Negocierea colectiv i sindicalizarea Negocierea colectiv este un domeniu vast i complicat iar negocierea n cadrul sectorului public prezint

propriile probleme speciale. ntr-o organizaie privat este uor s identificm managerii care controleaz negocierea i care adopt deciziile finale. n sectorul public, exist ns adesea mai muli factori de decizie implicai: consiliul local, primarul i preedintele consiliului judeean, atunci cnd este cazul. n plus, negocierea colectiv n sectorul public este circumscris legilor i regulamentelor care stabilesc cine poate fi reprezentat de sindicate, care sunt subiectele de negociere i care sunt drepturile angajailor dac negocierile eueaz. n sfrit, considerente de natur politic pot influena procesul de negociere n domeniul public. Tensiunile ntre oficialii alei i grupurile active care acioneaz n domeniul politic pot influena cursul negocierilor. Angajaii din domeniul public sau conducerea pot ncerca s exploateze aceste fore politice externe. n continuare vom ncerca s realizm o imagine general a negocierii colective trecnd n revist factori ce influeneaz sindicalizarea, efectele ei, practicile de negociere, caracteristicile contractului de munc i cteva sugestii despre felul cum poate fi evitat sindicalizarea. ns, pentru o mai bun nelegere vom defini pentru nceput, cele dou noiuni: contractual colectiv de munc, respectiv sindicatul. Contractul colectiv de munc, aa cum este definit n Codul Muncii, reprezint convenia ncheiat n form scris ntre angajator sau organizaia patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc1. De asemenea, contractul colectiv de munc este definit i ca fiind un pact sau un acord ncheiat ntre angajatorii i angajaii unei organizaii n scopul stabilirii condiiilor de munc privitoare la salarii i ore de munc. Doar sindicatele au dreptul de a negocia contractele colective de munc cu angajatorii2.

1 2

Codul Muncii, art. 236, alin. (1) http:// www.naalc.org/migrant/english/pdf accesat la 03 martie2005, ora 18.40

Din punct de vedere formal, contractul colectiv de munc este un acord scris care rezult din negocierea dintre reprezentanii salariailor i angajatorii acestora i poate fi ncheiat att la nivel de instituie sau firm, ct i la nivel de ramur3. Nu putem pune semnul egalitii ntre negocierea colectiv i contractul colectiv, ntruct primul concept se refer la procesul sau mijloacele prin care se ajunge la un acord colectiv , iar contracul colectiv reprezint tocmai rezultatul negocierii colective 4. Astfel, nu ntotdeauna o negociere conduce la semnarea acordului sau contractului colectiv5. n acest sens, Organizaia Internaional a Muncii descrie negocierea colectiv ca fiind o negociere voluntar ntre angajatorii i angajaii unei organizaii, stabilind regulile ce guverneaz condiiile i termenii de angajare ntr-un acord colectiv6. Sriyan de Silva definete n anul 1996 n termeni mai apropiai dezbaterilor acestei lucrri ceea ce reprezint negocierea contractului colectiv de munc, punnd ndeosebi accentul pe actorii implicai n acest proces, astfel nct negocierea colectiv reprezint dezbaterile cu privire la termenii angajrii i condiiile de munc dintre angajator, un grup al angajatorilor sau organizaia angajatorilor, pe de o parte i organizaia angajailor, pe de alt parte, n scopul ajungerii la un consens7. Este important a nu se face confuzia ntre contractul colectiv de munc, pe de o parte, i contractul individual de munc, care este contractul n temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite salariu, aa cum este definit in Codul Muncii. Negocierea este un drept care aparine salariailor, iar acetia i pot exercita acest drept prin intermediul sindicatelor8. Sindicatele sunt organizaii non-guvernamentale i non-profit atipice, definite n Codul Muncii ca fiind persoane juridice independente, fr scop patrimonial, constituite n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale, precum i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor9.

http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora 19.25 4 http;//www.rmmb.co.nz/.../html accesat la 03 martie 2005, ora 21.30 5 http://www.ilo.org/public/english/.../html accesat la 19 martie 2005, ora 16.15 6 idem 7 idem 8 http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora 19.25 9 Codul Muncii, art. 217, alin. (1)

Factori ce afecteaz sindicalizarea Cteva dintre fenomenele sociale contemporane care ncurajeaz sau inhib sindicalizarea sunt: Proliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiv ce permit angajailor din domeniul public s-i formeze sindicate i, n anumite cazuri, s intre n grev. Angajaii din administraia public au o mai mare dorin de a se nscrie n sindicat dect cei din domeniul privat. Aceasta este atribuit convingerii c aciunea colectiv este o strategie preferabil n domeniul puternic politizat al angajrii n sectorul public. Cele mai puternice fore anti-sindicale sunt: O nclinaie general a personalului de conducere de a nu se implica n sindicate, care sunt, n mod tradiional, asociate personalului de execuie. O prea adesea ntlnit lips general de ncredere n puterea sindicatelor. Scderea creditului sindicatelor prin aciunile conducerii, de convingere a personalului de execuie s nu nfiineze sau s nu se afilieze la vreun sindicat. mpiedicarea sindicalizrii de ctre conducere, prin folosirea unei varieti de mijloace legale i de alt natur. De ce se nscriu funcionarii publici n sindicate? Motivele pentru care funcionarii publici intr n sindicate: Salarii mici i condiii necorespunztoare de munc. Insatisfacia fa de metodele de conducere a instituiilor. ngrijorarea pentru starea de sntate economic a instituiilor. Lipsa securitii locului de munc i frica de a nu-i pierde postul. Dorina de a-i spori gradul de implicare n procesul de luare a deciziilor. Efectele sindicalizrii Sindicatele sunt benefice pentru organizaii sau doar creeaz probleme? Din punctul de vedere al conducerii exist tendina de a sublinia aspectele potenial negative ale sindicalizrii: lipsa flexibilitii manageriale, conflicte de munc mai numeroase i costuri mai mari ale muncii.

Angajatul subliniaz aspectele pozitive: anse mai mari de a-i exprima opiniile la locul de munc, salarii, avantaje i condiii de munc mai bune, o mai bun informare asupra cauzelor i modului de adoptare a deciziilor manageriale. 1. Salariile i avantajele cresc n urma apariiei sindicatelor Salariile i avantajele angajailor sunt superioare celor care ar fi existat dac sindicatele nu ar fi aprut. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaii cu un nivel de educaie mai sczut i pentru angajaii mai tineri, cu vechime mic. Sindicatele au, de asemenea, un aport substanial n obinerea unor avantaje att pentru membrii lor ct i pentru ceilali angajai. 2. Sindicatele reduc fluctuaia personalului Reducerea fluctuaiei personalului se datoreaz mai ales faptului c sindicalitii au deja stabilit o cale de a-i face cunoscute doleanele i faptului c ei au o stabilitate mai mare a locului de munc. 3. Membrii de sindicat manifest o exigen mai mare la locul de munc Sindicatele ofer angajailor un canal sigur prin care s-i fac auzit insatisfacia, ncurajndu-i astfel membrii s fie exigeni. Aceasta poate duce la creterea nivelului de insatisfacie al angajatului, o surs principal prnd a fi relaia cu supervizorii, urmat de condiiile de munc. 4. Sindicatele au un efect benefic asupra productivitii Trei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra productivitii. Mai nti, faptul c membrii sindicatului pot s dea glas problemelor lor pare s reduc fluctuaia personalului, fapt care, la rndul su, genereaz o stabilitate mai mare n domeniul locurilor de munc. n al doilea rnd, dei sindicatele pot declana conflicte de munc, ele pot, de asemenea, crea i relaii de munc stabile i pozitive. Un climat de munc pozitiv este asociat cu productivitatea; invers, relaiile de munc proaste, n prezena sau n absena sindicatelor, sunt de obicei asociate cu un nivel sczut de productivitate. n al treilea rnd, prezena unui sindicat poate de fapt mbunti performana managerial pentru c foreaz conducerea s planifice i s dezvolte practici manageriale raionale, ajutnd organizaia s funcioneze mai eficient i mai eficace. 5. Sindicatele sporesc semnificativ costurile muncii Angajaii se bucur de salarii mai bune i de alte beneficii suplimentare. Rezultatul este c sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor instituiei.

Legile referitoare la negocierea colectiv joac un rol important n cazul n care managerii i angajaii nu pot s ajung la un acord n ceea ce privete prevederile unui contract. Cnd se ajunge la un asemenea impas, legea cere parcurgerea unor pai nainte de declanarea grevei. Printre alternativele posibile sunt: concilierea, medierea i arbitrajul. Concilierea i medierea sunt uneori considerate sinonime, alteori se face o difereniere ntre ele. Concilierea implic folosirea unei a treia pri, neutr, care, de o manier informal (neoficial), ncearc s ncurajeze prile s-i rezolve diferendul. n mod obinuit, conciliatorul ncearc s nu intre n prea multe detalii ci s stimuleze prile n vederea unui efort comun. Medierea implic o a treia parte, neutr, care este mai activ implicat n rezolvarea disputei. Implicarea unor asemenea persoane poate fi cerut de statut nainte de ntreprinderea altor aciuni sindicale. Mediatorul poate face recomandri n ceea ce privete soluia ns acestea nu genereaz obligaii pentru nici una dintre pri. Arbitrajul implic o a treia parte, neutr, care ascult argumentele ambelor pri apoi formuleaz decizii n ceea ce privete rezolvarea disputei. Arbitrajul poate lua diferite forme. Poate fi obligatoriu, adic impus de lege; poate s fie voluntar, adic prile aflate n disput pot s ajung la un acord mutual cum c vor asculta de decizia arbitrului. O form comun de arbitraj este arbitrajul de interese. n acest tip de arbitraj prile aflate n disput i prezint poziia arbitrului care adopt o decizie n legtur cu problemele disputate. n funcie de modul n care este definit arbitrajul, arbitrul poate s fie forat s aleag fie poziia managerului fie pe cea a sindicatului, sau poate fi abilitat s construiasc o nou soluie prin combinarea poziiilor ambelor pri. Acest ultim tip de arbitraj a fost criticat pentru c poate inspira cereri exagerate din partea sindicatelor n sperana c arbitrul va reduce diferena. Poate, de asemenea, genera o dependen a prilor fa de arbitraj, reducnd posibilitatea unei negocieri colective serioase. Un tip alternativ de arbitraj de interese care reduce ceva din aceast problem este numit arbitrajul ofertei finale n care arbitrul este forat s aleag ntre poziia conducerii i cea a sindicatului. Legea poate s nu permit un arbitraj n care arbitrul poate s adopte decizia final, acest fapt fiind considerat o uzurpare a puterii autoritilor numite sau alese care guverneaz organizaia public. n acest caz, poate fi folosit un alt tip de arbitraj, numit arbitraj consiliator, n cadrul cruia arbitrul face recomandri privitoare la rezolvarea disputei. 5

n sectorul public se folosesc, n mod obinuit, dou tipuri de arbitraj de interese. Primul practic abordarea problem cu problem, n care arbitrul hotrte asupra fiecrui element disputat din contract, iar cel de-al doilea practic abordarea pachetului total, n care arbitrul alege fie propunerea de contract a managerului, fie cea a sindicatului, n totalitatea ei. Dovezile atest c folosirea arbitrajului de interese reduce numrul de greve. Arbitrajul obligatoriu plaseaz o cantitate extrem de mare de putere n minile unei a treia pri. Dac nu s-a ajuns la nici o nelegere dup folosirea procedurilor de soluionare a conflictului, legea negocierii colective poate permite angajailor sectorului public s intre n grev. n asemenea cazuri, legea stabilete procedurile prin care o organizaie a angajailor anun patronatul despre inteniile sale de grev. Dreptul la grev al funcionarilor publici este o problem controversat n ceea ce privete percepia din partea opiniei publice. Exist argumente pro i contra dreptului de a organiza greve n domeniul public. Pentru: Angajaii sectorului public ar trebui s aib dreptul de a intra n grev, ca i cei din sectorul privat. Negocierea colectiv are puin valoare dac nu este susinut de ameninarea unei greve. Grevele nu apar suficient de des pentru a justifica restricionarea lor i foarte rar amenin sigurana sau sntatea public. Contra: Angajaii sectorului public ofer servicii eseniale ce nu trebuie perturbate printr-o grev. Angajaii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac parte din sistemul economiei de pia. Grevele pot afecta serios sigurana i sntatea public. Problema pare a fi rezolvat n favoarea majoritii angajailor sectorului public, dreptul la grev fiind prevzut de legile referitoare la negocierea colectiv.

Procesul negocierii colective Dei exist un model general al procesului negocierii colective, nici o situaie nu este identic cu alta. Rezultatele negocierii colective provin dintr-un proces delicat de interaciuni ntre o mulime de factori. Acetia includ: 1. Atitudinea i personalitatea indivizilor Indivizii implicai n negocieri colective aduc la masa de negociere personalitile lor distincte, atitudini, istoria lor personal, valorile, aptitudinile i deprinderile legate de relaiile interpersonale i de grup. Modul n care fiecare individ reacioneaz la conflict, confruntare, mgulire, chiar i la un program prelungit de munc poate avea un impact substanial asupra rezultatului negocierilor. 2. Influene situaionale Relaiile de putere ce exist ntre pri au o importan considerabil. Cu ct prile dispun de puteri mai apropiate, cu att procesul de negociere este mai eficient. Atitudinea general a membrilor de sindicat i a administraiei creioneaz un context pentru procesul de negociere. Atitudinile negative puternice pot mpiedica negocierile eficiente, timpn care cele puternic pozitive o pot ncuraja. Exist tendina ca negocierile colective s fie percepute drept un proces negativ. Este natural pentru manager s se opun sindicatelor. Sindicatele sunt cel puin o ameninare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munc. Managerii, mai ales cei din sectorul public, pot simi de asemenea c nfiinarea sindicatelor i va mpiedica s-i ndeplineasc obiectivele. n loc s cheltuie timp pentru dezvoltarea i meninerea serviciului public, se cheltuie timp i bani pentru a negocia contractele i pentru a rezolva nemulumiri i acuzaii de practici necinstite de munc. Atitudinile negative duc la persistena procedurilor de negociere de ambele pri. Colosi i Berkeley numesc acest lucru Teoria U i Teoria M asemntor teoriilor X i Y ale lui McGregor. Sindicatele opereaz sub paradigma Teoriei U care include asumpii conform crora: managerul ncearc s plteasc angajailor salarii ct mai mici pentru maxim de munc; managerul va introduce orice mbuntiri tehnologice care i vor face pe angajai s munceasc mai mult; managerul mpiedic nfiinarea sindicatelor prin tactici manipulatoare i coercitive;

 managerul va pedepsi pe susintorul sindicatelor ori de cte ori poate; lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor. Managerii, pe de alt parte, au un set complet diferit de asumpii (Teoria M) ce includ: angajaii cer continuu mai muli bani i mai puin munc; sindicatele blocheaz toate formele de avans tehnologic; sindicatele folosesc tactici manipulative i coercitive; grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor. 3. Factori de mediu Acetia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective, condiiile financiare ale instituiilor, scopurile i misiunea organizaiilor, climatul organizaional, mediul economic local i naional i istoria relaiilor de munc. 4. Abiliti i strategii de negociere Tehnicile i abordrile folosite n cadrul procesului de negociere vor determina rezultatele sale. Strategiile de negociere bazate pe nencredere i comunicri mascate au mari anse s duc la o negociere dificil. Modul n care fiecare parte i prezint cauza, i folosete puterea i comunic joac un rol important. 5. Filosofia negocierii Modul n care conducerea negociaz ar trebui s depind, parial, de o filosofie managerial mai larg i de nelegerea realitii politice i economice n contextul creia instituia funcioneaz. Dect s adopte o atitudine negativ bazat pe presupuneri neprietenoase fa de sindicate, este mai bine ca managerul s adopte o abordare pozitiv care s sublinieze importana calitii serviciilor i a standardelor nalte de performan profesional. Pentru a demonstra buna-credin, conducerea trebuie s foloseasc anumite linii directoare ce includ: Numirea unor negociatori care au autoritate real. Oferirea de informaii relevante, la timp, la cererea sindicatelor. Ocolirea aciunilor unilaterale. Evitarea propunerilor de genul Dac eti de acord, bine, dac nu, nu mai avem ce discuta. Evitarea ncercrilor de a ocoli reprezentanii sindicatelor prin ntlniri directe cu angajaii.

 Evitarea afirmaiilor care s sugereze c managerul nu are intenia de a semna un contract.

Domeniile de negociere Exist trei tipuri de probleme: imperative, interzise i permisive. Subiectele asupra crora managerul trebuie s negocieze sunt denumite subiecte imperative. Subiectele interzise sunt cele care ar reprezenta violri ale legii sau care sunt prohibite de nsei legile negocierii colective. Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere fie de angajai i asupra crora ambele pri pot refuza s negocieze.

Structura procesului de negociere 1. Prile care negociaz contractul colectiv de munc De obicei, n orice proces care are ca subiect negocierea, chiar i a contractului colectiv de munc, la dezbateri vor fi prezente dou tabere adverse care negociaz de pe picior de egalitate, cu toate c n dreptul muncii relaiile care se stabilesc ntre angajator i salariai sunt de subordonare. Cele dou tabere sau prile negociatoare sunt pe de o parte reprezentani ai patronatului, iar pe de cealalt parte reprezentani ai salariailor. Organizarea salariailor n sindicate are drept scop tocmai ctigarea unei puteri, a legalitaii si legitimizrii, concretizate n obinerea personalitii juridice a organizaiei, ceea ce-i situeaz pe salariai pe picior de egalitate cu patronii sau reprezentanii instituiilor de stat, n cadrul ntregului proces de negociere. Reprezentanii salariailor i aleg un lider, care va prezenta punctele celor pe carei reprezint i le va susine. Acest lider de discuie este negociatorul, principalul actor al negocierii, alturi de ntreaga echip de negociere.

Stadii ale negocierii colective Negocierea colectiv trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui contract final. Conform lui Mircea Malia, negocierea are trei faze/stadii: 1) Pre-negocierea sau faza de pregtire a negocierii. n aceast etap sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile.

2)

Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la

abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente i contraargumente, a unor concesii reciproce i a textului final al contractului. 3) Postnegocierea poate i cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii10. Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea The perfect negociation, i anume: pregtirea, dezbaterea, propunerea i tranzacia. Propunerea se regsete n cadrul plajelor de negociere i este acceptat numai dac se afl n zona interesului comun. Att condiia, ct i oferta trebuie s fie vag formulate pentru a se menine n continuare spaiul de manevr. De regul, o propunere alctuit numai dintr-o ofert este echivalent cu o concesie unilateral i, probabil, va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere alctuit numai dintr-o cerere poate fi privit ca ofens adus celeilalte pri, din cauza absenei oricrei compensaii. Tranzacia exprim fr echivoc clauzele din contractul final11. Stadiul 1. Pre-negocierea Negocierea colectiv trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui contract final. Se tie c planificarea sistematic i pregtirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor reuite. Negociatorii cu experien acord o deosebit atenie acestor pregtiri nainte de a se aeza la masa negocierilor. De regul, cu ct e mai complex tranzacia negociat cu att mai ndelungat trebuie s fie perioada de planificare. Majoritatea companiilor sau instituiilor pot s i ating obiectivele avnd o atitudine de analiz sistematic a pieei (cererea, oferta i concurena) n perioada anterioar negocierilor. Perioada desfurrii unei negocieri este asemntoare unei ntlniri de lucru. n consecin, ea va decurge mai bine dac ambele pri stabilesc agenda i fac alte pregtiri necesare, inclusiv cutarea unor opiuni creative. Astfel, ar trebui s fie stabilite dinainte care sunt punctele majore i minore pe care negociatorii intenioneaza a le negocia. Dar i oponenii ar trebui s fac acelai lucru i n nici un caz nu trebuie subestimai. Ideal ar fi ca ambele pri s convin dinainte asupra subiectelor ce urmeaz a fi discutate n timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigur controlul asupra a ceea ce urmeaz a se spune
10

11

Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Bucureti, Editura Politic, 1972, p. 36 Kennedy, Gavin, Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998, p. 44 - 46

10

sau nu. S-a sugerat c cineva ar trebui s planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile rspunsuri ale oponenilor.12 Un negociator trebuie s i conceap o list de verificare standard, cu ntrebricheie, pe care trebuie s le includ n agend n etapa premergtoare negocierii, cum ar fi: mediu? pri? Au prile opiuni la acordul ce se va negocia? Cine ar trebui s fac primul pas, prima ofert sau prima concesie? Cum va fi aplicat din punct de vedere tactic principiul primeted? A fost definit o structur rezonabil de concesii? Cine ar trebui s negocieze?13 Care sunt subiectele ce urmeaz a fi negociate? Cum influeneaz negocierea constrngerile de timp? Care sunt nevoile, dorinele, ateptrile, interesele, motivele i temerile fiecrei Situaia a fost definit i analizat innd cont de resurse, organizare i

O parte separat a pregtirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi atinse i care trebuie s ndeplineasc condiiile pentru ca negocierea s se desfoare pozitiv pentru ambele pri. Pregtirea pentru negocierea contractului colectiv de munc urmeaz, la rndul ei, cateva etape, i anume: 1. Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. Se recomand ca aceast echip s aib un purttor principal de cuvnt, un consilier juridic, responsabilul cu problemele de personal i o persoan cu pregtire n domeniul financiar. De asemenea se subliniaz c directorul se afl ntr-o poziie mai puternic dac nu face parte din echipa de negociere i astfel este neimplicat n dispute personale. Poate fi angajat un specialist care va avea rolul de negociator ef pn la terminarea negocierilor. 2. Revederea contractului acordnd o atenie special nemulumirilor exprimate oficial. Acest lucru va ajuta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor. 3. Revederea contractului pentru identificarea prilor sale problematice. Poate c anumite seciuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. Aceste pri trebuie identificate ca zone pentru schimbare potenial n noul contract.

12 13

Whitney Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14. Rand James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.

11

4. Colectarea informaiilor asupra costurilor asociate contractului n vigoare. Acestea includ salariile i alte drepturi salariale. 5. Colectarea informaiilor demografice despre personalul curent i numrul de indivizi din fiecare categorie de munc. Acest lucru va fi necesar pentru o proiecie corect a costurilor avantajelor suplimentare i salariilor propuse de sindicat. 6. Colectarea informaiilor asupra altor acorduri i tendine de negociere colectiv. Este important s se monitorizeze evoluiile ce au avut loc n alte instituii i s se identifice tendinele. Acest lucru poate ajuta n anticiparea cererilor sindicatelor. 7. Anticiparea i analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate. Determinarea costului fiecrei cereri i efectul su asupra autoritii i puterii administrative. 8. Proiectarea bugetului i veniturilor anticipate pentru a ntmpina costurile unui contract anticipat i pentru a menine o poziie competitiv pe piaa muncii. 9. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administraiei, consiliului i echipei de negociere s trateze problemele rapid i eficace, pe msur ce apar n negociere. n anumite cazuri, sindicatele ncearc s ocoleasc echipa de negociere a conducerii, mergnd direct la membrii consiliului de conducere. O comunicare bun minimizeaz efectul unei asemenea strategii. Este de asemenea important ca echipa de negociere a conducerii s aib o comunicare bun cu supervizorii. Deoarece supervizorii au adesea legturi directe i apropiate cu angajaii, pot oferi informaii vitale n ceea ce privete atitudinea angajailor pe msur ce se deruleaz negocierile. 10. Dezvoltarea unor planuri contingente n cazul n care nu se ajunge la o nelegere i este declanat greva. Stadiul 2: Formularea propunerilor i negocierea Pe parcursul acestui stadiu, att conducerea ct i sindicatele pot s-i prezinte propriile propuneri i contra-propuneri. n mod tradiional, sindicatul este primul care ofer o propunere. Conducerea poate rspunde prin contra-propuneri sau poate aduce n discuie un ntreg set de propuneri noi bazate pe perspectiva sa asupra situaiei. n ambele cazuri, prin prezentarea propunerilor la masa de negociere, conducerea i sindicatele sunt n situaia de a identifica propunerile mai importante pentru ambele pri i zonele poteniale n care se poate ajunge rapid la o nelegere. n acest moment poate aprea tendina de a poza, de a juca teatru, ambele pri dorind s-i stabileasc poziiile. Acest stadiu al negocierii este alctuit din trei segmente. 12

Mai nti, negocierea distributiv ce apare n fazele timpurii ale procesului de negociere i n cadrul creia prile ncearc s i testeze una alteia limitele prin exprimarea cererilor ntr-un limbaj i stil lipsite de compromis. Acest lucru poate fi realizat prin tactici confruntative sau argumentative. Al doilea segment este negocierea integrativ prin care prile demonstreaz o flexibilitate mai mare i arat dorina de a-i modifica poziiile stabilite i exprimate. Limbajul i abilitile non-verbale joac un rol tot mai important n cadrul acestei etape. Tonul negocierii se poate schimba i se poate dezvolta o atmosfer mai cooperant i mai conciliant. Al treilea segment este adoptarea deciziei i aciunea. n aceast etap problemele sunt clare i ambele pri trebuie s adopte decizii n ceea ce privete lucrurile care sunt acceptate i cele care nu sunt. n general, problemele mai puin importante sunt primele negociate deoarece probabil vor crea o atmosfer de cooperare i compromis; problemele legate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele. n stadiile finale ale negocierii este de dorit s se fac concesii doar dac ele sunt incidentale unui acord final i s se ncerce s se obin iniiativa prin focalizarea pe propunerile conducerii i nu pe cele ale sindicatelor. n condiii bune, rezultatul practic al negocierii este un acord scris, i anume contractul colectiv de munc. n modelul clasic de negociere, fiecare dintre pri face oferte de nceput, care sunt inaccesibile pentru cealalt parte, iar n acest sens fiecare parte va ncerca s-i conving partenerul de negociere s se deplaseze n direcia sa i, la rndul su, nu va ncerca s fac vreo micare dect n dou situaii: fie n schimbul unui compromis, pe care l face cealalt parte, fie de team c dac nu cedeaz, partenerul va anula negocierea14. Alternativa la modelul clasic de negociere este, n opinia acelorai autori, concesia, n care trebuie s treci n cealalt extrem, s fii flexibil i s cedezi din teren, pentru ca astfel s se evite confruntarea.

B. Strategii de negociere Fisher i Ury15 au dezvoltat o strategie, denumit i strategia Harvard, potrivit creia subiectele care urmeaz a fi dezbtute n cadrul unei negocieri trebuie s fie analizate n ordinea importanei reale pe care o au i nu a importanei poziiei echipelor de
14 15

Rentrop & Straton, op.cit., p. 104 Fisher, Robert, Ury, William, Getting to Yes, New York: Penguin Books, 1981, p.11

13

negociatori. Totodat, cei doi pun accentul pe principii i pe corectitudine, pe care le consider, de altfel, i necesare pentru buna desfurare a procesului de negociere. Ali autori, cum este Roger Launay16 consider c strategiile trebuie fixate nc naintea nceperii propriu-zise a negocierii. n acest sens, Launay traseaz ase pai n construirea unei strategii de negociere care trebuie adoptat de echipele care vor intra n negocieri, i anume: 1) studierea echipei adverse (cte persoane alctuiesc echipa i cine este cel care hotrte n final); 2) scopurile vor fi cele oneste sau ne propunem obiectivele cele mai mari pe care le putem obine?; 3) care sunt subiectele pe care ne vom axa? (Unde vom ceda? Unde nu vom ceda sub nici un pre? Care este preul cedrii?); 4) btlia cu ce ne putem amenina adversarii?; 5) ce va ctiga cealalt echip dac accept anumite concesii? Dar noi?; 6) alegerea momentului optim pentru nceperea negocierii. Membrii Organizaei Internaionale a Muncii sunt de prere c fiecare echip de negociatori trebuie s-i formuleze propriile strategii pentru toate stadiile procesului de negociere. ns i acetia acord o mai mare importan etapei de pre-negociere, unde strategia adoptat trebuie s cuprind urmtoarele: 1) ct de mult s ofer n momentul n care prsesc masa de negocieri, n cazul n care oferta mea iniial a fost refuzat, pentru negocieri ulterioare. Aceast ofert ar trebui s fie suficient de atractiv, astfel nct s nu fie dezavantajoas; 2) cum s fac legtura ntre cerinele unei echipe i concesiile celeilalte17. Dup prerea autorului Vasile Sebastian Dncu, strategiile de negociere care vor fi utilizate distinct n timpul negocierilor de ctre actorii negocierii depind de trei factori, i anume de: a) b) c)
16 17

conjunctura de pia; personalitatea i moralitatea negociatorilor; relaiile dintre pri18.

Launay Roger, op. cit., p. 86-87 http://www.ilo.org/public/english/...html accesat la 19 martie 2005 ora 16.15 18 Dncu, Vasile, Sebastian, op. cit., p. 29

14

n funcie de aceti factori, acelai autor fundamenteaz patru tipuri de strategii, astfel: 1) Strategii directe sunt utilizate atunci cnd raportul de fore sunt favorabile echipei care le folosete, iar capacitatea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie decisiv i scurt; 2) Strategii indirecte sunt folosite atunci cnd raportul de fore i mprejurrile nu sunt favorabile echipei care le adopt, astfel nct aceasta poate alege soluii de uzur, lovituri laterale, dar poate de asemenea s utilizeze mijloace psihologice n scopul limitrii libertii de aciune a adversarului; 3) Strategii conflictuale sunt bazate pe fore i aplicabile n condiiile unui conflict deschis sau n condiii de competitivitate; 4) Strategia cooperatist - se urmrete stabilirea unui echilibru ntre avantaje i concesii prin care s se evite conflictul deschis, refuznd utilizarea mijloacelor agresive de presiune. Dup opinia lui Vasile Sebastian Dncu, ai n fa un partener, i nu un adversar19. Acest autor consider i faptul c aceste strategii ncearc s identifice punctele i interesele comune pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Aceste strategii au la baz tehnici de influen pozitiv, precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele, care sunt de fapt manevre i stratageme utilizate n construcia negocierii. 2.2.3. Manevre i stratageme Manevrele i strategemele sunt utilizate n negocieri atunci cnd se joac un dublu joc intransigent sau conciliant. n acest sens, unul dintre negociatori joac rolul celui dur, interesat ndeosebi de aprarea intereselor grupului su i apoi joac rolul celui mai slab atunci cnd urmrete asigurarea continuitii negocierilor. A. Manevre Din perspectiva autorului francez Pierre Lebel20 se folosesc manevre distincte, dup cum se negociaz n situaii conflictuale sau cooperative. 1. n cadrul negocierilor conflictuale n cadrul negocierilor conflictuale se folosesc urmtoarele manevre: a) Ameninarea i bluful, dintre care ameninarea fiind mai frecvent se materializeaz prin ntreruperea negocierilor, urmat de reluarea

19 20

ibidem, p. 30 Lebel, Pierre, Arta negocierilor, Paris, Editura de organizare, 1984, p. 64-72

15

sau intensificarea conflictului, iar bluful const n a convinge echipa advers c dispune de aceste ameninri sau de alte resurse; b) Supralicitaia const n creterea exigenelor fa de exigenele adversarului; ea putnd fi utilizat i ca mijloc de testare a limitei de manevr a adversarului; c) Disimularea informaiei este una dintre caracteristicele negocierilor conflictuale, n care informaiile nu sunt dezvluite dect pe msuranecesitii argumentaiei, iar una din metodele folosite este de a neca informaiile importante ntr-o mas de informaii mai puin importante21; d) Momeala se manifest atunci cnd cealalt echip este ntr-o stare n care crede c acel punct este foarte important, se insist pentru a se obine concesii, iar apoi se abandoneaz n scopul obinerii unei alte revendicri, mai important; e) Absena sau ntrzierea sunt folosite pentru a pune la ncercare rbdarea adversarului sau pentru a-i demonstra c preteniile sale sunt excesive; f) Ostilitatea / agresivitatea verbal este utilizat cu scopul de a face presiuni asupra adversarului, obligndu-l s reacioneze emoional; g) Schimbarea negociatorului pentru a crea surpriz sau chiar pentru a repune n discuie acordurile poteniale. 2. n cadrul negocierilor cooperative Lebel consider c manevrele mai des ntlnite n timpul negocierilor cooperative sunt distincte fa de cele utilizate n negocierile de tip conflictual, i anume dup opinia sa, acestea ar fi: a) Dezvluirea jocului nc de la nceputul negocierilor negociatorul joac cu crile pe mas, ca i cum ar fi vorba despre un pariu pe ncredere22; b) Inovaia, creativitatea, propunerile n caz de impas, negociatorul i invit partenerii s gaseasc propuneri noi; el nsui fiind activ, propunnd ameliorri ale propunerilor echipei adverse;
21 22

ibidem, p. 67 ibidem, p. 70

16

c)

Promisiunile necondiionate negociatorul se angajeaz s realizeze ceva pozitiv pentru partenerul su fr a pune condiii; Argumentarea utopic negociatorul sublineaz consecinele pozitive ale utopiei comune ale proiectului comun; Prevederile ce scot n relief problemele comune viitoare ale prilor se arat prilor care sunt problemele comune viitoare pentru a le convinge s formeze pentru moment o uniune.

d)

e)

Din niruirea prezentat de Pierre Lebel i prezentarea n paralel a manevrelor ce pot fi folosite diferit n cazul negocierilor de tip conflictual i, dup caz, de tip cooperativ, putem trage concluzia c n cadrul negocierilor conflictuale echipele de negociatori sunt privite ca fiind adverse, pe cnd n cazul negocierilor cooperative cele dou echipe devin parteneri, ncercnd s gseasc soluii comune la probleme, de asemenea, comune. B. Stratageme n opinia lui Lebel, stratagemele sunt situate mai aproape de manipulare dect manevrele23, care relev tactica, n schimb stratagemele in de iretenie, de trucuri, ncercndu-se prin acestea a se obine mai mult dect se avusese n vedere iniial. Autorul citat a ncercat i o enumerare i o explicare a stratagemelor, cutnd s expun i o difereniere a acestora fa de manevre, astfel acestea ar fi: a) Trdarea unui aliat n negocierile multipartite un aliat obine un acord secret cu adversarul su pentru a obine maximum de avantaje; b) Presiuni asupra unui partener izolat atunci cnd decizia final este nesigur, este interesant s-l faci pe adversar s cedeze, n acest sens se poate crea un scenariu n care pot fi incluse att promisiuni, chiar i indirecte, sau ameninri voalate, ct i un discurs moralizator; c) Crearea de dezbinri artificiale prin acordarea de avantaje unilaterale se poate crea o stare de dezechilibru i lips de susinere n ehipa advers; d) Negocierile de culise dac aceast comportare, care determin avansarea situaiei, este cunoscut i admis, atunci ea devine o posibilitate printre celelalte (aceasta se refer la situaia de manipulare cnd este exclus o parte dintre participanii la negociere); e) Limbajul dublu - conciliant i simpatic, negociatorul care dispune de posibiliti mari de sancionare a adversarului poate recurge la ameninare n

23

ibidem, p. 76

17

particular, el va face n aa fel nct aceste ameninri s ajung la urechile adversarilor pentru a face presiuni asupra lor. Aadar, alturi de tactici i de strategii, manevrele i stratagemele sunt utilizate ca tehnici n negociere, urmrindu-se cu ajutorul acestora conducerea discuiilor i direcionarea acestora spre punctul pe care o echip de negociatori sau alta l consider important. Acestea sunt trucuri care trebuie nvate, ntruct o folosire greit a acestora poate conduce discuiile ntr-o direcie greit, crendu-se astfel o situaie nedorit i, n acelai timp, dezavantajoas pentru negociatorii care nu au folosit aceste tehnici corespunztor situaiei date. 2.2.4. Trucuri practice n negociere n negocieri, pentru a-i atinge scopul, unii negociatori depesc limitele tacticilor, strategiilor, dar i ale manevrelor i stratagemelor i recurg la fel i fel de trucuri pentru ai intimida adversarul i pentru a ctiga teren n faa partenerilor de discuie. n acest sens, este recomandabil ca echipa de negociatori care urmrete ctigarea de teren i prin alte metode dect cele prezentate s se aeze la masa de negociere cu spatele spre lumin, ntruct reaciile lor vor fi mai puin vizibile de ctre adversari, ale cror reacii se vor putea vedea mai bine. Apoi, se recomand i o inut vestimentar confortabil, iar nu adoptarea unei inute festive; utilizarea unui limbaj obinuit, nu unul savant. n ceea ce privete punctualitatea, este bine ca sosirea la sala unde urmeaz s aib loc negocierile, s nu fie nici prea devreme, dar nici n ntrziere, ci nainte cu cinci minute de nceperea edinei, pentru a putea fi fcute prezentrile. Este de asemenea recomandat evitarea edinelor maraton, ns nu i evitarea mai multor edine pe aceeai tema de negociere24. Totodat, aceste trucuri lipsite de scrupule pot fi i prentmpinate de ctre echipa de negociatori care le cad prad sau dac nu prentmpinate, atunci cel puin depite. Aadar, membrii grupului Rentrop & Straton prezint cteva modaliti de depire ale unor trucuri25, ce ar putea fi depaite prin urmtoarele modaliti: - nelciunea (minciuni, zvonuri nefondate) acest truc poate fi depit prin verificarea adevrului, iar n caz de suspiciuni ar fi de preferin s se amne edina; - Mediul stresant (creat de lumin, zgomot, distragerea ateniei) este de preferabil alegerea unui teren neutru pentru buna desfurare a edinei de negociere;

24 25

Federaia Sindicatelor Libere din Comer, Curs de pregtire Tehnici de negociere, Bucureti, p. 13 Rentrop & Straton, op. cit. p. 140 - 142

18

nelciune

Posibile trucuri murdare Mediu stresant

Negociatorul neautorizat

Escaladarea cererilor

Politica de tipul marginea prpastiei

Atac la persoan

Cereri imposibile

- Cererile imposibile este bine ca acestea s nu fie luate n serios de ctre echipa creia se adreseaz acestea; - Atacul la persoan (sarcasm, insulte) poate fi depit n prim faz prin tcere, dar dac persist, atunci ar fi mai bine s fie cerut echipei/persoanei care l utilizeaz s nceteze; - Politica de tipul marginea prpastiei cnd unul dintre adversari l mpinge pe cellalt n punctul n care n lipsa unui dezacord i-ar pricinui probleme majore. Acest truc trebuie s fie prevenit, prin luarea unor msuri de siguran, astfel nct ntotdeauna s existe posibilitatea ca cel aflat ntr-o astfel de situaie s poat lua decizia ncheierii tratativelor; - Escaladarea cererilor este cazul n care nainte de a se ajunge la un acord, unul dintre negociatori ridic tacheta preteniilor, iar cealalt parte nu mai are numic de dat. i n acest caz, soluia optim este prevenirea, prin informarea clar i pe tot parcursul edinei a inteniilor cu privire la oferta proprie.

Stadiul 3: Implementarea contractului Odat ce s-a ajuns la o nelegere, contractul trebuie implementat. n acest stadiu, prile nelegerii pun n aplicare prevederile contractului. Este o parte dificil i important a procesului de negociere colectiv. Conducerea trebuie s fac toate eforturile pentru a se asigura c supervizorii sunt bine pregtii pentru a interpreta i implementa contractele de munc. Aceasta este calea

19

cea mai bun pentru a se asigura c managerul i pstreaz drepturile asigurate prin contract i c le poate aplica de o manier corect. Dac apar nenelegeri n ceea ce privete implementarea i interpretarea contractului ce nu pot fi rezolvate de ctre prile aflate n disput pe baza procedurilor de rezolvare intern, atunci contractul n sine poate folosi pentru arbitrarea nenelegerilor. Acest proces este similar arbitrajului de interese, o a treia parte putnd asculta disputa i adopta decizii pe baza argumentelor prezentate. Felul n care prile abordeaz procesul negocierii influeneaz rezultatele negocierii. Felul n care fiecare dintre echipele de negociatori i imagineaz rezultatele negocierii, nainte de negociere, ca i felul n care se comport n timpul procesului de negociere, contribuie la rezultatele negocierii. 2.3.1 Tehnici de ncheiere a negocierilor La fel ca i tehnicile de desfurare a negocierilor, i n cazul ncheierii procesului de negociere exist unele tehnici, i anume: fcnd o concesie din pachet, de preferat una minor, n locul nelegerii, concesia poate fi oferit cu mai mult succes dect anterior, n faza acordului: Dac voi suntei de acord s stabilim X, atunci noi vom ceda Y; realiznd o nelegere sau aducnd ceva nou, ca de exemplu, mrirea duratei timpului pentru nelegere, stabilirea nelegerii, a ntlnirilor viitoare sau efectuarea unor declaraii comune despre intenia de a face un anumit lucru viitor; trecnd n revist tot ceea ce s-a realizat pn n prezent de-a lungul desfurrii pocesului de negociere, accentund concesiile fcute i amploarea la care au fost executate micrile i declarnd c obiectivul final a fost atins; fornd prin ameninare o consecin extrem, care ar urma n cazul n care nu este neleas sau acceptat revendicarea final; oferindu-i celeilalte pri posibilitatea de a alege ntre dou alternative de aciune.26 Actorii implicai ntr-o negociere reuesc s aduc discuiile ntr-un anumit punct, din care acetia pot s perceap situaia creat din puncte diferite de vedere. Astfel, rezultatele unei negocieri pot crea urmtoarele situaii distincte pentru cele dou echipe de

26

Bogthy, Zoltn, op. cit., p. 179 - 180

20

negociatori implicate n negociere: ctig pierdere, pierdere pierdere i ctig ctig. Este vorba despre cele dou noiuni des utilizate n literatura american: WIN LOSE. Dar exist totui posibilitatea ca cele dou echipe antrenate n procesul de negociere a contractului colectiv de munc s nu ajung la un consens, datorit unor mprejurri sau condiii, care oferite de una din pri s nu fie acceptate de cealalt parte. n acest caz ne confruntm cu situaia invers celei n care, n mod normal, prin negociere se rezolv un conflict. Aceast situaie este tocmai cea descris mai sus, caz n care datorit unor puncte nefavorabile n care s-a ajuns sau datorit lipsei de compromisuri din partea unei echipe de negociatori care s duc la un consens comun, se isc un conflict. Astfel, recursul la conflict este adesea folosit n scopul impunerii negocierii27. Prevederile contractului colectiv de munc Coninutul contractului va depinde substanial de condiiile locale, la fel ca i de mrimea sau tipul instituiei. Totui, exist trsturi comune care probabil pot s apar. Cele de mai jos nu constituie o list exhaustiv de elemente ale unui contract ci sunt doar exemple. 1. Declaraia asupra scopului O asemenea declaraie include numele prilor oficiale ce particip la contract. Poate s mai includ i declaraii privitoare la scopul fundamental al nelegerii, cum ar fi promovarea de relaii lucrative ntre conducere i sindicat sau oferirea de servicii eficiente fr ntreruperi. 2. Declaraia de recunoatere n aceast seciune, sindicatul este recunoscut oficial drept factor de negociere pentru angajai. De mare importan este stabilirea celor care sunt inclui n echipa de negociatori. 3. Autoritatea i limitele contractului Contractele angajailor din administraia public sunt ntocmite n baza legii. n mod obinuit, contractul conine afirmaii explicite conform crora orice prevederi contractuale ce violeaz asemenea legi sau reguli sunt invalide. O clauz de salvgardare este de asemenea inclus, prevznd faptul c dac o prevedere anume este declarat ilegal restul contractului rmne n vigoare. Prevederi adiionale includ clauze capac ce
27

http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora 19.25

21

interzic ncercarea de a redeschide negocierea pe perioada valabilitii contractului i o declaraie conform creia subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile i politicile de personal existente. 4. Declaraia privitoare la drepturile conducerii n mod obinuit, contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care conducerea i le rezerv. Dup cum s-a menionat mai devreme, este important ca managerul s nu renune la drepturile i responsabilitile sale n conducerea instituiei. Drepturile sale de a planifica, direciona, controla politicile instituionale i condiiile de angajare trebuie explicit precizate. Deoarece legile statului identific i protejeaz deja acest drept, anumite contracte citeaz direct aceste prevederi legale. 5. Declaraia de nondiscriminare Contractul poate include o declaraie explicit conform creia n nici o circumstan nici sindicatele, nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la angajare bazate pe ras, origine, handicap, religie, vrst, sex, stare civil etc. n plus, pot exista prevederi care s indice c angajatorul nu va lua msuri punitive mpotriva persoanelor care doresc s se alture sau s ia parte la aciuni sindicale. 6. Procedurile de negociere Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile i cum vor fi soluionate disputele. Aceast seciune poate preciza elemente cum ar fi: cine poate iniia negocierea; datele pn la care propunerile trebuie naintate; limitele de timp pentru rspunsul la propuneri; data la care trebuie s nceap negocierile; forma acordului final; procedurile de soluionare a disputei n cazul n care prile nu cad de acord. 7. Prevederi referitoare la grev sau interzicerea accesului angajailor la locurile de munc n funcie de prevederile stabilite la seciunea precedent, aceast seciune discut dac grevele sunt permise, n ce condiii i care este procedura care trebuie ndeplinit pentru a declana o grev. Dac n contract este prevzut arbitrajul obligatoriu, atunci probabil c acest document va interzice declanarea grevei pe durata sa de valabilitate. n mod similar, conducerea accept s nu interzic accesul angajailor la locurile de munc. 8. Declaraia referitoare la drepturile sindicatelor

22

n aceast seciune sunt prevzute drepturile sindicatului i ale membrilor si. Printre subiectele care pot aprea se numr: folosirea panourilor de afiaj i a altor tipuri i forme de comunicare cu angajaii; dreptul membrilor de sindicat de a asista la ntrunirile conducerii; acceptarea de ctre management a reinerii automate a cotizaiilor sindicale din salariul angajatului; identificarea momentului i locului n care sindicatul poate s-i desfoare activitatea n interiorul/incinta instituiei; dreptul angajatului de a-i consulta dosarul personal i de a ataca sau rspunde la orice material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia. 9. Drepturi individuale Contractul poate conine prevederi ce stabilesc c indivizii sunt liberi s se alture sindicatelor i s participe sau s nu participe la aciunile sindicale fr a fi ameninai sau intimidai nici de ctre sindicat nici de ctre conducere. 10. Posturile libere, promovarea sau angajarea de prob Aceste prevederi se refer la modurile n care angajaii pot s depun cereri pentru posturile libere. n general, procedura de afiare a locurilor libere i limita de timp pentru nscriere sunt reglementate de legislaia n vigoare. De o importan particular pentru conducere este asigurarea c sunt stabilite criterii potrivite pentru selecie. n interesul unui serviciu de calitate, conducerea ar trebui s fac orice efort pentru a se asigura c abilitile, deprinderile, cunotinele i motivaia angajailor sunt valorizate mai mult dect vechimea, dei dac toate celelalte condiii sunt egale, vechimea poate fi un factor important. 11. Timpul de munc Contractul trebuie s defineasc clar sptmna de munc, indicnd numrul de ore pe zi care reprezint norma ntreag a unui angajat i numrul de zile de munc pentru fiecare sptmn. Este foarte probabil s nu se precizeze zilele, de exemplu de luni pn vineri, pentru c adesea este necesar s se lucreze i n week-end. Este spre avantajul conducerii s se asigure c nu exist nimic n contract care s garanteze unui angajat c va lucra un anumit numr de ore sau zile ntr-o sptmn dat. Prevederi adiionale ar trebui s indice perioada de timp acordat pauzei de mas i celorlalte pauze, ca i compensaia pentru munca peste program. n mod similar, pot exista prevederi pentru tipul de munc peste program. Problema lucrului n zilele de smbt i

23

duminic poate necesita prevederi suplimentare, mai ales n legtur cu aspectul su de voluntariat. 12. Salarii i alte avantaje O parte important a contractelor de munc se refer la drepturile salariale. Alte prevederi pot indica diferenele de salarizare pentru angajaii ce muncesc avnd program redus de munc sau sunt angajai cu o jumtate de norm. 13.Concedierea Foarte probabil, contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea angajailor. Adesea, vechimea este considerat criteriul cel mai important n cadrul unei clasificri date a posturilor. Angajaii cu cea mai mare durat a serviciului sunt ultimii concediai, n timp ce angajaii in perioada de prob i cei cu vechime redus sunt primii. 14. Concediile Contractul poate conine prevederi referitoare la procedurile i condiiile n care angajatul poate primi un concediu. Printre tipurile comune de concedii se numr concediile de odihn, de maternitate/paternitate, concediile pltite pentru ngrijirea copilului pn la mplinirea vrstei de 2 ani, concediile de boal, concediile de studii, nvoirile de urgen, cele personale i cele pentru evenimente familiale i alte evenimente deosebite. 15. Disciplina Anumite contracte pot conine prevederi explicite referitoare la msurile disciplinare. De exemplu, pot prevedea un sistem progresiv de asemenea msuri; exist precizri privitoare la dreptul angajatului de a completa o plngere datorat msurilor disciplinare la care a fost supus, dreptul de a fi reprezentat de sindicat ntr-o disput n legtur cu aciunile disciplinatorii i la adugarea materialelor privitoare la msurile disciplinare la dosarul personal al angajatului. 16. Procedurile de formulare a plngerilor O parte fundamental a contractului implic procedurile legate de plngeri. O parte critic a acestei seciuni este cea referitoare la definirea unei plngeri. Sindicatul poate ncerca s negocieze o definire larg, ce ar presupune c orice aciune a conducerii considerat a fi injust sau necinstit poate fi subiect pentru o plngere. Conducerea ar trebui s fie interesat de ngustarea noiunii i relaionarea sa specific la contract. Plngerile ar trebui privite ca semnalri ale violrii sau interpretrii greite a unor prevederi specifice ale contractului.

24

n general, procedura de completare a unei plngeri identific o serie de pai specifici pe care autorul ei i conducerea trebuie s-i parcurg n relaie cu o asemenea aciune. Este cel mai bine s se stabileasc o perioad de timp relativ scurt pentru rezolvarea plngerilor, astfel nct acestea s nu se acumuleze. Cnd prile par incapabile s-i rezolve problema, contractul poate include prevederi referitoare la arbitrarea plngerii. Aceast procedur este similar cu arbitrajul de interese. Sunt stabilite cele necesare pentru alegerea arbitrului, care servete drept o parte a treia, neutr. Arbitrul trece n revist faptele, conduce o audiere i ia decizii care sunt obligatorii pentru toi cei implicai. 17. Pregtirea i dezvoltarea profesional Contractul poate identifica condiiile n care angajaii pot dobndi cunotine i abiliti suplimentare. n aceast situaie instituia suport toate cheltuielilor necesare participrii la conferine i seminarii sau plata taxelor colare pentru cursuri de durat mai mare sau n cadrul unui program de pregtire profesional. 18. Alte prevederi ce pot fi stabilite n contract Exemplul 1: Utilizarea terminalelor video: sigurana a devenit o problem n ultimii ani n acest domeniu, mai ales datorit radiaiilor de nivel sczut emise de ecran i senzaiei de disconfort fizic ce apare dup un timp ndelungat petrecut n faa unui monitor. Contractul poate conine prevederi legate de numrul de ore pe care un angajat le poate petrece n mod continuu n faa unui terminal, durata i frecvena pauzelor i condiiile n care schimbarea locului de munc este posibil. Exemplul 2: Libertatea intelectual: anumite contracte pot conine prevederi care s protejeze angajaii de represalii dac acetia scriu un articol pentru a fi publicat. n schimbul non-interveniei conducerii, contractul poate cere ca angajaii s includ o declaraie prin care arat c vorbesc n nume personal i nu n numele instituiei. Elementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri coninute ntr-un contract. Depinznd de istoric i de situaie, numrul i tipul problemelor negociate variaz. n analiza final, majoritatea elementelor unui contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar fi trebuit s le trateze chiar i fr sindicat. Diferena este c sindicatul are un rol important i formal n modelarea politicilor de personal. Evitarea sindicalizrii Fr ndoial, majoritatea managerilor ar prefera s evite sindicatele dac pot. Exist cteva modaliti de evitare, cu succes, a nfiinrii i dezvoltrii sindicatelor. Una 25

dintre cele mai la ndemn este crearea, n interiorul instituiei, a unor condiii ce fac inutil sindicalizarea. Factorii care tind s stimuleze dezvoltarea sindicatelor n cadrul forelor de munc includ: Sentimentul c managerul nu trateaz corespunztor angajaii. Comunicare deficitar. Imposibilitatea de a oferi salarii i avantaje competitive sau recompense adecvate efortului depus n munc. Tratament necinstit sau favoritism, mai ales n ceea ce privete disciplina i promovarea. Lipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemulumirilor. Condiii de munc periculoase sau nesntoase. Fora de munc din domeniul administraiei publice, att cea din trecut ct i cea din prezent, este interesat n multe dintre lucrurile pe care toi angajaii le doresc. n acest caz, este clar ce trebuie s fac conducerea instituiei: S acorde salarii i avantaje care ofer un nivel de trai decent i care sunt competitive cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piaa general a forei de munc. Maximizarea anselor angajailor de a participa formal i informal la adoptarea deciziilor care-i afecteaz. S asigure administrarea cinstit a sistemului de recompense, evaluare, disciplin i promovare. S ofere mijloace formale i informale prin care plngerile pot fi rezolvate eficient i corect. S asigure stabilitatea locului de munc pentru angajai. S asigure o pregtire corespunztoare a angajailor att n ceea ce privete activitatea lor specific ct i n legtur cu scopurile organizaiei ca ntreg. S asigure faptul c angajaii primesc la timp informaii corecte asupra tuturor subiectelor legate de instituie. Aceast procedur de comunicare poate fi att scris ct i oral. De asemenea, s se asigure c persoanele care fac comunicrile sunt cele corespunztoare. Angajaii nu ar trebui s primeasc de la colegi informaii pe care ar fi trebuit s le aud mai nti de la supervizori sau directori.

26

Toate aciunile revendicative, legate de sindicate sau de negocieri, trebuie s se desfoare n limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. n acest sens, avantajul existenei unui sindicat const tocmai n asigurarea unei asistene juridice care s poat s dea sprijinul su fie sindicatului n ntregul su, fie diverilor si membri care ntmpin diferite i neateptate probleme legate de desfurarea activitii profesionale.

27