Mata Kuliah AKUNTANSI MANAJEMEN

Materi: STANDARD COST AND THE BALANCE SCORECARD (BAGIAN-2)

Fakultas/Jurusan EKONOMI / AKUNTANSI

SEMESTER 2007/2008

TATAP MUKA KE: 11

Penyusun: YUDHI HERLIANSYAH

UNIVERSITAS MERCUBUANA JAKARTA 2008

AKUNTANSI MANAJEMEN STANDARD COSTS AND THE BALANCED SCORECARD (BAGIAN-2) 5. DIRECT LABOR VARIANCE 6. VARIABLE MANUFACTURING OVERHEAD VARIANCES 7. VARIANCES ANALYSIS AND MANAGEMENT BY EXCEPTION 8. COMMON CHARACTERISTICS OF BALANCED SCORECARD 9. A COMPANYS STRATEGY AND BALANCE SCORECARD

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

Pertemuan-11 STANDAR COST AND BALANCE SCORECARD 5. USING DIRECT LABOR VARIANCES (PENGGUNAAN BIAYA STANDAR-SELISIH TENAGA KERJA LANGSUNG) Seperti yang terlihat pada exhibit 10-2 biaya tenaga kerja langsung standar perunit produk sebesar $ 35 dengan perhitungan sbb: 2,5 jam x $ 14 = $ 35 per-unit Misal selama bulan juni, perusahaan membayar tenaga kerja langsung sebesar $ 74.250 termasuk pajak penghasilan karyawan dan tunjangan lain untuk 5.400 jam kerja, dengan rata-rata $ 13,75 per-jam. Dengan menggunakan data biaya standar dalam exhibit 10-2 maka dapat dihitung tarif tenaga kerja langsung dan selisih efesiensi yang tergambar dalam exhibit 10-6 berikut. Exhibit 10-6 (1) Actual Hours of Input at Actual Rate (AH x AR) 5,400 hours x $ 13,75 per hours hours = $ 74,250 (2) Actual Hours of Input at Standard Rate (AH x SR) 5,400 hours x $ 14,00 per hours = $ 75,600 (3) Standard Hours allowed for Actual Output at Standard Rate (SH x SR) 5,000 hours * x $ 14,00 per = $ 70,000 Efficiency Variance, $ 5,600 U

Rate Variance , $ 1,350 F

Total Variance, $ 4,250 U ______________ * 2,000 units x 2,5 hours per unit = 5,000 hours F = Favorable U = Unfavorable

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

SELISIH TARIF TENAGA KERJA LANGSUNG- TINJAUAN LEBIH MENDALAM (LABOR RATE VARIANCE-A CLOSER LOOK) Selisih ini mengukur setiap penyimpangan dari standar tarif jam rata-rata yang dibayarkan kepada tenaga kerja langsung. Rumus untuk menghitung besarnya selisih tarif tenaga kerja dinyatakan sbb: Selisih tarif tenaga kerja langsung (Labor rate variance) = (AH x AR) (AH x SR) Dimana: AH = Actual Hours = jam sesungguhnya AR = Actual rate = tarif sesungguhnya SR = Standard Rate = tarif standar Formulasi diatas dapat disederhanakan menjadi: SELISIH TARIF TENAGA KERJA = AH( AR SR) Berdasarkan exhibit 10-6 maka dapat diperoleh selisih tarif tenaga kerja langsung dengan menggunakan rumus diatas: 5.400 ($13,75 -$14,00) = $ 1.350 (F) SELISIH EFESIENSI TENAGA KERJA LANGSUNG- TINJAUAN LEBIH MENDALAM (LABOR EFFICIENCY VARIANCE-A CLOSER LOOK) Selisih kuantitas tenaga kerja langsung sering disebut sebagai selisih efisiensi tenaga kerja berguna untuk mengukur produktivitas waktu pekerja. Rumus untuk menghitung besarnya selisih efisiensi tenaga kerja adalah sbb: Selisih efisiensi tenaga kerja (Labor efeciency variance) = (AH x SR) (SH x SR) Dimana: AH = Actual Hours = jam sesungguhnya SH = Standard Hours = jam standar SR = Standard Rate = tarif standar Formulasi diatas dapat disederhanakan menjadi: SELISIH EFISIENSI TENAGA KERJA = AH( AH SH)

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

Berdasarkan exhibit 10-6 maka dapat diperoleh selisih tarif tenaga kerja langsung dengan menggunakan rumus diatas: $ 14 (5.400 5.000*) = $ 5.600 (U) *) 2.000 unit x 2,5 jam per-unit = 5.000 jam 6. VARIABLE MANUFACTURING OVERHEAD VARIANCE (PENGGUNAAN BIAYA STANDAR - SELISIH BIAYA OVERHEAD PABRIK VARIABEL) Biaya overhead pabrik dapat dianalisis dengan menggunakan rumus dasar yang sama seperti yang digunakan untuk menganalisis bahan langsung dan tenaga kerja langsung. Dalam exhibit 10-2 biaya overhead pabrik standar adalah $ 7,5 per-unit produk dapat dihitung sebagai berikut: 2,5 jam per-unit x $ 3 per-jam = $ 7,5 per-unit. Misal biaya overhead pabrik sesungguhnya untuk bulan juni adalah sebesar $ 15.390. Pembahasan sebelumnya dinyatakan bahwa jam aktual waktu tenaga kerja 5.400 jam, dan perusahaan menghasilkan 2.000 pasang sandaran buku. Maka analisis data dan biaya overhead pabrik dapat digambarkan dalam exhibit 10-7 berikut: Exhibit 10-7 (1) (3) Actual Hours Standard Hours of Input Actual Output at Actual Rate Standard Rate (AH x AR) x SR) * hours $ 15,390 Actual Hours of Input at Standard Rate (AH x SR) 5,400 hours x $ 3,00 per hours = $ 16,200 Spending Variance , $ 810 F allowed for at (SH 5,000 hours x $ 3,00 per = $ 15,000 Efficiency Variance, $ 1,200 U (2)

Total Variance, $ 390 U ______________ * 2,000 units x 2,5 hours per unit = 5,000 hours F = Favorable U = Unfavorable

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

SELISIH BIAYA OVERHEAD PABRIK-TINJAUAN LEBIH (MANUFACTURING OVERHEAD VARIANCES-A CLOSER LOOK). Selisih pengeluaran overhead pabrik variabel (FOH spending variance) = (AH x AR) (AH x SR) Dimana: AH = Actual Hours = jam sesungguhnya AR = Actual rate = tarif sesungguhnya SR = Standard Rate = tarif standar Formulasi diatas dapat disederhanakan menjadi:

MENDALAM

SELISIH PENGELUARAN OVERHEAD VARIABEL = AH( AR SR) Berdasarkan exhibit 10-7 maka dapat diperoleh selisih pengeluaran overhead pabrik dengan menggunakan rumus diatas: 5.400 ($2,85* -$3) = $ 810 (F) __________________ *) $ 15.390 : 5.400 jam = $ 2,85 per jam Adapun selisih efisiensi overhead pabrik variabel (FOH effeciency variance) = (AH x SR) (SH x SR) Dimana: AH = Actual Hours = jam sesungguhnya SH = Standard Hours = jam standar SR = Standard Rate = tarif standar Formulasi diatas dapat disederhanakan menjadi: SELISIH EFISIENSI OVERHEAD VARIABEL = SR( AH SH) Berdasarkan exhibit 10-7 maka dapat diperoleh selisih efisiensi overhead pabrik dengan menggunakan rumus diatas: $ 3(5.400 5.000*) = $ 1.200 (U) __________________ Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

*) 2.000 unit x 2,5 jam per-unit = 5.000 jam

7. VARIANCE ANALYSISIS AND MANAGEMENT BY EXCEPTION (ANALISIS SELISIH DAN MANAGEMENT BY EXCEPTION) Analisis selisih dan laporan kinerja adalah elemen penting dalam management by exception, dengan management by exception berarti perhatian manajemen harus lebih terarah. Anggaran dan standar yang dibahas dalam bab sebelumnya menunjukkan rencana manajemen. Jika segala sesuatunya berjalan sesuai rencana, maka hanya sedikit perbedaan antara hasil sesungguhnya dan hasil yang diharapkan sesuai dengan anggaran dan standar. Namun jika hasil sesungguhnya tidak sesuai dengan standar dan anggaran, maka sistem pelaporan kinerja akan memberikan sinyal kepada manajer bahwa telah tejadi pengecualian ( exception). Tandanya adalah selisih dari anggaran dan standar. Perbedaan antara hasil dan sesungguhnya hampir selalu terjadi, jika setiap selisih diselidiki maka manajemen akan membutuhkan banyak waktu. Oleh karena itu manajer harus memutuskan selisih mana yang perlu diteliti, salah satu petunjuk yang dapat membantu adalah ukuran (jumlah) selisih tersebut, petunjuk lainnya adalah jumlah selisih tersebut terhadap jumlah pengeluaran yang terjadi, jika selisih hanya 0,1% dari pengeluaran mungkin masih dianggap baik, tetapi jika selisih sudah sebesar 10% maka merupakan tanda bahwa telah terjadi sesuatu kesalahan. EVALUASI PENGENDALIAN BERDASARKAN BIAYA STANDAR A. Manfaat Biaya Standar. 1. Biaya standar adalah elemen kunci dalam pendekatan management by exception, dimana ketika suatu biaya diluar dari biaya standar maka manajer harus memusatkan perhatian pada biaya tersebut. 2. Sejauh standar tersebut dipandang masuk akal bagi karyawan, maka manajemen melakukan sosialisasi hal tersebut. Manajemen juga menyediakan benchmark (patokan yang sukses) yang dapat digunakan oleh individu untuk mengukur kinerja mereka. 3. Biaya standar dapat menyederhanakan pembukuan, selain pencatatan biaya ketiap-tiap pekerjaan, biaya standar bahan, tenag kerja dan overhead pabrik dapat dibebankan kepada pekrjaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

4. Biaya

standar

cocok

untuk

sistem

yang

terintegrasi

akuntansi

pertanggungjawaban. Standar menetapkan berapa biaya yg seharusnya, siapa yg bertanggung jawab terhadapnya, dan apakah biaya sesungguhnya terkendali. B. Masalah Potensial dalam Penggunaan Biaya Standar. 1. Laporan selisih biaya standar biasanya disiapkan secara bulanan, sehingga tindakan yang akan dilakukan sudah tidak relevan lagi. 2. Jika manajer tidak peka dan menggunakan laporan selisih sebagai suatu bagian saja, maka spirit dari karyawan akan berkurang, oleh karena karyawan harusnya menerima dorongan positif untuk bekerja dengan baik. 3. Standar kuantitas tenaga kerja dan selisih efisiensi mempunyai dua asumsi, pertama, proses produksi terkait dengan pekerja, jika pekerja bekerja lebih cepat maka output akan meningkat pula. Dibeberapa negara maju peningkatan output bukan hanya disebabkan oleh kecepatan tenaga kerja tetapi juga oleh kecepatan mesin bekerja. Kedua, tenaga kerja langsung diasumsikan variabel, sementara kenyataannya tenaga kerja bersifat tetap, sehingga selisih efisiensi justru menimbulkan tekan yuntuk memiliki kelebihan persediaan barang dalam proses dan produk jadi.

4. Dalam beberapa kasus, selisih menguntungkan (Favorable) dapat buruk atau

lebih buruk dibandingkan selisih tidak menguntungkan (Unfavorable). 5. Terdapat kecendrungan dalam sistem biaya standar untuk menekankan pemenuhan standar dengan mengesampingkan tujuan penting lainnya.

6. Memenuhi standar saja tidak cukup, tetapi perbikan berkelanjutan (Continous

improvement) diperlukan agar tetap bertahan dalam lingkungan persaingan saat ini. BALANCED SCORECARD Balanced scorecard terdiri dari kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan dan yang mendukung strategi perusahaan melalui organisasi. Suatu strategi pada suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Contoh, strategi Southwest Airline menawarkan harga rendah pada penumpang dan pelayanan penerbangan yang menyenangkan. Strategi Southwest adalah menciptakan konsumen setia melalui kombinasi menyenangkan yang tidak membutuhkan biaya dan harga rendah yang dapat dicapai karena tidak ada biaya lainnya. Teorinya adalah bahwa harga rendah dan menyenangkan akan mengundang Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

konsumen yang setia, kombinasi dengan biaya rendah akan menghasilkan laba yang tinggi, sejauh ini teori ini berhasil. 8. COMMON CHARACTERISTIC OF BALANCED SCORECARD (Karakteristik umum Balanced scorecard). Ukuran kinerja yang digunakan dalam pendekatan balance scorecard dibagi atas 4 kelompok seperti iustrasi exhibit 10-10 yaitu dan pertumbuhan (Learning and growth). Exhibit 10-10 Performance Measures dapat

keuangan (financial),

konsumen (Customer), proses bisnis internal (internal business process), pembelajaran

FINANCIAL Has our financial performance improved ?

What are Our financial Goals ?

CUSTOMER Do customers recognize that we are delivering more value

What customer do we want to serve and how are we going to win and retain them ?

Vision And Strategy

Internal Business Processes Have we improved key business processes so that we can deliver more value to customer ?

What internal businesss processes are critical to providing value to customer ?

Learning and Growth Are we maintaining our ability to change and improve ?

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

Yang ditekankan pada exhibit 10-10 diatas adalah pencapaian (improvement), bukan sekedar pencapaian beberapa tujuan khusus, seperti laba sebesar $10 juta. Pendekatan balanced scorecard lebih menekankan peningkatan berkelanjutan. Exhibit 10-11 CUSTOMER PERSPECTIVE Performance Measure Customer satisfaction as measured by survey results Number of customer complaints Market share Product return as percentage of sales Percentage of customers retained from last period Number of new customer Desire Change + + + +

INTERNAL BUSINESS PROCESSES PERSPECTIVE Performance Measure Desire Percentage of sales from new products Change Time to introduce new products to market + Percentage of customers calls answer within 20 seconds On time deliveries as percentage of all deliveries + Work in process inventory as percentage of sales + Unfavorable standard cost variances Defect-free units as percentage of completed units Delivery cycle time * + Troughput time * Manufacturing cycle efficiency * Quality cost + Setup time Time from call by customers to repair of product Percent of customers complaint settled on first contact Time to settle a customers claim + LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE Performance Measure Desire Suggestions per employee Change Value-added employee + Employee turnover + Hours of in-house training per employee + * explained later in this chapter see Appendix 2B, Cost of Quality Value added is revenue less externally purchased materials,supplies,and service

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

Sedangkan exhibit 10-11 memberi beberapa contoh ukuran kinerja yang dapat ditemukan didalam balanced scorecard perusahaan. Dalam hal ini manajer harusnya berhati-hati didalam menyeleksi ukuran kinerja untuk balanced scorecard perusahaan mereka, yang pertama dan yang terpenting ukuran kinerja seharusnya konsisten dan sesuai dengan strategi perusahaan. Kedua, scorecard tidak mempunyai ukuran kinerja terlalu banyak yang mengurangi fokus kegiatan. Ketiga, scorecard seharusnya terdiri dari item-item dimana individu secara pribadi dapat mempengaruhi hubungan secara langsung dengan ukuran kinerja pada balanced scorecard menyeluruh. Keempat, ukuran kinerja personal balanced scorecard seharusnya tidak dipengaruhi oleh tindakan yang diambil oleh orang lain diperusahaan atau kejadian diluar kendali individu. 9. Strategi Perusahaan dan Balanced scorecard. Kembali pada ukuran kinerja di exhibit 10-10, tiap-tiap perusahaan harus menentukan konsumen mana yang menjadi target dan proses bisnis internal mana yang penting untuk menarik dan mempertahankan konsumen mereka. Perusahaan yang berbeda dengan strategi yang berbeda akan menetapkan target konsumen yang berbeda dengan produk dan jasa yang berbeda. Sebagai contoh, strategi jaguar adalah menawarkan hal yang khusus, mobil mewah yang mahal bagi individu kaya yang menghargai kerajinan tangan, produk yang bersifat individu. Exhibit 10-12 berikut menyarankan bagaimana jaguar merefleksikan strategi ini kedalam balanced scorecardnya. Exhibit 10-12 FINANCIAL Profit Contribution margin per car CUSTOMER Number of Cars sold Customer Surveys : Satisfaction with Options available +

INTERNAL Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

BUSINESS PROCESSES LEARNING AND GROWTH

Number of option available

Time to install an option

Employee skills in installing option

Pengaruh Kompensasi terhadap Balanced Scorecard. Insentif yang diberikan kepada pekerja seperti bonus dapat mempengaruhi ukuran kinerja balanced scorecard. Insentif hanya dapat dilakukan setelah organisasi sukses dikelola dengan scorecard untuk suatu waktu mungkin satu tahun. Manajer harus percaya bahwa ukuran-ukuran kinerja diyakini dan dipahami oleh orang yang mengevaluasi dan tidak mudah dievaluasi. Manfaat Tepat Waktu dan umpan balik. Apapun ukuran kinerja yang digunakan ukuran-ukuran tersebut harus dilaporkan tepat waktu, contoh data mengenai kerusakan seharusnya dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab sedikitnya sekali dalam sehari sehingga dapat lebih cepat diambil tindakan apabila terdapat sejumlah kerusakan yang tidak biasa terjadi. Disebahagian besar perusahaan maju, setiap kerusakan dilaporkan sesegera mungkin dan penyebabnya ditelusur sebelum terjadi kerusakan berikutnya. Karakteristik umum lainnya dari balance scorecard adalah bahwa manajer memusatkan perhatian pada trend ukuran dalam ukuran kinerja sepanjang waktu, penekanan ini selalu dilakukan dan mengusahakan perbaikan dan bukannya sekedar pemenuhan suatu standar khusus. Beberapa Pengukuran Kinerja Proses Bisnis Internal Sebagian besar ukuran kinerja yang ada di exhibit 10-11 merupakan penjelasan sendiri-sendiri, ketiganya tidak termasuk delivery cycle time (Waktu siklus pengiriman), throughput time (Waktu proses), dan manufacturing cycle efficiency (MCE)( Efesiensi siklus manufaktur). Tiga hal ini didiskusikan berikut ini.

a)

Waktu siklus pengiriman, jumlah waktu dari order yang diterima dari konsumen sampai pada saat tersebut lengkap dikirim disebut siklus pengiriman. Memotong waktu pengiriman memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dan dibutuhkan untuk kelangsungan hidup perusahaan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN

b)

Waktu proses, adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku menjadi produk jadi. Waktu proses terdiri dari waktu inspeksi, waktu pemindahan, dan waktu tunggu.

c)

Efesiensi siklus manufaktur, merupakan usaha untuk menghapus aktivitas yang tidak menambah nilai (value added) yaitu inspeksi, pemindahan, penantian, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu proses. Efesiensi siklus manufaktur dapat dihitung sbb: MCE = Waktu bernilai tambah (Value added time) Waktu proses ( throughput time) Jika MCE < 1 maka terdapat aktivitas yang tidak menambah nilai terjadi dalam

proses produksi, MCE = 0,5 berarti bahwa separuh dari waktu produksi total terdiri dari inspeksi, pemindahan dan penantian adalah aktivitas tidak bernilai tambah. Dibeberapa perusahaan manufaktur MCE < 0,1 berarti 90% dari waktu pemrosesan tidak menambah nilai bagi produk.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Yudhi Herliansyah SE.Ak.M.Si AKUTANSI MANAJEMEN