Coaching

Andrs Pucheu

Coaching
Los trminos coaching y mentoring, si bien no cuentan con definiciones universalmente aceptadas, en general se utilizan para referirse a relaciones individuales de ayuda en las cuales un sujeto solicita y recibe apoyo de otro, a fin de desarrollar habilidades, competencias o mejorar el desempeo, al mismo tiempo que desarrolla su propia persona (Hamlin et al., 2008). As, coaching es generalmente usado para referirse a relaciones entre un sujeto y un especialista que no est en su lnea jerrquica (Natale y Diamante, 2005) y mentoring refiere usualmente a una relacin entre un sujeto y un ejecutivo de mayor edad o de jerarqua superior (Sosik y Godshalk, 2000).

Modelo General de Relacin de Ayuda (Egan, 1986)

Etapas Clarificacin del Problema Objetivo
Definir el problema

Definicin de Metas
Desarrollar una nueva visin respecto al problema Definir metas Asume proceso como una accin y escoge opciones

Accin Disear e implementar planes de accin para cumplir las metas Coopera, asume riesgos implementando el procedimiento y lo evala Destrezas asociadas a programacin de actividades y desarrollo: identificar y escoger posibilidades Destrezas asociadas a la facilitacin de la accin: Ayudar a prepararse y proveer con desafo y apoyo.

Tareas del ayudado

Explorar la naturaleza del problema

Destrezas del coach

Contencin: Atencin Escucha Responder empticamente Confrontacin

Devolucin: Integracin de informacin Destrezas asociadas al desafo del cliente: Compartir informacin, empata, confrontacin, autoexposicin e inmediatez Definicin de metas

C.R. Rogers

El modelo de Egan hay que entenderlo en el marco de los modelos de cambio de los sesenta, como el de Rogers.

Intervenciones bajo el concepto de coaching

Tipo de Intervencin Modelo a la base Ejemplo de Motivo

Ajuste a un rol

Liderazgo Transformacional

Cmo delegar?

Manejo de Motivos Competitivos

Anlisis de compromisos competitivos

Cmo ser una buena emprendedora social sin comprometer mis principios ticos? Cmo tratar a una persona de distinto gnero como un igual, reconociendo sus diferencias?

Generacin de un rol

Construccin de roles a partir del anlisis de las fantasas y necesidades

Algunas Tcnicas Bsicas

Preguntas abiertas y cerradas (si/no): Qu? No cree usted que...? Sealamiento u Observacin: Tengo la impresin que... Reflejo: Me doy cuenta que usted siente, piensa o cree que... Confrontacin: Usted me dice X y tambin Y... Si entiendo bien, lo que usted quiere decir es... Lo que usted ha hecho aqu... Clarificacin: Entonces, eso que usted me dice (que pas) tambin se podra decir o pensar como... Interpretacin: Yo siento, pienso o creo que (eso que hace, siente o piensa) se debe a... Construccin: Hace mucho tiempo, en un pas muy lejano, pas que...

La tcnica avanzada

A) Coaching = Liderazgo
En este nivel el coaching implica la influencia sobre la motivacin del ayudado, traspasndole valores y modificando creencias. Esto implica el establecimiento de confianza, el anlisis de los valores y creencias anteriores, el traspaso y construccin de historias y, ms largamente, el apoyo en el desarrollo de las habilidades requeridas para implementar los valores.

Behavioral Reasoning Theory (Westaby, 2005)

Valores y creencias

Razones - Para actuar - Para no actuar

Motivaciones globales - Actitud - Normas subjetivas - control percibido

Intencin

Accin

El supuesto bsico es que el comportamiento en un mbito estructurado (organizacin y rol) est basado en un proceso contextualmente racional

Liderazgo y Terapia Cognitiva

El liderazgo, en un contexto amplio, se basa en teora sobre las distorsiones en los procesos de razonamiento. Para ligarlo a proceso de cambio se puede recurrir a la teora de Beck, quien desarrolla la triada de distorsiones (sobre si mismo, sobre el ambiente (el mundo y los otros) y sobre el futuro, que generan los afectos disfuncionales que impiden la adaptacin. Las distorsiones se transforman en pensamientos automticos (10 tipos) y Beck plantea un modelo de ficha que permite su evaluacin sistemtica. Reemplazndolos por pensamientos que facilitan el autocontrol y la insercin.

Aaron Temkin Beck

Lista de hbitos disfuncionales

Pensamiento dicotmico (bueno-malo) Sobregeneralizacin (a) vertical: evento-ley y b ) horizontal: eventoclase) Descalificacin de lo positivo Conclusiones arbitrarias (sobre el pensamiento de los dems o el futuro) Exageracin de debilidades o minimizacin de fortalezas Servirse de emociones como pruebas. Obligaciones absolutas (musturbacin) Etiquetaje La autoatribucin de culpa por el comportamiento de los dems

4 Competencias de Liderazgo
Consideracin Individual
Demostrar empata por los puntos de vista y la identidad del otro

Estimulacin Intelectual
Reflexionar con el otro sobre los supuestos y valores con los que definimos la realidad

Modelaje Inspiracional
Contar y demostrar esquemas de accin tiles

Refuerzo Contingente
Apoyar el desarrollo de capacidades y reconocer la nueva identidad del otro
Turner, N; Barling, J; Epitropaki, O; Butcher, V; & Milner, C. (2002) Transformational leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology, 87, 304-311.

Etapas
1. Consideracin Individual

Ejemplo
Me doy cuenta que sientes... piensas... crees que... Porque te pas... Percibes... Qu opciones tenemos...? Cmo lo podramos mejorar? Cmo hacer que no pas de nuevo? Lo que te puedo contar es que... (historia)

2. Estimulacin Intelectual

3. Modelaje Inspiracional

4. Refuerzo contingente

Eso demuestra que t eres...

Tcnica de Reflejo
Me doy cuenta que t te Sealar las emociones sientes, crees o piensas expresadas por el otro que... Resumir las causas de ...por que te ha pasado, la emocin(es) desde te han contado, esperas el punto de vista del que... otro

Induccin
Identificar los fines del otro y luego los fines propios Entiendo perfectamente que para ti es importante... Y tambin es cierto que el tema .... Tampoco est en discusin... ... Ahora bien, en estos momentos pasa que.....

Identificar la restriccin

Preguntar cmo solucionar el problema

Qu podemos hacer?

Retroalimentacin
Sealar lo que uno siente
Me siento molesto...

Identificar la conducta ... Porque te comiste mis galletas... especfica Mencionar las consecuencias Preguntar...
...y me va a dar hambre... Qu vas a hacer para remediar tu actitud cucarachesca?

1. Seale lo que siente

2. Identifique una conducta clave que se debe modificar

4. Pregunte sobre 3. Seale las la opinin o sobre consecuencias de cmo asegurarse la conducta que la conducta no ser repetida

Me siento...
Triste... Molesta... Enojada... Desilusionada... Preocupada...

Porque t...
Hiciste... No hiciste... Dijiste que... No entregaste...

Lo que produce...
Que el paciente... Que no entreguemos... Que nos vean como... Que l o ella piensen que...

Por qu... Cmo...

...lo hiciste? ...lo vas a hacer para asegurarte que no vuelva a ocurrir? ... vamos a reparar este dao?

Refuerzo
ETAPAS EJEMPLO

1. Sealar el propio sentimiento. 2. Especificarla conducta. 3. Describir consecuencias. 4. Aludir a los rasgos de personalidad.

Pedro, yo me siento muy contento dado que t ocupaste tu fin de semana ayudando a Ricardo, esto facilita el ambiente de equipo y asegu un buen resultado del trabajo ra y es evidente que esto es una muestra de tu generosidad y compromiso con el equipo. Te felicito nuevamente.

5. Reiterar la felicitacin.

B) Coaching = Manejo de compromisos incompatibles

Dado que una identidad estable exige la coordinacin de un sinnmero de valores complementarios, es posible que en algunos casos los sujetos desarrollen compromisos (lealtades) que no permiten su adaptacin a nuevos ambientes. Estos supuestos deben ser identificados para analizar los problemas y obtener efectivos compromisos de accin.

El modelo de los 7 lenguajes

Kegan & Lahey han generado una adaptacin de los modelos conductual cognitivos al coaching, la cual consiste en modificar las creencias implcitas a travs de hacerlas explicitas por medio de una serie de preguntas.
Kegan, R. & Lahey, L. (2001) How the way we talk can change the way we work. San Francisco: JosseyBass.

Lisa Laskow Lahey

Robert Kegan

1. Diagnostique el compromiso incompatible

Tmese su tiempo para discutir acerca de las siguientes preguntas: Qu me gustara cambiar en el trabajo para ser ms efectivo o estar ms satisfecho? Qu valor esta a la base de tu queja? Qu estas haciendo o no haciendo para que este valor no se haga realidad? Qu pasara si hicieras lo opuesto al comportamiento descrito en la respuesta anterior? A qu estas comprometido con tu comportamiento actual?

Ejemplos:
No vendo porque quiero ser un buen ingeniero No dejo hablar a mis clientes porque quiero ser el ms inteligente No trato de cerrar porque no quiero parecer ordinario bajo ninguna circunstancia No hago delego porque quiero demostrar que mi contribucin es imprescindible No aplico el anlisis estratgico porque no lo entiendo mucho realmente y no pregunto para ser ms confiable No soy amistosa porque no quiero parecer fcil o poco profesional

2. Identifique el gran supuesto a la base del comportamiento

Genere una frase que coloque el compromiso incompatible en positivo y luego haga que su asistido complete la frase: Por ejemplo, si el compromiso incompatible es estoy comprometido decir la ltima palabra para parecer ms inteligente que mis clientes una frase que describiera el gran supuesto es: Asumo que si no digo la ltima palabra mis clientes se van a dar cuenta que...

3. Cuestione el gran supuesto

Pregntele a su asistido: Qu pasara si hiciera lo que no esta haciendo? Qu ha pasado cuando ha hecho intentos de cambio (resultados, opiniones de influencias y capacidad de control)? Qu deja de pasar en la medida que acta de acuerdo a su supuesto? Cmo desarroll el supuesto...?

C) Coaching = Desarrollo de nuevas reas del Self Aqu el problema fundamental es construir una representacin sobre el cmo ser algo que no est expresado en la cultura. Dependiendo de las preferencias ideolgicas del cliente se puede trabajar desde Ontologa del Lenguaje, Eneagrama, Perspectiva Psicodinmica... En cualquier caso el proceso durar al menos algunos meses

1 2

Eneagrama
7 6 5 4

Gurdjieff Ichazo Naranjo Riso-Hudson

TRIE: Grupo I
A. Tiendo a ser bastante independiente y confiado: pienso que la vida va mejor cuando la esperas de frente. Me fijo objetivos, me comprometo y deseo que ocurran las cosas. No me gusta quedarme sentado, prefiero realizar algo grande y dejar mi huella. No busco necesariamente confrontaciones, pero no me dejo llevar ni empujar tampoco. La mayor parte del tiempo s lo que quiero y voy por ello. Tiendo a trabajar mucho y a disfrutar mucho. B. Tiendo a estar callado, y estoy acostumbrado a estar solo. Normalmente no atraigo mucho la atencin en el aspecto social, y por lo general procuro no imponerme por la fuerza. No me siento cmodo destacando sobre los dems ni siendo competitivo. Probablemente muchos diran que tengo algo de soador, pues disfruto con mi imaginacin. Puedo estar bastante a gusto sin pensar que tengo que ser activo todo el tiempo. C. Tiendo a ser muy responsable y entregado. Me siento fatal si no cumplo mis compromisos o no hago lo que se espera de m. Deseo que los dems sepan que estoy por ellos y que har todo lo que crea que es mejor por ellos. Con frecuencia hago grandes sacrificios personales por el bien de otros, los sepan o no lo sepan. No suelo cuidar bien de m mismo; hago el trabajo que hay que hacer y me relajo (y hago lo que realmente deseo) si me queda tiempo.

TRIE: Grupo II
X. Soy una persona que normalmente mantiene una actitud positiva y piensa que las cosas se van a resolver para mejor. Suelo entusiasmarme por las cosas y no me cuesta encontrar en qu ocuparme. Me gusta estar con gente y ayudar a otros a ser felices; me agrada compartir con ellos mi bienestar. (No siempre me siento fabulosamente bien, pero trato de que nadie se d cuenta). Sin embargo, mantener esa actitud positiva ha significado a veces dejar pasar demasiado tiempo sin ocuparme de mis problemas. Y. Soy una persona que tiene fuertes sentimientos respecto a las cosas, la mayora de la gente lo nota cuando me siento desgraciado por algo. S ser reservado con los dems, pero soy ms sensible de lo que dejo ver. Deseo saber a qu atenerme con los dems y con quines y con qu puedo contar; la mayora de las personas tienen muy claro a qu atenerse conmigo. Cuando estoy alterado por algo deseo que los dems reaccionen y se emocionen tanto como yo. Conozco las reglas, pero no quiero que me digan lo que he de hacer. Quiero decidir por m mismo. Z. Tiendo a controlarme y a ser lgico, me desagrada hacer frente a los sentimientos. Soy eficiente, incluso perfeccionista, y prefiero trabajar solo. Cuando hay problemas o conflictos personales trato de no meter mis sentimientos por medio. Algunos dicen que soy demasiado fro y objetivo, pero no quiero que mis reacciones emocionales me distraigan de lo que realmente me importa. Por lo general, no muestro mis emociones cuando otras personas me fastidian.

TRIE: Interpretacin
CDIGO
AX AY AZ BX BY BZ CX CY CZ

TIPO
7 8 3 9 4 5 2 6 1

NOMBRE
El Entusiasta El Desafiador El Triunfador El Pacificador El Individualista El Investigador El Ayudador El Leal El Reformador

Niveles de Desarrollo en el Eneagrama

Nivel 1 Adulto Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Compensado Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7 Descompensado Nivel 8 Nivel 9 Liberacin Actualizacin de la capacidad psicolgica Actuacin del valor social Angustia moderada y adecuacin al rol Control social Sobre compensacin Descompensacin Obsesin y Compulsin Destructividad patolgica

1: El Reformador
9
Surgimiento reaccin instintiva Menos dogma, ms amplitud Relaja Guardia Alegra, entusiasmo 7

1 2
Ensoaciones y fantasas Romntico, ansia prohibida Incomprendido: encierro Envidia y resentimiento Autocomplacencia, excepcin RECONOCIMIENTO ERROR

6 5 4

2: El Ayudador
Dureza, franqueza, energa Accin: de indirecta a frontal Echa en cara no valoracin Agresivo, discutidor, dominante RECONOCIMIENTO AHUYENTA DEMS 7

9 8 1 2

6 5 4

3
Sensibilidad propios sentimientos Conocimiento de s mismo Cuidado de s mismo Reaccin a propio malestar

3: El Triunfador
9 8 1 2
Diplomtico, Acomodaticio Segundo plano Retiro o disociacin Poco reactivo y sumiso RECONOCIMIENTO FALSEDAD

6
De imagen personal a algo superior Estima propia, autenticidad Valenta y orientacin interior Sencillo, sincero, franco Generosidad y responsabilidad compartida Acepta ayuda, confa y respeta

3 5 4

4: El Individualista
Compromiso ppios y actividades De escondite a participacin Realidad v/s reaccin emocional Aceptacin realidad y s mismo Identidad y autoestima

9 8 1 2
Retraimiento a cordialidad forzada Busca relacin slida Expresin afectos, retencin De impulsos propios a ajenos Dependencia, reconocimiento

6 5 4

RECONOCIMIENTO FANTASA NO FUNCIONA

5: El Investigador
Conexin con cuerpo (no mente) Participacin en mundo, lder Aplicacin habilidades a problemas

9 8
Lanzamiento impulsivo a actividad Inquietud y Agitacin Desorganizacin 7 Agresivo, insensible RECONOCIMIENTO NO ESPACIO PROPIO 6

1 2

3 5 4

6: El Leal
Atencin a impresiones sensoriales Recepcin y Confianza en la vida Apoyo de otros y s mismo Solidez interior y Conexin

9 1 2
Activo y adicto al trabajo Adaptado a entorno y ejemplar Preocupacin imagen Competitivo y desdeoso RECONOCIMIENTO DEFENSA PERJUDICA SEGURIDAD

6 5 4

7: El Entusiasta
9 8 1 2
Moderacin, trabajo Lmites a comportamiento Consejo a otros Discusin y crtica dems RECONOCIMIENTO DESCONTROL

6
Calma actividad mental: profundidad Mejor productividad y creatividad Orientacin, claridad

3 5 4

8: El Desafiador
9 8 1 2
Apertura Corazn a otros Ternura Cuida de s mismo Acepta vulnerabilidad Reconoce lmites

7
Retiro conflicto: estrategias Solitario, cavila, lee 6 Obsesin planes y proyectos Callado, reservado, tenso Cuida mal de s mismo

3 5 4

RECONOCER DESAFO CREA PELIGRO

9: El Pacificador
9 8 1 2
Reconoce vala personal Desarrollo capacidades 3 Vitalidad, energa a dems Conexin corazn y expresin autntica Flexibilidad y adaptacin

7
Ideas o relacin da seguridad Concentracin intensa en trabajo Defensivo, pasivo-agresivo Queja, acusacin dems

6 5 4

RECONOCIMIENTO CONFLICTO NO DESAPARECE

Enfoque Psicodinmico

Algunos conceptos claves

Trieb (pulsin) Entfremdung (alienacin) Vorstellung (representacin) Besetzung (investidura) Abwehr (defensa) Verwerfung (forclusin) v/s Verdrngung (refoulement/ represin) bertragung (transferencia)

Proceso (s)
Diagnstico / Apertura al proceso Anlisis... Termino

Proceso de establecer confianza y construir los objetivos de la relacin... El cliente es capaz de sufrir y disfrutar el proceso? Qu motivacin(es) est a la base del trabajo? Qu siento yo, soy capaz de sufrir y disfrutar las reglas de abstinencia y homogeneidad?

Cundo es conveniente que el cliente termine su trabajo?

Problema, vnculos y relacin...

Coaching Ontolgico
Segn como se mire, la ontologa del lenguaje puede ser vista como una integracin filosfica sobre la naturaleza de los humano (pensamiento, afectos, vnculos), una religin laica incipiente y prxima al budismo, un conjunto de principios que buscan aumentar la complejidad en el pensamiento de ingenieros con buen corazn y espritu emprendedor o una variante relativamente simple de psicoterapia cognitiva... www.newfieldnetwork.com

Principios de la Ontologa del Lenguaje:

I. No podemos saber como las cosas son, slo sabemos como las observamos o interpretamos
(Echeverra,1994) .

II.

No slo actuamos de acuerdo a cmo somos, tambin somos de acuerdo a cmo actuamos
(Echeverra,1994).

Declaraciones y juicios para pasar desde una postura rgida a una de amor y perdn... Escuchar como comprensin de la accin, inquietudes, posibilidades y afirmacin de si mismo del otro y uno mismo Estados de animo bsicos: Resentimiento v/s Aceptacin & Paz; Resignacin v/s Ambicin...

Actos del Habla:

Afirmaciones:
Proposiciones de nuestras observaciones Distinciones Verdaderas o Falsas

Declaraciones:
Relacionadas con el Poder de la Palabra Declaracin del No / Si / No s Generamos un mundo para nosotros

Relacin entre la afirmacin y la declaracin

 Promesas: Funcionan dentro de un espacio declarativo Permiten coordinar acciones con otros Incrementan capacidad de accin Peticiones y Ofertas En sntesis, el coaching ontolgico es bastante parecido a un modelo cognitivo, pero con una orientacin al contexto empresarial. El modelo es bsico pero sensato y lo que vara es la destreza de los operadores...

Principios Tcnicos de la Terapia Cognitiva Estndar 1. Empirismo colaborativo y alianza teraputica (Ver el problema desde el punto de vista del cliente, esperando que l o ella se comprometan con el esfuerzo de cambio) 2. Dialogo socrtico como proceso preferido. 3. Descubrimiento guiado de emociones, ideas y esquemas perceptuales o pensamientos automticos que encubren las deducciones, selectividad, abstraccin, generalizacin, ampliacin-disminucin del campo de anlisis, personalizacin o reglamentacin inadecuada.
Semerari, A (2002) Historia, teoras y tcnicas de la psicoterapia cognitiva. Paids: Barcelona.

Gracias

apucheu@uc.cl