LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Direcciones que sigue la comunicacin: el diseo de una organizacin debe permitir la comunicacin en cuatro direcciones:

hacia abajo, hacia arriba, horizontal y diagonalmente. Comunicacin descendente: es la que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hacia los ms bajos. Incluye polticas, rdenes y memorandos oficiales de la direccin. Comunicacin ascendente: es la que fluye desde los niveles ms bajos de una organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas. Comunicacin horizontal: es la que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin. Comunicacin diagonal: es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin; es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de canales ascendentes, descendentes u horizontales.

Los rumores: un canal de comunicacin Son un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales informales. Muchos empleados de una organizacin escuchan toda clase de opiniones, sospechas y rumores, informacin que no suele circular por los canales formales de comunicacin. No sigue una ruta concreta y su exactitud alcanza al menos el 75%. El chismorreo est tan arraigado en la vida de las organizaciones que cualquier intento de la direccin por eliminarlo como canal informal de comunicacin est condenado al fracaso. No obstante, se debe saber que puede acarrear problemas. Pueden clasificarse en cuatro grupos: Ilusiones o deseos: expresan los deseos y esperanzas de quienes los hacen circular. Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. El rumor metemiedos: Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando incomodidad entre los dems. Rumores cicateros: son agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con los sentimientos de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atacar a otras personas. Rumores estimulantes: son los que tratan de adelantarse a los hechos. Se producen cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.

Estilos de Direccin: Los dirigentes facilitan informacin (que debe ser comprendida), dan rdenes e instrucciones (que deben ser obedecidas y entendidas) y llevan a cabo esfuerzos destinados a influir y a persuadir (que deben ser aceptados y sobre los que hay que actuar). Por consiguiente, la forma en que los dirigentes se comunican, tanto cuando transmiten como cuando reciben mensajes, es fundamental para su eficacia laboral. Pueden identificarse al menos cuatro estilos de direccin: Tipo A: dirigentes que son lderes autocrticos, por lo general reservados y fros. Suelen ser malos comunicadores interpersonales.

Tipo B: dirigentes que tratan de establecer buenas relaciones con sus subordinados, pero no son capaces de expresar abiertamente sus sentimientos. Suelen ser comunicadores interpersonales ineficaces. Tipo C: dirigentes interesados slo en sus ideas y no en las ideas u opiniones ajenas. No suelen ser comunicadores eficaces. Tipo D: dirigentes que expresan libremente sus sentimientos y logran que los dems tambin lo hagan. Son los comunicadores interpersonales ms eficaces.

Barreras que se oponen a la eficacia de las comunicaciones: La mayor responsabilidad de un dirigente es conseguir que sus comunicaciones sean eficaces. Por qu, entonces, hay fallas en las comunicaciones?. Si examinamos algunas de ellas se ver que estn dentro de las personas o bien dentro de las organizaciones. Marco de referencia: cuando los procesos de codificacin y decodificacin no son similares, las comunicaciones tienden a interrumpirse. A pesar de que el comunicador pueda hablar el mismo idioma del receptor, el mensaje choca con la forma en que este ltimo cataloga al mundo. Los comunicadores slo pueden codificar y los receptores decodificar en base a sus experiencias. Los jvenes perciben las cosas de diferente forma que sus padres y los decanos de las facultades analizan los problemas de forma distinta a como lo hacen los catedrticos. Atencin selectiva: en este tipo de percepcin selectiva, la persona tiende a bloquearse ante cualquier nueva informacin, sobre todo si no comparte las ideas vigentes. Por ejemplo, al leer una directriz de la direccin, el receptor slo se fijar en lo que confirma sus ideas. Todo lo que entre en conflicto con sus ideas preconcebidas lo ignorar o bien lo distorsionar para confirmar as sus opiniones. Juicios de valor: pueden basarse en la evaluacin que el receptor hace del comunicador en anteriores experiencias con el comunicador o en el significado que previamente se atribuye al mensaje. Por ejemplo un profesor universitario que considera que el decano de su facultad no se preocupa demasiado por la calidad de la enseanza impartida puede entender que una reunin con sa persona para evaluar sus mritos es pura rutina. Credibilidad de la fuente: es la confianza, la fe que el receptor tiene en las palabras y las obras del comunicador. Problemas semnticos: una misma palabra puede tener significados totalmente diferentes para distintas personas. La comprensin es algo que depende del receptor y no de las palabras. Filtracin: alude a la manipulacin de la informacin con el objeto de que su receptor la considere positiva. Por ejemplo, los subordinados ocultan cualquier dato desfavorable al informar a sus superiores. Lenguaje de grupo: los grupos laborales, profesionales y sociales suelen crear palabras o frases cuyo significado slo conocen los miembros de sos grupos. Puede contribuir a la eficacia de las comunicaciones dentro del grupo, pero no cuando se incluye a personas ajenas al mismo.

Diferencias de status: pueden percibirse como amenazas por parte de las personas que estn en niveles jerrquicos ms bajos, lo cual impide o distorsiona a veces las comunicaciones. Presiones de tiempo: los dirigentes no suelen disponer de tiempo para comunicarse con frecuencia con todos sus subordinados, lo que supone una importante barrera negativa para las comunicaciones. Exceso de comunicaciones: ms no quiere decir mejor en el campo de las comunicaciones.

Mejorar la comunicacin en las organizaciones (cerrar la brecha que existe en las comunicaciones): todo dirigente que se esfuerce por comunicarse mejor debe por un lado mejorar sus mensajes y por otro mejorar su comprensin de lo que los dems tratan de comunicarle. Las siguientes tcnicas pueden ser tiles: Seguimiento: asumir que uno no est siendo comprendido y, siempre que sea posible, tratar de establecer si el sentido que se da a una frase ha sido comprendido. Regulacin del flujo de informacin: regular la calidad de la informacin y tambin la cantidad. La idea se basa en el principio de excepcionalidad de la direccin, que indica que slo las desviaciones importantes en las polticas y procedimientos se debe poner en conocimiento de los superiores. Utilizacin de la retroinformacin: acta como canal para que el receptor responda y permite que el comunicador determine si se ha recibido bien su mensaje y ha dado lugar a la respuesta que el pretenda. Empata: es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona y asumir sus opiniones y emociones, lo que supone pensar mas como receptor que como comunicador. Repeticin: insistir sobre algo en una comunicacin permite asegurarse de que si algunas de las partes del mensaje no se entendieron, otras partes del mismo transmitirn idntico mensaje. Fomentar la confianza mutua: al contar con gran credibilidad entre sus subordinados, el hecho de no realizar el oportuno seguimiento de cada una de sus comunicaciones no conlleva el que stos no las comprendan. Eficacia en el momento en que se produce la comunicacin: cualquier dirigente debe entender que cuando trata de comunicarse con un receptor, ste est recibiendo simultneamente otros muchos mensajes, por lo que cabe la posibilidad de que el mensaje enviado no sea escuchado. Por esto es posible que se enva al profesorado de una facultad a reunirse fuera de la universidad para elaborar un nuevo plan de estudios. Simplificar el idioma: un vocabulario complejo puede ser un obstculo para que la comunicacin resulte eficaz. Cmo escuchar eficazmente: uno de los sistemas que se utiliza para animar a alguien a que exprese sus sentimientos, deseos y emociones es escucharle. Pero no basta con escuchar. Hay que escuchar y comprender. al Trabajo. Serie de

Extrado de: Rodrguez Estrada, Mauro. Motivacin Capacitacin Integral. Mxico: El Manual Moderno.