegando o exemplo que estamos trabalhando: Questo Estratgica: Como resolver o problema do equilbrio econmico-financeiro? Estratgia 01: Cortar Custos e Despesas. Ao Estratgica: Reduzir o custo de manuteno Responsvel: Maurcio Fernandes Pereira Prazo: Incio 27/06/2009 Final 17/11/2112

Para uma contribuio melhor e de fcil acesso favor consultar o site www.hu.ufsc.br e clicar em Plano 2012.

Como se fazem as Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas de uma organizao? A equipe definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), a Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos), a Matriz FOFA e
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agora precisa formular o Processo Estratgico, ou seja, as Questes Estratgicas, as Estratgicas e as Aes Estratgicas. O Consultor explica detalhadamente como deve ser feito, separa o grupo em pequenas equipes de at cinco pessoas. Devem ser equipes diferentes das que formularam os elementos at agora. Essas pequenas equipes devem primeiramente, discutir quais so as Questes Estratgicas da organizao, olhando obviamente para todos os itens at agora formulados. Depois disso cada uma delas apresenta o que fez para a grande equipe. O consultor passa a debater com esta a fim de chegar s Questes Estratgicas da organizao. Logo depois, separa novamente a grande equipe em pequenas equipes para que eles priorizem as Questes Estratgicas luz do seu grau de impacto para a organizao. Depois disso, novamente na grande equipe, o Consultor, juntamente com todos, chega a uma Matriz com todas as Questes Estratgicas priorizadas. Mais uma vez divide-se a grande equipe em pequenas para que sejam elaboradas as Estratgias para cada Questo Estratgica, bem como as Aes Estratgicas para cada Estratgia. Quando as pequenas equipes finalizarem, volta-se grande equipe para que seja finalizado o Processo Estratgico: Questes Estratgicas, com todas as Estratgias e suas respectivas Aes Estratgicas. Finalizada a discusso o Consultor, juntamente com alguns membros da Equipe, elabora o documento final, como por exemplo, o do Hospital Universitrio da Universidade Federal de Santa Catarina, que ser apresentado na seqncia. Em alguns casos, h organizaes que, ao invs de chamar de Questes Estratgicas, chamam de Programas ou Projetos, mas no h nenhum problema nisso. Para efeito de exemplificar um caso real de Planejamento Estratgico, favor consultar o AVEA, bem como o site www.hu.ufsc.br. L voc ter acesso ao documento completo do Planejamento Estratgico do Hospital Universitrio (HU), da Universidade Federal de Santa Catarina. O HU tem mais de 1.700 funcionrios, por isso optou-se pelo processo Misto para montar a equipe de Planejamento Estratgico. A equipe que construiu o momento 2 foi composta por 42 membros, sendo que toda a Coalizo Dominante Formal e os membros da Coalizo Dominante Informal estavam na equipe. Tambm foi feita
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uma pesquisa, de participao opcional, com os funcionrios que no estavam na equipe. A equipe de acompanhamento da implantao foi formada por trs pessoas. A construo do momento 2 teve a minha participao como condutor do processo, bem como a responsabilidade de orientar a equipe de acompanhamento da implantao (momento 3).

Implantao, Acompanhamento e Avaliao

Finalizamos o momento dois. Lembra? Finalizamos ainda a montagem do documento com todas as etapas do processo de Planejamento Estratgico. Agora o momento 3 tem que acontecer: o agir, colocar o documento em prtica. A organizao deve criar agora uma equipe para acompanhar a implantao do documento e a equipe deve ter o respaldo de toda a organizao. Qual o seu papel? No o de implantar o Planejamento, pois quem vai fazer isso so os responsveis por cada Questo Estratgica, Estratgia ou Ao Estratgica. O seu papel o de acompanhar e avaliar a implantao e resolver possveis problemas que as pessoas venham a enfrentar quando da implantao.

A implantao colocar em prtica o documento. Falhas e erros que se transformam em desvios do planejamento devem ser acompanhados de perto. Por fim importante lembrar que existe uma possibilidade objetiva de mudar determinada Estratgia ou Ao Estratgica no momento em que ela for colocada em prtica. Mintzberg et al (2000) chama isso de Estratgia Emergente, como mostra a Figura 13:

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Figura 13: Estratgias de Mintzberg. Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19)

A seta do meio representa a Estratgia Deliberada, ou seja, a planejada. o mesmo conceito da nossa Estratgia (Cortar Custos e Despesas). O autor afirma que as vrias setinhas so as Estratgias Emergentes, aquelas que surgem no momento da implementao atravs da nossa criatividade; e a devemos ter flexibilidade para aceitar ou no a nova idia que no tnhamos pensado antes. uma excelente maneira de flexibilizar o processo de Planejamento Estratgico, haja vista que ele jamais deve engessar a organizao.

Saiba mais...
Ver os diversos exemplos de Planejamento Estratgico no site: www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira Clicar em: Ps-Graduao Especializao Planejamento Estratgico Casos (aqui voc vai encontrar mais de 70 casos) protegidos por senha que ser repassada oportunamente para voc.
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RESUMO
Nesta Unidade voc foi apresentado aos conceitos de Estratgia Organizacional. atravs da estratgia que a organizao colhe os frutos do processo de Planejamento Estratgico, sem um aprofundamento do real significado dos conceitos de estratgia, infelizmente tudo o que foi feito at o momento ser em vo. Um conceito simples e objetivo de estratgia pode ser resumido da seguinte forma: estratgia expressa como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos tanto os existentes como os potenciais a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe impe.

Chegamos ao final da ltima Unidade! Nesta Unidade estudamos o processo de formulao estratgica que est consubstanciado em: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Estes trs elementos devem ser desenvolvidos com base nas etapas anteriores. Alguns aspectos da implantao, acompanhamento e avaliao do Planejamento Estratgico tambm foram focos de anlise. Chegamos tambm ao final da nossa disciplina; espero que ela tenha lhe sido til. Voc lembra do desafio que lhe fiz no incio? Voc fez o seu Planejamento Estratgico? Vamos l, vamos fazer! Voc ter muitas surpresas agradveis, com certeza! Sucesso! Grande Abrao!

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Atividades de aprendizagem
Agora que voc concluiu a ltima Unidade da disciplina, precisa certificar-se de que entendeu todos os conceitos trabalhados. Para tanto, recomendamos que voc faa as atividades propostas. Caso encontre dificuldade, leia novamente a Unidade e se necessrio busque auxlio junto ao seu tutor.

1. Considerando os Conceitos apresentados nesta Unidade, indique, colocando X, as alternativas corretas: ( ) O processo de Planejamento Estratgico deve considerar como uma das Estratgias a Emergente, pois ela proporciona certa flexibilidade organizao. ( ) Para cada Questo Estratgica ns devemos formular de dez a 15 Estratgias. ( ) As Aes Estratgicas devem ter responsveis e prazos para sua execuo. ( ) As Etapas do processo de Planejamento Estratgico no devem ser entendidas como aes isoladas uma das outras, e sim, como o prprio nome diz, como um processo. ( ) Depois de a organizao estabelecer a sua misso (no momento 2, lembra?) ela no deve mais voltar atrs; deve estabelecer a viso e assim sucessivamente, pois, como diz o ditado, quem anda para trs caranguejo. Preste ateno! Ainda estamos no momento 2. ( ) Toda organizao tem uma estratgia formal (escrita) e a executa. ( ) Toda organizao possui uma estratgia, mesmo que ainda nunca tenha sido explicitamente formalizada. ( ) Na formulao estratgica o ideal voc separar o pensamento da ao.

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( ) A formulao de estratgia um sistema integrado, no uma seqncia arbitrria. Separar formulao e implementao de estratgia igual a separar pensamento de ao; logo, incorreto fazer isso. ( ) A Estratgia define a organizao, isso na verdade apresenta vantagem para a organizao, pois ela prov significado, alm de uma forma conveniente para se entender o que se est fazendo. ( ) Estratgia importante porque focaliza o esforo da organizao como um todo. No entanto esta organizao tem que entender que isso traz algumas desvantagens para o seu desempenho.

Caro estudante! Ao longo da Unidade analisamos, de forma simples e direta, o conceito de estratgia na verso de vrios autores. Estes conhecimentos so fundamentais para a compreenso do tema abordado. Caso tenha ficado alguma dvida em algo que lhe foi apresentado, volte, releia e, se necessrio, faa contato com seu tutor para esclarecer.

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REFERNCIAS
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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

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Mdulo 5

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Maurcio Fernandes Pereira


Administrador, Mestre e Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Professor do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC. Diretor do Centro Scio-Econmico da UFSC. Avaliador ad-doc do INEP/MEC. Conselheiro titular do Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina. Tem publicado em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais da rea de Administrao. Foi Chefe do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC (2002/2004) e Coordenador do Curso de Graduao em Administrao (2002/2004). Editor da Revista de Cincias da Administrao. Participou do Frum Mundial de Estratgia 2008 e da Expomanagement (2001, 2002, 2004 e 2005)Participou de palestras internacionais com Peter Drucker, Jack Welch, Tom Peters, Noel M. Tichy, Jim Collins, Jeffrey Pfeffer, Jeanne Bliss, Sydney Finkelstein, Fred Kofman, Regis McKenna, Arie DeGeus, Thomas Stewart, Kenichi Ohmae, Bem Zander, Ram Charam, Roger Merrill, Alvin Toffler, Hyrum Smith, Daniel Goleman, Don Peppers, Frank Maguire, Michael Porter, Jeffrey Sachs, Frederick Reichheld, Anita Roddick, Edward de Bono, Tom Peters, Peter Senge, Michael Hammer, Deepak Chopra, Kevin J. Clancy, Adrian Slywotzky, Paul Krugman, Scott Bedbury, Stephen Covey, Bernd Schmitt, Bruce Jones, Evan Schwartz, :Lester Thurow, Richard Teerlink e Gian Luigi Buitoni, Vijay Govindarajan, C. K. Prahalad e Rene Mauborgne. Participou de Palestras Nacionais com: Pedro Mandeli, Csar Souza e Leila Navarro, Oscar Motomura, Ricardo Semler, Paulo Gaudncio, Orizes Silva, Eugnio Staubb, Chieko Aoki, Washington Olivetto, Eneida Bini, Luiza Helena Trajano, Eugnio Mussak, Clemente Nbrega e Carlos Alberto Jlio, Ablio Diniz, Max Gehringer, Alexandre Jacques, Raul Candeloro E Arnaldo Jabor, Robert Wong, Ernesto Heinzelmann e Jlio Ribeiro. www.cad.ufsc.br/mauriciofpereira

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