FACULDADE ESTCIO DE S JUIZ DE FORA CURSO DE COMUNICAO SOCIAL COM HABILITAO EM PUBLICIDADE E PROPAGANDA

DANIEL DOS SANTOS MODESTO CASTRO

Planejamento Estratgico sob uma nova perspectiva mercadolgica

Juiz de Fora 2009

DANIEL DOS SANTOS MODESTO CASTRO

Planejamento Estratgico sob uma nova perspectiva mercadolgica

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Estcio de S Juiz de Fora para obteno do grau de Bacharel em Comunicao Social com habilitao em Publicidade e Propaganda. Orientadora: Prof. Cliciane de Jesus Salim

Juiz de Fora 2009

DANIEL DOS SANTOS MODESTO CASTRO

Planejamento Estratgico sob uma nova perspectiva mercadolgica

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade Estcio de S Juiz de Fora para obteno do grau de Bacharel em Comunicao Social com habilitao em Publicidade e Propaganda

Aprovada em ____ de _______________ de 2009. BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________________ Prof. Cliciane de Jesus Salim Faculdade Estcio de S Juiz de Fora ______________________________________________________________ Prof. Silvnia Mineira Ribeiro Sottanni Faculdade Estcio de S Juiz de Fora ______________________________________________________________ Prof. Luciana Varga Rodrigues Faculdade Estcio de S Juiz de Fora

Para meu av, Waldeci, Homem disciplinado, batalhador, e honesto. Por me ensinar que aquele que tem dvidas ignorante por cinco minutos, Aquele que nunca questiona ignorante a vida inteira.

AGRADECIMENTOS meus pais, por permitirem que eu pudesse me dedicar a essa etapa final plenamente.

meus professores de faculdade, por todos os ensinamentos, crticas e palavras de incentivo.

minha amiga Lu, pelas risadas e por tornar momentos difceis mais leves.

minha orientadora, Cliciane Salin, que a despeito de minhas muitas falhas como aluno, me guiou pacientemente.

minha av, que sempre me amou incondicionalmente, e que sempre soube dizer a coisa certa na hora certa.

Deus, por me dar esse presente que a vida.

Laura, por sempre acreditar em mim, mesmo quando eu no acreditei.

E, por fim, a quem dediquei este trabalho, meu av, pelas partidas de xadrez e mexe-mexe, e por ter me ensinado que a busca do conhecimento um prazer, jamais um fardo.

 melhor vencer sem lutar (Sun Tzu).

RESUMO CASTRO, Daniel dos Santos Modesto. Planejamento Estratgico sob uma nova perspectiva mercadolgica. Juiz de Fora: Faculdade Estcio de S Juiz de Fora, 2009. A finalidade deste Trabalho de Concluso de Curso apresentar uma nova maneira de se pensar e elaborar o planejamento estratgico e a estratgia no mbito mercadolgico de forma a proporcionar uma relao de equilbrio mercadolgico saudvel entre a empresa e seus inmeros pblicos de interesse. A estratgia existe e convive com a sociedade desde tempos imemoriais, sendo aplicada inicialmente nas conquistas militares, e mais recentemente incorporada a outras esferas da sociedade, entre elas, a de negcios. Essa incorporao se iniciou com o formato clssico de planejamento, com suas bases conceituais fortemente arraigadas concepo militar. Como inerente a todos os processos transitrios, muito equvocos ainda so cometidos e, a partir deles, surgiram divergncias. Foi elaborada uma pesquisa bibliogrfica que teve incio pelo garimpo das origens da estratgia at sua padronizao nos moldes atuais. A prxima etapa foi compreender os equvocos remanescentes da formulao tradicional apresentada. A seguir, so investigadas as diversas correntes de pensamento e suas divergncias. Por fim, so apontados os pontos elementares de conflito conceitual que permeiam a discusso de todas as escolas, e uma abordagem conciliatria dos diferentes pontos de vista sugerida. O resultado uma combinao flexvel de diferentes elementos, cuja inteno no apresentar uma resposta definitiva. Antes, uma linha pensamento que visa o equilbrio das relaes mercadolgicas, e dessa forma, permita a cada empresa ou negcio encontrar seu prprio caminho. Palavras-chave: Estratgia. Planejamento Estratgico. Processo de estratgia. Equilbrio mercadolgico. Estrutura estratgica.

ABSTRACT The purpose of this Work Course Completion is to present new ways to think and implement the strategic planning and strategy in merchandising in order to provide a balanced relationship between healthy merchandising company and its many stakeholders. The strategy exists and lives with the society since time immemorial, applied initially in the military conquests, and more recently incorporated into other spheres of society, among them the business. This incorporation began with the classic format of planning, with its entrenched bases conceptual design to the military. As is inherent in all cases transient, misconceptions are still very committed and, from them, there were differences. It developed a literature that began by mining the origins of the strategy to its standardization in current patterns. The next step was to understand the mistakes of the remaining traditional formulation presented. The next step was to understand the mistakes of the remaining traditional formulation presented. Next, the various currents of thought and their differences were investigated. Finally, the basic points of conceptual conflict that permeate the discussion of all schools are indicated, and a conciliatory approach of the differences is suggested. The result is a flexible combination of different elements, whose intention is not to present a definitive answer. Rather, it is thought that a line is aimed at balancing the relationships of market, and thus enable each company or business find their own way. Keywords: Strategy. Strategic Planning. Strategy process. Balance merchandising. Strategic framework.

SUMRIO 1. INTRODUO ..................................................................................... ...... 10 2. EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E DO MARKETING ................................................................................................... .................. 13 2.1 2.2 3. 3.1 3.1.1 ORIGENS DA ESTRATGIA E DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................ 13 DO MARKET STUDIES AO MARKETING ............................................... 20 PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO ..................................................................................................... 30 ETAPAS FORMAIS DO PLANEJAMENTO TRADICIONAL .................... 32 Planejamento Corporativo e de Diviso .............................................. 33

3.1.1.1 Definio da Misso Corporativa ............................................................ 34 3.1.1.2 Estabelecimento e alocao das Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) ................................................................................................................. 34 3.1.2 Planejamento estratgico ao nvel de unidades de negcio ................................................................................................................... .......... 41 3.1.2.1 Misso do negcio .................................................................................. 41 3.1.2.2 Anlise do ambiente externo e interno ................................................... 42 3.1.2.3 O estabelecimento de metas .................................................................. 44 3.1.2.4 A formulao de estratgias ................................................................... 45 3.1.2.5 A elaborao e implementao de programas ....................................... 48 3.1.2.6 Feedback e controle ............................................................................... 49 3.1.3 4. 4.1 Planejamento ao nvel de Produto: O Plano de Marketing................ 52 O QUE H DE DIFERENTE NO CAMPO DA ESTRATGIA ................ 57 OUTROS CAMINHOS ESTRATGICOS ................................................ 57

4.1.1 Estratgia como processo competitivo de seleo natural .............. 59 4.1.2 A estratgia moldada sociologicamente ............................................. 62 9

4.1.3 A estratgia como um aprendizado emergente .................................. 69 4.1.4 Uma anlise crtica do planejamento estratgico tradicional ........... 76 5. CONCLUSO................................................................................................. 81 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................. 86

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 Estgios do planejamento estratgico............................................... 17 Figura 2 Evoluo do sistema de planejamento.............................................. 20 Figura 3 Condies que determinam a necessidade de estratgia................. 33 Figura 4 Processo de planejamento estratgico, sua implementao e controle..................................................................................................................... 33 Figura 5 Matriz GE e os possveis diagnsticos............................................... 38 Figura 6 Matriz de Ansoff de identificao de oportunidades........................... 39 Figura 7 O processo de planejamento estratgico de unidades de negcio.... 42 Figura 8 Matriz da Anlise SWOT.................................................................... 44 Figura 9 As 3 estratgias Genricas de Porter................................................. 47 Figura 10 Processo de controle........................................................................ 51 Figura 11 Relao entre o plano de marketing e o planejamento estratgico................................................................................................................. 54 Figura 12 Perspectivas sobre estratgia de Whittington (2002)....................... 60

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1. INTRODUO

A competitividade mercadolgica sempre foi e sempre ser tema recorrente de discusses, livros e tratados os mais diversos. A necessidade de seu entendimento cresce na mesma proporo que cresce a complexidade das relaes mercadolgicas, e torna mais difcil a sobrevivncia das empresas. A crise atual o fato mais contundente que atesta a veracidade dessa afirmao. Os princpios da estratgia mercadolgica tradicional so oriundos da estratgia militar, que se baseia na derrota dos oponentes para a conquista de um territrio determinado. Esses paradigmas, perfeitamente funcionais em seu contexto original, produziram uma srie de limitaes em sua aplicao na realidade de mercado atual. Existe uma abundncia de alternativas oferecidas que se prope a tornar uma empresa mais competitiva em seu mercado de atuao. De forma geral, quase todas as so variaes de uma mesma estrutura: a definio de um mercado, a segmentao desse mercado, a definio do posicionamento da empresa frente a empresas concorrentes na categoria escolhida, e a comunicao desse posicionamento aos clientes que pertencem aos segmentos considerados lucrativos para atender. Essa tem sido a estrutura lgica da estratgia empresarial desde seu surgimento. Entretanto, recentemente, esse roteiro pr-determinado para se conquistar mercados tem dado sinais de desgaste pelo uso, uma vez que, aparentemente, todos os mercados a serem conquistados j esto saturados de concorrentes que se baseiam em estratgias semelhantes de abordagem ao mercado. Como resultado, temos a realidade conhecida hoje: empresas disputando nichos saturados e cada vez menores dentro dos mesmos mercados, diminuindo o lucro a ser partilhado entre os participantes. Essa maneira de interpretar as relaes mercadolgicas tende a levar as empresas a uma espiral descendente at que os espaos a serem disputados sejam to pequenos e irrelevantes que se tornem inviveis financeiramente. 12

Como romper esse ciclo? Reformulando o problema a ser resolvido. A linha de raciocnio militar adaptada para o mercado empresarial ainda til. Ajuda a identificar quem somos, onde estamos, mas limita muito aonde podemos ir. Porm, uma abordagem mais abrangente e menos linear se faz necessria para identificar oportunidades no presente contexto. Essa evoluo j est em curso. Prova disso o surgimento de novas correntes de pensamento, como o planejamento emergente, e o conceito de viso sistmica das relaes da empresa com a sociedade, s para ficar em dois exemplos. Empresas so como pessoas. Cada ser humano define seu prprio estilo de vida com base em princpios comuns que regem nossas relaes tais como, tica, respeito mtuo, honestidade, entre outros. Porm a forma com que exercemos esses princpios de livre escolha de cada um, com base no que aprendemos e nas crenas que adotamos. Sendo assim, entendo que no existam regras de mercado, mas cdigos de conduta [os princpios] mais ou menos aceitos e valorizados pela sociedade em um determinado momento. Porm, as sociedades se transformam, e juntamente a elas, seus cdigos. Muitos deles - presentes na maneira com que as empresas se relacionam com seus pblicos de interesse (e no apenas clientes como na viso antiga) - esto ultrapassados. Logo, a compreenso da atual transformao mercadolgica que est em curso se d por meio do questionamento dos princpios vigentes. O que sugiro ento adequar os conceitos que regem os procedimentos estratgicos de forma que melhor se enquadrem na realidade atual. O presente trabalho sugere o uso dos conceitos de estratgia sob esse prisma, questionando alguns dos paradigmas vigentes, e conciliando outros para que se atinja o objetivo aqui proposto. No primeiro captulo sero abordadas as origens e a recente evoluo conceitual da estratgia de forma geral, com nfase particular ao planejamento estratgico mercadolgico e ao marketing. No captulo seguinte ser discutida a 13

importncia do planejamento estratgico como ferramenta de gesto e apresentadas as etapas formais de seu uso e aplicao. No terceiro captulo, o planejamento formal ser contextualizado e analisado criticamente frente a outras correntes do planejamento estratgico em desenvolvimento, em especial a teoria de planejamento emergente, e na sequncia, algumas iniciativas de pensamento estratgico sero apresentadas com o intuito de conciliar as diferentes vertentes tericas e seus pontos complementares. Por fim a concluso trar uma avaliao das contribuies e limites levantados pelas diversas escolas, e a partir delas estabelecer os princpios estratgicos para alcanar a superao estratgica nas relaes mercadolgicas.

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2. A EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E DO MARKETNG 2.1 ORIGENS DA ESTRATGIA E DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Este captulo visa situar a abordagem do planejamento estratgico atual, a partir de seu surgimento e posterior evoluo. Para dar incio a esse estudo necessrio observar a origem do termo estratgia. De acordo com Campomar e Ikeda (2006), a palavra Estratgia derivada do termo grego strategos, palavra composta pela expresso stratos que significa exrcito, e pela expresso egos que significa comando. Essa palavra era utilizada para denominar um magistrado chefe ou comandante militar. J o termo estratgico, era usado para descrever a conduta em uma batalha. Whittington (2002) aponta que as razes do planejamento estratgico clssico tm como base a economia da Esccia do sculo XVIII, e os ideais militares da Grcia Antiga. De forma complementar, Knights e Morgan (1990, apud WHITTINGTON, 2002) relembram que esses ideais ressurgiram na Prssia do incio do sculo XIX atravs de seus generais. Ainda segundo os autores essa classe de oficiais da Prssia foi historicamente sem precedentes, no sentido de que sua reivindicao liderana no se baseava no sangue azul da aristocracia, mas no conhecimento cientfico da guerra. (KNIGHTS E MORGAN 1990, apud WHITTINGTON, 2002, p. 42). Campomar e Ikeda (2006) apontam que um dos expoentes dessa mentalidade foi Carl Von Clasewitz, autor do conhecido livro On War. Filho de um oficial militar prussiano, Clasewitz uniu-se ao exrcito russo para ajudar a derrotar a Frana de Napoleo. Na citada obra, o autor delineia alguns princpios da estratgia militar. Entre suas contribuies, pode-se mencionar o conceito de frico, que expressa a diferena entre a elaborao de uma estratgia e sua aplicao prtica, como esclarecem Campomar e Ikeda: No papel, o plano parece infalvel, mas [...] h inmeros eventos menores coisas que nunca so consideradas no papel conspiram contra a eficincia dos objetivos. (2006, p. 44).

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Entretanto, a referncia mais conhecida da rea tem mais de 2 mil anos de idade. Trata-se de Sun Tzu, autor de A arte da Guerra. Seus ensinamentos polvilham muitas obras sobre estratgia. De acordo com Campomar e Ikeda (2006), o escritor enfatiza a vitria pelo posicionamento superior, e seus ensinamentos metafricos podem ser aplicados a praticamente qualquer situao de conflito. fato que at hoje a influncia militar sobre a estratgia mercadolgica um dado to presente que adaptaes Sun Tzu e Clasewitz so encontradas aos montes nas sees de administrao de vrias livrarias. Segundo Yanaze (2006) com o passar do tempo, o termo deixou de ser restrito atividade militar e foi paulatinamente aplicado a outras reas como a poltica, as competies esportivas e as relaes mercadolgicas. Como observam Knights e Morgan o discurso da estratgia entrou no mundo dos negcios [...] em um momento de mudana na dominncia de classe (2002, p. 42). Segundo os autores, no perodo aps o final da segunda guerra mundial, o controle dos negcios estava passando das mos de seus empreendedores originais, efetivamente donos do negcio, para as mos de profissionais de classe mdia. Esses homens, que passaram a ser responsveis pela gesto encontraram justificativa para seu poder inventando a disciplina da estratgia de negcios. (WHITTINGTON, 2002, p. 42). Dessa forma a estratgia faz parte de um discurso de poder que reproduz certos conjuntos de relacionamentos sociais hierrquicos, legitimando-os como referncia a normas positivistas e cientficas de racionalidade. (KNIGHTS e MORGAN apud WHITTINGTON, 2002, p. 42). O primeiro uso do conceito de estratgia no ambiente de negcios se deu atravs de Von Neumann e Morgenstern na obra Theory of games and Economic Behavior (1947) Estratgia uma srie de aes da empresa que so decididas de
acordo com a situao especfica. (NEWMANN E MORGENSTERN apud CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 69)

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Segundo Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2000) tem havido uma tendncia geral de considerar que o incio dessa literatura se deu em meados dos anos 60 ( AHLSTRAND, LAMPEL E MINTZBERG, 2000, p. 24). Os autores creditam a gnese da administrao estratgica como disciplina cientfica ao historiador de negcios Alfred D. Chandler. Seu livro retrata as estratgias e estruturas utilizadas em quatro grandes corporaes americanas. Whittington, de forma complementar, atribui tal fato no apenas a Chandler, mas tambm a outros dois autores: os primeiros sinais de uma disciplina coerente s emergiram [...] com os trabalhos do historiador de negcios Alfred Chandler (1962), do terico Igor Ansoff (1965) e do executivo Alfred Sloan (1963) (WHITTINGTON, 2002, p. 13). De acordo com autor, a publicao de um livro que descrevia o desenvolvimento de medidas e mtodos aplicados no comando da General Motors por parte de Sloan foi a fora motriz que inspirou os outros dois autores. Whittington acredita que prova disso est no fato de que Ansoff cita Sloan no primeiro captulo de Corporate Strategy, o primeiro livro sobre estratgia (WHITTINGTON, 2002, p. 15) e Chandler, por sua vez, que segundo o autor era prximo a Sloan, usou a GM como um dos quatro estudos de caso publicados em seu livro. Na dcada seguinte, em 1970, surgiram as primeiras ferramentas do planejamento estratgico. Segundo Campomar e Ikeda (2006) essas ferramentas foram a curva da experincia, a Unidade Estratgica de Negcios [UEN] e a anlise o planejamento de portflio atravs das matrizes da GE e do Boston Consulting Group [algumas delas analisadas mais detalhadamente no prximo captulo]. Na explicao dos autores, a primeira ferramenta [curva da experincia], determinava economias de escala a partir de um determinado volume de produo e incentivava as empresas a buscar maior participao de mercado, para alcanar essa economia. J o conceito de UEN consiste na segmentao dos diferentes ramos de atuao da empresa em unidades homogneas para melhor alocao de recursos e atuao no mercado. Finalmente, as matrizes de anlise de portflio tinham por objetivo situar a posio estratgica das empresas e/ou seus produtos em relao aos concorrentes e, de acordo com essa posio, propor cursos de ao no mercado.

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Embora tenham sido de grande contribuio para o planejamento estratgico, e algumas ainda sejam usadas atualmente, tais ferramentas so consideradas de aplicao relativamente restrita (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 57) e tambm dito que funcionam melhor em condies estveis, quando as alternativas so conhecidas e relativamente restritas, e quando o futuro a confirmao do passado (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 57). Tais afirmaes se enquadram perfeitamente no contexto vigente da poca em que tal ferramental teve origem. De acordo com Wack o planejamento tradicional era baseado em previses que funcionavam razoavelmente bem nos relativamente estveis anos 50 e 60. (MONTGOMERY, 1998, p. 363) J por volta dos anos 80, Gluck, Kaufman e Walleck (apud CAMPOMAR e IKEDA, 2006) estudaram o desenvolvimento de sistemas formais de planejamento com o objetivo de compreender sua importncia no processo de tomada de decises empresariais. Segundo Campomar e Ikeda (2006), com base nesse estudo, foi possvel identificar 4 fases seqenciais de evoluo do planejamento estratgico, como mostrado na figura 1.
FIGURA 1 - Estgios do planejamento estratgico 4. Administrao Estratgica: Criao do Futuro 3. Planejamento orientado externamente: Pensamento estratgico Anlise Dinmica Anlise esttica 2. Planejamento baseado em previso: Predio do Futuro 1. Planejamento Financeiro: Oramento anual (Fonte: CAMPOMAR, IKEDA, 2006, p. 58; adaptado de GLUCK, KAUFMAN, WALLECK 1980. P.157)

Assim se apresentam as etapas: 18

Planejamento Financeiro: Campomar e Ikeda (2006) afirmam que aqui, o planejamento baseado unicamente em um oramento, com o objetivo de cumprir as metas anuais. Segundo Gracioso a preocupao bsica consiste em estimar as receitas e os custos corretamente e em fixar limites para cada item de despesas. (GRACIOSO, 2001, p. 36). Planejamento baseado na previso: Gracioso (2001) afirma que o perodo de tempo de abrangncia do planejamento se amplia. As previses no se restringem ao prximo ano, se estendendo para perodos de cinco, dez ou mais anos. De acordo com Campomar e Ikeda (2006), essa segunda etapa sustentada pelo estudo das tendncias do ambiente, com o objetivo de predio do futuro a longo prazo. Apesar de as tcnicas aqui serem mais sofisticadas, Gracioso afirma que a Fase II corre o risco de transformar-se rapidamente num processo mecnico e rotineiro, no qual os gerentes se limitam a copiar o plano do ano anterior com ligeiros ajustes. (GRACIOSO, 2001, p. 36), j que a tarefa do planejamento de longo prazo desenvolver os recursos humanos e as instalaes para adaptar o crescimento ou retrao prevista. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 59). Gracioso (2001) afirma que o incio do uso das tcnicas de anlise de portflio [citadas acima] se d nessa etapa. Planejamento orientado externamente: Nesse ponto, os planejadores se do conta da instabilidade do ambiente competitivo medida que as suas previses socioeconmicas (tpicas da fase anterior) so sistematicamente furadas pela dinmica dos fatos. (GRACIOSO, 2001, p. 36-37). Assim sendo, a premissa bsica passa a ser que novas tendncias exigiro ajustes estratgicos. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 59). Sob essa perspectiva de pensamento, os planejadores passam a querer modificar o futuro enquanto ainda h tempo para isso (GRACIOSO, 2001, p. 37). Segundo o autor aqui aparecem as primeiras preocupaes em compreender as necessidades do consumidor.

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Administrao estratgica: o nvel mais sofisticado de planejamento. Gracioso define que indcios de que a empresa alcanou essa etapa se percebem quando as decises operacionais so claramente influenciadas pelos objetivos estratgicos da empresa (GRACIOSO, 2001, p. 184) e tambm quando as UENs comeam a apresentar alta administrao sugestes e/ou alternativas de ao que pressupe a tomada prvia de decises. (GRACIOSO, 2001, p. 37). Para Campomar e Ikeda, isso se deve a uma mudana de perspectiva. Os planejadores se do conta que as mudanas so imprevisveis e, portanto as decises estratgicas precisam ser tomadas rapidamente, e fora do ciclo de planejamento. (2006, p. 60). De fato h nveis decisrios importantes que ficam de fora do processo estratgico. (GRACIOSO, 2001, p. 185). Na tentativa de abarcar a maior complexidade das decises e a agilidade requerida para lidar com as mudanas bruscas que podem ocorrer no ambiente externo, o planejamento estratgico passa a se desdobrar em vrios nveis de hierarquia diferentes. Gracioso (2001) identifica quatro nveis: o nvel corporativo, o nvel de diviso, o nvel de Unidade de Negcios [UEN] e o nvel de produto. Cada um deles possui diferentes atribuies no escopo estratgico e sero vistos de forma detalhada no prximo captulo, quando ser abordado o processo de planejamento estratgico formal utilizado atualmente. Gracioso acredita que a empresa no precisa necessariamente ter passado pelas Fases I e II, para s ento introduzir um sistema baseado nas premissas da Fase III. (GRACIOSO, 2001, p. 34). Entretanto pondera que as duas ltimas etapas de evoluo do planejamento s pode ser alcanadas por empresas que aceitem os princpios e valores do marketing e possuem estruturas e cultura empresarial voltadas para o mercado. (GRACIOSO, 2001, p. 34).

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Aaker faz uma anlise similar da evoluo do planejamento estratgico, como pode ser visto na figura 2:
FIGURA 2 - Evoluo do sistema de planejamento Planej. Oramentrio nfase da administrao Controle de disparidades e adm. da complexidade Plan. de longo prazo Antecipao de crescimento e adm. da complexidade Plan. estratgico Mudanas nas nfase estratgica e na capacitao Novas tendncias e descontinuid ades so previsveis A partir de 1960 Administrao estratgica de mercados Compatibilizar o planejamento com as surpresas estratgicas e ameaas/oportunid ades de rpida evoluo. Ciclos de planejamento so inadequados para lidar com mudanas rpidas Contnuo A paritr de meados dos anos 80

Pressupostos

O passado se repete

Tendncias passadas vo continuar

Processo Peridico Perodo de A partir de 1900 A partir de 1950 Tempo (Fonte: AAKER, 1998, p. 21)

perceptvel que tanto no primeiro esquema das etapas de evoluo do planejamento estratgico quanto no segundo, h um considervel aumento no dinamismo e nas variveis consideradas para sua efetivao medida que o processo se torna mais sofisticado, demonstrando que o prprio planejamento um conceito e uma ferramenta em constante evoluo. Comprovao disso o boom que se deu na proposio de alternativas de administrao estratgica. Conforme, Ahlstrand, Henry e Mintzberg (2000, p. 257) as teorias surgiram como uma literatura prtica que inicialmente cresceu devagar, depois mais depressa, mas de forma unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em vrias frentes nos anos 90. Segundo os autores Ahlstrand, Henry e Mintzberg, a evoluo se deu em tal nmero de vertentes e nuances que atualmente muito complexa a tarefa de compreender completamente os elementos convergentes e divergentes das diferentes teorias, como ser visto no ltimo captulo.

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Agora que o planejamento estratgico e seus principais elementos foram compreendidos, a vez de observar o processo de marketing e seus desdobramentos ao longo do tempo. 2.2 DO MARKET STUDIES AO MARKETING Segundo Yanaze (2006) aps o fim da segunda guerra, o interesse pela compreenso da aplicao do marketing nos mercados se torna cada vez maior em virtude das mudanas ocorridas nos anos subseqentes:
Com o plano Marshall, de financiamento e reconstruo dos pases destrudos pela guerra, iniciou-se efetivamente o caminho da transnacionalidade: as empresas norte-americanas, ao se expandirem alm das fronteiras de seu pas, tornaram-se multinacionais [...] vendendo no apenas o cinema de Hollywood, o rock and roll, a cala jeans [...] mas principalmente, disseminando hbitos de consumo. (YANAZE, 2006, p. 24)

O mesmo autor continua ao apontar que as universidades norte-americanas passaram a incluir em seus cursos de negcios disciplinas que se dedicavam a estudar e compreender as variveis mercadolgicas (YANAZE, 2006, p.27), dando origem a uma nova especialidade: o Market Studies. Entretanto, com o passar do tempo, percebeu-se a limitao dessa expresso para denominar todas as possibilidades de estudo e de interao com o mercado, e os acadmicos passaram a utilizar uma expresso mais abrangente. O nosso conhecido Marketing. A seguir, algumas das definies de marketing: Marketing a atividade, o conjunto de instrues e processos para criar, comunicar, entregar e fazer o intercmbio de ofertas de valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade em geral. (AMA, 2007) Marketing o processo administrativo responsvel por identificar, antecipar e satisfazer lucrativamente os pr-requisitos do cliente. (The Chartered Institute of Marketing, 2007) S.m. (pal. ingl.) Economia. Estudo das atividades comerciais que, partindo do conhecimento das necessidades e da psicologia do consumidor, procura dirigir a 22

produo adaptando-a ao melhor mercado; estudo de mercado; mercadologia. (Dicionrio Aurlio Online). Atualmente o marketing visto por leigos como um mecanismo perverso que impinge s pessoas coisas que no querem ou no precisam, ou de forma mais simples atividades para criar necessidades (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 7). Trata-se de um equvoco muito comum. Yanaze joga luz sobre a questo: As necessidades j existem, e podem estar no mximo, latentes no consumidor. Dessa maneira, o marketing no cria necessidades inexistentes, mas aciona as j estabelecidas (YANAZE, 2006, p. 34). Campomar e Ikeda complementam:
As atividades de marketing atuam no desejo. Um indivduo com sede (necessidade) pode saci-la com qualquer tipo de bebida uma gua mineral, por exemplo. As atividades de marketing podem influenciar no tipo de gua que ele pode beber [sem gs, com gs] e nas marcas disponveis. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 8)

Desejo, no aspecto mercadolgico, definido por Yanaze como a vontade de comprar motivada por necessidades (2006, p. 39). Segundo o autor s despertar o desejo no suficiente para alcanar os objetivos de marketing. H que se criar condies adequadas para haver demanda. A procura por um produto s ocorre efetivamente quando necessidades, desejos e expectativas interagem com a capacidade efetiva de aquisio. (YANAZE, 2006 p. 39). E para criar demanda, um produto [...] no ser necessariamente bem sucedido, a menos que tenha o preo certo, e seja distribudo, promovido e vendido de forma adequada (KOTLER, 2006, p. 13). Embora parea contraditrio, Kotler (2006, p. 4) deixa claro que a parte mais importante do marketing no vender. (KOTLER, 2006, p. 4) E cita Peter Drucker para definir o que faz o marketing:
O objetivo do marketing conhecer e entender o cliente to bem que o produto ou o servio seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A nica coisa necessria ento seria tornar o produto ou o servio disponvel. (DRUKER apud KOTLER, 2006, p. 4)

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Continuando na descrio de Yanaze (2006), pouco depois, no incio da dcada de 1960, Jerome McCarthy formulou o conceito do que se convencionou chamar como marketing mix [product,price, place, promotion] ou, de forma mais simples, os 4Ps, traduzidos como produto, preo, ponto ou praa, e promoo ou comunicao. De acordo com Campomar e Ikeda (2006) na verdade, o que McCarthy fez foi simplificar em um modelo mnemnico as variveis controlveis do composto de marketing, que Originalmente, eram doze [product planning,pricing,branding,channels of distribution, personal selling, advertising, promotions, packaging, display, servicing, physical handling e fact finding e analysis]. Comenta Las Casas (2006) que houve muitas tentativas aps McCarthy para criar novas formas de caracterizao dessas variveis, mas sem o mesmo sucesso. A seguir cada varivel ser explicada e posteriormente definida dentro do contexto mercadolgico recente. Produto: Kotler deixa claro que o produto um elemento-chave na oferta ao mercado (KOTLER, 2006, p. 366). Uma das razes para isso segundo Yanaze a circulao constante do produto nesse mbito que permite longevidade a empresa ( 2006, p. 265). A outra apresentada por Las Casas: As decises da varivel produto podem ser consideradas as mais importantes do marketing. [...] Facilitam a utilizao das demais ferramentas do composto de marketing, com objetividade e eficcia (2006, p. 255). Para Churchill e Peter um produto, na terminologia do marketing inclui no s bens e servios, mas tambm marcas, embalagens, servios aos clientes e outras caractersticas que acrescentam valor para os clientes(2003, p. 234). Ou, como resume Las Casas. Por isso, sua funo principal proporcionar benefcios. (...) As empresas conseguem proporcionar benefcios aos consumidores atravs de caractersticas adicionadas as suas ofertas. (LAS CASAS, 2006, p. 255).

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(...) ao fabricar um produto como uma bolsa, para determinado grupo de consumidores, os fabricantes podem adicionar a caracterstica zper para proporcionar benefcios, como praticidade, segurana e estilo (LAS CASAS, 2006, p. 255). Kotler (2006) entende que para se destacar no mercado, o produto precisa de uma identidade de marca, e para tanto necessria uma ou mais diferenciaes. Certos produtos tangveis so mais fceis de diferenciar do que outros (KOTLER, 2006, p. 370). Em relao a esses, o autor afirma que a empresa lida com uma extensa variedade de parmetros, incluindo forma, caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade, reparo e estilo. (KOTLER, 2006, p. 372). J em relao aos que no podem ser facilmente diferenciados o autor acredita que a chave para o sucesso competitivo pode estar na adio de servios valorizados e na melhoria da qualidade com que so prestados. (KOTLER, 2006, p. 372) Em termos de servios os grandes diferenciais so facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do cliente, orientao ao cliente, manuteno e reparo (KOTLER, 2006, p. 372). Magalhes e Sampaio ressaltam que qualquer diferenciao proposta deve ser de qualidade, e na sua definio qualidade acima de tudo, uma questo de humildade para entender o cliente antes de nos dispormos a atend-lo (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 180). A seguir, duas definies de produto: Produto tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. (KOTLER, 2006, p. 366). a formatao do produto ou do servio em si. (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 34). Preo: Kotler constata que o preo o nico elemento do mix de marketing que produz receita; os demais produzem custo (KOTLER, 2006, p. 428). Alm disso, Kotler considera o preo um dos elementos mais flexveis dos 4Ps. Ele pode ser alterado com rapidez, ao contrrio das caractersticas de produtos, dos compromissos com canais de distribuio e at das promoes. (KOTLER, 2006, p. 25

428). Yanaze complementa e enfatiza a importncia desse elemento no contexto atual: os acirramentos da concorrncia [...] tendem a nivelar todos os produtos como commodities (produtos que no apresentam entre si diferenas significativas). Isso faz do preo o fator primordial na deciso de compra (YANAZE, 2006, p. 290). Churchill e Peter lembram, porm que o preo apenas parte do custo total que os clientes pagam numa troca, que inclui tambm o tempo e o esforo mental e comportamental despendidos (2003, p. 314). O mtodo mais comum de estabelecimento de preos segundo Kotler determinar os custos internos e aplicar as margens tradicionais do setor (KOTLER, 2006, p. 429). porm essa perspectiva tem suas limitaes, entre elas Churchill e Peter (2003) apontam o fato de no se levar em considerao o efeito do preo sobre a demanda dos clientes: as decises de preo devem levar em conta as percepes dos clientes sobre o valor de uma troca. [...] Ao investigar as percepes do cliente sobre preos, fundamental determinar o preo de referncia do cliente (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 326). Segundo Kotler, os clientes podem estabelecer um limite mnimo abaixo do qual os preos podem representar qualidade inferior ou inaceitvel, assim como um limite mximo abaixo do qual os preos sero vistos como proibitivos e no compensadores. O preo de referncia se situa entre esses dois limites, ou seja o preo que os compradores usam para comparar o preo oferecido de um produto ou servio. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 326). Para Kotler, o processo ideal de determinao de preo envolve 6 etapas (1) seleo do objetivo da determinao de preos; (2) determinao da demanda; (3) estimativa de custos; (4) anlise de custos, preos e ofertas dos concorrentes; (5) seleo de um mtodo de determinao de preos; e (6) seleo do preo final (KOTLER, 2006, p. 434). Churchill e Peter (2003), diversamente, consideram que no se pode utilizar um nico mtodo para definio do preo. Mas que a definio do preo adequado envolve o uso de todos adequadamente:

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Os profissionais de marketing precisam estar conscientes de seus custos: eles no podem ter lucros oferecendo valor aos clientes por um preo-no lucrativo. Igualmente, mesmo que definam preos que os clientes considerem um bom valor, podem no chegar a lugar nenhum se os concorrentes oferecerem um negcio ainda melhor em termos de equao de valor como um todo. Em suma os profissionais de marketing precisam considerar os trs elementos [...] ao tomar decises de preos. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 328)

A seguir, algumas definies de preo: Quantidade de dinheiro, bens ou servios que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 314). o esforo exigido do consumidor final. (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 34) Ponto ou praa: De acordo com Las Casas os canais de distribuio existem no marketing para facilitar o processo de transferncia de produtos e servios, desde o produtor at o consumidor(LAS CASAS, 2006, p. 307). Para Yanaze, distribuio no se limita mais a entrega do produto certo, no lugar e hora certa. Em sua opinio preciso cercar ou revestir tais produtos de valores aderentes (no intrnsecos ao produto), mas que representem vantagens competitivas reconhecidas pelo pblico-alvo (YANAZE, 2006, p. 308). Kotler concorda que para criar valor com sucesso, preciso entregar valor com sucesso. (2006, p. 464) (..) em vez de limitar o foco a seus fornecedores distribuidores e clientes imediatos, elas (as empresas) esto examinando a cadeia de suprimentos inteira (KOTLER, 2006, p. 464). Las Casas (2006) apresenta as duas estratgias-padro para isso que so chamadas de estratgia pulling (atrao) e estratgia pushing (presso) A estratgia pulling consiste em estimular o consumidor final para que solicite os produtos nas empresas varejistas (LAS CASAS, 2006, p. 308). Para Kotler essa estratgia apropriada quando h alto grau de fidelidade marca e grande envolvimento na categoria, quando as pessoas percebem diferenas entre as marcas e quando escolhem as marcas antes de ir loja (KOTLER, 2006, p. 465). A estratgia pushing usada quando os fabricantes visam estimular as vendas junto aos 27

intermedirios de um canal. (LAS CASAS, 2006, p. 308). Inversamente, nesse caso, a aplicao dessa estratgia deve levar em conta se o grau de fidelidade marca na categoria baixo, quando a escolha da marca feita na loja, quando o produto comprado por impulso e quando seus benefcios so bem conhecidos (KOTLER, 2006, p. 465). Churchill e Peter apontam que, apesar da distribuio ser uma etapa fundamental na entrega de valor, os possveis intermedirios entre o fabricante e o consumidor final so muitas vezes considerados custos desnecessrios. Entretanto, eliminar os intermedirios no elimina as funes realizadas por eles (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 370). Sendo assim o que deve ser avaliado sobre seu uso ou no se os intermedirios forem mais eficientes que o fabricante, os preos ao consumidor sero baixos. (KOTLER, 2006, p. 470) Yanaze aponta como uma tendncia recente nessa rea a constituio de empresas em rede e o desenvolvimento de estratgias coletivas de abordagem ao mercado (2006, p. 316). O autor descreve que o objetivo de tais estratgias melhorar as habilidades de cada participante, atravs do compartilhamento de informaes mtodos e sistemas. (YANAZE, 2006, p. 317). Assim, segundo o autor a reputao de cada um dos participantes da rede se torna fundamental no processo de gerao de valor, pois estabelece e amplia relaes confiveis em todos os nveis, produzindo ganho para todos os envolvidos. Kotler chama essa tendncia de redes de valor (KOTLER, 2006, p. 457). A seguir, algumas definies:
Canais de marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. Eles formam o conjunto de caminhos que um produto ou servio segue depois da produo, culminando na compra ou na utilizao pelo usurio final. (KOTLER, 2006, p. 464)

Ponto a distribuio, o local de vendas e de disponibilizao do produto ou servio. (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 34).

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Canal de distribuio uma rede (sistema) organizada de rgos e instituies que executam todas as funes necessrias para ligar os produtos aos usurios finais, a fim de realizar a tarefa de marketing. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 368). Promoo ou Comunicao: Para Kotler, a comunicao em marketing representa a voz da marca, e o meio pelo qual ela estabelece um dilogo e constri relacionamentos com os consumidores. (KOTLER, 2006, p. 532). De acordo com Yanaze (2006), a comunicao transcende o P de promoo. Em sua concepo, na verdade, a comunicao um elemento que est presente em todo o processo de marketing, no apenas aqueles relacionados aos clientes, mas a todos os pblicos. Alm de fornecedores e clientes ele cita todo um universo de entidades da poltica e das administraes pblica e privada, que interferem em sua atividade e em sua prpria existncia. No se pode omitir a necessidade de manter relacionamento at mesmo com concorrentes. (YANAZE, 2006, p 327). Juc e Tortorelli complementam ambas as afirmaes quando dizem que a marca um conjunto de percepes (2008, p. 12) e que comunicao so todos os pontos de contato entre o consumidor e a marca. Citam como exemplo um cereal infantil qualquer da marca Kellogs:
O ninho, ou o conjunto de percepes em torno da marca Kellogs, para uma criana provavelmente ser composto pelo personagem tigre Tony, pelas novas promoes que a marca frequentemente realiza, pelos sucrilhos sabor chocolate que ela comeu ontem... (JUC e TORTORELLI, 2008, p. 12).

Esse conjunto de percepes definido por Kotler como a imagem que o pblico alvo tem da empresa e dos concorrentes (2006). a partir dela que a comunicao deve ser pensada. Segundo o autor (2006) quando uma imagem associada a uma empresa, se torna parte indissocivel dela. E quando isso acontece, as pessoas relacionam a essa organizao fatos que condizem com a sua imagem. Caso a empresa deseje mudar essa situao so necessrias informaes que desmintam tal crena para levantar questionamentos [...] principalmente quando se carece de experincias constantes ou novas com o objeto modificado. (KOTLER, 2006, p. 539).

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Para o autor (2006), o desenvolvimento de uma comunicao eficaz se d em oito etapas: (1) identificao do pblico-alvo, (2) determinao dos objetivos, (3) elaborao da comunicao (4) seleo dos canais de comunicao, (5) estabelecimento do oramento, (6) decises sobre o mix de comunicao, (7) mensurao dos resultados da comunicao e (8) gerenciamento da comunicao integrada de marketing. A funo essencial da comunicao em relao ao pblicoalvo, segundo Juc e Tortorelli contagi-lo positivamente com sua promessa central e viso de marca. No apenas mobiliz-lo a adquirir seus produtos e servios, mas transform-lo em um verdadeiro embaixador da marca! (JUC e TORTORELLI, 2008, p. 125). A seguir, algumas definies de promoo: Promoo o conjunto de elementos de divulgao, propagao e promoo. (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 34). Comunicao de marketing so as diversas maneiras pelas quais os profissionais de marketing se comunicam com clientes atuais e potenciais. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 446). A comunicao de marketing o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores direta ou indiretamente sobre os produtos e marcas que comercializam. (KOTLER, 2006, p. 532). Diante do exposto acima possvel afirmar que existe uma relao intrnseca entre os 4Ps de marketing e o planejamento estratgico, j que:
Do uso combinado das variveis de deciso de marketing emerge o conceito de estratgia de marketing, que o conjunto de polticas e regras que orientam, no decorrer do tempo, o esforo de marketing da organizao em resposta s condies ambientais e competitivas em mutao, em um planejamento bem definido. (CAMPOMAR e IKEDA, 2005, p. 11)

S possvel implementa as estratgias elaboradas no planejamento e interagir corretamente com o ambiente e suas variveis incontrolveis ao 30

desenvolver tticas de comercializao relacionadas a produto, preo, sistema de distribuio e promoo a fim de satisfazer os clientes (LAS CASAS, 2006, p. 7). As origens e a evoluo do planejamento estratgico e do marketing foram aqui apresentadas. O prximo captulo versar sobre as diversas etapas utilizadas na aplicao do planejamento formal nos dias atuais.

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3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE GESTO Pudemos acompanhar na seo anterior o surgimento, a evoluo e a consequente transferncia dos conceitos de planejamento estratgico dos campos militares para as arenas mercadolgicas. A seguir, ser apresentada com maiores detalhes de que forma esse processo usado como ferramenta empresarial. Para Cobra o planejamento no mundo dos negcios tem a mesma importncia que um plano de navegao para uma embarcao. Segundo ele: [...] a embarcao a empresa, o destino o mercado visado, o rumo ou a rota a ser perseguida a estratgia, e a navegao um conjunto de aes tticas para superar os diversos obstculos ambientais (COBRA, 1991, p. 19). Em essncia planejar, na definio sucinta de Las Casas tomar antecipadamente um conjunto de decises (2006, p. 81). Para Kotler o conjunto de decises da qual o planejamento ferramenta essencial desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao, e as oportunidades de um mercado em contnua mudana (2000, p. 86). Jacques Lendrevie (1992 apud LAS CASAS, 2006) complementa que a grande vantagem do planejamento estratgico a de uma maior coerncia nas aes executadas por uma empresa. Alm disso, o autor acrescenta que o planejamento formal por escrito possibilita um controle maior sobre as metas e objetivos a serem alcanados. Dibb (2001 apud CAMPOMAR e IKEDA, 2006) enfatiza tambm que organizaes que possuem o planejamento formalizado esto em melhor posio para responder a mudanas no ambiente mercadolgico. Las Casas (2006) pondera que mesmo levando-se em conta todos esses aspectos positivos, muitos empresrios no Brasil e no mundo ainda resistem adoo do planejamento estratgico por no acreditarem nos benefcios ou mesmo pela falta de tempo para se dedicar a essa atividade. Kotler apresenta a questo sob perspectiva dos empresrios:

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Em empresas novas a administrao est algumas vezes to ocupada que no tem tempo para planejar. Em empresas pequenas, os gerentes algumas vezes, pensam que somente grandes organizaes precisam de planos. J em empresas maduras, muitos administradores argumentam que eles foram bem-sucedidos sem planos formais e, portanto, o plano formal no parece ser to importante. [...] eles podem argumentar que o mercado muda muito rapidamente tornando o plano rapidamente obsoleto. (ARMSTRONG e KOTLER, 2000, apud LAS CASAS, 2006, p. 81)

Campomar e Ikeda publicaram em seu livro, O Planejamento de Marketing e a Confeco de Planos: Dos Conceitos a um novo modelo, uma pesquisa realizada em 2005 com 272 executivos de empresas de diferentes portes. Com o objetivo de conhecer a maneira como o planejamento estratgico orientado para o marketing exercido dentro de organizaes e o que os executivos pensam sobre o assunto. Eis alguns comentrios apresentados no livro sobre os resultados da pesquisa:
A estrutura geral das atividades de marketing das empresas pesquisadas voltada gerncia de produto. [...] A maior responsabilidade do marketing ainda recai sobre promoo e comunicao, o que talvez explique a persistente confuso entre marketing e promoo. [...] A principal barreira ao planejamento de marketing e confeco de planos a conduta das organizaes administrando a crise em vez do planejamento [...] (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 199).

Diante do apresentado at aqui se faz necessrio questionar: o planejamento estratgico pode ser desnecessrio em alguma situao? Las Casas (2006) considera que os benefcios do planejamento justificam sim a sua aplicao a toda e qualquer empresa, porm ressalta que a necessidade de formalizar [esse planejamento] depende de alguns aspectos a serem considerados. A figura a seguir apresenta os citados aspectos que na viso do autor justificam ou no o planejamento formal em uma empresa.

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FIGURA 3 Condies que determinam a necessidade de estratgia Maior Necessidade de Estratgia Oferta maior que a procura Produtos diferenciados Concorrncia forte Mudanas tecnolgicas rpidas Mudanas rpidas de produto Mercados dinmicos (LAS CASAS, 2006. p. 22) Menor Necessidade de Estratgia Procura maior que a oferta Produtos padronizados Concorrncia limitada Mudanas tecnolgicas lentas Mudanas lentas no produto Mudanas estveis

3.1 AS ETAPAS FORMAIS DO PLANEJAMENTO TRADICIONAL Existe uma mirade de modelos de planejamento estratgico, apresentados por numerosos autores. Entre os mais conhecidos e utilizados est o modelo sugerido por Kotler (KOTLER, 2006, p. 43). A escolha desse modelo em particular se baseia no fato de que tem sua estrutura inspirada na pesquisa de Gluck, Kaufman e Walleck sobre a evoluo do planejamento estratgico, como pode ser observado na Figura 4 abaixo, o que permite uma continuidade da conceituao apresentada at aqui:
FIGURA 4 Processo de planejamento estratgico, sua implementao e controle

(Fonte: http://www.rodolfoarantes.net/gestao_cap4.html)

Na figura acima, Kotler divide o planejamento das grandes empresas em quatro nveis: nvel corporativo, nvel de diviso, nvel de unidade de negcios e nvel de produto. A seguir nos aprofundaremos em cada um deles, iniciando pelo estudo dos nveis corporativo e de diviso. 34

3.1.1 Planejamento em nvel Corporativo e de Diviso Segundo Kotler (2000, p.87) o planejamento corporativo de

responsabilidade da matriz e orienta toda a empresa, bem como determina quais negcios devem ser eliminados, iniciados ou mantidos. Kotler acredita que os responsveis pela execuo do planejamento nesse nvel devem considerar quatro atividades-chave: Definio da misso corporativa, estabelecimento das unidades estratgicas de negcios [UENs], alocao de recursos para cada UEN e avaliao das oportunidades de crescimento. Cada uma das atividades ser explicada a seguir. 3.1.1.1 Definio da Misso Corporativa Las Casas afirma que cada empresa tem um propsito no mercado e existe para cumprir certos compromissos tanto para a organizao como para a sociedade (LAS CASAS, 2006, p. 87). Churchill e Peter definem misso como sendo esse propsito, a razo de ser de uma organizao (CHURCHIL e PETER, 2003 p. 87). Alm disso, Kotler acrescenta que as melhores declaraes de misso so aquelas guiadas por uma viso, um sonho impossvel (KOTLER, 2006, p. 43). Apesar disso, uma misso no se resume a uma carta de boas intenes, como ressalta Cobra: A misso tem a ver com filosofia gerencial, pois serve de paradigma na administrao de um negcio [assim como] desenvolver os negcios na busca da sobrevivncia e perpetuao (COBRA 1991, p. 32). declarao de misso:
O propsito da Motorola atender de maneira honrosa s necessidades da comunidade, fornecendo produtos e servios de qualidade superior a um preo justo, e faz-lo de modo que obtenha um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, permitir que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis (KOTLER, 2006, p. 44)

A seguir um exemplo de

Para melhor ilustrar esse conceito, mais alguns exemplos: 35

Sadia: Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudveis, com solues diferenciadas. Nike: Trazer inovao e inspirao a todos os atletas no mundo. Se voc tem um corpo, voc um atleta. Em resumo, Kotler (2006, p. 43) diz que uma misso deve responder as perguntas: Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual ser nosso negcio? Como deveria ser nosso negcio?. Las Casas, entretanto lembra que apesar de uma determinao de misso ajudar muito a tomada de deciso por proporcionar diretrizes, nem todas as empresas a usam como orientao estratgica(LAS CASAS, 2006, p. 88). Churchill e Peter corroboram essa afirmao:
[...] em muitas empresas [...] a administrao ainda no refletiu formalmente sobre qual ou deveria ser a misso da organizao. Talvez a pessoa que deu incio empresa tivesse uma idia para um produto ou servio e a organizao simplesmente cresceu a partir da. (CHURCHIL e PETER, 2003, p. 87)

Os autores, porm, ressalvam a importncia da declarao de misso para o planejamento estratgico formal: Quando a administrao sentir necessidade de um senso de direo e estiver pronta para beneficiar-se do planejamento estratgico, ela precisar refletir sobre o propsito da organizao (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 87). 3.1.1.2 Estabelecimento e alocao de recursos das Unidades Estratgicas de Negcios (UEN): Segundo Campomar e Ikeda, Gluck o primeiro a utilizar a nomenclatura de Unidade Estratgica de Negcios, desenvolvida pela Mckinsey e Company, no final dos anos 1960 (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 54).
______________

http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/missao.jsp Do original: To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world. If you have a body, you are an athlete. Fonte: http://www.samples-help.org.uk/mission-statements/nikemission-statement.htm

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Las Casas explica o conceito de UEN: Quando as empresas administram negcios diferentes, que exigem estratgias e tticas especficas e diferenciadas, podem dividir produtos e linhas de produtos em unidades de negcio (LAS CASAS, 2006, p. 97). Mas para compreender o conceito de negcio, este no pode ser entendido simplesmente como produo de um bem e sua oferta ao mercado, como esclarece Kotler:
[...] um negcio precisa ser visto como um produto de satisfao do cliente, e no como um processo de produo de mercadorias. Os produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os grupos de clientes so eternos. O transporte uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automvel, o trem, o avio e o caminho so produtos que atendem a essa necessidade. (KOTLER, 2006, p. 45)

Campomar e Ikeda ilustram algumas caractersticas distintivas de uma UEN: - Ter uma misso de negcios nica e independente das outras UENs - Ter um conjunto claramente definido de competidores - Competir em mercados externos - Ser apta a executar o planejamento integrativo de maneira relativamente independente de outras UENs - Ser apta a gerenciar recursos em rea-chave - Ser grande o suficiente para justificar a ateno da administrao snior, mas pequena o bastante para ser foco de alocao de recursos (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 54) Os autores citam ainda algumas das vantagens dessa diviso interna as atividades da empresa no mercado tinham de ser entendidas e segmentadas estrategicamente, e os recursos-chave poderiam ento, ser mais bem alocados para uma vantagem competitiva (CAMPOMAR e IKEDA 2006, p. 55). Cobra inclui entre as benesses dessa prtica o fato de cada negcio ser capaz de responder com maior agilidade e preciso aos impactos e mudanas ambientais. (COBRA,1991, p. 25) Porm, uma vez que a empresa tenha delineado suas UENs, esse grupo de negcios diferentes passa a ser o seu portflio, e necessrio encontrar formas de 37

avaliar seu desempenho.

Churchill e Peter comparam o portflio empresarial

carteira de aes de um investidor: [...] consideremos que os investidores reexaminem continuamente

vrias aes e redistribuam seus fundos com base em seu desempenho passado esperado. [...] Da mesma forma, executivos de uma empresa com um portflio de unidades estratgicas de negcio precisam avaliar continuamente como est sendo o desempenho dessas unidades e alocar recursos a elas de acordo com essas informaes. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 94)

Uma das ferramentas mais utilizadas para avaliar o portflio de uma empresa bem como a quantidade de recursos alocados a cada um a matriz GE. Como explica Kotler:
[...] cada negcio classificado em duas grandes dimenses, a atratividade do mercado e a fora do negcio. [...] as empresas so bem sucedidas quando entram em mercados atraentes e tm fora necessria para vencer. Se faltar um desses fatores, o negcio no produzir resultados excepcionais. (KOTLER, 2000, p. 93)

Cada uma das duas dimenses possui diversos critrios de avaliao ao qual se atribuem pesos de acordo com a importncia de cada um dentro de uma realidade mercadolgica especfica. Entre os critrios, Churchill e Peter (2003, p. 96) citam uma srie de fatores, a comear pelos fatores de mercado que so: tamanho, participao da empresa, diversidade de segmentos. A seguir, faz-se a anlise dos fatores competitivos que seriam os tipos de concorrentes, nvel e integrao da empresa, por fim abordando os fatores tecnolgicos tais como maturidade, nvel tecnolgico da empresa, e sua capacidade de lidar e acompanhar mudanas. Continuando na explicao de Kotler (2000, p. 94-95) cada critrio recebe notas de 1 [um] a 5 [cinco] sendo que 1 representa a situao mais distante do ideal e 5 a situao ideal. Ao final as notas so ponderadas por pesos e cruzam-se os dados de cada uma das dimenses avaliadas, o que resulta no posicionamento da UEN avaliada em uma das nove clulas da matriz. A clula em que a UEN se encontra pode se enquadrar em um dos diagnsticos possveis, como ilustrado abaixo:

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FIGURA 5 - Matriz GE e os possveis diagnsticos

(Fonte: http://fadetheblog.blogspot.com/mgematrix.jpg)

Kotler afirma que esse e outros modelos de avaliao de portflio melhoram a capacidade analtica e estratgica(KOTLER, 2000, p. 95). Las Casas (LAS CASAS, 2006, p. 96) sugere que no so ferramentas conclusivas quando usadas de maneira isolada. Churchill e Peter acrescentam que suas medidas so baseadas em opinies de gerentes que podem ser altamente subjetivas e tendenciosas(2003,p.97). Do momento em que se tem uma avaliao da situao de cada UEN e de cada negcio, possvel traar metas para cada uma e prever seus possveis resultados. Porm, muitas vezes existe um hiato entre a meta que pode ser alcanada e o lucro desejado. Kotler sugere trs alternativas estratgicas para a soluo dessa lacuna. A primeira delas o que o autor chama de Crescimento Intensivo (KOTLER, 2006). Atravs dessa alternativa, a empresa identifica oportunidades de crescimento nos negcios atuais. Kotler se baseia na matriz de Ansoff para apresentar os cursos de ao possveis para essa alternativa estratgica.

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A matriz de Ansoff est ilustrada na figura 6:

FIGURA 6 Matriz de Ansoff de identificao de oportunidades

(Fonte:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/70/Matriz_Ansoff.png/400pxMatriz_Ansoff.png)

No primeiro quadrante, denominado Penetrao de Mercado, a empresa busca solues para ter maior participao de mercado com seus produtos atuais em seus mercados atuais (KOTLER, 2006, p. 46). Para alcanar esse objetivo Las Casas sugere que a empresa faa maior investimento em algum aspecto do composto de marketing, aumentando a verba para propaganda, promoo de vendas ou outra atividade relacionada. (LAS CASAS, 2006, p. 45) Esse recurso permite que os clientes encontrem novos usos para o mesmo produto, consequentemente consumindo-o mais. A esse respeito, Churchill e Peter (2003, p. 90) mencionam o exemplo do cereal Neston, da Nestl, que inclui sempre novas receitas na lata [...] juntamente com campanhas publicitrias (Existem mil maneiras de preparar Neston. Invente uma.).

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A seguir, no quadrante Desenvolvimento de Mercado, a empresa examina se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (KOTLER, 2006, p. 46).
______________

ANSOFF, Igor; Strategies for diversification 1957, p.114.

Las Casas exemplifica esse curso de ao com uma empresa que vende determinado xampu para adultos, e passa a oferec-lo tambm ao pblico infantil. (LAS CASAS, 2006) Na sequncia, o terceiro curso de ao possvel de acordo com o esquema denominado Desenvolvimento de Mercado, onde a empresa avalia ento se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais (KOTLER, 2006, p. 46). Las casas acrescenta que esta uma ttica muito comum tendo em vista que muitas empresas ampliam as suas linhas anualmente ou at em perodos menores para dar mais opes a seus clientes (LAS CASAS, 2006, p. 98). Churchill e Peter exemplificam essa situao atravs da Duracell, cujas estratgias de crescimento incluem o desenvolvimento de uma pilha recarregvel de longa durao, especialmente til para uso em computadores laptop (CHURCHILL E PETER, 2003, p. 91). Finalmente, a Estratgia de Diversificao a opo onde a empresa verifica tambm oportunidades de desenvolver novos produtos para novos mercados (KOTLER, 2006, p. 46). Las Casas considera essa uma alternativa vivel quando o mercado em que a empresa se encontra ameaado por uma fora ambiental externa, sobre a qual a empresa no tem controle (LAS CASAS, 2006, p. 98). Kotler nos fornece o exemplo da Starbucks, cadeia mundialmente conhecida por servir cafs em um ambiente requintado: a empresa buscou diversificao oferecendo hoje em suas lojas, bebidas da marca Frappuccino, sorvetes da Starbucks e chs da marca Tazo (KOTLER, 2006, p. 47). Kotler entende que os resultados alcanados atravs dos cursos de ao do crescimento intensivo podem no ser suficientes para o crescimento almejado. 41

Ento ele sugere que a gerncia avalie as opes estratgicas do que chama de Crescimento Integrado. (KOTLER, 2006, p. 48). Na concepo do autor (KOTLER, 2006, p. 47), as vendas e os lucros de um negcio podem ser aumentados pela integrao com o setor do qual ele faz parte. Essa integrao pode ser uma retro integrao, uma integrao a frente ou uma integrao horizontal. Para exemplificar os diferentes tipo de integrao ele se refere Musicale, nome fictcio de uma grande fabricante de CDs gravveis (CDRs):
Como a Musicale pode alcanar um crescimento integrado? Ela pode adquirir um ou mais de seus fornecedores (como fabricantes de materiais plsticos), para obter maior controle ou gerar mais lucros (retro integrao). Tambm pode adquirir alguns atacadistas ou revendedores, especialmente se altamente lucrativos (integrao frente). Por ltimo, seria possvel comprar um ou mais concorrentes, desde que o governo no impedisse esse tipo de negcio (integrao horizontal). (KOTLER, 2006, p. 48)

Como ltima alternativa para identificar oportunidades de crescimento, o autor sugere que a empresa deve examinar as possibilidades de diversificao (KOTLER, 2006, p. 48) na alternativa estratgica que ele denomina de Crescimento por Diversificao. Para o autor, essa alternativa s tem sentido quando existem boas oportunidades alm dos negcios atuais (KOTLER, 2006, p.48) e define: Uma empresa est diante de uma boa oportunidade quando tem a composio de foras necessria para ser bem sucedida em um setor altamente atraente (KOTLER, 2006, p. 48). Para Cobra, (COBRA, 1991, p. 142) em algumas situaes a diversificao pode acabar se tornando uma necessidade, e no uma escolha apenas: quando a concorrncia pressiona a lucratividade ou quando o governo interfere demais nos negcios da empresa, a sada estratgica a diversificao de negcios. Aps a avaliao da situao de cada UEN e de todas as alternativas estratgicas, necessrio definir quais permanecero e quais sero eliminadas. Para Kotler, as empresas precisam enxugar, colher [maximizar o retorno de caixa no curto prazo] ou mesmo abandonar negcios antigos, exauridos a fim de liberar recursos e reduzir custos. (KOTLER, 2006, p. 48). 42

Tomadas as decises no nvel corporativo e de diviso, possvel ento partir para a prxima etapa e elaborar o planejamento estratgico especfico de cada unidade estratgica de negcios da empresa. Examinemos a seguir como isso feito no contexto do planejamento tradicional.
3.1.2 Planejamento estratgico ao nvel de Unidades de Negcio

Ainda seguindo o modelo de Kotler ele apresenta uma sequncia especfica para o planejamento estratgico de unidades de negcios, apresentada abaixo:
FIGURA 7 o processo de planejamento estratgico de unidades de negcio

Fonte: http://www.rodolfoarantes.net/images/plan2.png

A sequncia muito bem resumida e explicada por Campomar e Ikeda:

(i) uma reviso da situao (interna e externa organizao); (ii) a formulao de algumas suposies bsicas sobre o que constituem os pontos fortes e fracos da organizao; (iii) uma comparao de como esses pontos pesam contra as oportunidades e as ameaas impostas pelo ambiente do negcio; (iv) o estabelecimento dos objetivos, considerando o que ser vendido e para quem; (v) a deciso de como os objetivos sero alcanados; (vi) a programao das aes necessrias para a implementao; (vii) a definio do cronograma, do oramento e das responsabilidades; (viii) o controle e o acompanhamento do plano (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 95).

3.1.2.1 Misso do negcio Kotler o nico autor estudado a fazer distino entre misso corporativa e misso do negcio. Segundo ele cada unidade de negcios precisa definir sua 43

misso especfica em consonncia com a misso corporativa. O autor entende que cada negcio pertencente empresa um elo da corrente da misso corporativa. Dessa forma, dentro do campo de atuao especfico de cada negcio, necessrio estabelecer de que forma ele ir contribuir para o alcance da meta global. Como exemplo ele apresenta uma misso de negcio fictcia de uma empresa fictcia fabricante de equipamentos para iluminao de estdios:
A empresa tem como alvo os principais estdios de televiso e pretende se tornar a primeira opo para fornecimento de tecnologias de iluminao que representem as solues mais avanadas e confiveis de iluminao de estdios (KOTLER, 2006, p. 50).

3.1.2.2 Anlise do ambiente externo e interno Na opinio de Las Casas as empresas precisam inicialmente estudar o todo o seu ambiente de atuao, determinando, quais as variveis que mais afetam as suas atividades e quais as principais tendncias do setor (LAS CASAS, 2006, p. 90). Diversos autores4 acreditam que a melhor ferramenta para execuo desse estudo a anlise de foras e oportunidades, fraquezas e ameaas [FOFA], mais conhecida como anlise SWOT no original ingls [strengths,weaknesses, opportunities, threats] como mostrado na figura 8. Churchill e Peter definem como fora as coisas que uma empresa faz melhor que as outras (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 92). E como exemplos de pontos fortes citam patentes, lealdade de clientes, capacidade de produzir bens ou servios a um custo relativamente baixo e recursos financeiros disponveis para perseguir oportunidades. J em relao s fraquezas, mencionam custos altos, falta de financiamento e marcas que no sejam bem conhecidas ou respeitadas (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 91). Las Casas defende que as foras e fraquezas de uma empresa devem ser analisados com todo o cuidado, pois eles sero determinantes para o desenvolvimento de uma estratgia(LAS CASAS, 2006, p. 90).

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______________
4

CHURCHILL, Gilbert A. Jr; PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes. So Paulo: Editora Saraiva, 2003, p.92-93; KOTLER,Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing: A Bblia do Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2006, p. 50-51; LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Marketing: Conceito, Planejamento e Aplicaes realidade brasileira. Atlas, 2001, p.90-91.

FIGURA 8 Matriz da Anlise SWOT

Fonte: (http://www.gresultados.com/gestao.htm) Para ilustrar esses conceitos, Churchill e Peter apresentam o caso da GNC, uma cadeia de lojas de alimentos saudveis que possui como fora, agilidade para lidar com as variaes de demanda de seu mercado:
Quando a publicidade favorvel gerou um grande aumento na demanda por melatonina, por exemplo, a empresa ampliou seu estoque em sete vezes no espao de duas semanas. Quando estudos concluram que o benefcio sade do betacaroteno eram inferiores ao esperado (o que poderia gerar diminuio na demanda) ela soube das descobertas [...] antes do pblico em geral e enviou instrues por e-mail para suas lojas sobre como responder s perguntas dos clientes. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 92)

Kotler ressalva que o negcio no precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas foras. Para ele a grande questo se o negcio deve se limitar s oportunidades para as quais dispe dos recursos necessrios ou se deve examinar melhores oportunidades para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras (KOTLER, 2006, p. 51)

J em relao a anlise ambiental externa, Kotler divide o estudo das variveis em foras macro ambientais (econmicas, demogrficas, tecnolgicas, 45

poltico-legais e socioculturais) e micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores). Las Casas complementa que as ameaas e as oportunidades esto no mercado e surgem para todas as empresas de determinado setor (LAS CASAS, 2006, p. 90). Para Churchill e Peter, (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 92) um dos propsitos da anlise SWOT ajudar os gerentes a encontrar os pontos fortes da empresa e combin-los com as oportunidades do ambiente, de preferncia, em reas em que os concorrentes no tenham capacidade similar. A melhor definio de oportunidade e ameaa dada por Campomar. Segundo o autor uma oportunidade seria o resultado do cruzamento de uma situao favorvel com um ponto forte [da empresa], enquanto uma ameaa pode ser explicada como uma situao desfavorvel com um ponto fraco [da empresa] (CAMPOMAR, 1977 apud CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 100). Como exemplifica Las Casas: o crescimento de um mercado de DVDs uma oportunidade para o mercado de eletroeletrnicos. [...] A Gradiente uma empresa que pode aproveitar a situao por ter como ponto forte estrutura e conhecimento para aproveitar a oportunidade (LAS CASAS, 2006, p. 90). Campomar e Ikeda (2006) fazem ressalvas quanto a anlise SWOT. Para os autores embora essa ferramenta seja apresentada como algo fcil de ser utilizado alm de extremamente til e relevante no planejamento estratgico, na prtica, sua execuo no to simples. Em sua opinio isso se deve ao fato de nem sempre ser possvel identificar com clareza dentro de um determinado contexto competitivo ameaas e oportunidades, j que dentro de uma mesma organizao, o que em um departamento pode ser visto como oportunidade, pode ser visto como ameaa por outro. Outra questo colocada quanto utilizao desses elementos na elaborao da estratgia da empresa. Eles citam Hill e Westbrook (1997, apud CAMPOMAR e IKEDA, 2006) que fizeram uma pesquisa com 20 empresas britnicas que usaram a anlise SWOT e descobriram entre outras coisas que pouqussimas das empresas pesquisadas usavam a anlise, depois de pronta, em algum momento posterior de seu planejamento estratgico. 3.1.2.3 O estabelecimento de metas

46

Com anlise ambiental interna e externa, o que precisa ser feito para alavancar o negcio se torna mais claro, e a partir da possvel determinar objetivos e metas de uma empresa. Yanaze (2006, p. 53) define como objetivo a especificao dos resultados esperados, bem como a explicitao de onde se pretende chegar e do que se espera alcanar. As metas, por sua vez constituem-se na quantificao dos objetivos. (YANAZE, 2006, p. 52). O autor ainda acrescenta que essa definio quantitativa fundamental porque pode ser desdobrada em metas setoriais especficas, alm de permitir a aferio peridica dos resultados obtidos. (YANAZE, 2006, p. 53). Certas caractersticas definem um bom objetivo. Para Churchill e Peter bons objetivos devem ser formulado por escrito, mensurveis, claros, especficos e desafiadores, porm alcanveis (CHURCHIL e PETER, 2003, p. 89). Kotler acrescenta ainda que os objetivos devem ser organizados hierarquicamente do mais importante ao menos importante. Agindo dessa maneira, o negcio pode migrar de objetivos amplos para objetivos especficos, voltados a departamentos e pessoas especficos (KOTLER, 2006, p. 53). Depois do estabelecimento dos objetivos e metas, o planejamento deve apresentar as estratgias a serem implementadas para alcan-los, como veremos a seguir. 3.1.2.4 A formulao de estratgias Existe uma srie de opes estratgicas prontas disposio das empresas. E embora o prprio Kotler afirme que uma empresa precisa tecer sua tapearia singular de qualidades e atividades de marketing (KOTLER, 2004, p. 22), no seria possvel ignorar a contribuio que Michael Porter nos apresenta nessa etapa do planejamento estratgico. Porter acredita que a essncia da formulao estratgica relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. (PORTER, 2004, p. 6), porm ele no se refere ao ambiente mercadolgico como um todo, mas ao que considera como aspecto principal que a indstria ou as indstrias em que ela [a empresa] compete (PORTER, 2004, p. 6). Em sua viso A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa (PORTER, 2004, p. 6). De

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forma genrica ele apresenta trs linhas de ao para uma empresa alcanar seus objetivos, como mostrado na figura 9:

FIGURA 9 - As 3 Estratgias Genricas de Porter

(Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrategias_competitivas_genericas) Estratgia de liderana no custo total: Essa estratgia se resume a custo baixo em relao aos concorrentes embora, a qualidade, assistncia e outras reas no possam ser ignoradas (PORTER, 2004, p. 37). Para alcanar essa superioridade frente aos rivais, porm, existem alguns requisitos, como aponta Kotler: As empresas que seguem essa estratgia precisam ser boas em engenharia, compras, fabricao e distribuio fsica. Precisam menos de habilidades em marketing. (2000, p. 102 Alm disso, dependendo da situao e do negcio pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixao de preo agressiva e prejuzos iniciais para consolidar a parcela de mercado. (PORTER, 2004, p. 38). Yanaze fornece um exemplo no mercado brasileiro da utilizao dessa estratgia no setor de refrigerantes: as tubanas adotaram a liderana de custo com um resultado muito promissor. Porter (2004) identifica inmeras vantagens para essa linha de ao. O preo mais baixo do setor serve como blindagem contra grandes compradores que exigem 48

sempre o preo mais baixo, permite tambm a possibilidade de adquirir participao de mercado de tamanho maior do que a dos concorrentes e, por conseqncia, maior flexibilidade para negociar grandes volumes de insumos com fornecedores. J em relao aos possveis riscos estratgicos possvel mencionar (PORTER, 2004) sbitas mudanas tecnolgicas que podem anular o investimento feito anteriormente; o excesso do foco estratgico em custo cegar os administradores em relao ao mercado, e impedi-los de identificar possveis mudanas necessrias em outras reas; o aumento de custos repentinos que tornem a estratgia invivel e, por fim, a imitao por parte de outras empresas. Estratgia de Diferenciao: A segunda opo apresentada por Porter diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. (PORTER, 2004, p. 39). Para o autor uma diferenciao estratgica real s existe se a empresa se diferenciar ao longo de vrias dimenses (PORTER, 2004, p. 39). Kotler ilustra esse conceito: Assim, aquela [empresa] que busca liderana em qualidade deve utilizar os melhores componentes, mont-los com habilidade, inspecion-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade (KOTLER, 2000, p. 103). Porter ressalta, porm que a estratgia de diferenciao no permite a empresa ignorar os custos (PORTER, 2004, p. 39), apesar de estes no serem o alvo estratgico. A implementao desse tipo de estratgia requer pesquisa extensiva de projeto de produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso do consumidor (PORTER, 2004, p. 39). Diferentemente da estratgia anterior, dificilmente a diferenciao atrai uma grande participao de mercado, pois, nem todos os clientes esto dispostos ou tero condies de pagar os altos preos requeridos (PORTER, 2004, p. 40). Em compensao, o valor de marca obtido com sua aplicao e a consequente lealdade dos consumidores, diminui o risco da perda de clientes para concorrentes ou substitutos, j que estes so menos sensveis a preo (PORTER, 2004). Outras vantagens apresentadas por Porter so as margens de lucro mais altas e a falta de alternativas com qualidade semelhante no mercado (PORTER, 2004, p. 40). No mercado brasileiro, Yanaze cita o Cinemark com salas

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confortveis e sistemas de projeo de ltima gerao, para atrair um exigente e crescente pblico apreciador de cinema (YANAZE, 2006, p. 127). Entre os riscos dessa estratgia esto o da diferenciao ser to grande em relao a produtos de menor preo, e seu custo, por conseqncia ser to exorbitante, que os compradores abram mo dos diferencias em troca de uma grande economia de custo; outro risco o de a diferenciao perder importncia para os consumidores, e por ltimo, o eventual amadurecimento do mercado, reduzindo, com o tempo, a diferenciao entre as empresas do setor. Estratgia de enfoque: Por fim, a estratgia de enfoque direcionar os esforos da empresa a um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou mercado geogrfico. Como explica Porter:
a estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender a seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla (PORTER, 2004, p. 40).

Como afirma o autor, essa ao sobre apenas uma parcela dos consumidores limita a participao de mercado em comparao com as alternativas anteriores. Entretanto, com um campo de atuao mais reduzido que os concorrentes, possvel alcanar os objetivos atacando os pontos fracos dos concorrentes maiores, seja atravs da estratgia do menor custo, da diferenciao ou de ambas (PORTER, 2004). Um de muitos exemplos nacionais de aplicao do enfoque apresentado por Yanaze, no concorrido mercado turstico brasileiro:
O Stio Catavento, localizado em uma regio do interior de So Paulo conhecida como Circuito das Frutas, oferece caminhadas para conhecer a agricultura orgnica, caf da manh com produtos naturais, atividades como colheita de frutas e retirada de favos de mel, entre outros. O segmento focado aquele que valoriza a ecologia e a identidade rural (YANAZE, 2006, p. 127).

Porter aponta como desvantagens dessa estratgia o risco de concorrentes criarem nichos ainda mais particulares, dentro do nicho identificado pela empresa originalmente, desviando a ateno dos consumidores da empresa; as diferenas se 50

tornem menos aparentes entre os competidores, ou, o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender a um alvo estreito (PORTER, 2004, p. 48).

3.1.2.5 A elaborao e implementao de programas Kotler diz que a melhor estratgia de marketing pode ser arruinada por uma implementao ineficiente (KOTLER, 2006, p. 56). Para Yanaze no af de colocar em prtica os objetivos, as metas e estratgias j definidas, as empresas esquecemse de criar condies adequadas para possibilitar a realizao efetiva do planejamento (YANAZE, 2006, p. 54). Para Kotler a empresa deve levar em considerao no momento de implantao da estratgia seus pblicos de interesse, que envolvem funcionrios, fornecedores, distribuidores e claro, clientes. Cria-se dessa forma um crculo virtuoso na empresa:
Uma empresa inteligente cria um alto nvel de satisfao para os funcionrios, o que leva a um esforo maior, que por sua vez leva a produtos e servio a de melhor qualidade, o que resulta em maior satisfao do cliente, o que acarreta negcios mais regulares, que levam a maiores taxas de crescimento e lucro (KOTLER, 2006, p.56).

Alm disso, recomenda uma anlise de custo dos programas para implementao das iniciativas atravs do que o autor chama de custeio baseado em atividades [activity based cost ABC] para determinar vale pena fazer os investimentos necessrios para a implantao ou no. Essa anlise de viabilidade financeira como denomina Yanaze envolve, entre outras coisas, (YANAZE, 2006, p. 59) delineamento de todas as atividades previstas no Planejamento Estratgico, em termos de fluxograma e de cronograma de ocorrncias, oramento dos valores a serem investidos em cada ao. Como resume o autor preciso ter sempre em mente que prefervel abortar um planejamento, enquanto ainda est no papel a descobrir na prtica sua inviabilidade (YANAZE, 2006, p. 60).

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3.1.2.6 Feedback e controle medida que uma estratgia escolhida e implementada, a empresa deve acompanhar e monitorar esse processo para fazer com que os objetivos sejam cumpridos e agir rapidamente frente a alteraes no ambiente interno e externo. O processo de avaliar o desempenho em relao aos objetivos, planos e estratgias e realizar mudanas denominado controle (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 547). Campomar e Ikeda definem essa etapa mais sucintamente como o ato de comparar o esperado com o realizado (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 105). Yanaze determina algumas atribuies para a correta aplicao do controle ao planejamento, comeando pela definio dos parmetros de avaliao coerentes com os objetivos e metas e de acordo com o cenrio mercadolgico (YANAZE, 2006, p. 56), pois, segundo o autor a determinao prvia das especificaes que serviro como padro propicia maior segurana para todos os envolvidos, gestores e colaboradores. (YANAZE, 2006, p. 56). A seguir, sugere a anlise criteriosa da performance dos colaboradores envolvidos, no levando em conta apenas os parmetros, mas, principalmente, em que condies as aes ocorrem (YANAZE, 2006, p. 57). Tendo os resultados dessa avaliao, Churchill e Peter propem duas possibilidades:
Quando o desempenho se aproxima ou superior aos objetivos, os gerentes avaliam se o desempenho pode ser melhorado. Quando o desempenho estiver significativamente aqum dos objetivos, os gerentes devem avaliar se os objetivos eram muito altos, se a estratgia era falha, se era boa mas foi mal implementada, ou alguma combinao das trs coisas. Em todo caso, quando surgem problemas, devem ser tomadas medidas corretivas (2003, p. 547).

Na figura 10, possvel observar o processo de controle:

FIGURA 10 - Processo de Controle

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Fonte: (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 548)

Essa etapa importante para o planejamento porque, embora haja diferenas em relao ao tipo e quantidade de mudanas que pode ocorrer num ambiente de negcios, a adequao estratgica entre uma empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel (KOTLER, 2000, p. 105) e, portanto a empresa [...] pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar. (KOTLER, 2000, p. 105). Para Las Casas isso particularmente verdadeiro no mercado brasileiro, onde as alteraes ocorrem com freqncia, e, portanto, os planos devem ser ajustados frequentemente (LAS CASAS, 2006, p. 100), e conclui que as empresas, nesses casos, devem estar preparadas para se adaptar, sendo flexveis e rpidas para lidar com a nova situao (LAS CASAS, 2006, p. 100). Devido a tal conjuntura, a concepo do que se entende por controle, deve acompanhar as tendncias atuais, segundo Yanaze:
Diferentemente do que se aplicava nas organizaes do passado, o conceito de controle no se refere apenas ao trabalho de fiscalizao, de auditora e acompanhamento dos resultados. A atividade de controle nas empresas contemporneas deve se constituir como um monitoramento constante das operaes previstas no planejamento (YANAZE, 2006, p 56).

Para Churchill e Peter as organizaes devem realizar melhorias contnuas, em lugar de esperar que grandes problemas aconteam. Com a colaborao de

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clientes, empregados e outros, os gerentes devem promover continuamente a sintonia fina de seus planos e estratgias (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 549). Com a passagem do tempo, muitas mudanas recentes, permitiram s empresas maior controle e acompanhamento das etapas de planejamento. Nesse sentido, Campomar e Ikeda destacam o avano da tecnologia: H alguns anos, levava-se um longo tempo para saber se o plano de marketing realmente estava sendo cumprido [...]. As mudanas tecnolgicas, e especialmente a internet, mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponvel para isso. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 104). Mas essa no a nica evoluo no campo do controle. Tambm houve transformaes nos critrios adotados e nas ferramentas utilizadas. Churchill e Peter enfatizam que, embora grande parte do controle de marketing se concentra na anlise dos resultados financeiros [...] a anlise financeira no o nico modo de avaliar os esforos de marketing. Com o aperfeioamento dos critrios de medio, aperfeioaram-se tambm as ferramentas utilizadas. Yanaze (YANAZE, 2006) cita o 6-Sigma e o Balanced Scorecard. Campomar e Ikeda ressalvam que deve-se evitar a todo custo, que o controle tambm seja responsvel pelo planejamento ou vice-versa, para evitar manipulao do plano (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 105). Mesmo com todos esses avanos, Campomar e Ikeda afirmam que ainda hoje tanto na teoria quanto na prtica os aspectos de controle, no processo de planejamento, sempre foram deixados em segundo plano ou mesmo negligenciados (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 104). Na viso dos autores isso um problema, pois toda empresa precisa de planejamento, e sem controle impossvel saber se os planos esto sendo bem-sucedidos (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 104).

3.1.3 Planejamento no nvel de produto: O Plano de Marketing

A ltima esfera do planejamento estratgico aquela que se d ao nvel de produto. nessa fase que o mix de marketing elaborado e implementado. Kotler e Keller, porm, afirmam que o marketing no se limita a essa ltima fase, 54

denominada por eles nvel ttico. Segundo os autores, a atuao do marketing se d em dois nveis, o estratgico e o ttico:
O plano de marketing estratgico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que ser oferecida, com base em uma anlise das melhores oportunidades de mercado. O plano de marketing ttico especifica as tticas de marketing, incluindo caractersticas do produto, promoo, comercializao do preo, canais de venda e servios (KOTLER e KELLER, 2006, p. 41).

Essa onipresena do marketing em diferentes esferas do planejamento e na empresa de forma geral enfatizada por outros autores como Yanaze e Magalhes e Sampaio. Para o primeiro, a realidade atual exige que o marketing d mais um salto evolutivo, no sentido de formular os princpios de estratgia e gesto que levem a um equilbrio entre os potenciais da empresa e os potenciais do universo mercadolgico em que ela se acha inserida (YANAZE, 2006, p. 45). Para os ltimos marketing pode ser um conjunto de atividades [...] mas tambm uma filosofia empresarial, na qual a origem e a razo de ser de todas as atividades da empresa esto no mercado (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 8). Churchill e Peter ilustram como um plano de marketing pode dar suporte ao plano estratgico de uma organizao com o exemplo da figura 11:
FIGURA 11 Relao entre o plano de marketing e o planejamento estratgico

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Fonte: (Churchill e Peter, 2003, p.98) Para Kotler o plano de marketing desenvolvido e aplicado no ltimo nvel de sua hierarquia de planejamento, o nvel de produto. Ambrsio define planejamento de marketing como um processo [...] de coordenao de pessoas, informaes, recursos financeiros e matrias cujo foco central a verdadeira satisfao do consumidor. E consequentemente, o plano de marketing como o resumo do planejamento. (AMBRSIO, 2007, p. 11). Como nas outras esferas do planejamento [corporativo, de diviso e de negcios], o plano de marketing tem a finalidade de explicar a situao passada, a atual [...] e a futura. Entendendo o passado e o presente da organizao possvel antever o futuro e prepara-se para ele, nas suas possibilidades (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 123). Mas, como em cada etapa anterior, o plano de marketing cumpre sua funo com um roteiro e ferramentas prprias, adequadas a sua esfera de atuao (nvel de produto). Kotler prope um plano de marketing com os seguintes itens: Resumo executivo e sumrio: Segundo Kotler o resumo executivo a sntese do plano de marketing com seus principais objetivos e metas, seguido de um sumrio delineando o restante do plano. Churchill e Peter acrescentam que nessa 56

etapa devem-se explicitar a oportunidade bsica identificada e a estratgia global de aproveitamento dessa oportunidade (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 562). Ambrsio acredita que tambm se inclui aqui a integrao do plano de marketing com o plano estratgico da organizao (AMBRSIO, 2007, p. 27). Anlise da situao: Churchill e Peter (2003) resumem essa fase como anlise do setor. Kotler enumera as variveis que considera relevantes pra essa anlise: vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes e quanto s vrias foras que atuam no macro ambiente. (KOTLER, 2006, p. 59). Aqui tambm, Kotler e Keller recomendam o uso da anlise SWOT Para Ambrsio essa etapa crucial. Essa fase a essncia do marketing estratgico [...] para que o planejador elabore a parte seguinte [...] com base em informaes precisas e completas (AMBRSIO, 2007, p. 33). Estratgia de Marketing: Para Kotler, nessa etapa o responsvel pelo plano define quais grupos de necessidades o produto deve satisfazer. Em seguida, estabelece o posicionamento competitivo da linha de produtos, que orientar o plano de ao para alcanar os objetivos (KOTLER e KELLER, 2006, p. 59). Nessa etapa do plano onde se inserem os 4Ps de marketing, pois como salienta Ambrsio um posicionamento se transforma em realidade no somente por meio da comunicao [P de promoo], mas pela interao entre os 4Ps e o C de Consumidor (AMBRSIO,2007, p. 51). Projees Financeiras: na parte reservada aos nmeros Kotler e keller considera importante mencionar a relao entre despesas e receitas. Entre as fontes de receita que valem meno esto a previso do volume de vendas por ms e por categoria de produto. (KOTLER e KELLER, 2006, p. 59). J entre as despesas, Churchill e Peter citam propaganda, pesquisa de marketing, desenvolvimento de produto, desenho de embalagem, desenvolvimento de canais de distribuio e treinamento e remunerao de fora de vendas, alm dos custos variveis (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 563). Alm dessas variveis, Kotler e Keller (2006) acreditam ser importante a anlise do ponto de equilbrio para que seja possvel determinar o nmero de unidades vendidas necessrias para cobrir os custos.

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Ambrsio (2007) da opinio de que as projees financeiras devem se estender para alm dos doze meses e atribui isso a duas razes:
A primeira, um horizonte mais amplo permite s pessoas que vo tomar a deciso de investimento mo projeto sentirem-se mais seguras, pois tero alguma referncia mensurvel em relao ao futuro, que por si s voltil e sujeito a inmeros imprevistos. A segunda, mais tcnica, envolve a natureza dos mtodos de clculo de retorno sobre o investimento. Quanto menor o prazo, maior ter de ser o preo ou menor o custo ou maior o volume vendido. Esses trs parmetros so conflitantes, o que pode inviabilizar um projeto de retorno vantajoso no longo prazo quando analisado apenas sob um ngulo de curto ou mdio prazos (AMBRSIO, 2007, p. 74-75).

Controles: Aqui, segundo Kotler (2006) as metas e os oramentos so especificados para cada trimestre ou ms. Acrescentam Campomar e Ikeda (2006) que so selecionados os parmetros e medidas que vo orientar o acompanhamento dos resultados. Ainda segundo os autores, o controle nada mais que comparar os parmetros esperados com os obtidos, e tomar as medidas cabveis de correo quando o resultado est aqum do esperado. A esse respeito. Kotler tambm menciona que algumas empresas preparam planos de contingncia para eventos adversos especficos. No presente captulo foi possvel acompanhar todas as etapas do processo de planejamento clssico, ou formal, como mais conhecido. Ao comparar sua estrutura, que foi aqui apresentada com as etapas do planejamento de Gluck Kaufman e Walleck (figura um do primeiro captulo deste trabalho) nos permite dizer que esse formato se encaixa, na melhor das hipteses, no terceiro nvel de planejamento, aquele orientado externamente. A busca detalhada e precisa de informaes e o ferramental necessrio para process-las caractersticas dessa vertente do planejamento demandam grande quantidade de tempo. Aliando-se esse fator ao formalismo entre elaborao [mental] e implementao [prtica] das etapas faz com que a estratgia resultante esteja, inevitavelmente defasada, em relao ao ambiente na qual est inserida. Sendo assim, essa escola de planejamento estratgico no possui dinamismo suficiente para se enquadrar na quarta etapa do esquema de Gluck, Kaufman e Walleck, denominada moldagem do futuro. O captulo seguinte ter incio com uma anlise crtica dessa forma de planejamento, seguida da apresentao de outras escolas do pensamento estratgico. 58

4. O QUE H DE DIFERENTE NO CAMPO DA ESTRATGIA 4.1 OUTROS CAMINHOS ESTRATGICOS

Segundo Whittington as teorias so importantes. Elas so atalhos para as aes, livrando-nos de ter que voltar aos princpios bsicos de cada estgio. (WHITTINGTON, 2002, p. 11). Todos ns desenvolvemos nossos prprios mtodos de como fazer as coisas com base em livros e na prtica. Entretanto, importante compreender as razes das nossas escolhas, e o que nos leva a escolher uma forma de agir em detrimento de outra. O objetivo desta seo tornar explcitos os

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pressupostos subjacentes entre as diferentes teorias a respeito de estratgia aqui apresentadas. Mintzberg Ahlstrand e Lampel comparam as diferentes perspectivas sobre estratgia como partes de um animal incompleto: Como ningum teve a viso para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorncia a respeito do restante (2000, p.47). Segundo os autores, a soma de todas as partes conhecidas at agora no so a forma acabada ainda, s impresses parciais do todo. Cada uma das escolas apresentada so partes desse complexo ser que conhecemos por estratgia que ainda no foi completamente desvendado. O quadro mostrado na figura 11 a seguir, apresenta as quatro abordagens tericas mais relevantes sobre estratgia identificadas por Whittington. Cada uma delas classificada e enquadrada em duas dimenses: os resultados da estratgia e os processos pelos quais ela levada a termo. De acordo com o autor, cada um dos eixos reflete uma de duas questes fundamentais: para que serve a estratgia; e como ela desenvolvida. O eixo vertical mede o grau em que a estratgia produz resultados de maximizao de lucros, ou deles desvia para permitir outras possibilidades. (WHITTINGTON, 2002, p. 2). O eixo horizonal considera os processos, refletindo sobre em que medida a estratgia produto dos clculos deliberados ou emerge por acidente, confuso ou inrcia. (WHITTINGTON, 2002, p. 2). Cada abordagem traz uma resposta diferente s duas perguntas, conforme mostrado na figura 12: FIGURA 1 Perspectivas sobre estratgia de Whittington (2002)

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Fonte: http://www.atsie.com/Portals/4/artigos/Um estudo da contribuiao Richard Whittington para a Estrategia.pdf.

No primeiro quadrante da figura identificamos a abordagem denominada de clssica, que foi amplamente discutida e apresentada passo a passo no captulo anterior. Na concepo do autor, essa abordagem caracteriza-se pelo processo racional de clculos e anlises deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem a longo prazo. (WHITTINGTON, 2002, p. 3). O ideal dessa abordagem o domnio dos ambientes interno e externo a empresa, atravs de seu conhecimento emprico e factual, o que faz com que esses dois elementos se tornem previsveis e plsticos. (WHITTINGTON, 2002, p. 3). Como j mencionado, o planejamento formal j foi abordado em profundidade. Sendo assim, no presente captulo o estudo se voltar de forma mais especfica as lacunas identificadas na escola clssica, a partir do ponto de vista das demais vertentes tericas. Mas, primeiramente, cada uma delas ser vista em maiores detalhes, a seguir.

4.1.1 A Estratgia como um processo competitivo de seleo natural. No quadrante imediatamente direita, se apresenta a concepo 61

evolucionria de estratgia, que tambm chamada por Mintzberg (2000) de escola

ambiental. Essa vertente incorpora processo de seleo natural de Darwin ao mundo dos negcios. Nas palavras de Henderson o ser humano pode estar no topo da cadeia ecolgica, mas nem por isso deixamos de ser membros da comunidade ecolgica. E por isso que Darwin provavelmente um melhor orientador em competio empresarial do que os economistas. (HENDERSON, 1989 apud MONTGOMERY, 1998, p. 8). Como explica Whittington os processos competitivos cruelmente selecionam as [empresas] mais aptas a sobreviver. (WHITTINGTON, 2002, p .4). O estrategista no est mais no centro da tomada de deciso; o ambiente assume o comando. (AHLSTRAND, LAMPEL E MINTZBERG, 2000, p. 211). O ambiente competitivo de mercado no uma questo de clculo distanciado (WHITTINGTON, 2002, p.19). Inversamente, um ambiente selvagem, semelhante a uma savana africana, uma constante luta pela sobrevivncia em uma selva super populosa, densa e cheia de fumaa (WHITTINGOTON, 2002, p. 19) excessivamente implacvel e imprevisvel para qualquer elaborao racional ter efeito. A dinmica de mercado de acordo com essa teoria a seguinte: O nascimento de uma organizao introduz variveis em uma populao, porm a sobrevivncia depende da sua capacidade de adquirir um fornecimento adequado de recursos (AHLSTRAND, LAMPEL E MINTZBERG, 2000, p. 214). Toda empresa tem uma estratgia que julga ideal para conseguir esse afluente constante de recursos para sua sobrevivncia. Entretanto, como aponta Mintzberg cada ambiente dispe de um volume finito de recursos (MINZTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 214). Como conseqncia natural concorrentes em nmero crescente acabam sempre por eliminar uns aos outros (HENDERSON, 1989 apud MONTGOMERY, 1998, p. 4) nessa disputa.

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Logo, a estratgia, por mais bem elaborada que seja no suficiente para garantir a sobrevivncia de um negcio. Henderson enfatiza esse ponto Tanto na competio dentro da ecosfera quanto na competio comercial, o acaso aleatrio provvelmente o fator mais importante e mais abrangente. (HENDERSON, 1989 apud MONTGOMERY, 1998, p. 4). Whittington acrescenta que as estratgias apenas emergem quando o processo de seleo natural apresenta seu julgamento. (2002, p. 4). Entretanto, na etapa onde os concorrentes disputam seu espao por maiores recursos a estratgia tem seu lugar. Para garantir seu espao na seleo natural, as organizaes maximizam suas chances de sobrevivncia no curto prazo, alcanando o ajuste perfeito ao ambiente onde operam. (WHITTINGTON 2002, p. 23). Mintzberg resume a escolha que as empresas podem fazer: optar por tirar o mximo do seu ambiente, maximizando sua adequao, ou podem manter determinados recursos como reserva para futuras emergncias. (MINZTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 214). Para se adequarem ao ambiente, os tericos evolucionistas recomendam o uso da estratgia da diferenciao, mas em seus prprios termos. Henderson sugere a diferenciao a partir do princpio biolgico da excluso competitiva estabelecida pelo bilogo russo Gause. Segundo Henderson (1989) Gause descobriu que se dois organismos diferentes dividissem o mesmo ambiente, e tivessem uma quantidade adequada de nutrientes para cada um, conseguiriam sobreviver. Entretanto, se esses organismos forem da mesma espcie, mas a quantidade de alimento fosse a mesma, ambos morreriam. Henderson (1989) conclui analogamente que, no ambiente dos negcios, empresas desprovidas de um diferencial claro, perecem. Porm, como ressalta Whittington (2002), muitos tericos evolucionistas no acreditam que exista algo como uma vantagem sustentvel a longo prazo. Nesse ambiente selvagem, na qual vigora a lei do mais forte, os concorrentes rapidamente imitaro e desgastaro qualquer benefcio obtido a principio (WHITTINGTON, 2002, p. 23). Ghemawat afirma que 60 a 90 por cento de todo o aprendizado se transmite para os concorrentes no final (apud MONTGOMERY, 1998, p. 30). Como se no bastasse isso, o autor afirma ainda que na mdia a imitao custa um tero menos do que custa partir para uma inovao e um tero mais rpido para ser

implementada. (GHEMAWAT, 1986 apud MONTGOMERY, 1998, p. 29). Essa tendncia tambm apontada por Kim e Mauborgne: nas principais categorias de produtos e servios as opes esto ficando mais semelhantes (KIM e MAUBORGNE, 2005, p. 8). A resposta evolucionista diante dessa tendncia dada por Henderson:
A competio natural opera por um processo incremental de ensaios e erros de baixo risco. Pequenas mudanas so tentadas e experimentadas. As que se mostram favorveis so gradualmente incorporadas e mantidas. No h necessidade de previses ou de envolvimentos. (HENDERSON, 1989 apud MONTGOMERY, 1998, p. 8).

Whittington sugere ento que, se o desenvolvimento deliberado da estratgia ineficaz, ento o que importa uma abundncia de diferentes iniciativas inovadoras das quais o ambiente possa selecionar a melhor. (WHITTINGTON, 2002, p. 24). A concluso lgica desse raciocnio um tanto pessimista dentro da perspectiva evolucionria como ironiza o autor: Da porque o aumento vertiginoso do nmero de empresas que vo falncia [...] mero reflexo do mais eficaz processo de seleo natural trazido pelos mercados competitivos. (WHITTINGTON, 2002, p. 25). Entre as contribuies dessa escola, Mintzberg menciona que a teoria tem ajudado a descrever diferentes dimenses dos ambientes que os estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a formao de estratgia. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.210). No contexto de um ambiente pouco previsvel, esse raciocnio faz com que as organizaes passem a levar em considerao a gama disponvel de poderes decisrios dadas as foras e demandas do contexto externo. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 210). Whittington (2002) pondera que embora a teoria ambiental traga consigo uma viso um tanto sombria sobre a estratgia de modo geral, a recomendao dos evolucionistas de experimentar o maior nmero possvel de pequenas iniciativas, verificar as que prosperam e as que fracassam e, ento, construir sobre as bem sucedidas (WHITTINGTON, 2002, p. 25) pode ser eficaz. O autor menciona um caso da Sony como exemplo bem sucedido dessa prtica. Segundo ele a 64

abordagem guiou a Sony em sua estratgia de 1980 quando a empresa lanou mais de 160 diferentes verses de walkman no mercado americano, jamais retendo mais do que aproximadamente 20 verses no mercado ao mesmo tempo. (WHITTINGTON, 2002, p. 25). Whittington aponta tambm que embora a diferenciao seja um pilar incontestvel em um ambiente de forte competio, questionvel que possa ser deliberada ou permanente. (WHITTINGTON, 2002, p. 25). As crticas por outro lado, so contundentes. A principal e mais recorrente, se refere sugesto de que o ambiente, enquanto agente central do processo atua de forma implacvel e imparcial sobre os competidores. Penrose (1952) exprime a contradio presente nesse pensamento:
[...] muitas grandes empresas dominam os mercados que deveriam disciplin-las, com suficiente poder de oligoplio para proteger-se muito bem das presses [...] Para essas empresas, a estratgia significa selecionar mercados, em vez de serem escolhidos por eles. (PENROSE, 1952 apud WHITTINGTON, 2002, p. 21)

Mintzberg complementa esse ponto: Na verdade, os ambientes selecionam organizaes ou estas decretam ambientes? Afinal, o que um ambiente de indstria seno todas as organizaes que nele funcionam? (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 218). E continua: a administrao estratgica tem de considerar no a existncia de opes, mas as condies que aumentam ou restringem sua amplitude. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 218219). Finalmente, a crtica mais acachapante vem do prprio autor da teoria da seleo natural, Charles Darwin:
Alguns cometem o erro fundamental de considerar as condies fsicas de uma regio como as mais importantes para os seus habitantes; penso, entretanto que no se pode pr em dvida que a natureza dos demais habitantes com os quais cada um tem que competir normalmente um elemento muito mais importante para o sucesso. (DARWIN, 1859, apud MONTGOMERY, 1998, p. 9).

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4.1.2 A estratgia moldada sociologicamente No quadrante inferior esquerda do esquema da figura 11, identifica-se a corrente terica denominada por Whittington como sistmica. Na explicao de Mintzberg, a teoria institucional como denominada por ele, preocupa-se com as presses institucionais enfrentadas por uma organizao em seu ambiente, de outras organizaes e das presses de ser uma organizao. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL 2000, p. 216). Magalhes e Sampaio complementam que o resultado final da experincia mercadolgica sempre um amlgama das relaes entre esses elementos (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 131). Logo, os estrategistas podem desviar-se das regras de clculo racional apresentadas nos livros; no porque elas sejam idiotas, mas porque dentro da cultura em que eles trabalham essas regras [podem fazer] pouco sentido. (WHITTINGTON, 2002, p. 5). Na doutrina sistmica, os tericos [...] assumem uma postura relativista, insistindo em que tanto os fins quanto os meios da estratgia dependem do carter de sistemas sociais prevalentes. (WHITTINGTON, 2002, p. 44-45) Ou seja, no existe certo nem errado em estratgia, mas diferentes texturas do matiz estratgico, costuradas sociologicamente. Para Whittington (2002), um exemplo claro desse fenmeno visvel nas variantes de capitalismo surgidas em naes de iderio comunista, desde o rebelde capitalismo da Mfia Russa ao deliberado capitalismo vermelho da China (WHITTINGTON, 2002, p. 47). Segundo o autor, a noo de estratgia que se molda em um dado pas ou regio possui dois pilares: sua cultura particular e o conceito de propriedade. De acordo com Boyacigiller e Adler (1990 apud WHITTINGTON, 2002, p. 34), a sociedade estadunidense, por exemplo, possui como arcabouo histrico a conquista de sua prpria independncia, o que particulariza esse povo com o trao social da cultura americana do posso-fazer. (WHITTINGTON, 2002, p. 34). Wills (1990, apud WHITTINGTON, 2002) afirma que um subproduto dessa postura individualista se d na desconfiana das empresas americanas com as instituies governamentais. Whittington raciocina que por isso que a noo de estratgia dessa nao se concentra no gerenciamento de cima para baixo, na maximizao dos lucros como meta final unificadora (WHITTINGTON, 2002, p. 35) e, ainda nas 66

palavras do autor, tende a relegar as coletividades do governo e da fora de trabalho para escanteio. Pascale relata que diferentemente dos EUA, os japoneses nem sequer tem uma palavra ou expresso para designar a noo de estratgia corporativa (1982, apud whittington, 2002, p. 34). Whittington (2002) sugere ainda que o termo estratgia tem ainda outras conotaes de acordo com o contexto cultural. A palavra pode por exemplo ter fortes conotaes de livre-arbtrio e auto-controle, mas muitas culturas preferem interpretar os acontecimentos menos como produto de ao humana deliberada, e mais como resultado da vontade de Deus (WHITTINGTON, 2002, p. 34). Dessa forma, os contextos sociais restringem o entendimento do que a estratgia envolve e reforam as limitaes de uma sociedade especfica. (WHITTINGTON, 2002, p. 35). Os frutos desse tipo de limitao podem ser vistos na recente histria da entrada de empresas japonesas no mercado americano entre o fim da dcada de 60 e incio nos anos 1970. Nessa poca, a maioria das empresas japonesas concentrava sua ateno na reduo de custos atravs de programas como os crculos da qualidade, engenharia de valor, e zero defeitos. (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 69). A essa iniciativa seguiu-se uma dolorosa dcada de terreno perdido para os japoneses por parte dos americanos (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 67). Em funo de seu sucesso prtico, a estratgia de barateamento dos produtos por meio da eficincia se tornou o padro estratgico no Japo, desde ento. Entretanto, atualmente, os japoneses esto em uma encruzilhada (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 70), pois, seu tradicional e seguro posicionamento est sendo ameaado pelos produtos ainda mais baratos da Coria, lugar onde os salrios so aproximadamente um stimo a um dcimo dos praticados no Japo (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 70) e, como resultado essas empresas podem produzir a um custo menor que a metade do custo de produo japons. (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 70).

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A situao chegou a tal ponto que h no Japo atual um consenso em muitos setores: o posicionamento estratgico que serviu a eles to bem no passado no mais vlido. (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 69). Mesmo conscientes do problema o instinto est profundamente arraigado. Os produtores japoneses tendem a competir em preo mesmo quando no so obrigados a isso. (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 72). Ou seja, ainda que estejam conscientes das limitaes e da inadequao de sua abordagem no atual contexto, as empresas nipnicas mantm seu repertrio sociolgico. Como sentencia Ohmae, para mudarem de postura, essas corporaes teriam que se opor a sua prpria histria. [...] Suas culturas corporativas nos lhes permitem fazer isso. (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 71). Whittington afirma que de fato os padres so difceis de mudar, porque fundados tambm em condies econmicas, sociais ou polticas (WHITTINGTON, 2002, p. 36). Posto dessa forma, a teoria sistmica parece enxergar que a natureza da competio mercadolgica no somente enraizada no contexto cultural, mas refm dele. Whittington chega ao paroxismo de afirmar, por exemplo, em relao ao planejamento formal:
Quer o planejamento formal no modo clssico seja ou no economicamente efetivo, se assim que os elementos-chave do ambiente institucional esperam que os negcios sejam feitos, ento ele eficiente do ponto de vista sociolgico, mesmo que feito por mera formalidade (WHITTINGTON, 2002, p. 35).

Mas, apesar disso, o autor reconhece que nem todas as empresas, no entanto, dentro de um determinado sistema social precisam ser parecidas. (WHITTINGTON, 2002, p. 42), como reforam Magalhes e Sampaio os mercados podem seguir a mesma estrutura de sistemas e camadas e ter muitos ingredientes e modos de expresso comuns, mas so nicos em sua diversidade. (MAGALHES e SAMPAIO, 2007, p. 132). Segundo o prprio Whittington as sociedades so complexas demais e as pessoas so individualistas demais para se esperar uma uniformidade agradvel. (WHITTINGTON, 2002, p. 42). Apesar dessa ressalva, o que o autor classifica como rica complexidade e pluralidade de recursos e normas de conduta capazes de permitir e legitimar ampla 68

variedade de comportamentos de negcios. (WHITTINGTON, 2002, p. 42), no to abrangente assim, como sugere Mintzberg (2000). Segundo esse ltimo, com o passar do tempo a interao entre a organizao e os diversos atores sociais, (entre eles governo, fornecedores, entidades reguladoras e concorrentes) produz um conjunto de normas que dominam a prtica. Para ter sucesso, uma organizao precisa satisfazer e conhecer essas normas. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 216). A busca pela adequao e conformidade s normas, leva as organizaes que esto no mesmo ambiente a adotar estruturas e prticas semelhantes. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 216). O autor aponta que a teoria sistmica chama este fenmeno de isomorfismo institucional, que nada mais do que a convergncia progressiva atravs da imitao. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 216). No toa que Mintzberg (2000) tenha classificado a teoria sistmica como uma mera subdiviso da doutrina evolucionria. Da mesma forma que o pensamento darwinista de estratgia, a teoria institucional credita ao ambiente, atravs do vis sociolgico, a preponderncia sobre o que funciona ou no. E, apesar de afirmar que o campo competitivo suscetvel a diferentes comportamentos na prtica, enxerga na semelhana a postura mais eficiente para a sobrevivncia, como foi demonstrado. Assim sendo, as crticas que se aplicam primeira abordagem, tambm valem para esta, com um agravante. A prtica temerria de desconsiderar a eficincia de um planejamento, e execut-lo apenas com vistas a manter as aparncias (WHITTINGTON, 2002, p. 85), , no mnimo, negligente. Quando as tcnicas estratgicas so usadas unicamente em benefcio da credibilidade (WHITTINGTON, 2002, p. 85) e por obedincias s normas [...] onde o contexto exige (WHITTINGTON, 2002, p. 143) a empresa pode acabar por se resumir a administrao de impresses como enfatiza Mintzberg etall (2000, p. 216). Um exemplo claro das possveis consequncias do que essa interpretao extremada pode causar a histria Bernard Madoff, golpista conhecido mundialmente como o maior larpio da histria de Wall Street segundo matria na revista Veja (GUANDALINI, 2009, p. 92). Ao seguir o contexto sociolgico americano de anlise, ordem e controle que mediam as relaes comerciais (WHITTINGTON, 2002, p. 140), ningum questionou o ex-presidente da bolsa eletrnica americana 69

Nasdaq, em virtude da estabilidade de seus rendimentos. De acordo com matria eletrnica na revista poca, estes giravam em torno de 10% a 12% ao ano em dlar por quatro dcadas, (POCA, 2008). Sua credibilidade era amparada tambm nos recursos simblicos de reputao de eficincia [...] prestgio de conexes fortes com empresas poderosas e bem conceituadas (MINTZBERG etall 2000. p. 216), no caso especfico de Madoff representados pela clientela selecionada a dedo como fundos de investimento, entidades de caridade, figures de Hollywood (GUANDALINI, 2009, p. 92), e tambm pela prtica filantrpica, em virtude das doaes generosas para teatros e hospitais. Isso no o impediu de cometer a fraude financeira pela qual ficou conhecido, estimada em 50 bilhes de dlares segundo seus prprios clculos (POCA, 2008). Ainda segundo a matria de poca, ele s foi descoberto porque os prprios filhos o delataram s autoridades, quando lhes revelou o esquema de pirmide financeira do qual era beneficirio (POCA, 2008). Esse caso demonstra como basear-se apenas nos pilares sociolgicos estabelecidos para tomar decises, pode cegar a prpria sociedade que os constituiu. Entretanto, aqui tambm h pontos positivos a ressaltar. O primeiro que h certa razo em dizer que depois de algum tempo, as empresas de um setor, dentro de um mesmo contexto sociolgico, de fato se parecem. Kim e Mauborgne (2005) identificaram alguns pressupostos bsicos que empresas em todos os setores utilizam para definir a si mesmas, seu setor de atuao e seus mercados. Na maior parte, os critrios definidos pelos autores tm em comum o fato de partirem do julgamento subjetivo por parte das empresas, dos procedimentos observados naqueles que elas consideram seus principais concorrentes. O roteiro do que eles chamam de viso estruturalista de estratgia explicado a seguir:
Encarando a estrutura do mercado como dado, ela leva as empresas a tentar conquistar uma posio defensvel contra a concorrncia [...] Para sustentar-se no mercado, os praticantes da estratgia se concentram no desenvolvimento de vantagens competitivas em comparao com os concorrentes, geralmente avaliando as aes dos rivais e se esforando para fazer melhor (KIM e MAUBORGNE, 2005, p.208).

Essa forma de pensar usa um raciocnio reflexivo em relao aos outros competidores produzindo as semelhanas estratgicas, ou dito de forma mais 70

perspicaz por Ohmae: supor que a soluo o reverso do diagnstico (OHMAE, 1988 apud MONTGOMERY, 1998, p. 81). E, assim, d-se incio ao processo de clonagem: Se a competio cortou custos de produo, melhor que voc pegue seu bisturi. Se eles comearam recentemente com campanhas nacionais de publicidade, melhor telefonar logo para sua agncia. (OHMAE, 1988 apud MONTGOMERY, 1998, p. 81). Quanto mais as empresas comungarem dessa mesma sabedoria convencional a respeito de suas aes competitivas, maior ser a convergncia competitiva entre elas. (KIM e MAUBORGNE, 2005, p. 48). A semelhana se torna assim, inevitvel. Clancy e Krieg confirmam essa tendncia se reproduzindo em vrios setores, quando apresentam o resultado de uma pesquisa realizada em 2006 com uma amostra representativa da populao americana que revelou que:
[...] em 48 das 51 categorias nas quais mais dinheiro de marketing gasto [na tentativa de estabelecer diferenciao frente aos consumidores], o brand equity - as percepes dos consumidores do que distingue uma marca de uma commodity - est caindo. (CLANCY e KRIEG, 2008, p. 8).

Conscientes dessa situao, Whittington sugere que os adeptos da disciplina sistmica podem recorrer a uma variedade muito mais universal de recursos sociais e manipul-los em seu favor. (WHITTINGTON, 2002, p. 142). Outro ponto positivo dessa doutrina que, de fato, a constituio sociolgica dos ambientes no pode ser ignorada. Logo, por mais promissor que um negcio possa parecer qualquer lder de negcios que repudie taxativamente as formas clssicas de elaborao de estratgias, arrisca-se a perder sua credibilidade diante de auditores, clientes, mercados financeiros e reguladores governamentais (WHITTINGTON, 2002, p. 35) onde essas caractersticas so valorizadas. A lio que se pode tirar de tudo isso que um estrategista inteligente, conhecendo as limitaes sociolgicas do ambiente, e os princpios que nele so valorizados, consegue reverter as regras do jogo em favor da empresa, sem, necessariamente apelar para o processo de cpia estratgica.

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4.1.3 A estratgia como um aprendizado emergente No ltimo quadrante, logo direita da corrente sistmica, encontram-se os processualistas, na denominao de Whittington, embora essa escola seja mais conhecida como adepta da estratgia emergente. Segundo Mintzberg enquanto outras escolas tm questionado aspectos especficos das tradies racionais [...] a escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, derrubando a maior parte das suas hipteses e premissas bsicas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 134). Essa vertente defende que o planejamento de longo prazo ftil (WHITTINGTON, 2002, p. 4). Na verdade as estratgias so construdas em uma variedade de pequenas aes e decises [...] (algumas vezes de forma acidental ou por sorte) (AHLSTRAND etall, 2000, p. 134). Assim sendo, o planejamento estratgico aqui no visto como uma sequncia racional e deliberada de decises executadas posteriormente. Segundo Mintzberg, pesquisadores [...] descobriram que, quando ocorria um redirecionamento estratgico importante, este raramente se originava de um esforo formal de planejamento.(AHLSTRAND etall, 2000, p. 135). De fato Walter Kiechel (1984 apud AHLSTRAND, 2000) atentou para um estudo que sugeria que somente 10% das estratgias formuladas chegam a ser implementadas. Um resultado perfeitamente compreensvel no entendimento de Mintzberg, j que na prtica pensamos para agir, mas tambm agimos para pensar. Tentamos coisas e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padres que se transformam em estratgias (2000, p. 59). De acordo com o autor (1987, apud MONTGOMERY, 1998) essa discrepncia pode ser explicada em parte, em funo do duplo significado atribudo a prpria palavra estratgia, que, na verdade, uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferena (MINTZBERG, 1987, apud MONTGOMERY, 1998, p. 421). Ainda de acordo com o autor, embora a palavra seja definida como um curso de ao para o futuro, ela usada ao mesmo tempo, para explicar aes do passado. Nesse contexto estratgia emergente passa a ser definida como uma linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela organizao [...] Tal linha de ao pode ser 72

percebida por um observador externo como sendo resultado de um plano, mesmo nas ocasies em que isso no ocorreu (MINTZBERG, 1978 apud MARIOTTO, 2003, p. 69). Um dos fatores que levam os processualistas a questionar o dogma clssico do planejamento deliberado, que, na prtica, as pessoas no so to racionais quanto essa forma de planejamento supe:
Somos incapazes de considerar mais do que uma srie de fatos ao mesmo tempo; [...] somos parciais em nossas interpretaes dos dados; e, por fim, estamos prontos a aceitar a primeira opinio satisfatria que se apresente, em vez de insistir em encontrar a melhor. (WHITTINGTON, 2002, p. 26).

Logo, os prprios dados nos quais so baseadas as tomadas de decises racionais, no podem ser to confiveis e exatos assim, j que coletados por pessoas limitadamente racionais. (CYRENT e MARCH, 1963, apud WHITTINGTON, 2002, p. 26). Alguns dos problemas associados por Mintzberg s fontes de dados formais so que muitas informaes factuais chegam tarde demais [...] so freqentemente limitadas em escopo, carentes de riqueza e muitas vezes deixam de abranger importantes fatores no-econmicos e no-quantitativos (MINTZBERG, 1994 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2002, p. 60). Em resumo Whittington afirma que as estratgias so, portanto, um meio pelo qual os gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo muito complexo e catico para ser entendido por completo (WHITTINGTON, 2002, p. 27). Ento, a soluo incorporar e aceitar as incertezas como parte inerente do processo de planejamento. Estrategistas inteligentes reconhecem que nem sempre podem ser suficientemente capazes de antecipar tudo que est por vir. (MINTZBERG, 1985 apud MONTGOMERY, 1998, p. 424). nesse contexto que entra o chamado incrementalismo lgico. Nas palavras de Whittington nesse conceito a racionalidade superior [...] est na aceitao da prpria racionalidade limitada. (WHITTINGTON, 2002, p. 28).

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De acordo com Quinn (1980 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 138) os estrategistas precisam promover vises estratgicas que esto elas mesmas, mudando e melhorando se assemelhando assim a um trabalho de arteso, como defende Mintzberg: Nenhum artfice usa alguns dias para pensar e outros para trabalhar. A mente do artfice est sempre em funcionamento, em sincronia com suas mos (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 424), de forma anloga a conexo ntima entre pensamento e ao [...] o segredo de uma arte e, tambm, da criao de uma estratgia. (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 422). Entretanto, Mintzberg relativiza o conceito de incrementalismo de Quinn. possvel enxerg-lo como um processo para o desenvolvimento da viso estratgica em si e, por outro lado, como um processo para dar vida a uma viso j existente na mente do estrategista. (AHLSTRAND, LAMPEL e MINTZBERG, 2000, p. 137). No primeiro caso a relao entre formulao e implementao completamente invertida como aponta Mariotto:
No apenas as estratgias podem se formar na ausncia de intenes prvias, mas as prprias intenes podem surgir medida que a organizao age. Se uma estratgia emergente consistncia nas aes, os objetivos podem acabar por ser o resultado, e no a causa, de tal consistncia. E se isso se admite ento a estratgia emergente pode incluir a emerso de objetivos, talvez como o resultado mais importante do processo. (2003, p. 82)

De forma anloga, Weick (1979 apud MARIOTTO, 2003) compreende que as pessoas se preocupam mais em aprender com suas aes do que em tentar prever seu prprio futuro. Segundo Weick, as organizaes freqentemente relutam em admitir que boa parte de sua atividade consiste em reconstruir histrias plausveis a posteriori para explicar onde esto agora, embora nenhuma dessas histrias as tenha de fato conduzido precisamente a esse lugar"(1979 apud MARIOTTO, 2003, p. 82).

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Um exemplo que se aplica a esse caso apresentado pelo prprio Weick (1990 apud WHITTINGTON, 2002) que conta a histria de um destacamento de soldados que se perdeu nos Alpes durante manobras militares. A neve caiu ininterruptamente por dois dias inteiros. Sem saber que direo seguir para encontrar um abrigo longe da neve, os soldados se deitaram para morrer. Ento, de repente, um soldado encontrou um mapa em seu bolso. O destacamento se animou e marchou confiante para fora das montanhas. S depois de estarem livres do perigo de morrerem congelados que descobriram que o mapa levava base inimiga. Mintzberg (1987) pondera, porm, que olhar unicamente em direo ao passado no a atitude mais adequada para uma estratgia eficiente. Segundo o autor, os estrategistas situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de mercado. (MINTZBERG, 1987, apud MONTGOMERY, 1998, p. 420). Gioia e Mehra (1996) lembram tambm, o famoso comentrio de Kierkegaard de que a vida mais claramente compreendida se olharmos para o passado, mas deve ser vivida olhando-se para o futuro. (GIOLA e MEHRA 1996 apud MARIOTTO, 2003, p. 82). Ainda de acordo com os autores, a viso de Weick est afinada com a primeira metade desse comentrio, observam, mas minimiza a outra metade. (GIOLA e MEHRA, 1996 apud MARIOTTO, 2003, p. 82). No outro extremo do incrementalismo lgico, encontra-se a separao entre formulao e implementao, levando em conta, porm o aspecto da dinmica da disciplina emergente, como pode ser visto em Quinn:
[...] os executivos bem sucedidos que operam com o incrementalismo lgico formam as sementes [...] dos prprios processos que criam suas estratgias. Quando a estratgia comea a cristalizar-se em foco, partes suas j esto sendo implementadas. [...] A integrao constante dos processos incrementais simultneos de formulao e implementao da estratgia a arte central da administrao estratgica eficaz. (1980 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e

LAMPEL, 2000, p. 138): Na interpretao de Whittington a abordagem incrementalista no necessariamente ttica. Pode ser informada por uma lgica subjacente ou intento estratgico claro o suficiente para fornecer um senso de direo e amplo o 75

suficiente para permitir flexibilidade e oportunismo. (WHITTINGTON, 2002, p. 29). Essa definio combina muito bem com o conceito de arquitetura estratgica para construo do futuro defendido por Hamel e Prahalad: A arquitetura estratgica no um plano detalhado. Identifica as principais capacidades a serem construdas, mas no especifica exatamente como elas devem ser construdas. (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 124). Embora reconheam que o conhecimento que se pode obter do futuro sempre limitado, os autores afirmam que medida que uma uma empresa avana, [...] as prioridades de investimento tornam-se mais claras e menos equivocadas. (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 145). Esse avano se d por meio do cultivo dos ativos invisveis da empresa (ITAMI 1987 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL p. 162). Segundo Itami, esses ativos invisveis so difceis de acumular, capazes de usos mltiplos e simultneos e so, ao mesmo tempo, insumos e resultados das atividades das empresas (ITAMI 1987 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, p. 162). Segundo Whittington esses recursos incluem habilidades tcitas, padres de cooperao e bens intangveis que precisam de tempo e aprendizado para se desenvolver. (WHITTINGTON, 2002, p. 30). Esses elementos constituem, portanto as competncias essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 227) da empresa. Como pontuam os autores uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 233). Como exemplo de competncia essencial eles citam entre outras, a Federal Express [empresa de entregas rpidas americana, semelhante ao SEDEX dos correios brasileiros]: A competncia especfica da Federal Express em rotas de embalagens e entrega baseia-se na integrao da tecnologia de cdigo de barras, comunicao sem fio, gerncia de redes e programao linear, apenas para citar algumas habilidades. (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 234). Uma vantagem identificada por Hamel e Prahalad (2005) para as competncias essenciais so sua versatilidade. Segundo o autor, esse conjunto de habilidades no est restrito a um produto especfico. Elas podem, ao contrrio, ser reconfiguradas para aplicao e uso em solues para novos mercados. Por fim, os autores definem trs critrios para que uma competncia seja considerada 76

essencial: ela precisa dar uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 235), devem ainda, ser de difcil cpia por parte dos concorrentes, e por fim, como j dito, no restritiva a um nico produto ou servio, mas passvel de aplicao a diferentes mercados. Dessa forma, embora se apresente novamente a separao entre formulao e implementao da orientao passa a ser interna, em vez da busca orientada externamente por oportunidades, como enfatiza a anlise estrutural clssica. (WHITTINGTON, 2002, p. 30). Embora essas sejam as possibilidades mais destacadas apontadas pelo incrementalismo lgico, Mintzberg (2000) recomenda que a resposta no se encontra nos extremos, mas no equilbrio: Da mesma forma que a formulao puramente deliberada de uma estratgia impede a aprendizagem, uma formulao puramente emergente impede o controle. (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 426). Ento, no meio termo desses dois pontos divergentes, existem inmeras combinaes possveis, pois como afirmam Argyris e Schn:
[...] as organizaes no so meramente coletivos de indivduos, no entanto, no h organizaes na ausncia de tais coletivos. Similarmente, a aprendizagem organizacional no meramente aprendizagem individual, mas as organizaes aprendem somente por meio de experincia e aes de indivduos (1982, apud SCHARF, 2007 p. 93).

Nesse sentido, Mariotto (2003) prope uma reconciliao entre a estratgia deliberada e a emergente por meio de dois conceitos incorporados pela escola do aprendizado denominados por Argyris e Schn (1978) de aprendizado de lao simples e aprendizado de lao duplo. Na explicao de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, aprendizado de lao simples mais conservador e usa finalidade principal detectar erros e manter as atividades organizacionais nos trilhos. Aprendizado de lao duplo aprender a respeito do aprendizado de lao simples ou aprender a respeito de como aprender se voc preferir (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 157).

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Mariotto (2003) prope que a oposio conceitual entre planejamento deliberado e planejamento emergente podem ser reconciliadas por um modelo de aprendizado no qual objetivos e aes se influenciam reciprocamente, como explica o autor:
Uma ao realizada para que certos objetivos sejam atingidos, ou estimulada por objetivos pouco claros ou inadequados, ou at mesmo ocorre na ausncia de objetivos. A organizao interpreta a ao em termos de seus resultados, o que leva a organizao a aceitar a ao, ou a corrigi-la (aprendizado de lao simples), ou ainda, em alguns casos, a (re) formular seus objetivos (aprendizado de lao duplo). Uma vez que a redefinio de objetivos freqentemente estimulada por mudanas no ambiente, um elemento crucial no aprendizado de lao duplo a capacidade de distinguir quais dessas mudanas so temporrias e quais so mais duradouras, ou at permanentes. No caso do aprendizado de lao simples, estamos lidando com estratgias e controles deliberados, enquanto que no aprendizado de lao duplo, com objetivos e estratgias emergentes. (MARIOTTO, 2003, p. 85)

Por fim, Whittington resume as premissas do planejamento clssico que a doutrina do aprendizado coloca em cheque:
A estratgia pode ser um recurso heurstico de tomada de deciso para simplificar a realidade em algo com que os gerentes possam realmente lidar [...] a estratgia pode no preceder a ao, mas apenas emergir retrospectivamente uma vez que a ao foi tomada; a estratgia no consiste apenas em escolher mercados e ento policiar o desempenho, mas em cultivar cuidadosamente as competncias internas. (WHITTINGTON, 2002, p. 31).

E conclui: Na prtica, a sofisticao tcnica dos classicistas redunda em idealismo ingnuo. acima de tudo reconhecendo e acomodando-se as imperfeies do mundo real que os gerentes podem ser mais efetivos. (WHITTINGTON, 2002, p. 31). As crticas apontadas pelo prprio Mintzberg para a doutrina do aprendizado se baseiam em seus possveis excessos. O primeiro deles o risco de que as companhias [inovem] fragmentadamente, produzindo uma miscelnea de tecnologias e sistemas que resultam coletivamente em menos do que a soma de suas partes resultando em estratgia nenhuma (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 167). Alm disso, um excesso de nfase em aprendizagem 78

tambm pode servir para minar uma estratgia coerente e perfeitamente vivel. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 168). Atravs do patrocnio indiscriminado de iniciativas estratgicas simplesmente porque elas so novas ou mais interessantes (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 168). Por fim, alm da falta de estratgias e do no-aprendizado de boas estratgias, aprender de modo incremental tambm pode estimular o surgimento de estratgias que ningum nunca quis e muito menos pretendeu implementar. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 168). Evidentemente, cada abordagem tem sua prpria viso sobre estratgia. No prximo tpico, abordaremos alguns pontos em que todas as trs ltimas teorias concordam: existem alguns equvocos ainda cultivados no formato padro de estratgia, oriundos de sua origem militar. Vamos examin-los mais de perto a seguir

4.1.4 Uma anlise crtica do planejamento estratgico tradicional

Existem alguns pontos em comum entre as trs ltimas abordagens que divergem da abordagem clssica. possvel identificar uma linha comum de pensamento, que aponta, uma a uma, as falhas do planejamento tradicional, culminando por demonstrar porque essa alternativa de elaborao estratgica no suficiente para lidar com a competio mercadolgica. Como diz Las Casas a metfora da guerra com o marketing tem sido muito comum na literatura de administrao (2006, p. 83). Isso se deve as razes de cunho militar da estratgia. Na verdade, muitos dos primeiros sistematizadores gerenciais das empresas americanas compartilhavam origens militares, em treinamentos especficos da escola de cadetes oficiais de West Point, na primeira metade do sculo XIX (WHITTINGTON, 2002, p. 17). Na estratgia para a batalha Os planos de ao so desenvolvidos na tenda do general [...] Esses planos prconcebidos so executados [...] atravs de obediente hierarquia, aos oficiais e seus homens no front. (WHITTINGTON, 2002, p. 17). Um exemplo que torna essa 79

influncia evidente pode ser visto nas palavras de Cobra a respeito de estratgia empresarial:
[...] uma vez que o caminho da vitria aproveitar a desordem e o tumulto do inimigo, no lhe dando a mnima chance. E isso possvel atravs da percepo e da viso das fraquezas do inimigo, realizando o que os outros no podem fazer. (COBRA, 1991, p.16)

Pelo exposto, inevitvel entender porque que o planejamento empresarial tenha sido baseado por tanto tempo no apego anlise racional, o distanciamento entre concepo e execuo e o compromisso com a maximizao do lucro (WHITINGTON, 2002, p.13). O resultado que a prpria elaborao de estratgias se tornou limitada por aceitar os fatores restritivos da guerra [...] e negar a fora diferenciadora do mundo dos negcios: a capacidade de criar novos espaos de mercado inexplorado. (KIM e MAUBORGNE, 2003, p. 7) Logo, em face das diferenas do confronto blico com a disputa mercadolgica surgem algumas distores. O mito do general solitrio: Segundo Mintzberg A viso popular v o estrategista como um planejador ou como um visionrio, algum sentado sobre um pedestal ditando estratgias brilhantes para que todas as outras pessoas as implementem. (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 432). De acordo com sua concepo a crena que uma estratgia deva ser formulada por uma pessoa em posio destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e percalos de se conduzir uma organizao no dia-a-dia, uma das grandes falcias do gerenciamento estratgico tradicional. (...)o vendedor que se relaciona com um cliente com uma necessidade no satisfeita pode estar de posse da parcela de informao mais estratgica de toda a organizao. (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 424-425). Executar sem questionar: Como na metfora apresentada por Wittington, em que primeiro o general idealiza o que deve ser feito a uma distncia segura do campo de batalha, para depois ser implementado na prtica pelos soldados no front, um dos pilares do planejamento estratgico ainda vigente a separao entre 80

elaborao e implementao, como afirma Mintzberg: Praticamente tudo que tem sido escrito sobre formulao de estratgia a descreve como um processo deliberado. Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos e, ento, implementamos (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 423), ou, de forma mais simples nas palavras de Whittington o planejamento formulado como ordens para que outros as executem. (WHITTINGTON, 2002, p. 18). Pode-se dizer que tal lgica se origina nos primrdios da estratgia, em Sun Tzu, quando escreveu O general vencedor faz muitos clculos antes da batalha; o general que perde faz poucos clculos antecipados (apud CAMPOMAR e IKEDA, p. 42). Mas, a reside um grande problema. Como afirma Whittington, os planos da abordagem clssica representam uma chance de captar o futuro (WHITTINGTON, 2002, p. 142). Porm, como sugerem as demais teorias, cada uma sua maneira nenhuma previso pode ser exata como se exige nas premissas clssicas. Para que o que se encontra no plano funcione na hora de sua aplicao, necessrio que as coisas continuem onde estavam no incio da implementao do plano. Como afirma Mintzberg, o mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 58). Caso contrrio, a previso se torna apenas um palpite. Como Wack (1985) coloca muito bem, as previses se baseiam na hiptese de que o mundo futuro, se no igual, ser muito semelhante ao atual, o que na maioria das vezes verdade. Mas cedo ou tarde as previses falharo quando mais se precisa delas: na antecipao das principais mudanas no ambiente de negcios que tornam obsoletas estratgias completas (WACK apud MONTGOMERY, 1985, p. 363). No lugar de tentar prever o imprevisvel, seria melhor seguir a sugesto de Wack: A melhor abordagem, eu creio, aceitar a incerteza, tentar compreend-la e integr-la ao nosso raciocnio (WACK, 1985 apud MONTGOMERY, 1998 p. 363). O formalismo e as hierarquias: Como formulam Kotler e Trias de Bes, a definio de um mercado leva, inevitavelmente, a estratgias de segmentao e posicionamento. (KOTLER e TRIAS DE BES, 2004, p.40). O problema, segundo os prprios autores que uma vez que as empresas [...] tenham adotado uma categoria como modelo, essa deciso, a priori, deve se manter inalterada e fixa (KOTLER e TRIAS DE BES, 2004, p.38). Como afirma Mintzberg, na prtica grande 81

parte daquilo que tem sido chamado de planejamento , na realidade, controle estratgico. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.52). O que engessa o processo e diminui a possibilidade de inovao estratgica real. Ou, como colocado por Mintzberg produza cada um dos componentes conforme o especificado, monteos de acordo com os desenhos e o produto final (estratgia) estar pronto. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 51). Em consequncia dessa formalizao, os autores (MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000) afirmam que o estgio de operacionalizao da estratgia recebeu mais destaque do que os demias no planejamento formal. E essa ateno demasiada d origem a todo um conjunto de hierarquias em diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 47). O que condiciona as empresas um hiato conforme Hamel e Parahalad (2005, p. 127):
Deparamo-nos frequentemente com empresas que definem ambiciosos objetivos de longo prazo [...] sem, contudo dedicar esforo intelectual suficiente para pensar no programa de desenvolvimento de capacidade no mdio prazo necessrio para sustentar esse objetivo. Em muitas empresas existe, por um lado, um objetivo de longo prazo grandioso e altamente vago (Vamos tirar frias em vez de Vamos a Paris) e, por outro lado, oramentos e planos anuais de curto prazo detalhados (Que caminho devo fazer ao voltar para casa hoje, dado o enorme engarrafamento no trajeto que fao normalmente?), sem nada que ligue os dois (Preciso programar um tempo e ligar para meu agente de viagens e preciso ler alguns livros de turismo.).

A nica opo que resta aos gerentes como aponta Whittington (2002), concentrar-se ento, no curto prazo, para alcanar as metas de longo prazo. O engessamento do processo estratgico aliado falta de conectividade entre as realidades de curto e longo prazos, alm das demais lacunas apresentadas, leva Mintzberg concluso derradeira diante de tantas inconsistncias: (1987 apud MONTGOMERY,1998, p. 429): O que a viso no consegue abordar de forma correta, , portanto, quando e como promover uma mudana.

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O que se pode concluir que o planejamento formal possui de fato sua utilidade, porm, sozinho, insuficiente pra abarcar toda a gama de nuances e detalhes que abrangem o processo de estratgia mercadolgica. As crticas feitas no devem ser vistas como um fim em si mesmas. Foi a partir das lacunas encontradas no planejamento tradicional que escolas tericas foram formadas, no intuito de preench-las. A seguir, ser proposto um meio de integrar os pontos de vista e sanar os questionamentos.

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5. CONCLUSO

O verdadeiro conhecimento tem o poder de nos despir de nossas certezas arrogantes. Junto ao prazer da descoberta vem uma maior conscincia da prpria ignorncia. No incio da pesquisa para esse trabalho, o conhecimento para sua realizao se limitava a dois pontos de vista. A inteno a partir desse conhecimento inicial era descobrir a combinao ideal. O engano porm, foi duplo. Primeiro, porque no h duas vertentes de pensamento estratgico, e sim, mais de uma dezena delas (alm de outras possivelmente ignoradas). Segundo, porque no existe uma combinao estratgica perfeita. A frmula mgica est na correta combinao de ingredientes de cada uma das escolas. Cada empresa, participante de um contexto particular, requer uma combinao especfica. Porm, como bem afirmou Mintzberg (2000) um estrategista eficaz aquele que consegue identificar padres onde ningum os v. Diante de tudo que foi lido, pesquisado e analisado, foi possvel extrair alguns dos princpios que regem uma boa estratgia, seja ela qual for. E como no poderia deixar de ser, em um bom processo de aprendizado, os tais princpios so muito diferentes dos mencionados originalmente. Pode-se aprender muito com cada uma das escolas. A escola do planejamento tradicional fornece a estrutura bsica para que haja um mnimo de controle sobre o processo. Porm, como j foi apontado, sozinha, no capaz de promover uma estratgia flexvel o suficiente para adaptar uma organizao a mudanas repentinas. Em princpio, sua utilidade est mais em fornecer informaes e analisar estratgias realizadas do que em formul-las. A racionalidade intrnseca a essa escola - que prima pelo encaixe de uma determinada situao e/ ou uma determinada empresa em uma de suas muitas caixas de diagnstico desconsiderando as nuances e especificidades de cada conjuntura particular, impede que se possa efetivamente criar estratgias. O planejamento evolutivo questiona a durabilidade de qualquer vantagem em funo da prpria competio. Cedo ou tarde, inevitavelmente, uma vantagem, ou diferencial como preferem os clssicos, copiado pelos demais competidores, fazendo com que em ltima anlise, criem-se os nichos de mercado, onde as empresas possuem produtos rigorosamente iguais, porm adaptados a parcelas 84

especficas do mercado maior ao qual atendem. O ambiente obriga que elas se adaptem s necessidades dos consumidores de forma especfica, para no serem extintas. O que por fim, faz com que os mercados se tornem cada vez menores, medida que os nichos sejam ocupados, at estes deixarem de ser lucrativos, e empresas sejam obrigadas a sair do setor ou sejam canibalizadas pelos concorrentes. A inevitabilidade da vantagem no sustentvel pode ser encarada como virtude dessa escola, na medida em que no permite acomodao por parte das empresas, numa busca contnua por diferenas. Diversamente, a semelhana de comportamento encorajada pela escola sistmica que endossa que as prticas, regulamentos, e modus operandi suplantam as diferenas estratgicas entre as empresas. verdade que possvel elaborar formas de abordagem dentro de um mesmo mercado, porm, algumas regras devem ser obedecidas, para que as organizaes sejam aceitas. Esse fatalismo, porm, impede que as empresas pensem de forma criativa, ao aceitarem as regras do jogo, at que uma empresa resolve desafiar o status quo como tantas vezes j ocorreu, e muda as regras do jogo de ponta cabea. O que se pode aprender de ltil aqui que, de fato, importante conhecer como os sistemas sociais dos setores funcionam, mas no para obedec-los cegamente, mas para identificar suas deficincias e falhas, e propor algo ainda melhor. o que sugere a escola emergente ou de aprendizado. Uma abordagem de estratgia flexvel que reconhece as limitaes inerentes a capacidade de compreender e filtrar informaes do ser humano. Segundo essa vertente no s possvel, mas recomendvel, aprender com os prprios passos, aos poucos, sem grandes saltos ou busca de frmulas mgicas, numa evoluo constante de aprendizado atravs do intercmbio com o ambiente externo. Raciocnio que encontra apoio no pensamento evolucionrio, que aponta para o investimento a curto prazo em diversas pequenas iniciativas ao mesmo tempo, e a observao de qual ou quais delas florescem. Porm, essas vertentes se esquecem que possvel tambm, aprender com os erros dos outros, no apenas com os prprios. Afinal, erro em uma organizao, significa dinheiro jogado fora.

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Talvez, o melhor ensinamento de cada uma no esteja nas foras que apontam, mas nas limitaes que identificam. Todas as falhas percebidas permitem uma viso mais crtica do que de fato seja estratgia e das dificuldades e empecilhos existentes para sua correta elaborao. O conhecimento dessas limitaes, que se apresentam em quantidades, graus e formas diferentes em cada contexto, o ponto de partida para a combinao estratgica mais adequada para uma dada situao. O que busco como primeira concluso provar que, nenhuma das abordagens, isoladamente, capaz de satisfazer a necessidade real de uma construo estratgica. A proposio que fao na verdade, uma mistura original dos elementos entre as diversas formas de pensamento apresentadas por esse trabalho. Em primeiro lugar, claro, em qualquer processo de planejamento cabe conhecer o funcionamento do setor e das relaes entre os diversos participantes. Mas, esse primeiro momento j muito bem resolvido pelo planejamento formal atravs do estudo minucioso, por vezes excessivo, das variveis ambientais. Entretanto, termina a sua aplicao. S conhecer no suficiente. Algumas das vertentes tericas, principalmente a emergente, sugere que a empresa se concentre no que funciona, descarte o que der errado e se aperfeioe no que deu certo, formalizando iniciativas que emergiram espontaneamente em processos formalizados, em um ciclo constante de aprendizado. Eu concordo, em parte. Essa apenas uma das direes que a empresa deve seguir, mas no a nica. Olhar s para o que funciona e tentar fazer melhor, ou diferente de como feito, como prope os processualistas no fecha o crculo. Atender melhor as necessidades dos clientes, de fato, um objetivo a ser alcanado, e aperfeioar a satisfao dessas necessidades de forma superior, no atravs de um diferencial incremental, mas atravs de um conjunto de competncias essenciais um objetivo louvvel. Mas no a resposta inteira. O problema dessa e das demais premissas que se consideram as variveis ambientais como algo que no pode ser alterado por iniciativa empresarial. A busca 86

se concentra numa melhor relao com o que existe, e com a adaptao a possveis mudanas, tidas como incontrolveis. O ambiente dado e ponto final. No possvel fazer nada para mold-lo, apenas se encaixar da melhor forma. O aprendizado proposto pela escola emergente, dado em pequenos passos, resulta na melhor das hipteses em melhorias superficiais. Ou mesmo quando se vai alm disso, como na proposta das competncias essenciais, sua perspectiva limitada, pois se concentra na busca da previso do futuro, que, como afirmam os prprios tericos, algo passvel de ser identificado, mas sempre de forma muito limitada. A sugesto oferecida o questionamento, do funcionamento das regras que regem o negcio hoje, agora. Sem tentar adivinhar o que vai acontecer daqui a dez anos. A estratgia deve ser vista como um processo deliberadamente criativo, e como tal, o julgamento de sua validade deve ser feito aps a proposio. Mas, diferente do que sugerem os emergentes, a avaliao no pode se basear na aprendizagem prtica. A dinmica emergente pode ser utilizada para refinar o aprendizado, mas no como seu principal ponto de apoio. Deve haver ento, um meio termo entre as etapas de formulao e implementao, em que, se mantm a estratgia presente em consonncia com os moldes atuais do mercado, num ciclo constante de aprendizado a curto prazo, mas, ao mesmo tempo o questionamento das regras estruturais a longo prazo. A melhor forma de se preparar para uma ruptura ser o responsvel por ela. Afinal, a estratgia naturalmente reformulada em uma grande mudana. A diferena que, quando uma empresa responsvel por essa transformao, sua estratgia j est pronta. O futuro deixa de ser inesperado. Foi o que ocorreu quando as carroas existiam, at que Henry Ford inventou o carro. O mesmo se deu com o surgimento da internet. E como ltimo exemplo, para no se pensar que mudanas estruturais se resumem a saltos tecnolgicos, o fenmeno se repetiu com o aparecimento das redes de fast food. Uma estrutura completamente diferente de tudo que havia at ento. Nesse caso, no houve um grande avano tecnolgico, mas a reestruturao do que se entendia como refeio. Em todos os casos, 87

encontrou-se uma nova forma de solucionar um problema j resolvido. Mas como? Afinal as regras que existem hoje so fruto de um processo de aprendizado anterior, e se permanecem assim, porque no h nada melhor. De que forma ento, identificar os tais desequilbrios? A proposta que sejam identificados os pontos que ancoram a estrutura setor, e a partir do questionamento junto aos consumidores, eliminar todas as caractersticas que tm pouco valor a seus olhos, reduzindo custos, e substituir os antigos pilares por caractersticas mais relevantes, construindo assim, um novo setor. S depois desse processo a estratgia entra em ao. E aqui se encontra o ltimo e derradeiro elemento do processo estratgico. O objetivo primordial, uma vez que o mercado foi reformulado manter-se frente dos competidores. A sim, possvel, prever o futuro. No difcil imaginar que, por algum tempo a competio ir se resumir a concorrentes tentando se adaptar a nova estrutura criada, como sempre aconteceu. Nesse meio tempo, atravs da estratgia emergente, a empresa deve aprimorar suas interaes com as partes integrantes do sistema mercantil no qual est envolvida. Dessa forma, os concorrentes so mantidos a uma distncia segura atravs de vrias melhorias incrementais. fato que qualquer mudana estratgica a curto prazo pode ser copiado pelos concorrentes com facilidade. Mas enquanto os outros competidores permanecem ocupados em uma crescente convergncia competitiva, tentando superar a ltima inovao incremental, prepara-se o terreno para outra reformulao atravs do questionamento do setor e do cultivo das competncias centrais dessa nova estrutura em formao. Depois de alguns anos volta-se ao incio do ciclo. necessrio identificar os sinais de desgaste. No difcil perceber quando uma reforma necessria. Para isso basta observar, como prope a vertente sistmica, o lento processo de assimilao e semelhana no qual tomam parte os rivais. Quando, finalmente, surgirem nichos de mercado, oriundos da necessidade darwiniana de se diferenciar para no ser extinto do mercado (como sugere a teoria evolutiva), hora de promover nova mudana de estrutura setorial, antes que os nichos se tornem to pequenos que deixem de ser lucrativos, ou, antes que outra empresa promova essa mudana. 88

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