Anda di halaman 1dari 24

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang masalah Lingkungan bisnis dan perekonomian yang berubah-ubah belakangan ini

menimbulkan ketidakpastian dalam perusahaan yang menuntut perhatian lebih dari manajer terutama dalam memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan. Kendatipun perusahaan yang dikelola tergolong bukan perusahaan baru, manajer haruslah tetap memformulasikan strategi yang tepat agar posisi perusahaannya diantara para pesaing tidak menurun bahkan diharapkan dapat meningkat. Untuk memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan biasanya manajer yang baik akan berusaha untuk memahami berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaannya secara internal dan peluang serta ancaman eksternal yang berkemungkinan akan muncul dan menghambat operasional serta perkembangan perusahaan kedepannya. Untuk memahami faktor internal dan ekstenal perusahaan tersebut, manajer dapat menggunakan berbagai pertimbangan maupun alat analisis. Salah satu cara yang efektif dan biasa digunakan oleh manajer untuk menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaannya yaitu menggunakan Analisis SWOT (Strengh, Weaknesses, Oppourtunities, and Threat). Alat analisis ini telah banyak digunakan manajer di seluruh dunia karena bersifat sederhana namun berpengaruh bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan. Setelah melakukan analisis SWOT secara menyeluruh pada perusahaannya biasanya manajer akan dihadapkan pada permasalahan bagaimana memilih strategi yang paling tepat untuk perusahaannya. Berbagai tujuan jangka panjang dan jangka pendek yang dirancang perusahaan sebelumnya akan menjadi pertimbangan bagi manajer tersebut. Dalam memilih bentuk strategi yang akan dijalankannya ini manajer biasanya akan memahami terlebih dahulu berbagai aspek lingkungan yang mempengaruhi penerapan strategi ini kedepannya. Karena dalam pemilihan strategi ini akan melibatkan pertimbangan dari permasalahan dan pengaruh dari seluruh departemen di perusahaan tersebut. Oleh karena itu dibutuhkan ketepatan manajer dalam membuat keputusan rencana strategi bagi perusahaanya.

1.2. Rumusan masalah Dari latar belakang permasalahan diatas, penulis mengelompokkan permasalahan tersebut tiga rumusan permasalahan berikut, yaitu ; a. Apa itu analisis SWOT? b. Bagaimana konsep dan peranan analisis SWOT c. Bagaimana bentuk-bentuk pemilihan strategi yang tepat bagi perusahaan?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penulisan Penulisan makalah ini bertujuan untuk mereview pemahaman penulis mengenai analisis SWOT dan pemilihan strategi yang tepat untuk perusahaan. Dengan mempelajari referensi yang berhubungan dengan hal tersebut, penulis dapat memperoleh tambahan pengetahuan mengenai manajemen strategic yang akan penulis rangkum pada bab pembahasan berikutnya.

BAB II PEMBAHASAN

2.1. Pengertian analisis SWOT Asal-usul teknik analisis SWOT dikreditkan oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset di Stanford University di tahun 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari berbagai perusahaan terkemuka. Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka. Menurut Pierce dan Robinson (1997) analisis SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strengths),dan kelemahan(weaknesses) intern perusahaan serta peluang (Opportunities)dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang menggambarkan kecocokan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan. Analisa SWOT ini merupakan cara sistematik karena berdasarkan asumsi suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Asumsi ini mempunyai dampak yang besar dalam rancangan strategi perusahaan yang berhasil apabila diterapkan secara akurat. Analisis SWOT menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Analisa SWOT

merupakan alat analisa atau instument atau disebut juga matching tools yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat analisa yang mampu memberikan jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan.

2.2 Konsep dan Peranan Analisis SWOT Tujuan Analisis SWOT secara umum yaitu : 1. Mengungkapkan keunggulan kompetitif perusahaan 2. Menganalisis prospek penjualan, profitabilitas dan pengembangan produk 3. Menyiapkan perusahaan untuk masalah-masalah 4. Memungkinkan untuk pengembangan rencana kontingensi Analisa SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu : 1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari perusahaan pada saat ini.Faktor-faktor kekuatan yang dimaksud dalam SWOT adalah kompetensi khusus(distinctive competence) yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber, keterampilan,produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan. (Siagian : 1995) Adapun contoh-contoh dari kekuatan ataupun keunggulan tersebut misalnya pada aspek sumber keuangan,pencitraan perusahaan yang positif, keunggulan kedudukan di pasar, hubungan dengan pemasok,loyalitas konsumen dan kepercayaan para stakeholder. 2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari perusahaan pada saat ini. Kelemahan yang dimaksud dalam analisis SWOT yaitu keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja perusahaan yang memuaskan. Keterbatasan atau kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada berbagai aspek seperti sarana dan prasarana yang tidak dimiliki,kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai, produk yang kurang diminati calon konsumen ataupun tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai. Menurut Pierce dan Robinson (1997) kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas
4

yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan. 3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi perusahaan dimasa depan. Dalam artian sederhana peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi perusahaan. Adapun situasi lingkungan yang memungkinkan timbulnya keuntungan bagi perusahaan yaitu identifikasi pasar yang belum mendapat perhatian, perubahan dalam situasi persaingan, perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru bagi perusahaan, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.

4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi perusahaan yang datang dari luar dan dapat mengancam eksistensi perusahaan dimasa depan. Ancaman yang dimaksudkan dalam analisis SWOT adalah faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi perusahaan. Jika tidak diatasi ancaman tersebut akan menjadi hambatan bagi perusahaan di masa sekarang maupun di masa yang akan datang. Contoh dari ancaman yaitu masuknya pesaing baru di pasar, pertumbuhan pasar yang lamban, peningkatan posisi tawar konsumen dan pemasok, perubahan dan

perkembangan teknologi, dan perubahan peraturan perundang-undangan oleh pemerintah. Dikarenakan analisis SWOT hanyalah sebagai alat yang dapat membantu dalam menganalisis strategi, maka tidak ada standar baku yang harus dipenuhi oleh manajer dalam mengelola perusahaannya. Penilaian manajer yang berbeda dalam analisis SWOT mungkin mencerminkan pertimbangan dan sudut pandang faktual yang berbeda, yang penting adalah analisis ini dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan yang akan memberikan kerangka yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategik. Menurut Husein Umar (2003), analisis SWOT merupakan matching tools yang penting bagi manajer dalam mengembangkan 4 strategi berikut :

1. Strategi SO (Strenght-Opportunities) Pada strategi ini manajer menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih berbagai peluang yang terdapat diluar perusahaan. Secara umum untuk menerapkan strategi SO ini manajer harus melaksanakan dulu strategi lain yaitu WO, ST, atau WT. Strategi pendahuluan ini penting karena apabila perusahaan memiliki banyak kelemahan, manajer haruslah mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut terlebih dahulu untuk menjadi perusahaan yang kuat. Sedangkan apabila perusahaan memiliki banyak ancaman yang akan berpengaruh pada operasional perusahaan baik pada saat sekarang maupun dimasa mendatang, manajer haruslah berusaha menghindari ancaman tersebut dan berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Pada strategi ini manajer berusaha memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal in disebabkan beberapa manajer menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluangpeluang yang dimiliki perusahaan sebagai akibat dari kelemahan-kelemahan internal yang dimiliki perusahaan. 3. Strategi ST (Strenght-Threats) Pada strategi ini manajer berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal yang dimiliki perusahaan. Namun dalam hal ini bukan berarti seorang manajer yang mengelola perusahaan yang telah berada dalam posisi kuat di pasaran harus selalu mendapatkan ancaman. 4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) Pada strategi ini manajer berusaha mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya karena perusahaan terasebut harus berjuang untuk tetap bertahan dengan melakukan strategistrategi seperti merger, reorganisasi atau likuidasi.

Diagram Analisis SWOT

Berbagai Peluang Lingkungan

Sel 1 : Mendukung strategi Dengan orientasi putar balik

Sel 1 : Mendukung strategi yang agresif

Kelemahan Internal Yang Kritikal

Kekuatan Internal Substansial

Sel 4 : Mendukung strategi Defensif Ancaman utama dari lingkungan

Sel 2 : Mendukung strategi diversifikasi

Setiap orang yang sudah memahami dan pernah menggunakan analisis SWOT pasti menyadari bahwa tantangan utama dalam penerapan analisis SWOT terletak pada identifikasi dari posisi sebenarnya suatu satuan bisnis. Pada diagram di atas dapat dilihat bahwa situasi yang paling didambakan adalah Sel 1 karena satuan bisnis menghadapi berbagai peluang lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan peluang tersebut. Dengan kondisi demikian,strategi yang tepat untuk ditempuh adalah strategi pertumbuhan. Pada sel 2 tergambar bahwa satuan bisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan.Jika satuan bisnis menemukan dirinya pada kondisi demikian,strategi yang paling wajar untuk dipertimbangkan adalah strategi diversifikasi dalam arti suatu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam produk atau pasar yang lain a tau baru.

Sel 3 pada diagram di atas menunjukkan posisi suatu satuan bisnis yang menghadapi peluang pasar yang besar di satu pihak tetapi dihadangoleh keterbatasan kemampuan karena berbagai kelemahan yang elekjat dalam tubuh satuan bisnis tersebut. Dalam kondisi demikian,sangat wajar bagi satuan bisnis untuk putar haluan dalam arti mengambil berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang pasar dapat dimanfaatkan. Sementara satuan bisnis yang berada pada sel 4 menghadapi kondisi yang paling buruk karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada waktu yang bersamaandilanda oleh berbagai kelemahan internal yang bersifat kritikal. Strategi yang tepat dalam kondisi demikian ialah strategi defesif dalam arti mengurangi atau merubah bentuk keterlibatan satuan bisnis dalam produk atau pasar yang dianalisis dengan menggunakan teknik SWOT. Tidak mustahil suatu satuan bisnis yang menghadapi berbagai peluang juga harus berupaya menghilangkan berbagai ancaman. Mungkin pula terjadi bahwa satuan bisnis mempunyai berbagai kelemahan, tetapi juga berbagai kekuatan dalam menghadapi pesaing. Karena itu penting untuk menyadari bahwa nilai analisis SWOT tidak terletak hanya pada penempatan satuan bisnis pada sel tertentu tetapi memungkinkan para penentu strategi perusahaan untuk melihat posisi satuan bisnis tersebut yang sedang diteliti tersebut secara menyeluruh. Dari sekian banyak pertanyaan yang dapat dijawab dengan analisis SWOT pertanyaan utama yang menjadi fokus perhatian penggunanya ditujukan pada suatu suatu sasaran hasil akhir yaitu strategi dasar. 2.3 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Tingkat Bisnis Menurut Pierce dan Robinson (2000), para penyusun strategi dapat memilih beberapa strategi generik yaitu strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus. Ketika memilih salah satu di antara strategi ini ada faktor-faktor kunci yang harus diperhatikan oleh para penyusun strategi.Manajer terlebih dulu harus menentukan apakah bisnis mereka memenuhi persyaratan untuk setiap strategi keterampilan, sumber daya, dan aset organisasi. Kedua, mereka harus

secara cermat mempertimbangkan risiko yang terkait dengan masing-masing strategi. Akhirnya, mereka harus mempertimbangkan persyaratan sukses yang ada berdasarkan macam industri tempat bisnis mereka bersaing.

Persyaratan Keterampilan, Sumber Daya, dan Organisasi dari Tiga Strategi Bisnis Generik Strategi Generik Keunggulan Biaya Menyeluruh Keterampilan dan Sumber Daya yang Lazimnya Dibutuhkan  Investasi modal dan akses ke modal yag terus menerus  Keterampilan rekayasa proses  Supervisi tenaga kerja yang ketat  Produk didesain agar mudah dibuat  Sistem distribusi biaya rendah Persyaratan Organisasi yang Lazim  Pengendalian biaya yang ketat  Laporan pengendalian yang sering dan rinci  Organisasi dan tanggung jawab yang terstruktur  Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif yang ketat  Koordinasi yang cermat diantara fungsi-fungsi R&D, pengembangan produk, dan pemasaran  Ukuran dan insentif subyektif, bukan kuantitatif  Keroyalan untuk memikat tenaga kerja, ilmuwan, atau karyawan kreatif yang sangat terampil  Kombinasi dari kebijakan-kebijakan di atas yang akan diarahkan ke target stratejik tertentu

Diferensiasi

 Kemampuan pemasaran yang tangguh  Rekayasa produk  Kemampuan kreatif  Kemampuan kuat dalam riset dasar  Reputasi perusahaan akan kualitas atau kepemimpinan teknologi  Tradisi panjang dalam industri atau kombinasi keterampilan yang unik yang diambil dari bisnis lain  Kerjasama kuat dengan saluran  Kombinasi dari kebijakankebijakan di atas yang diarahkan ke target strategik tertentu

Fokus

Persyaratan Sukses Masing-masing Strategi Generik Para penyusun strategi yang memilih di antara ketiga strategi generik ini harus yakin bahwa bisnis mereka memiliki persyaratan dasar yang perlu untuk menerapkan suatu strategi tertentu. Persyaratan untuk masing-masing strategi generik terklasifikasi dalam dua kategori : (1) keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dan (2) persyaratan organisasi yang perlu untuk menerapkan strategi.

Strategi keunggulan biaya strategi keunggulan biaya menyeluruh menuntut keunggulan biaya yang lestari. Bisnis yang menerapkan strategi keuggulan biaya menyeluruh harus mampu menyediakan produk atau jasa yang sama dengan produk atau jasa pesaing dengan harga yang lebih unggul. Melalui keterampilan atau sumber daya, suatu bisnis harus mampu melaksanakan satu atau beberapa langkah dalam rantai nilainya pembelian bahan

baku, pemrosesan bahan baku menjadi produk, pemasaran produk, dan distribusi produk secara lebih efektif ketimbang pesaing atau harus mampu merekonfigurasi rantai nilainya itu guna mencapai keunggulan biaya. Strategi bisnis diferensiasi menuntut bisnis yang menerapkannya memiliki keunggulan lestari yang memungkinkannya memberikan kepada pembeli sesuatu yang unik dan berharga bagi mereka. Strategi diferensiasi yang sukses memung kinkan bisnis menyediakan produk atau jasa yang oleh pembeli dirasakan bernilai lebih tinggi dengan biaya diferensiasi yang lebih rendah daripada nilai premium yang dinikmati pembeli. Diferensiasi biasanya bersumber pada satu atau beberapa kegiatan dalam mata rantai nilai (value chain) yang menghasilkan manfaat unik yang penting bagi pembeli. Suatu bisnis dapat mencapai diferensiasi dengan melakukan kegiatan nilainya saat ini atau merekonfigurasinya dengan cara tertentu yang unik. Dan kelestarian diferensiasi tersebut akan bergantung pada dua hal keberlanjutan nilai tingginya di mata pembeli dan ketiadaan tiruan oleh pesaing. Strategi fokus harus mampu mencapai keunggulan biaya atau diferensiasi yang ditujukan ke suatu pasar ceruk (niche) yang merupakan sub pasar dari pasar total yang dilayani oleh industri tempat bisnis yang bersangkutan berada. Agar strategi ini berhasil, bisnis harus memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan kapasitas organisasi, serta sub kelompok pembeli yang yang jelas. Untuk membuat pilihan strategi generik yang tepat, para penyusun strategi harus peka terhadap resiko yang terkandung dalam masing-masing strategi itu. Masalah poko dari semua risiko itu adalah apakah suatu bisnis mampu mempertahankan keunggulan biaya atau diferensiasi yang melandasi strateginya. Karenanya, sebelum memilih strategi generik, penyusun strategi harus menentukan kemungkinan terjadinya risiko-risiko tersebut. Risiko yang Terkandung dalam Strategi Bisnis Generik 1. Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh

10

a. Perubahan teknologi yang meniadakan investasi atau pengalaman masa lau. Pembelajaran biaya rendah oleh pendatang baru industri atau pengikut, melalui peniruan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi fasilitas yang mutakhir. Ketidak-mampuan melakukan perubahan produk atau pemasaran yang dibutuhkan karena perhatian dipusatkan pada biaya. b. Inflasi biaya yang membatasi kemampuan bisnis untuk menjaga jarak harga yang cukup guna mengimbangi citra mereka atau ancangan diferensiasi lainnya dari pesaing.

2. Risiko Diferensiasi a. Selisih biaya antara pesaing biaya rendah dan nisnis terdiferensiasi menjadi terlalu besar untuk mempertahankan kesetiaan akan merek. Karenanya, pembeli

mengorbankan sebagian feature, layanan, atau citra yang ada pada bisnis terdiferensiasi untuk menghemat biaya. b. Pembeli tidak lagi membutuhkan faktor pendiferensiasi. Ini dapat terjadi bila pembeli menjadi makin canggih. c. Imitasi mempersempit perbedaan yang dirasakan, kejadian yang lazim ketika industri mencapai kedewasaan.

3. Risiko Fokus a. Selisih biaya antara pesaing yang melayani pasar luas dan bisnis terfokus melebar sehingga meniadakan keunggulan biaya dalam melayani target yang sempit atau meniadakan diferensiasi yang dihasilkan oleh fokus. b. Perbedaan antara produk atau jasa yang diingini target pasar dan yang diingini oleh pasar secara keseluruhan menipis. c. Pesaing menemukan celah pasar dalam target strategik dan menyisihkan penganut strategi fokus.

2.4 Lingkungan Industri Generik dan Pilihan Strategi Analisis dan pemilihan strategi bisnis dapat diperkuat dengan mempertimbangkan kondisi industri. Tujuan sesi ini adalah untuk meringkas konsep strategi bisnis yang memperbesar kemungkinan mandapatkan keunggulan bersaing dalam lima situasi industri generik. Keberhasilan yang dialami para penyusun strategi bisnis dalam analisis dan
11

pemilihan suatu strategi bisnis akan bertambah jika mereka menerapkan konsep ini selama proses tersebut. a. Strategi dalam Industri Terfragmentasi Industri terfragmentasi adalah industri yan tidak ada satupun perusahaan di dalamnya memiliki bagian pasar besar dan dapat mempengaruhi keluaran industri. Industri terfragmentasi dijumpai di banyak bidang perekonomian dan lazim di bidang-bidang seperti jasa profesional, eceran, distribusi, fabrikasi kayu dan logam, dan produk-produk pertanian. Sejumlah alternatif strategi untuk menangani industri terfragmentasi perlu dipertimbangkan bilamana alternatif strategi sedang ditelaah. Ini merupakan ancangan spesifik bagi strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus. 1. Desentralisasi yang Dimanajemeni secara Ketat Industri terfragmentasi ditandai oleh kebutuhan akan koordinasi lokal yang ketat, orientasi manajemen lokal, layanan pribadi yang tinggi, dan otonomi lokal. Tetapi, akhir-akhir ini perusahaan yang sukses dalam industri yang demikian telah mengintroduksikan tingkat profesionalisme yang tinggi dalam operasi para manajer lokalnya 2. Fasilitas Formula Memperkenalkan fasilitas standar, efisien, dan murah di banyak lokasi. Jadi, perusahaan secara bertahapmembangun keunggulan biaya rendah atas peasing setempat. Rangkaian usaha makanan cepat layan dan motel telah menerapkan ancangan ini dengan sukses yang memadai. 3. Memperbesar Nilai Tambah Produk atau jasa di beberapa industri terfragmentasi sukar didiferensiasi. Dalam hal ini, strategiyang efektif mungkin adalah menambah nilai dengan cara menyediakan layanan lebih dalam penjualan atau menambahkan sesuatu pada produk yang memberikan manfaat tambahan bagi pelanggan. 4. Spesialisasi Strategi fokus yang secara kreatif memilah-milah pasar dapat memungkinkan perusahaan mengatasi fragmentasi. Spesialisasi dapat dilakukan dengan: a. Tipe Produk.
12

Perusahaan membangun keahlian dengan memusatkan perhatian pada kisaran produk atau jasa yang sempit. b. Tipe Pelanggan. Perusahaan berusaha memahami dan melayani secara baik kebutuhan segmen pelanggan tertentu yang sempit c. Tipe Pesanan. Perusahaan hanya menangani jenis pesanan tertentu, seperti pesanan dalam jumlah kecil, pesanan khusus, atau pesanan kilat d. Wilayah Geografis. Perusahaan berkonsentrasi di satu wilayah saja.Meskipun spesialisasi di satu atau beberapa cara ini dapat menjadi landasan untuk strategi fokus yang tangguh dalam industri terfragmentasi, setiap jenis spesialisasi mengandung resiko yang membatasi potensi volume penjualan perusahaan. e. Beban Minimal Mengingat tajamnya persaingan dan rendahya marjin dalam industri terfragmentasi, posisi beban minimal pengendalian biaya yang ketat industri demikian. b. Strategi dalam Industri yang Sedang Bangkit (Emerging) Industri yang sedang bangkit (emerging industries) adalah industri yang baru terbentuk atau terbentuk kembali yang biasanya tercipta karena adanya inovasi teknologi kebutuhan baru pelanggan, atau perubahan ekonomi atau sosial lain. Beberapa di antara industri yang baru muncul dalam dua dekade terakhir adalah komputer personal serat optik, permainan video, alat pemanas tenaga surya, dan telepon seluler. Dari sudut pandang formulasi strategi, karakterisktik penting dari industri yang baru muncul ini adalah bahwa di sana belum ada aturan main. Ketiadaan aturan main ini menimbulkan peluang dan sekaligus ancaman strategi yang bijaksana akan menempatkan perusahaan pada posisi menguntungkan yang memungkinkannya menentukan aturan main dalam industri. Strategi bisnis harus dirancang untuk mengakomodasi karakteristik berikut dari pasar di industri yang sedang bangkit (baru muncul). overhead rendah, gaji minimum,

dapat memberikan keunggulan biaya lestari di

13

a. Teknologi yang sebagian besar dikuasai hanya oleh perusahaan perintis dan ketidakpastian teknologi dikembangkan. b. Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang pesaing, pembeli, dan pola waktu permintaan. c. Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya secara tajam ketika kurva pengalaman mulai menunjukkan pengaruhnya. d. Hambatan masuk tidak banyak yang seringkali merangsang pembentukan banyak perusahaan baru. e. Pembeli yang baru pertama kali membeli perlu dirangsang untuk melakukan pembelian dan pelanggan dibingungkan oleh adanya sejumlah produk tidak standar. f. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sampai pemasok dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan industri. g. Kebutuhan akan modal beresiko tinggi karena prospek industri belum pasti. mengenai bagaimana standardisasi produk akan

c. Strategi dalam Peralihan menuju Kematangan Industri Ketika industri berkembang, laju pertumbuhan akhirnya menurun. Peralihan menuju kematangan ini disertai oleh beberapa perubahan dalam lingkungan persaingannya: a. Persaingan memperebutkan bagian pasar menjadi makin ketat ketika perusahaanperusahaan dalam industri terpaksa mencapai pertumbuhan penjualan dengan merebutnya dari perusahaan lain. b. Perusahaan-perusahaan dalam industri menjual kepada pembeli yang telah berpengalaman yang kini dapat menentukan pilihan dari banyak alternatif. c. Persaingan makin diorientasikan pada biaya dan layanan karena pembeli yang berpengetahuan menghendaki harga dan atribut produk yang sama. d. Kapasitas industri menjadi berlebih karena pertumbuhan penjualan tidak mampu lagi mengimbangi ekspansi yang tak terencana. e. Produk baru dan aplikasi baru lebih sukar ditemukan. f. Persaingan internasional meningkat karena desakan biaya membuat produksi mancanegara lebih murah.

14

g. Profitabilitas menurun, seringkali secara permanen, sebagai akibat tekanan untuk menurunkan harga dan naiknya biaya untuk mempertahankan dan membangun bagian pasar.

Perubahan-perubahan ini menuntut penilaian kembali strategi secara men\dasar. Elemenelemen strategi dari perusahaan yang berhasil dalam industri yang sedang menuju tahap kedewasaan seringkali meliputi : 1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran, dan pilihan produk yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan. 2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode manufaktur, dan sinerji distribusi rendah biaya. 3. Mengutamakan penekanan biaya melalui desakan kepada pemasok untuk

menurunkan harga, beralih ke komponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menekan biaya overhead administrasi dan penjualan. 4. Seleksi pembeli yang cermat untuk melayani pembeli yang tidak agresif, lebih dekat dengan perusahaan, dan mampu membeli lebih banyak dari perusahaan. 5. Integrasi horisontal dengan membeli perusahaan pesaing yang kelemahannya dapat dimanfaatkan untuk memperoleh harga murah dan dapat diperbaiki oleh perusahaan pembeli. 6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang perumbuhannya menarik dan

persaingannya masih terbatas serta yang peluangnya untuk produksi dengan biaya rendah dapat mempengaruhi biaya domestik maupun internasional.

Penyusunan strategi bisnis dalam industri yang sedang menuju kematangan harus menghindari beberapa jebakan. Pertama, mereka harus menetapkan pilihan seara jelas salah satu dari tiga strategi generik dan menghindari ancangan yang tidak menentu, y ang akan membingungkan pembeli maupun karyawan perusahaan sendiri. Kedua, mereka tidak boleh mengorbankan bagian pasar terlalu cepat hanya untuk mendapatkan laba jangka pendek. Akhirnya, mereka tidak boleh menunda terlalu lama untuk bereaksi terhadap penurunan harga, mempertahankan kapasitas berlebih yang tidak diperlukan, melakukan usaha -usaha sporadis dan tak rasional unuk mendongkrak penjualan, dan terlalu menaruh harapan pada produk baru ketimbang secara agresif menjual produk yang sudah ada.

15

d. Strategi untuk Industri Dewasa dan Menurun Industri yang sedang menurun (declining) adalah industri yang permintaan akan produk atau jasa yang dihasilkannya tumbuh lebih lambat ketimbang permintaan dalam ekonomi secara keseluruhan atau yang permintaannya memang menurun secara aktual. Perusahaan dalam industri yang sedang menurun harus memilih strategi yang mengutamakan salah satu atau beberapa tema berikut : 1. Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesemp[atan untuk pertumbuhan lebih tinggi 2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas, jika ini dapat dilakukan secara efektif-biaya, untuk mendiferensiasikan perusahaan dari pesaing dan untuk mendorong pertumbuhan 3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampingkan produksi, menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai (outlet) distribusi yang mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru yang efektif 4. Secara bertahap memanen (harvest) bisnis menarik dana (kas) dengan mengurangi

pemeliharaan, mengurangi model, dan menciutkan saluran serta tidak melakukan investasi baru Para penyusun strategi yang menggunakan salah satu atau beberapa tema ini dalam strategi bisnis mereka dapat mengharapkan sukses, khususnya bila penurunan industri berjalan lambat dan mulus dan masih ada ceruk-ceruk tertentu yang menguntungkan. Pada saat yang sama, tiga jebakan harus dihindari: (1) terlalu optimis terhadap prospek atau kebangkitan kembali industri, (2) terjebak dalam perang yang tidak menguntungkan, dan (3) memanen dari posisi yang lemah. e. Strategi dalam Industri Global Industri global adalah industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di pasat-pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka. Untuk menghindari kelemahan strategik, perusahaanperusahaan dalam industri global pada umumnya perlu bersaing di tingkat dunia. Industri minyak, baja, mobil, pakaian jadi, sepeda motor, televisi, dan komputer adalah contoh-contoh industri global. Industri global mempunyai empat atribut unik yang mempengaruhi strategi :
16

a. Perbedaan harga dan biaya dari satu negara ke negara lain karena faktor faktor nilai tukar dan fluktuasi mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, serta faktor-faktor ekonomi lainnya. b. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda. c. Perbedaan pesaing dan cara bersaing dari satu negara ke negara lain. d. Perbedaan aturan perdagangan dan peraturan pemerintah.

Atribut-atribut unik ini serta persaingan global dalam industri global mengharuskan dimasukkannya dua komponen fundamental dalam strategi bisnis : (a) ancangan yang digunakan untuk mencapai liputan pasar global dan (b) strategi bersaing generik. Tiga pilihan utama dapat digunakan untuk mendapatkan liputan pasar global: 1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan produk perusahaan. 2. Tetap melakukan produksi domestik dan mengekspor produk ke mancanegara. 3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi di mancanegara untuk bersaing langsung di satu atau beberapa pasar negara asing.

Bersama keputusan tentang liputan pasar, para penyusu strategi harus memikirkan kondisi atribut-atribut industri global yang disebutkan di atas untuk dapat memlilih salah satu di antara empat strategi bersaing global generik : 1. Persaingan global lini lengkap diarahkan untuk bersaing global di seluruh lini

produk industri, seringkali dengan pabrik di banyak negara, untuk mencapai posisi difrensiasi atau keunggulan biaya menyeluruh. 2. Strategi fokus global secara global. 3. Strategi fokus nasional memanfaatkan perbedaan di pasar-pasar nasional yang membidik suatu segmen tertentu dalam industri untuk bersaing

memberikan perusahaan keunggulan atas pesaing global dari satu negara ke negara lain. 4. Strategi ceruk terlindung mencari negara yang pemerintahnya membatasi

persaingan global atau memberikan konsesi, atau keduanya, yang menguntungkan perusahaan lokal.
17

Bersaing di industri global telah menjadi kenyataan yang harus dihadapi banyak perusahaan A.S. Para penyusun strategi harus secara cermat menyesuaikan keahlian dan sumber daya mereka dengan struktur dan kondisi industri global dalam memilih strategi yang paling tepat. Sebagai kesimpulan, analisis dan pemilihan strategi bisnis mencakup tiga pertimbangan pokok. Pertama, penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka berkisar diantara tiga opsi generik dan bahwa setelah salah satu dari ereka dipilih, dibutuhkan komitmen total dan konsisten. Kedua, penyusun strategi harus secara cermat membobot keterampilan, sumber daya, dan persyaratan organisasi, serta risiko yang terkait dengan masing-masing strategi bisnis generik. Akhirya, penyusun strategi harus mempertimbangkan faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generik yang akan menentukan strategi generik yang dipilih. 2.5 Pertimbangan Perilaku yang Mempengaruhi Pemilihan Strategi Pemilihan strategi adalah keputusan. Baik di tingkat korporasi maupun bisnis, keputusan ini menentukan strategi masa depan perusahaan.Setelah altenatif-alternatif strategi dipelajari, pemilihan harus dilakukan. Ini adalah keputusan untuk menerapkan satu dari strategi-strategi tersebut. Jika penelitian menghasilkan satu strategi yang jelas-jelas tepat atau jika strategi yang sekarang jelas akan memenuhi sasaran perusahaan yang akan datang, maka keputusan relatif mudah. Tetapi, kejelasan semacam itu jarang sekali dijumpai. Artinya, keputusan ini seringkali bersipat judgement dan sukar. Setelah penelaahan strategi secara menyeluruh, para pengambil keputusan strategik seringkali dihadapkan pada beberapa alternatif yang layak dan bukan pada pilihan yang jelas. Dalam situasi ini, Pierce dan Robinson (2000) mengklasifikasikan beberapa faktor akan mempengaruhi pemilihan strategi. Beberapa yang penting adalah : 1. Peran strategi yang lalu 2. Tingkat ketergantungan perusahaan pada pihak luar 3. Sikap terhadap resiko 4. Pertimbangan politis internal 5. Saat (timing) 6. Reaksi pesaing
18

a. Peran Strategi yang Lalu Penyusun strategi yang sekarang seringkali juga merupakan arsitek strategi yang lalu. Jika mereka telah mengehabiskan banyak waktu, sumber daya, dan perhatian untuk strategi tersebut, secara logis mereka akan merasa lebih nyaman dengan pilihan yang serupa atau yang hanya berubah sedikit. Kedekatan dan komitmen dengan strategi masa lalu seperti itu merasuk di seluruh perusahaan. Jadi, para manajer tingakt bawah memperkuat kecenderungan manajer puncak untuk mempertahankan kelangsungan strategi masa lalu selama proses pemilihan. Dalam sebuah penelitian, selama proses pemilihan, manajer tingkat bawah menyarankan pilihan strategi yang konsisten dengan strategi yang sedang berjalan dan yang paling mungkin disetujui serta menympan saran yang kemungkinan diterimanya kecil. Riset oleh Henry Mintzberg menunjukkan bahwa strategi masa lalu sangat mempengaruhi pilihan strategi sekarang. Makin tua dan makin berhasil suatu strategi, makin sukar strategi ini diganti. Demikian pula, setelah suatu strategi dimulai, sangat sukar diubah karena momentum organisasi membuatnya terus berjalan. Karya Mintzbergs dan riset oleh Barry Staw menemukan bahwa, meskipun suatu strategi mulai menunjukkan ketidak-ampuhannya akibat perubahan kondisi, para penyusun strategi seringkali meningkatkan komitmen mereka terhadap strategi tersebut. Jadi, perusahaan mungkin saja mengganti eksekutif puncak bila kinerja dirasakan tidak memadai untuk waktu yang lama karena mengganti eksekutif-eksekutif ini mengurangi pengaruh dari strategi masa lalu yang tidak berhasil atas pemilihan strategi yang akan datang. b. Tingkat Ketergantungan Perusahaan pada Pihak Luar Strategi yang komprehensif yang dimaksudkan untuk memedomani secara efektif kinerja perusahaan dalam lingkungan eksternalnya. Pemilik, pemasok, pelanggan, pemerintah, pesaing, dan serikat pekerja merupakan elemen dalam lingkungan tersebut. Kendala utama atas pemilihan strategi adalah kekuatan pengaruh dari elemen-elemen lingkungan atas keputusan ini. Jika suatu perusahaan sangat bergantung pada satu atau beberapa elemen lingkungan itu, alternatif strategiknya dan pilihan strateginya harus mempertimbangkan kebergantungan ini. Makin besar kebergantungan perusahaan pada pihak luar, makin kecil ragam dan fleksibilitasnya dalam pemilihan strategi.

19

Sbagai contoh selama bertahun-tahun, Whirlpool menjual sebagian besar keluarannya (produk-produk peralatan rumah tangga) ke satu pelanggan Sears. Dengan liputan pengecernya yang hebat dan aksesnya ke pemasok alternatif, Sears merupakan pihak luar yang sangat diandalkan Whirlpool. Alternatif strategi dan pilihan strategi Whirlpool sangat dipengaruhi oleh tuntutan Sears. Whirlpool secara berhati-hati membatasi keputusan mengenai strategi umum dan keputusan-keputusan lain yang terkait di bidang-bidang seperti riset dan pengembangan, penetapan harga, distribusi, dan desain produk dengan selalu memper`timbangkan kebergantungannya pada Sears. Perusahaan-perusahaan yang progresif di tahun 1990-an menerima keberganrtungan pada puhak luar ini sebagai kenyataan yang lebih positif barangkali sebagai sumber keunggulan bersaing. Dalam upaya mendapatkan kualitas yang lebih tinggi dan lebih konsisten, perusahaan-perusahaan ini berusaha memandang pemasok dan pelanggan kunci sebagai mitra dalam keputusan-keputusan strategik dan operasional. c. Sikap terhadap resiko Sikap terhadap resiko sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Bila sikap perusahaan menyukai resiko, kisaran pilihan strategi bertambah luas dan strategi risiko tinggi dapat diterima dan disukai. Bila manajemen bersikap menghindari risiko, ragam pilihan strategi terbatas dan alternatif yang berisiko tinggi akan dihilangkan sebelum pemilihan strategi dilakukan. Strategi masa lalu juga mempengaruhi pemilihan strategi oleh manager penghindar-risiko. Volatilitas industri mempengaruhi kecenderungan manajer terhadap risiko. Manajermanajer puncak dalam industri yang sangat volatil beroperasi dengan risiko lebih tinggi ketimbang rekan-rekan mereka dalam industri yang stabil. Karenanya, para manajer puncak di industri volatil (tidak stabil) mempertimbangkan ragam strategi yang lebih luas dalam proses pemilihan strategi. Evolusi industri merupakan faktor lain yang menentukan kecenderungan manajerial terhadap risiko. Perusahaan yang berada dalam tahap awal siklus hidup produk -pasar harus bekerja dengan risiko dan ketidakpastian lebih besar ketimbang perusahaan yang berada di tahap-tahap lebih akhir dari siklus hidup tersebut. Dalam menentukan pilihan strategi, manajer yang berorientasi pada resiko cenderung menyukai strategi oportunistik yang memberikan hasil lebih besar. Mereka lebih menyukai
20

strategi ofensif yang dilandasi oleh inovasi, kekuatan perusahaan, dan potensi operasional. Manajer penghindar-resiko lebih memilih strategi konservatif yang aman, dengan hasil laba yang wajar. Mereka memilih strategi defensif yang meminimalkan kelemahan perusahaan, ancaman luar, dan ketidakpastian yang terkandung dalam strategi berdasarkan inovasi. Penelitian tentang hubungan antara kinerja UUS dan kesediaan para manajer UUS untuk mengambil risiko menemukan adanya kaitan antara sikap terhadap risiko dan pemilihan strategi. Pada UUS yang mengemban misi strategik sebagai bintang (matriks BCG) atau investasi (build, matriks GE) dalam portofolio korporat, dijumpai bahwa manajer UUS yang berkinerja tinggi lebih bersedia mengambil risiko ketimbang rekannya di UUS yang berkinerja rendah. Pada UUS yang mengemban misi panen (harvest), dijumpai bahwa manajer UUS yang berkinerja tinggi lebih enggan mengambil risiko ketimbang manajer UUS yang berkinerja rendah. Penelitian ini mendukung pemikiran bahwa para manajer mengambil keputusan yang berbeda bergantung pada keberanian mereka mengambil resiko. Penelitian ini mengatakan bahwa sikap berani mengambil risiko atau sikap menghindari risiko bukanlah masalah baik atau buruk; hubungan orientasi risiko-efektivitas bergantung pada misi strategik suatu UUS. d. Pertimbangan Politis Internal Faktor kekuasaan/politis mempengaruhi pemilihan strategi. Penggunaan kekuasaan (wewenang) untuk mendesakkan kepentingan kelompok merupakan hal yang lazim dalam kehidupan organisasi. Suatu penelitian oleh Ross Stragner menemukan bahwa keputusan keputusan strategik dalam organisasi bisnis seringkali diambil berdasarkan kekuasaan, bukan melalui prosedur maksimasi analitik. Sumber utama kekuasaan (wewenang) di kebanyakan perusahaan adalah CEO. Di perusahaan yang lebih kecil, CEO secara konsisten merupakan kekuatan dominan dalam pemilihan strategi, dan ini juga seringkali berlaku untuk perusahaan besar, khususnya perusahaan yang memiliki CEO kuat atau dominan. Bila CEO mulai mendukung suatu pilihan tertentu, seringkali pilihan ini disetujui secara bulat. Sumber kekuasaan lain yang mempengaruhi pemilihan strategi, utamanya di perusahaan besar, adalah fenomena koalisi. Di perusahaan besar, sub-unit dan individu (khususnya para manajer kunci) mempunyai alasan untuk mendukung alternatif tertentu dan menolak yang lain. Kepentingan bersama menarik kelompok-kelompok tertentu untuk
21

berkoalisi guna memperkuat posisi mereka dalam isu-isu strategik penting. Koalisi ini, khususnya yang lebih kuat (seringkali dinamai koalisi dominan), mendesakkan pengaruh besar atas proses pemilihan strategi. Banyak penelitian menegaskan seringnya penggunaan kekuasaandan koalisi dalam pengambilan keputusan strategik. Yang menarik, sebuah penelitian menemukan bahwa para manajer adakalanya mencoba menyembunyikan preferensi mereka akan tawar menawar politis atas analisis y ang sistematik dan bahwa bila politik merupakan faktor, ini memperlambat pangambilan keputusan. Aktivitas Politik dalam Tahap-tahap Pengambilan Keputusan Strategik Tahap dalam Pengambilan Keputusan Strategik Identifikasi dan diagnosis isu strategik Pengendalian atas:
 Isu yang dibahas  Hubungan sebabakibat yang ditelaah

Fokus Tindakan Politik

Contoh Aktivitas Politik

Pengendalian agenda. Interpretasi peristiwa masa lalu dan kecenderungan ke depan. Mobilisasi:
 Pembentukan koalisi  Komitmen sumber daya untuk pencarian informasi

Menyempitkan alternatif strategi guna dipertimbangkan secara serius Menelaah dan memilih strategi

Pengendalian atas alternatif.

Dukungan kriteria.

selektif

atas

Pengendalian atas pilihan.

Mencari dan representasi informasi untuk membenarkan pilihan.

Mengawasi implementasi strategi

Interaksi antara pemenang dan pecundang

Pemenang berusaha menjual atau merangkul pecundang. Pecundang berusaha menggagalkan keputusan dan memicu isu stretegik baru.

22

Merancang prosedur untuk mengevaluasi hasil

Menilai diri sendiri berhasil.

Dukungan kriteria.

selektif

atas

Gambar diatas mengilustrasikan fokus tindakan politis di sepanjang tahap-tahap pengambilan keputusan strategik. Gambar ini menunjukkan bahwa kandungan (content) keputusan strategik dan proses untuk sampai pada keputusan demikian secara politis saling berkaitan. Setiap tahap dalam proses pemilihan strategi menyajikan peluang bagi tindakan politis yang dimaksudkan untuk mempengaruhi hasil pemilihan. Tantangan bagi para penyusun strategi terletak pada bagaimana mengenali dan menangani pengaruh politis ini. Jika proses pemilihan strategi tidak diamati secara cermat, manajer dapat membelokkan kandungan keputusan strategik ke arah yang menguntungkan kepentingan mereka. e. Waktu (timing) Masalah timing dapat sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Riset oleh Peter Wright menunjukkan bahwa manajer lebih banyak memperhatikan informasi negatif ketimbang informasi positif dan lebih menyukai strategi defensif. Aspek lain dari masalah waktu adalah saat pengambilan keputusan strategik. Strategi yang baik dapat berbahaya jika dilaksanakan pada waktu yang salah. f. Reaksi Pesaing Dalam mempertimbangkan pilihan strategi, manajemen puncak seringkali

memasukkan persepsi tentang reaksi pesaing yang mungkin terhada pilihan ini. Sebagai contoh, jika perusahaan memilih suatu strategi agresif yang langsung menantang pesaing utama, pesaing tersebut dapat diduga akan menerapkan strategi yang agresif juga untuk melawannya. dipilih. Dalam mempertimbangkan pilihan, manajemen puncak harus

memperhitungkan dampak yang mungkin dari reaksi tersebut atas keberhasilan strategi yang

23

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan Dari pembahasan pada Bab II dapat disimpulkan bahwa Analisa SWOT telah memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan strategi yang tepat bagi manajer sebuah perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat analisa yang mampu memberikan jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Manajer akan dihadapkan pada berbagai pilihan strategi mana yang paling tepat untuk ditepakan. Kendatipun sudah terdapat tiga jenis pilihan strategi generic dalam teori manajemen strategis, tetap harus diseimbangkan dengan grand strategi yang berlaku dan menh\jadi tujuan jangka panjang perusahaan. Dengan demikian walaupun terdapat banyak alat analisis maupun alternative pilihan strategi tetap saja dibutuhkan ketelitian yang tinggi dan tepat dari manajer dalam membuat keputusan bisnisnya.

3.2. Saran Dalam penulisan makalah ini terdapat aspek yang tidak dibahas terlalu mendetail terutama mengenai mengenai contoh-contoh kasus dan perusahaan yang telah menerapkan strategi yang duraikan. Diharapkan dalam penulisan makalah berikutnya, pembaca maupun penulis sendiri dapat menguraikan contoh-contoh tersebut guna memprmudah pemahaman mengenai mnajemen strategik.

24