Anda di halaman 1dari 49

Module

Prpar et Anim par : M. CHRIAI RABI

Plan
Introduction : prsentation de la fonction des ressources humaines Quest-ce que la G.R.H. ? Dfinition : 1- Lvolution de la fonction De La Fonction Personnel A La Fonction RH 2- Les Doctrines de la GRH 2.1 - LE DEBUT DU XXme SIECLE 2.2 LES ANNEES 1930 1950 2.3 LES ANNEES 1960 -1980 2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 La GRH face de nouveaux dfis 2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000 Synthse Chapitre I Recrutement et la Gestion prvisionnelle du personnel I-les Pralable de recrutement 1- Lidentification et la spcification du besoin rel de lentreprise 2- Les sources de recrutement 3- La campagne de recrutement 4- La slection du candidat : 5- Lentretien II- Concrtisation du recrutement et intgration : 1- accueil du nouveau salari 2- la priode dessai et la priode dintgration : 3- le cot dun recrutement : IIIla gestion prvisionnelle des effectifs CHAPITRE 2 : La politique de Rmunration et la Motivation des salaris Objectif du chapitre Iles objectifs dun systme de rmunration 1- Les attentes de lentreprise et des salaris 2- Salaire net, salaire brut 3- la fixation des rmunrations II- systmes de Rmunration

1-systmes de base 2-individualisation et salaire au mrite 3-les Primes Les nouvelles attentes des salaris III- les analyses de la motivation et limplication du personnel 1- Dfinition de motivation 2- Les Thories de la Motivation A- La thorie de Maslow B. La thorie de Mc Clelland C. La Thorie de Lewin : 3- Analyse de la motivation A- les motivations conomiques et professionnelles b- les Motivations lies aux groupes de travail C- Limplication du personnel Chapitre 3 Le Plan de Formation Objectif du chapitre I Dfinition et Terminologie : 1- Dfinition 2-Terminologie : II- Objectif de la formation Les principaux objectifs de la formation : III- Les Principaux Mthodes en formation 1 le cas situation 2 la corbeille dentre : 3 -le jeu de rle : 4- le jeu dentreprise : 5- lentranement : 6 la rotation de postes : 7 les mthodes ailes : VI- Les phases dlaboration dun plan de formation Chapitre 4 La Gestion de carrire ANNEXES Etudes de cas TP1 TP2 TP3 TP4

INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

a fonction Personnel, ou Ressources Humaines (RH), a toujours exist dans les organisations. Quelle que soit leur taille ou leur activit, partir du moment o plusieurs personnes travaillent ensemble, il faut qu'elles mobilisent les comptences

dont elles ont besoin pour assurer le bon fonctionnement des oprations, qu'elles organisent le travail, motivent le personnel et s'assurent de la qualit des rsultats. Pour construire les pyramides, il a fallu recruter, rmunrer, organiser le travail des dizaines de milliers de paysans gyptiens qui ont particip cette gigantesque entreprise. A un autre niveau, l'artisan du moyen - ge qui emploie un compagnon, comme celui d'aujourd'hui qui emploie un apprenti, participe son recrutement ; il a une responsabilit de formation et cherche le motiver pour que son travail soit le meilleur possible. Il apparat nanmoins au cours du temps des tendances ou des modes qui se traduisent par des dnominations, des pratiques et des types d'organisation diffrents. Il est parfois difficile de reconnatre ce qui est une tendance lourde de ce qui n'est qu'une mode passagre. Dans l'Encyclopdie des ressources humaines dite par Jos Allouche, Thvenet (2003) considre que les modes en GRH sont une source d'enseignement sur l'volution de la gestion. L'entreprise agit souvent par mimtisme et, en suivant la mode, elle cherche assurer sa rputation et son attractivit auprs de candidats potentiels. Les modes ne viennent pas par hasard. Elles viennent souvent un moment donn de l'histoire combler un manque qu'il faut prendre en compte : les cercles de qualit par exemple rpondent la concurrence japonaise, et le "reengineering" rpond des contraintes de rentabilit compte tenu de la concurrence et des contraintes des marchs financiers.

Quest-ce que la G.R.H. ?


Dfinition : P. Roussel en donne la dfinition suivante : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.

1- Lvolution de la fonction
De La Fonction Personnel A La Fonction RH PERIODES CARACTERISTIQUES Les relations de travail sorganisent dans le cadre des corporations de mtiers (ex. : les compagnons du travail) : - Les corporations sont structures suivant le niveau de formation : matrise/compagnon/apprenti. - Il sagit despaces professionnels cloisonns par mtier o la slection, la formation et la mobilit sont troitement rglementes.

Du Moyen Age lAncien Rgime

La priode est marque par des inventions qui bouleversent lorganisation du travail : remise en cause des modes anciens de formation, de slection et de conditions de travail. On assiste lessor du capitalisme financier et industriel. La fonction Personnel nexiste pas proprement parler dans les entreprises : - Le contrematre se charge lui-mme de recruter les personnes dont il a besoin (critres basiques de slection). - La formation sopre rapidement sur le tas et devient rudimentaire : il sagit de disposer dune simple force de travail. - La direction soccupe des cadres, de la paie et de la Fin du XVIII me au comptabilit. dbut du XXme : - Les patrons tendent de mettre en place des politiques Machinisme, sociales par le biais de construction de logement, cration industrialisation et de commerce, activits culturelles dveloppement du capitalisme On assiste nanmoins, dans la seconde moiti du XIXme, industriel lapparition des postes de secrtaire social ou de secrtaire au bien tre dans les usines : - avec lexode rural et lmergence des premiers grands ensembles industriels, il sagit la fois de fixer une population dracine et de se substituer la carence des collectivits locales en matire de construction de logement, dpicerie, de crche. Peu defforts sont par contre accomplis pour adoucir les conditions de travail des salaris

(pnibilit, 12h de travail sur six jours, frquence des accidents, rglements intrieurs trs durs) : il sagit donc surtout dagir sur la vie extrieure au travail, sur les conditions de vie, lusine restant un simple local produire. Les concentrations ouvrires et lindustrialisation acclre posent des problmes sociaux importants et provoquent une raction dune frange du patronat : le paternalisme clair , emprunt de convictions religieuses, va tre lorigine des premiers systmes sociaux de prvoyance de solidarit (caisse de retraite ou de secours pour attnuer ou prserver des risques de lexistence, cration de services mdico-sociaux dans les entreprises). Le dveloppement des uvres sociales nest pas exempt darrires penses un moment o il sagit de contrecarrer les syndicats qui commencent se structurer.

La fonction Personnel joue un rle mineur et merge donc peine comme fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement o elle est englobe dans les missions de scurit, dadministration et problmes sociaux. Force est de constater que la fonction Personnel est le parent pauvre de la gestion dentreprise. Les premiers services du personnel commencent se structurer. On assiste lmergence dune fonction autonome durant La premire moiti lentre-deux-guerres, cette mergence tant influence par trois facteurs : du XXme : - la gnralisation des principes de lorganisation scientifique Lempreinte du du travail (OST) inspirs de Taylor : sparation entre tches taylorisme et la de conception et dexcution ; parcellisation et spcialisation monte du droit des tches. Sont notamment introduits le chronomtre et la social. rmunration au rendement. On met laccent sur une La fonction gestion des hommes en terme dactifs production, Personnel apparat dinputs ou encore de biens substituables : la dans les gestion des hommes procde surtout dune logique organisations administrative et comptable et repose sur des principes rationalistes : mergent certains lments de formalisation de la gestion du personnel : dfinition de poste, formation du personnel, systme de rmunration. Cest une gestion purement quantitative. - Le dveloppement du droit social, la suite des luttes syndicales ou des rgulations gouvernementales : largissement des capacits dintervention des syndicats (conventions collectives, 1919), lgislation en matire dhygine, de scurit, de temps et de dure de travail (journe de 8 heures 1919), de formation professionnelle, Date charnire : 1936 (congs pays, dlgus ouvriers, semaine de 40 H, renforcement du rle des conventions collectives) ; aprs la guerre, apparition des comits dentreprise et de la scurit sociale. - La pousse dun mouvement de syndicalisation : les entreprises prennent conscience de le ncessit dentretenir

de bonnes relations avec eux, de prvenir ou de grer des conflits. Les services du bien tre se transforment en Services du personnel avec les missions dadministrer les droits des salaris et de rgler les problmes de rmunration, de slection, de formation, dvaluation et de communication avec les syndicats. Un besoin de juriste pour assurer la fonction se fait sentir dans une fonction qui devient plus politique et qui sinscrit dan un cadre plus contraignant. La gestion des hommes stoffe et tend sa gamme de comptences dans trois directions : - dans le sens des relations humaines suite aux expriences dElton Mayo la Western Electric (mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la satisfaction au travail) ; prise en compte du psychosocial, de leur engagement dans le travail, de De laprs guerre leurs besoins et motivations, de leur manire de ragir la aux annes 60 : une faon dont on les gre. fonction en plein - Dans le sens des relations collectives. La force des essor syndicats oblige la structuration de cellule de relations industrielles. - Dans le sens de la mise en place de techniques spcialises de gestion du personnel : ergonomie, technique de communication, chelle de satisfaction, grille de classification, mthode Hay dvaluation des postes, procdures daccueil, linformation (notes de services, affichages, runions, journaux, ). Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction commencent se structurer (naissance de lANDCP). De manire dominante cependant, la variable humaine sefface encore derrire les aspects techniques, mme si la situation commence changer. La priode est marque dune part par lacclration du progrs technique et lmergence de nouvelles technologies (notamment linformatique), dautre part, par le durcissement de la concurrence. Durant cette priode, lenvironnement se modifie considrablement. Il en dcoule de fortes exigences en terme de personnels qualifis et adapts aux volutions en cours (monte en force de la formation continue) ainsi que le souci dorienter les ressources humaines vers plus de flexibilit et de ractivit. Les entreprises sont pousses la productivit maximale ainsi qu une rduction des cots de production. La priode voit le dveloppement de nombreux plans sociaux. (sidrurgie). Linfluence du modle japonais se fait sentir et souligne la ncessit de dpasser le modle taylorien : dveloppement de la dmarche participative, dcentralisation des dcisions, autonomisation et

Des annes 70 aux annes 80 : de la maturit lre des managers

responsabilisation (contrat de progrs, cercles de qualit, culture dentreprise, intressement et participation), les zros (dfaut, dlai, stock) o lhomme occupe un rle central. Lhomme devint un potentiel mobiliser, laccent est mis sur la dynamisation sociale. La fonction personnel laisse place la fonction ressources humaines et se dcentralise auprs des acteurs de terrain, les managers. On assiste une clarification des rles, la fonction personnel devenant de plus en plus partage. Lencadrement commande : il distribue le travail, contrle, forme ou fait former, apprcie, promeut, rmunre, sanctionne. Son action dinscrit dans un cadre fix par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie, congs, recrutement, reprsentation du personnel). De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des contradictions, des paradoxes : comment la fois mener des politiques de structures demploi et impliquer ceux qui restent ? comment concilier lconomique et le social ? comment vouloir une responsabilisation accrue des personnels et les soumettre des pratiques organisationnelles qui restent bien souvent sous lemprise du taylorisme ? Lintgration de la dimension humaine dans les choix stratgiques (implantation sur des nouveaux marchs, rachats dentreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. les hommes et lorganisation font la diffrence : cest vers la GRH que lon se tourne pour exploiter des gisements de productivit. La logique comptence se substitue la logique de poste.

Vers le Management Les besoins de ractivit, la remise en cause de certaines rigidits, Stratgique des RH laugmentation du niveau de formation et lmergence de nouvelles valeurs sociales, les pressions de lenvironnement encouragent des innovations en matire sociale ( accueil et formation de jeunes, qualit totale, lintressement et la participation, la construction des comptences, lapprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociales).

On assiste un renforcement des contradictions : comment grer les emplois et comptences de manire prvisionnelle dans un environnement marqu par lincertitude ? la gestion des hommes volue vers une plus grande pris en compte de la complexit des hommes et des situations dans lesquelles ils sont insrs (forme dengagement et de dpendance mais aussi de libert par rapport et dan le travail).

2- Auteurs et doctrines du management des RH 2.1 - LE DEBUT DU XXme SIECLE Des faits caractristiques
La situation socio-conomique Essor industriel Recherche du progrs Inventions techniques

Des ides dominantes


La nature de lHomme - Isol, individualiste - En concurrence avec les autres - Egoste et paresseux - Motiv par largent - Dtermin par son hrdit - Ragissant de faon mcanique - Flnerie systmatique Le travail Est contre nature Est un devoir divin

La population salariale Dorigine rurale Pratiquement pas scolarise Main duvre importante Main duvre peu qualifie

LA DIVISION ET LORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL LOST Frdric TAYLOR Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises Rationalisation de la squence productive : le ONE BEST WAY Sparation des tches de conception, de contrle et dexcution - Parcellisation des tches - Simplification des tches - Centralisation et contrle hirarchique - Salaire au rendement - Spcialisation du travail

2.2 LES ANNEES 1930 - 1950 Des faits caractristiques


La situation socio-conomique Fin de la crise des annes 30 Mcanisation croissante Dveloppement des grandes usines -

Des ides dominantes


La nature de lHomme A besoin de relations A besoin dappartenir des groupes A besoin de cooprer A des objectifs non incompatibles avec ceux de lEntreprise - Son comportement est la consquence de son exprience et de la situation o il se trouve - Dtermin gntiquement et socialement Le travail Est un besoin pour lhomme Est une source de satisfaction

La population salariale Accroissement du niveau de vie Dveloppement du mcontentement Renforcement du syndicalisme Manque de main duvre Appel aux femmes et aux immigrs

LECOLE DES RELATIONS HUMAINES Elton MAYO Kurt LEWIN MORENO Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises Relations et communication pour amliorer le climat Amlioration des conditions de travail et de scurit - Prise en compte du salari en tant quindividu - Prise en compte de lorganisation informelle - Modification de lorganisation humaine Mise en place de techniques spcialises de gestion du personnel : ergonomie, chelle de satisfaction, procdures daccueil - Prise en compte de la dynamique de groupe -

2.3 LES ANNEES 1960 -1980


La situation socio-conomique Dveloppement de la socit de communication - Dveloppement de nouvelles technologies (informatique, ) - Dveloppement de lautomatisation - Durcissement de la concurrence - Internationalisation - Crise des annes 70 La population salariale Elvation importante du niveau de scolarisation Evolution culturelle Socit des loisirs Socit du bien tre Monte du chmage Monte du travail prcaire La nature de lHomme Sintresse au contenu de son travail Autonome Responsable Rationnel A des besoins et des dsirs diversifis

Le travail Est une valeur sociale premire Est une valeur culturelle Permet de se raliser Aide dvelopper les potentialits

LENRICHISSEMENT DU TRAVAIL Frederick HERZBERG LE MANAGEMENT PARTICIPATIF (modle japonais) (Initiative, ides, autonomie) Principes dorganisation et de fonctionnement des Entreprises Dspcialisation et restructuration du travail - Cration des groupes semi-autonomes - Dmarche participative Responsabilisation (cercles de qualit, de progrs, intressement) - Dcentralisation des dcisions - Dynamisation sociale - Productivit maximale - Rduction des cots de production - Flexibilit - Qualit totale - Flux tendu - Les Zros (dfaut, dlai, stock) -

2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 La GRH face de nouveaux dfis Inflchissement du cadre rglementaire
Les dfis
Mutations technologiques Incertitudes conomiques : la GRH apparat comme une rponse de crise au dveloppement dune forte priode de contingences , Renaud Sainsaulieu Evolution dmographique Internationalisation Limage de lentreprise Evolution des partenaires sociaux Les modes de management

Les nouvelles exigences


3 objectifs : Adquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins actuels et futurs de lentreprise Intgration des objectifs de rentabilit et de dveloppement de lentreprise avec les objectifs de dveloppement RH Optimisation des performances de la RH afin de participer aux objectifs globaux Dcentralisation des missions oprationnelles de la fonction RH dans le cadre dun partage avec les responsables oprationnels Approche client fournisseur de la fonction RH 4 nouvelles logiques du management des RH La personnalisation (individualisation,systmes dapprciation) Ladaptation ( flexibilit quantitative interne et externe, salariale, qualitative et externalisation) La mobilisation Le partage

2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000


Les dfis
Les dfis technologiques NTIC GPEC Le dfi dmographique Croissance de la population active et pnurie de main duvre qualifie Vieillissement de la population active Les dfis sociaux Les dfis rglementaires Les dfis conomiques Linternationalisation de la concurrence renchrissement des Le investissements manque de visibilit Le conomique Une inflation faible

Les pistes dvolution


Repositionner la fonction autour de 3 priorits Partage de la fonction RH Implication stratgique de la fonction RH Renforcement du professionnalisme de la fonction Apprendre matriser la conjoncture Privilgier lapproche socioconomique Russir le partage de la fonction Dcentraliser la fonction Elargir le champ de comptence de la fonction Redonner du sens au travail Favoriser la flexibilit interne Peser dans la prise de dcision Oser la qualit

Daprs Weiss et col. (1999)6

Daprs Peretti (1998, p.34)8

Des missions spcifiques

Administrer efficacement : Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe) Dvelopper la motivation et limplication des salaris : Les dfinitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes. La motivation peut tre dfinie comme le processus qui gouverne lengagement dans une action en dclenchant, donnant la direction, lintensit et la persistance un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance Rserve d'nergie , la motivation nat de lenregistrement et de la rgulation de nombreux paramtres qui permettent lindividu : de sadapter et comprendre lenvironnement et les situations donnes ; de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensit souhaite ; dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme. Les considrations concernant la motivation et limplication des salaris se dveloppent en raison de lessoufflement du modle du contrle et en rapport avec un environnement de plus en plus concurrentiel. Latteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonns (et non par lintimidation). Se dveloppent de nouveaux modles de GRH, notamment celui propos par Lawler9 (1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des employs : participation et mobilisation. Il convient de connatre les attentes des salaris considrs comme des clients, notamment en matire dquit, demployabilit, dpanouissement, dcoute dthique et y rpondre, selon une logique de rciprocit pour favoriser les attitudes et comportements souhaits. Les moyens daction sont les suivants : Varit des tches, Partage du pouvoir, Promotion, Rmunration, Participation, Formation Favoriser le changement : Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la rmunration. Mettre en oeuvre la stratgie : Blanger dans Petit... et al. Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines . (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette dfinition de la stratgie : Processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement prvisible et concurrentiel . Le D.R.H. doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise, doit veiller la prise en compte en amont des consquences R.H. des dcisions prises.

Le D.R.H. doit veiller la cohrence de la stratgie R.H. avec celle de lentreprise et la cohrence des diffrentes pratiques de G.R.H. entre elles de manire accompagner efficacement la stratgie dfinie au sommet stratgique.

2- Les raisons de cette volution


Notons une modification des objectifs stratgiques de lentreprise. La standardisation et le Fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les cots, la qualit et la flexibilit. Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production. Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modle productif fordien au profit du modle Productif flexible afin de faire face aux volution brutales de lactivit. De fait, lapprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collgues (2002)7 : Gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune quipe est source de performance et damlioration constante. Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences. Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la ncessit de possder une main doeuvre en quantit ncessaire et de qualit . On note, dans les annes rcentes : poids de lenvironnement conomique : la croissance faible conduit une GRH serre, le la prvision et aux mesures dajustement. Chmage ; Internationalisation : laccroissement de lintensit concurrentielle qui impose la chasse aux cots, laccroissement de la productivit, lutilisation optimale des quipements grce lamnagement du temps de travail et la recherche de flexibilit ; Le poids des partenaires sociaux qui mettent laccent sur lindividualisation des solutions, la ngociation ; Evolution des modes de management depuis les annes 1950 ; Senchanent ou se mlent des pratiques comme le dveloppement organisationnel, lenrichissement des tches, les cercles de qualit la qualit totale

Synthse
Phase d'administration Priode 1850-1916 Les prmices 1916-1936 1940 1950 Essor de la fonction Ngociati on, social, relations sociales Relations sociales Phase de gestion 1960 Age adulte 1970 Phase de dveloppement 1980 1990- 2000 Vers le manageme nt stratgique Adaptation, prvision, gestion Ressources humaines

mergence d'une fonction autonome

Les managers

Activit Administration, rglements, paie, dominant sanctions e Nom commun de la fonction

Motivation, dynamisation, formation

Service paie, service de personnel

Relations humaines

La G.R.H. compare ladministration du personnel

Dans L. Cadin et al. Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002, p.11)

Chapitre I Recrutement et la Gestion prvisionnelle du personnel


Objectif du Chapitre Identifier le besoin en recrutement Connatre les tapes du processus de recrutement I-les Pralable de recrutement Objectif : Assurer la meilleure adquation possible entre le potentiel individuel et les exigences dun poste. Pour un recrutement qui rpond au mieux cet objectif, il y a 5 tapes indispensables Le recrutement est au coeur des proccupations des entreprises en raison notamment de la dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialistes ou dexperts. Lacquisition dune main doeuvre comptente et motive participe au succs social et conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service des R.H. et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation. La question de la rtention est importante, les jeunes tant plus sensible lquilibrage vie professionnelle/vie prive ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur qualification quils quittent ds que le march de lemploi est plus favorable leurs aspirations. Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif. Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieur. Il est un outil de slection et, consquemment, facteur de marginalisation des individus. Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de lintgration des salaris et il conditionne le dbut des autres processus RH tels que lintgration, la rmunration, lvaluation, la formation, afin de fidliser les collaborateurs. Malgr lutilisation de techniques de slection visant rationaliser le recrutement, il existe des checs. Lvocation de la marginalisation et des checs inhrents au recrutement nous rappelle les difficults lis cette procdure mais nous renvoi aussi aux proccupations premires de lentreprise, vivre et tre performante dans un univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les conditions de russite dun recrutement ? Comme en toute dmarche dingnierie, la cration est prcde du diagnostic et de lanalyse. Quelles sont donc les diffrentes phases prcdent le recrutement ? Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes : la dfinition de poste, la dfinition de profil, lidentification des sources de recrutement, la mise en place des moyens de recrutement, la campagne de recrutement, la slection, la dcision dembauche, lintgration

Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge et al.17 : identification des besoins, participation aux entrevues de slection, dcision dembauche de tel ou tel candidat, accueil des nouveaux employs, intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail.

1- Lidentification et la spcification du besoin rel de lentreprise


Dans un premier temps, on doit dfinir, dcrire et analyser le poste pourvoir, grce une grille danalyse. Il faut galement identifier le profil ncessaire pour ce poste, dans le but dtablir les diffrents critres de slection. La dfinition de fonction se concentre sur six axes principaux : - La mission : cest la raison dtre de la fonction, sa finalit par rapport aux autres fonctions. Il y a intrt rappeler sous cette rubrique sous quelle dpendance hirarchique agit le titulaire de la fonction. - Les relations de communication interne et externe lentreprise exiges pour un bon fonctionnement de la fonction. Les problmes de liaison tant lorigine de nombreux dysfonctionnements. - Les activits : elles se composent dune srie de tches rpondant un mme objectif. On considre quune fonction regroupe en gnral quatre activits que lon sefforcera de hirarchiser en partant du cur de mtier. La difficult est de ne pas tomber dans une description exhaustive des tches en mode opratoire. - Les comptences requises : dcrites comme qualits professionnelles et dcoulant de comportements professionnels observables et prdictifs de russite. - Les connaissances requises : indispensables la tenue du poste. - Le niveau de formation requis. La dfinition du profil recherch conduit dcrire le candidat idal qui nexiste pas en ralit, ce pourquoi il est essentiel de classer chaque lment du profil dans lune des catgories suivantes : - indispensable : un candidat qui ne prsenterait pas cette caractristique ne peut occuper le poste ; - essentielle : caractristique que doit possder un candidat pour assurer correctement la fonction ; - souhaite : caractristique dsire, mais non ncessaire, pour remplir correctement la fonction.

2- Les sources de recrutement


Avant toute chose, on doit dterminer si lon procde : - un recrutement interne, si le poste pourvoir sinscrit dans une logique de mise en place dun plan de gestion des carrires ou encore, si lentreprise souhaite stabiliser ou rduire ses effectifs. - un recrutement externe, si le poste considr requiert des comptences, un niveau de diplme ou une exprience que seul le march du travail peut fournir.

- un recrutement interne et externe la fois, afin de comparer les diffrents niveaux de qualification. Dans un second temps, la mission est de prospecter en sappuyant sur : les candidatures spontanes, les petites annonces, les rseaux institutionnels (ex : associations danciens lves), les rseaux professionnels (ex : ANAPEC), lapproche directe qui consiste faire appel des chasseurs de tte, les relations personnelles, les filires en alternance, les stagiaires qui peuvent constituer un vivier non ngligeable

3- La campagne de recrutement :
La campagne de recrutement a pour objectif de susciter des candidatures pour le poste pourvoir. Elle se concentre sous 4 axes principaux : - lidentification des cibles ; - la dtermination de la dure et du suivi de la campagne ; - la slection des mdias les mieux adapts ; - la rdaction du texte de lannonce.

4- La slection du candidat :
Elle sopre par lorganisation dun tri qui se fait sur CV et lettre de motivation. Lobjectif est de cerner au mieux la personnalit du candidat, ses comptences et son ventuelle adquation au poste propos. Vient ensuite la prslection organise laide de tests daptitudes intellectuelles, de tests psychotechniques et de personnalit. Certains cabinets de recrutement ou entreprises font parfois appel la graphologie, afin dliminer des candidats si le nombre de candidatures est trop important pour le poste en question. Dans ce cas, on peut aussi convoquer les postulants un entretien de groupe dont lobjectif est de faire un tri massif des candidats. A- Grille danalyse des process de recrutement

5- Lentretien
Lentretien de slection a pour but dinformer au mieux le candidat sur le poste pourvoir. Il doit aussi permettre de dtecter la personnalit et les comptences du postulant. Il existe plusieurs sortes dentretiens : - En tte--tte, o le candidat est reu par un des membres de lentreprise ou par le consultant dun cabinet de recrutement. - Lentretien individuel face plusieurs interlocuteurs - Lentretien collectif qui permet de dfinir au mieux la personnalit et la capacit de raction du candidat dans une situation donne - Lentretien en srie, o le candidat est reu plusieurs reprises, pour affiner le questionnement et optimiser ladquation au poste - Lentretien la chane : ici, le candidat rencontre successivement plusieurs membres de lentreprise au cours dune mme journe -La mise en situation ou assessment center : le candidat est confront une situation quil pourrait rencontrer dans son poste. On peut, par exemple, placer le sujet devant une pile de dossiers traiter dans un temps limit.

II- Concrtisation du recrutement et intgration :


La dcision finale est toujours prise par le DRH de lorganisation ou par la personne habilite faire ce choix dans lentreprise lorsquil ny a pas de DRH, mme si le recrutement est ralis par un cabinet. En ce qui concerne la signature du contrat, laccord se fait entre les deux parties sur le type de contrat choisi (CDD, CDI, TP), le systme de rmunration, le titre du salari, le lieu de travail. A lissue du recrutement, le candidat retenu doit effectuer une priode dessai au cours de laquelle il doit se familiariser avec son milieu de travail. Dans cette perspective, il est de lintrt de lentreprise de mettre en place un accueil et un suivi efficaces du nouveau salari, si elle veut concrtiser son embauche au-del de la priode dessai. Un conseil : il est prfrable dinvestir pour le nouveau salari (cots dadaptation, de formation et de familiarisation plus levs) afin quil soit satisfait et comptent, plutt que dadopter une politique laxiste daprs recrutement qui peut conduire une non concrtisation de la priode dessai. En effet, dans ce cas, lentreprise a eu un cot de recrutement inutile, et de plus, la personne doit faire face un chec. Intgration du Personnel nouveau : 1- La Priode Dessai, la priode dintgration 2- laudit du Processus de Recrutement Analyse du cot de Recrutement

1-accueil du nouveau salari


De plus en plus, les entreprises prvoient une procdure formalise pour formalises lintgration des salaris nouveaux. Une prsentation gnrale de lentreprise est ralise : visite, brochures daccueil comportant les renseignements indispensable au nouvel embouch (horaires, consignes de travail, consignes de scurits). Un film sur les ralisations de lentreprise est parfois projet aux salaris arrivant. Certaines entreprises pratiquent aussi le parrainage : (chaque nouveaux est pendant un temps guid par un ancien). Doc 1. Lensemble de toutes ses actions ont pour but : Eviter les phnomnes du rejet du nouvel entrant par les salaris ayant dj de lanciennet ; Dintgrer au mieux le nouvel embauch.

2-la priode dessai et la priode dintgration :


La priode dessai correspond une priode dont la dure est dfinie par les usages, les conventions collectives ou le contrat de travail et pendant laquelle les parties peuvent dcider de rompre le contrat de travail sans pravis ni risque juridique (dommages et intrt). Lentreprise, comme le salari, nont pas dintrt laboutissement dune priode dessai non concluante. Cest pourquoi la phase de slection est essentielle. De mme, la priode dessai est de plus en plus souvent considre comme une priode dintgration. On estime, en effet, que la priode dessai comme notion juridique, doit tre dpasses pour tre complte par une priode de suivi plus durable. Celle-ci porte le nom de priode dintgration.

Priode dintgration

Priode dessai

Formation

Formation

Obligation juridique

Entretien

Entretien

Pendant la priode dintgration qui comprend souvent des phases de formation, des entretiens avec les responsables hirarchiques sont prvus. Il est ainsi possible de faire le point sur les difficults rencontres, les frustrations ressenties, les incomprhensions ventuelles

3- le cot dun recrutement :

Synthse :
Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous pouvons envisager huit tapes un recrutement : 1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ; 2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ; 3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ; 4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de recrutement ( chasseurs de ttes ) ; 5. dterminer et choisir les moyens de slection ; 6. slectionner avec des moyens clairement tablis ; 7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ; 8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel entrant ?

III- la gestion prvisionnelle des effectifs


GPE : est un outil de prvision et dadaptation de la quantit et de la qualit des ressources aux besoins en entreprise. Intrt : La GPE permet une gestion quantitative du personnel qui vite lentreprise les sureffectifs et les sous effectifs. La GPE ralise les ajustements quantitatifs du personnel en effectuant des embauches, des licenciements, des amnagements du temps de travail. Elle permet aussi une gestion quantitative du personnel ; lentreprise peut ainsi viter la surqualification et la sousqualification. La GPE reste dlicate mener dans la mesure ou il existe des domaines dincertitude sur lavenir de lentreprise. Dans les entreprises dune certaine taille, la dtermination des besoins en personnel peut tre claire par la mise en place dune gestion prvisionnelle des effectifs/Doc1/. Encore appele gestion prvisionnelle de lemploie, cette technique peut ainsi tre schmatise comme suit :

Les tapes de la gestion prvisionnelle des effectifs :


Diagnostic des ressources humaines actuelles (Grce a lentretien annuel dvaluation) Trois point au diagnostic

Analyse de la situation actuelle de lorganisation

Evolution Dmographique de lOrganisation

Evolution des carrires

Evolution Des qualifications

Stratgies De Dveloppement

Evolution Des techniques De Production

On aboutit une projection moyen terme des personnes disponible

On parvient une projection moyen terme des besoins en personnel

Etude comparative des ressources humaines disponibles et des besoins constats

Sil y a cart

Ecart quantitatif

Ecart qualitatif

Rduction deffectifs Licenciement, Prretraites, Plan social.

Embauche Besoin ponctuel : intrim. Besoin stable : CDI ou CDD

Ressources faire voluer Mutation, promotion, Plan de formation

Source : D. Trmeau et L. Verdier, Management des organisations, dition Foucher, 2006

Synthse
Recruter du personnel Implique

la dfinition des besoins en personnel lintgration des nouveaux salaris

Le cot de recrutement tant lev, il est indispensable de bien slectionner le candidat idal et de favoriser son intgration dans lentreprise Pour dterminer les besoins futurs en personnel, une gestion prvisionnelle des effectifs simpose Gestion Prvisionnelle des effectifs Formation
RECONVERSITION

Promotion

Embauche

Exercices Doc1 Tableau

Etat des prvisions des effectifs pour lentreprise Thomas


Actuel 23 52 4 2 12 2 1 4 5 105 Dans 5 ans 5 16 18 6 5 8 9 7 11 85

Ouvriers non qualifis O.C en lectronique Conducteurs de machines automatises T. en lectronique T. en mcanique T. de maintenance productique T.Sup. en lectronique T.Sup en mcanique Ingnieur productique

Quelle mesure peut on envisager pour passer de ltat actuel des effectifs aux besoins probables dans 5 ans ?

CHAPITRE 2 : La politique de Rmunration et la Motivation des salaris


Objectif du chapitre Connatre les thories de motivation Expliquer les gains escompts A partir du moment o un individu entre dans la vie active, il reoit un salaire. Cependant il cherche aussi des satisfactions apportes par le travail quil effectue. Ainsi convient-il de mener une politique cohrente de rmunration qui contribue tre motivante pour tous Quelles sont les finalits dun systme de rmunration ? Quelles sont les diffrentes modalits de la rmunration ? Quelles sont les motivations et les consquences de lvolution des aspirations des salaris vis--vis de leur travail ?

I- les objectifs dun systme de rmunration


2-

Les attentes de lentreprise et des salaris

Les attentes dun systme de rmunration apparaissent, pour les diffrentes parties prenantes lactivit conomique, souvent en opposition : Le systme de rmunration doit

Pour lentreprise :

Favoriser la motivation des salaris Dvelopper la qualit du travail Crer un bon climat social.

Pour le salari :
Permettre de satisfaire ses besoins Rester stable Etre quitable Etre transparent sur les modalits de dtermination des rmunrations

La conciliation des intrts apparemment contradictoires des employeurs et des employs ncessite llaboration dune politique de rmunration par lentreprise/doc1/. 2- Salaire net, salaire brut On constate que les attentes des salaris et celles de lentreprise ne sont pas ncessairement convergentes. Par exemple, en priode de difficults, lentreprise pour accrotre sa productivit, peut envisager des baisses de salaires ou une compression du personnel/doc2/. Insupportables pour les salaris. De plus, les salaris et leurs reprsentants ne raisonnant pas systmatiquement partir des mmes lments que les employeurs. Les salaris raisonnant le plus souvent en salaire net. Les responsables de lentreprise intgrent par contre les charges sociales et lgales salariales retenues la source par lemployeur pour le compte de la CNSS, de la CIMR et lOFPPT. Le total form par lensemble des charges de personnel (Salaires nets + charges sociales et patronales) constitue la masse salariale.

4- la fixation des rmunrations


la fixation de la rmunration dpend du poste occup et et des qualits requises pour lexercer telles quelles ont t dfinies dans lanalyse du poste de travail. Elle dpend aussi du comportement du salari qui occupe le poste, de la qualit et de la rapidit du travail fourni. Cependant, des contraintes juridiques (existence du SMIG, du SMAG,) et conomique (concurrence trangre,) limitent la libert de fixation des rmunrations par la libre ngociation entre salaris et employeurs/doc3/.

II- systmes de Rmunration 1- systmes de base


On peut identifier plusieurs systmes classiques de rmunrations/doc1/.

Le salaire au temps Il dpend du temps de prsences dans lentreprise ( lheure, la semaine, au mois)

Le salaire au rendement Il dpend de la production ralise, il est autrement appel salaire la tache

Le salaire Mixte Il comprend le salaire au temps et une prime lie la production ou au rsultat

2- individualisation et salaire au mrite


Pour motiver le personnel, on a toujours pens lier a la rmunration et intensit du travail du salari/doc2/. De mme, on estime que lquit ncessite des traitements diffrents : est-il normal daccorder une augmentation de salaire des personnes qui nont pas fait les mmes efforts et ont obtenu des rsultats divergents. Enfin, en priode de faible croissance, pour matriser lvolution de la masse salariale, lentreprise ne peut accorder une augmentation gnralise, et est conduite rcompenser les meilleurs salaris. Plusieurs modalits dindividualisation des augmentations de salaires sont envisageables : fonction de rsultats objectivement mesurable (ex. productivit, taux individuel de en pices sans dfaut, assiduit,.) ; fonction des rsultats valus par un suprieur hirarchique ; dans ce cas, le rsultat en se confond avec ce que lon appelle le mrite. Le salaire au (mrite) entrane parfois des tensions dans lentreprise. Il nest pas vident, en effet, que lapprciation faite par le suprieur hirarchique soit toujours quitable/doc3/.

3- les Primes
Les primes sont multiples dans leur nature et leur appellation. On peut nanmoins les classer en : Primes lies au rsultat de lentreprise, appeles galement primes de bilan, de rendement, de production, de rentabilit ou dactivit. Elles sont partages proportionnellement au nombre de salaris ou en fonction dun certain nombre de critres. Primes priodiques distribus a des moments bien prcis, primes de fin danne, le 13e mois, la prime trimestrielle.

Primes sociales fondes sur le besoin et non sur lapport du salari ; il sagit de primes donnes a loccasion de ftes religieuses (primes pour lachat du mouton loccasion de lAd El Adha ), des primes dassistance familiale, de scolarit des enfants ou de panier pour aider ou casse-crote dans lentreprises qui travaillent en journe continue. Primes lies au poste : prime de reprsentation (pour lachat des tenues de fonction), dencadrement, dexpertise, dloignement

4- Les nouvelles attentes des salaris :


Lvolution du niveau culturel des salaris, la croissance conomique et lapparition de la consommation de masse ont entran des attentes nouvelles pour les hommes au travail.
Ncessit dinformation, dialogue Autonomie Nouvelles attentes des salaris

Concentration, droit a la parole

Promotion et panouissement

Reconnaissance sociale

Organisation simple

Participation aux dcisions

Ces aspirations nouvelles, correspondant lanalyse des motivations de lhomme au travail, entranent des consquences sur lorganisation de la fonction du personnel. Elles sintitulent dailleurs de plus en plus (GRH)/ doc4/.

III- les analyses de la motivation et limplication du personnel 1- Dfinition de motivation


La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir (ou rtablir) un tat dquilibre.

2- Les Thories de la Motivation


A- La thorie de Maslow

Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant : 1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique tels la nourriture, le vtement, etc. 2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la scurit dans lemploi, etc. 3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti, daffection et dappartenance un groupe. 4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les autres. 5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer, de se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits. Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur) de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche situationnelle. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun des individus.

B. La thorie de Mc Clelland : D. Mc Clelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow. Mc Clelland a dfini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement. Cest ce dernier quil sest surtout intress. Selon Mc Clelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec; ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre. Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne organisations. Dans les grandes organisations, les besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction. C. La Thorie de Lewin : La thorie de Kurt Lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le pousse un comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies : 1- Si le travail prsente pour lui un but important 2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but. 3- Si sa performance le satisfait.

Le processus de la Motivation :

3- Analyse de la motivation
A- les motivations conomiques et professionnelles Celles-ci peuvent tre rsumes dans le schma suivant/doc1/ :
Economiques : - Montant du salaire -Rgularit du salaire -Avantages Financiers et sociaux

Motivations
Professionnelles : - Nature du travail -Environnement du travail -Adaptation du travail Lhomme

Cette approche strictement conomique et matrielle entrane lentreprise vers deux types dadaptations : Ladaptation de lhomme son emploi (slection a lembauche, actions de formations). Ladaptation du travail a lhomme (adaptation du poste de travail, limitation des atteintes la sant physique et mentale, rduction de la fatigue professionnelle).

b- les Motivations lies aux groupes de travail


Des expriences diverses menes trente/doc2/ ont montr a cot des aspirations matrielles existent dautres motivations qualifies de psychosociales ; celles-ci peuvent tre ainsi schmatises .
Importance du groupe de travail

Motivations Psychosociales

Importance du linformation Importance des relations avec lencadrement

Ces analyses ont conduit les entreprises dvelopper les relations humaines dont les moyens dactions peuvent tre ainsi rcapituls : Moyens des relations humaines

Dynamique de groupe, rgles de communication pour lencadrement et pour la conduite des runions.

Accueil pour que le nouveau salarier soit intgr dans une quipe.

Journal dentreprise

Boite ides ou systme de suggestions

c- Limplication du personnel
Toutes les nouvelles thories conduisent lide de mobilisation et dimplication du personnel. Le concept dimplication, qui vise sans doute se substituer celui de motivation, fait actuellement lobjet de nombreuses recherches. Celles-ci conduisent notamment dfinir le concept dimplication et raliser une typologie des salaris. / doc3/ Implication
Fond sur la cohrence entre le travailleur et les valeurs de lentreprise

Le travailleur doit

Accepter les valeurs de lentreprise

Agir dans le sens des buts et objectifs de lentreprise

Avoir le dsir de participer

Chapitre 3 Le Plan de Formation


Objectif du chapitre

Connatre le pourquoi de la formation. Connatre les tapes suivre pour laborer un plan de formation. Identifier le besoin. Traduire les objectifs en contenus. Traduire les besoins en objectifs.

I Dfinition et Terminologie : 1- Dfinition :


Certains auteurs insistent dans leur dfinition sur laction de transmission des reconnaissances afin de reprendre aux besoins de lorganisation ainsi, pour Raymond Vatier, la formation est : Lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat dassurer avec comptences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confies pour la bonne marche de lorganisation. Dautres acteurs englobent dans leur dfinition des activits acquises lors de lducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours demploi ou tout simplement en tant quadultes. Linstitut canadien dducation des adultes [ I.C.E.A ] rsume ce type de formation pour lICEA, la formation englobe : Toutes les activits ducatives aux quelles pourrait sadonner ladulte quil sagisse dtude gnrale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement de matire pertinente son travail comme sa vie de citoyen. Nous retenons que la formation est un ensemble dactions, de moyens, de mthodes et de supports laide desquels les travailleurs sont incits amliorer leurs connaissances, leur comportement, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaire a la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oubli laccomplissement adquat de leurs fonctions actuelles et futures.

2-Terminologie :
Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur ( employeurs, syndicats, spcialistes en formation, pouvoir publics ). A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de dveloppement individuel et de perfectionnement , les autres de recyclage d apprentissage ou de training . Nous allons intgrs toutes ces expressions quivalentes sous le terme formation ou formation en milieu organisationnel . Le tableau suivant prsente les principaux termes les plus couramment employs concernant la formation et une brve dfinition de chacun dentre eux.

II- Objectif de la formation :


Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sont ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucun sens. La figure suivante rsume les principaux objectifs viss lors de la formation en milieu organisationnel.

Les principaux objectifs de la formation :

III- Les Principaux Mthodes en formation Il existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises lors de la formation voici une description des principales dentre elles. 1 le cas situation :
Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit peut tre court (environ une page) ou tre dtaill en plusieurs pages. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants dcouvrir la nature des Problmes dune situation prcise, leurs causes, les lments pertinents pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit loccasion dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la participation la discussion et limagination.

2 la corbeille dentre :
Il sagit de rassembler une liste de document crit [des communiqus des lettres des notes de services etc..]Reprsentant les activits dun poste donn lacteur doit analyser et rpondre une dcision dans un temps gnralement limit ces documents contiennent des dtails sur un organisme fictif et linformation disponible est habituellement incomplte le but vis est principalement dhabiliter le participant prendre des dcisions.

3 -le jeu de rle :


Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces derniers.

4- le jeu dentreprise :
Les participant se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le formateur doit jouer le rle darbitre devant les dcisions prises. Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des dcisions.

5- lentranement :
Ce sont les membres de la hirarchie qui forment eux-mmes leurs subordonns les formateurs doivent avoir une aptitude communiquer et entretenir des relations de confiance avec les participants .

6 la rotation de postes :
Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilise au niveau gouvernemental lemploy occupe successivement dfrents postes dans plusieurs servies de lorganisation de manires lui permettre dlargir sons ventail de connaissances et ses expriences. Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de lemploy et elle est surtout utilise pour les postes de cadres.

7 les mthodes ailes :


Les voyages les congs annuels les changes internationaux, les stages ce sont l des mthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilises par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent tre informs des dmarches suivre et du contenu du programme de formation avant leur dpart. De plus on peut crer une rencontre avec les participants pour pouvoir changer sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du cong.

VI- Les phases dlaboration dun plan de formation


Model 1 :

Model 2

Chapitre 4 La Gestion de carrire


La gestion des carrires fait voluer le personnel travers les postes et les niveaux hirarchiques de lunit en fonction des besoins, dune part des potentiels et des attentes des collaborateurs dautre part. La gestion des carrires sappuie sur la dtection des potentiels, cest--dire sur le reprage des collaborateurs capables de progresser dans lunit moyen terme : ces collaborateurs se voient proposer un plan de carrires. La politique de la gestion de carrires ncessite une valuation du personnel. Les deux principaux outils dapprciation du personnel sont : Lentretien annuel dvaluation, entretien direct entre le collaborateur et son suprieur hirarchique qui permet dtablir un bilan professionnel : En comparant les performances obtenues et les objectifs assigns ; En fournissant des bases dvolution du salaire et de la promotion ; En fixant de nouveaux objectifs ; En mettant en vidence des attentes du collaborateur. Le bilan des comptences : permet de se positionner en termes daptitudes personnelles et professionnelles.

ANNEXES : JOB DESCRIPTIF DE LEQUIPE DU DEPARTEMENT RESSOURCES HUMAINES DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
Autres titres habituels : Directeur des ressources humaines, directeurs des relations humaines, directeur des relations sociales, directeur des affaires sociales. Dfinition gnrale de la mission : Propose la direction une politique de gestion des ressources humaines et de management social ; dfinit les conditions gnrales dapplication de cette politique ; conseille, assiste et ngocie avec les reprsentants du personnel. Dtail des responsabilits : 1 Gestion de personnel : suivre lvolution des besoins de lentreprise et recherche les moyens de les satisfaire ; dfinir une politique de recrutement ; promouvoir une gestion dynamique des carrires ; proposer une politique de rmunration. 2 Formation : identifier les besoins individuels et collectifs, par le canal hirarchique notamment ; arrter une politique de formation au service des stratgies de lentreprise. 3 Relations sociales : assister le directeur gnral dans les instances paritaires ; participer aux ngociations patronales et syndicales pour amnager la convention collective ou les accords de lhtel ; ngocier lors des conflits. 4 Hygine, scurit et conditions du travail : dfinir une politique visant amliorer les conditions de vie et de travail ; veiller limiter les accidents du travail. 5 Management social : dvelopper les motivations par llaboration dun projet dentreprise, la mise en oeuvre de formes multiples de participation et dexpression des salaris ; promouvoir des innovations, notamment pour les rmunrations, lintressement des salaris, etc. Situation hirarchique : Plac directement sous les ordres du directeur gnral. Contraintes du poste : Horaires souvent difficiles rguler ; grande disponibilit, peut demander une connaissance parfaite du secteur dactivit.

CHEF DU PERSONNEL
Autre titre habituel : chef du service du personnel et des relations sociales. Dfinition gnrale de la mission : Responsable de lapplication de la politique de personnel dfinie par la direction du personnel dans un tablissement, un dpartement, une unit de lentreprise. Dtail des responsabilits : Administration du personnel de lentreprise : horaires de travail ; dossiers individuels ; statistiques collectives ; statuts du personnel ; tenue des registres rglementaires ; rglement intrieurs : application de la lgislation du travail ; rmunrations mutations ; promotions ; scurit sociale ; recrutement et accueil du nouveau personnel. Gestion du personnel de lunit : Etudes, prvision, tableaux de bord, analyse des postes de travail, systme dvaluation du travail, gestion des carrires ; charg ventuellement de lapplication du plan de formation, de la gestion des budgets de formation, de la supervision de certaines actions de formation ; des relations avec des organismes extrieurs. Situation hirarchique : Plac directement sous les ordres du responsable de lentreprise. Contraintes du poste : Horaires toujours difficiles rguler ; ncessit dune grande disponibilit ; demande une organisation de travail trs prcise. Le savoir communiquer est un atout indniable. Lintgrit professionnelle est plus que souhaite.

LETTRE DENGAGEMENT
Nom : . Prnom : ... Date et lieu de naissance : . N C.I.N : AFFECTATION : Lhtel . Confie M. . La fonction de.. quil accepte dassurer conformment aux horaires et instructions que lui seront prciss par le Directeur. DATE DAFFECTATION : A compte du PERIODE DESSAI : Laffectation ne deviendra dfinitive qu lexpiration dune priode dessai de .. renouvelable pour une mme priode de .. la seule apprciation de lhtel. Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin cet engagement sans indemnit, moyennant un simple pravis de jours et sans avoir fournir un quelconque motif. REMUNERATION ET AVANATGES : M. percevra un salaire brut mensuel de DH .. et recevra en fin danne un complment de rmunration gal un mois de salaire. Sur ce salaire seront dduites les retenues prvues par la lgislation en vigueur et les usagers de lhtel. Il sera inscrit la CNSS et bnficiera des avantages suivants : .. .. .. M. bnficiera galement du rgime lgal et social existant dans le cadre de la politique sociale de lhtel, savoir : Lassurance maladie, dcs, invalidit et la CIMR. Par ailleurs, il sera soumis toutes les lois et rglements dfinissant les devoirs de sa charge et sera tenu pendant la dure de ses fonctions comme aprs leur expiration la discrtion la plus absolue lgard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance en raison de lexercice de ses fonctions ou loccasion de celles-ci. CONGE ANNUEL : M. .. bnficie dun cong annuel de 21 jours ouvrables par an calcul, le cas chant, au prorata des mois travaills. Ce cong sera accord en considration des ncessits du service afin de ne pas entraver la bonne marche de lhtel. Pour la bonne rgle, il est demand M. de retourner le double de la prsente , lgalise et revtu de sa signature, prcde par la mention LU et APPROUVE . Signatures

Employ

DRH

Direction de lhtel

CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE


ENTRE LES SOUSSIGNES : Lhtel ., lgalement reprsent par M. , en qualit de Directeur. Dune part Et M. , N le .., titulaire de la CIN n . Dautre part Il a t convenu et arrt ce qui suit : 1 OBJET : Lhtel confie M. .. la fonction de .. quil accepte dassumer conformment aux horaires et instructions qui lui seront prciss par la Direction. 2 DUREE DU CONTRAT : Le prsent contrat est soumis une priode dessai de .. compter du . Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin ce contrat sans indemnit, moyennant un simple pravis de . Le prsent contrat est conclu pour une priode de .. prenant effet compter du ; et expire le sans quil soit besoin daucune formalit. 3 Priode dessai : Le prsent contrat est soumis une priode dessai de .. compter du . . Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties peut mettre fin ce contrat sans indemnit, moyennant un simple pravis de ... . 4 REMUNERATION ET AVANATGE : M. . Percevra un salaire brut mensuel de DH . Il nen sera dduit que les retenues prvues par la lgislation en vigueur. Il sera inscrit la CNSS et bnficiera des avantages suivants : . . . 5 CONGE PAYE : M. . Bnficie dun cong annuel de 21 jours ouvrables par an, calcul au prorata des mois travaills. 6 PRESENTATION AU TRAVAIL : M. ; sengage assumer avec conscience et dvouement toutes les fonctions qui lui sont confies dans le cadre de ses comptences. Il soblige observer pendant la dure de ses fonctions, comme aprs leur expiration, la discrtion la plus absolue lgard de tous faits, informations et documents dont il a eu connaissance pendant lexercice de ses fonctions ou loccasion de celles-ci. Pour la bonne rgle, il est demand M. .. ; de retourner le double de la prsente, lgalis et revtu de sa signature, prcd par la mention LU et APPROUVE . Signatures
Employ DRH Direction de lhtel

Exemple de contrat de travail :

TP 1 : intitul du TP 1. Objectif(s) vis(s) : - Le stagiaire doit connatre les concepts de base de la Gestion des Ressources Humaines. 2. Description du TP :
Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs cls de succs ne peuvent pas tre dans la possession des meilleurs quipements car les concurrents ont tous les mmes. La diffrence se fait donc dans la qualit, la motivation et lefficacit des ressources humaines. Lefficacit du facteur humain rside dans lorganisation qui devrait constituer une proccupation majeure de la direction gnrale : rduction des tages hirarchiques, dcentralisation au juste niveau des responsabilits, attributions et dfinitions de fonctions clairement disposes. Dans lentreprise taylorienne ou mme le cadre nest qun excutant, ou les dcisions sont balises par des instructions pralables, la motivation du personnel nest pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la russite dpende de la qualit personnelle des oprateurs, de leur capacit dinitiative et de leur esprit innovateur. Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme lanciennet et la docilit alors que le suivi personnalis des performances simpose dans lentreprise moderne. Individualiser la gestion des carrires, cela consiste garantir les promotions aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion exige plusieurs annes danciennet et ou huit niveaux hirarchiques sparent le carder dbutant du directeur. Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de dfinir avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptes et de rorientations de carrire propres le satisfaire. Le rle de la direction gnrale est de canaliser les tensions gnres lintrieur de lentreprises par des flux de stress, pour viter quelles ne dtriorent la productivit et le climat interne. Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne. Lentreprise taylorienne navait pas besoin de communiquer ; il lui suffit dordonner, car la simple obissance des subordonns assurait la marche des affaires. Dans lentreprise moderne, ladhsion et la motivation des salaris sont indispensables. Mais il faut prendre garde ce que les outils de la communication ne soient pas utiliss pour manipuler les esprits ou introduire des valeurs factices. Il est difficile, mais aussi trs productif, d entraner , par la transparence et la crdibilit, des quipes dhommes partageant les mme valeurs defforts et de dpassement de soi. Sources : Driss Benhima :Rle et fonctions Paroles de managers

TRAVAIL FAIRE :

1. Dfinir les termes et expressions souligns dans le document 1. Prciser les caractristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant :

3. Prciser le rle principal que la communication interne peut jouer dans lentreprise. 4. Relever du document et expliquer les caractristiques essentielles dune communication interne efficace. 5. Quels avantages la promotion au mrite peut- elle prsenter : a . Pour lentreprise ? b . Pour le cadre ?

3. Droulement du TP - Travail en groupe.

TP 2 : intitul du TP 1. Objectif(s) vis(s) :


- Le stagiaire doit tre capable de dfinir la motivation. 2. Description du TP : La motivation ne constitue pas le seul critre dvaluation de ladquation dun candidat un poste de travail. La comptence et le profil de personnalit constituent des critres aussi importants pour cette valuation. De manire gnrale, la dcision de recrutement fait intervenir un ensemble de critres qui sont interpells dans une approche dynamique et volutive qui tient compte des exigences actuelles et aussi futures du poste, lentreprise et de son environnement. Cest dire quil ne sagit pas dadditionner ces critres, mais de les hirarchiser en fonction de notre connaissance des besoins de lentreprise. Certes, la motivation pour le poste reste un facteur important, du fait quelle permet de sassurer que le candidat sengagera fortement dans la russite dans les missions qui lui seront confies, encore faut-il identifier la nature de la motivation : matrielle, technique, de carrire

Travail faire :
1. Relever dans le document les trois critres permettant dapprcier ladquation du candidat au poste ? 2. Prciser le sens : a- De la motivation en question dans le document. b- Du profil de personnalit en donnant 4 lments de ce profil. 3. Commenter la phrase souligne en insistant sur limportance du recrutement dans le cadre de la gestion prvisionnelle du personnel. 4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critre de slection ncessaire mais insuffisant.

3. Droulement du TP
- Travail en groupe

TP 3 : intitul du TP 1. Objectif(s) vis(s) :


- Le stagiaire doit tre capable de mener une action de formation. 2. Description du TP : Formation dans les entreprises prives au Maroc

Source : CNJA : Enqute nationale sur lencadrement de lentreprise prive au maroc.

Travail faire :
1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau : a- En prcisant la place quoccupe la formation dans la gestion des ressources humaines au sein des entreprises marocaines. b- En justifiant les diffrences sectorielles constates. 2. Prciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la comptitivit de lentreprise.

3. Droulement du TP
Travail en groupe

TP4
Etude de cas : Lannonce dune augmentation du salaire est un moment agrable pour les deux parties. Lemployeur naura pas chercher ses mots pour faire adhrer lemploy. La question est autrement quand il sagit de trouver des ractions capables de circonscrire les bruits des contestataires. On vous livre des exemples des bruits des contestataires et on vous demande de formuler les types de rponse, propre chacune des situations, apporter comme raction pour circonscrire la situation.

Etude de cas : Il appartient aux stagiaires de procder une lecture critique des deux annonces suivantes : 1 Relever les points forts de chacune ; 2 relever les points faibles de chacune ; 3 Proposer des alternatives.

BIBLIOGRAPHIE