Anda di halaman 1dari 99

EFISIENSI DAN KEEFEKTIFAN PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN (Studi Kasus

pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office)

SKRIPSI Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi

Disusun oleh: Ricardo Yansen L. NIM: 0210230096

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2008

LEMBAR PENGESAHAN

Skripsi dengan judul: Efisiensi dan Keefektifan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian dan Evaluasi kinerja Manajemen ( Studi Kasus pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office ). Yang disusun oleh: Nama NIM Fakultas Jurusan : Ricardo Yansen.L. : 0210230096 : Ekonomi : Akuntansi

Telah dipertahankan didepan dewan penguji pada tanggal 27 Oktober 2008 dan dinyatakan memenuhi syarat untuk diterima.

SUSUNAN DEWAN PENGUJI

Pembimbing/Penguji I: Prof. Made Sudarma, SE., MM., Ak., DR NIP. 131 281 892 Penguji II: Dede Sadewo Djatikusumo, SE., M.Si NIP. 132 310 331 Penguji III: Abdul ghofar, SE., M.Si., Ak NIP. 132 300 231 (................) (................) (................)

LEMBAR PERNYATAAN

Yang bertandatangan di bawah ini, saya: Nama : RICARDO YANSEN.L

Tempat/tanggal lahir : Palangka Raya, 1 November 1984 NIM Jurusan : 0210230096 : Akuntansi S1

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang berjudul: EFISIENSI DAN KEEFEKTIFAN PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN, STUDI PADA PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE yang saya tulis adalah benar-benar hasil karya saya sendiri dan bukan merupakan plagiat atau saduran dari skripsi orang lain. Apabila di kemudian hari ternyata pernyataan saya tidak benar, maka saya bersedia menerima sanksi akademis yang berlaku (dicabutnya predikat kelulusan dan gelar kesarjanaannya). Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya, untuk dapat dipergunakan bilamana diperlukan. Malang, 13 Oktober 2008 Yang membuat pernyataan

Ricardo Yansen.L NIM. 0210230096

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kepada TUHAN KU YESUS KRISTUS di Surga atas segala Kasih Karunia dan Anugerah yang telah diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul : EFISIENSI DAN KEEFEKTIVAN PENERAPAN AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN (Studi Pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang). Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk memenuhi syarat dalam mencapai gelar sarjana pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang. Selama penelitian skripsi ini, penulis banyak dibantu, oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada : 1. Dekan Fakultas Ekonomi Univesitas Brawijaya Malang, Bpk Prof. Dr. Bambang Soebroto, SE, MM, Ak atas segala bantuannya selama penulis menjadi mahasiswa. 2. Ketua Jurusan Akuntansi Bpk. DR. Unti Ludigdo, SE., M.Si.,Ak atas segala perhatian dan bantuan yang diberikan dalam penyusunan skripsi ini. 3. Bpk. Prof. DR. Made Sudarma, SE., MM., Ak selaku dosen pembimbing yang telah dengan sabar dan konsisten membimbing penulis dalam menyusun skripsi ini.

iii

4. Bpk. Dede Sadewo Djatikusumo, SE., M.Si selaku dosen penguji atas saran, kritik dan bimbingannya terhadap penyempurnaan skripsi ini. 5. Bpk. Abdul ghofar, SE., M.Si., Ak selaku dosen penguji atas saran, kritik dan bimbingannya terhadap penyempurnaan skripsi ini. 6. Kedua Orang Tua yang sangat ku cintai beserta saudara-saudara ku : Popy Paulina Limbong, Cristian Okto Rico Limbong, dan Michael Okto Ricky Limbong yang telah banyak membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini. 7. Untuk sahabat-sahabat ku : Ando, Ardo, Andri, Jefrin dan Ucok thanxs bro atas dukungan dan motivasinya selama penulis menempuh perkuliahan dan dalam penulisan skripsi ini. Dan kepada sobat-sobat ku yang lain : Mahyekti, Erick, Yoga, Chandra penulis cuma berpesan buruan lulus my brothe !!!!! he.heUntuk ce yang pernah mengisi hati ku, maaf ku sudah menyakiti perasaan mu. 8. Segenap Dosen pengajar dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya yang telah memberikan bimbingan dan pembelajaran. Akhir kata, semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca serta dapat menjadi berkat untuk kemajuan dunia akuntansi.

Malang, November 2008

Penulis

iv

DAFTAR ISI

Halaman HALAMAN JUDUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HALAMAN PENGESAHAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . KATA PENGANTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DAFTAR ISI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DAFTAR TABEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DAFTAR GAMBAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ABSTRAKSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAB1 PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Latar Belakang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Perumusan Masalah ...... .......... ................. i ii iii v viii ix x 1 1 1 3 3 4 4 4 8 9

1.3 Batasan Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Manfaat Penelitian ..................................

BAB II LANDASAN TEORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Sistem Pengendalian Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen . . . . . . . . . . . 2.1.1.1 Pengawasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Desentralisasi Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Peran Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Pengendalian Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . . . . 2.2.2 Organisasi untuk Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . .

12 13 13 17

2.2.3 Jaringan dalam Akuntansi Pertanggungjawaban

.......

19 20 20 24 26 26 27 30 31 31 32 35 35 35 36 36 37 39 39 40 40 41 42 43 44

2.3 Sistem Pengendalian Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Anggaran yang Efektif dan Efisien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Anggaran dalam Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . 2.4 Relevansi Informasi Sebagai Dasar Pengambilan Keputusan . . . 2.4.1 Akumulasi Data . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Penggolongan Biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Sistem Pelaporan Akuntansi Pertanggungjawaban . . . . . . . . . . . 2.5.1 Evaluasi Kinerja Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Pelaporan Realisasi Anggaran Kualitatif . . . . . . . . . . . . . . BAB III METODOLOGI PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Alasan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Metode Pengumpulan Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Lokasi Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Sumber Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Metode Analisa Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Sejarah PT. Asuransi Jiwasraya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Visi, Misi, dan Core Value PT. Asuransi Jiwasraya . . . . 4.1.1.1 Visi PT. Asuransi Jiwasraya . . . . . . . .. . . . . . . . 4.1.1.2 Misi PT. Asuransi Jiwasraya . . . . . . . .. . . . . . . . 4.1.1.3 Core Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Struktur Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2.1 Personalia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vi

4.2 Analisis Sistem Reward and Punishment . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Analisis Pengendalian dan Evaluasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Pengukuran Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban ....

59 60 61 62 63 66 68 70 71 73 76

4.4.1 Pengukuran Kinerja Pusat Pendapatan . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1.1 Perhitungan Premi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Pengukuran Kinerja Pusat Investasi . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Proses Penyusunan Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Pelaporan Realisasi Anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Analisis Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening . . . . . . . . . . . . . 4.7 Analisis Pengukuran Kinerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Hasil Analisa Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Implementasi Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap Kinerja Manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAB V PENUTUP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Saran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DAFTAR PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LAMPIRAN

78 79 79 81 xii

vii

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel Premi Pertanggungan Perorangan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Tabel Perbandingan Premi Pertanggungan Kumpulan Tahun 2006 & 2007 Tabel Perhitungan Laba/Rugi Tahun 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabel Perhitungan Laba/Rugi Tahun 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabel Pusat Pendapatan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . Tabel Pusat Biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabel Golongan dan Jenis Rekening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabel Anggaran dan Realisasi Biaya Umum Tahun 2006 . . . . . . . . . . . . Tabel Anggaran dan Realisasi Biaya Umum Tahun 2007 . . . . . . . . . . . . . . 63 65 66 67 69 69 72 74 75

viii

DAFTAR GAMBAR

Halaman Skema Sejarah Berdirinya PT. Asuransi Jiwasraya ( persero ) . . . . . . . . . . . . Struktur Organisasi PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office . . . . . 40 46

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman Realisasi Biaya Kepegawaian Malang Regional Office Juli 2007 . . . . . .. Ikhtisar Laporan Keuangan Perusahaan Negara (BUMN) . . . . . . . . . . . . . Perbandingan Laporan Biaya Premi Pertanggungan Kumpulan Pabrik gula Untuk Tahun 2006 & 2007 . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii i ii

ABSTRAKSI EFISIENSI DAN KEEFEKTIFAN PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN DAN EVALUASI KINERJA MANAJEMEN, STUDI PADA PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE Oleh : Ricardo yansen (0210230096 ) Dosen pembimbing : Prof. DR. Made Sudarma, SE., MM., Ak Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang mengakui adanya pusat-pusat pertanggungjawaban pada sebuah perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban timbul sebagai akibat adanya wewenang yang diberikan dan bagaimana mempertanggungjawabkannya dalam bentuk laporan tertulis. Laporan tersebut berupa laporan pertanggungjawaban yang dapat digunakan sebagai dasar analisa pengukuran prestasi kerja manajer untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan pengendali biaya. Biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya. Karena sumber daya yang digunakan harus dinyatakan dalam satuan uang dan itu merupakan biaya, maka sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan satu metode pengendali biaya yang memungkinkan manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dalam rangka meningkatkan pengendalian manajemen dan untuk menilai kinerja manajer masing-masing divisi melalui pendekatan studi kasus pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office. Berdasarkan pembahasan dan analisis data, dapat disimpulkan bahwa PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban tetapi tidak sepenuhnya. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tercermin pada penyusunan anggaran yang telah melibatkan semua bagian, penggolongan kode rekening, dan penyusunan struktur organisasi yang jelas. Sedangkan untuk pengklasifikasian biaya, PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office belum menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Kata kunci: Akuntansi Manajemen, akuntansi pertanggungjawaban, anggaran, sistem informasi manajemen.

ABSTRACT THE EFFECIENCY AND EFFECTIVENESS OF RESPONSIBILITY ACCOUNTING IMPLEMENTATION AS A CONTROLLING AND EVALUATING OF MANAGERIAL PERFORMANCE, CASE OF PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE Author : Ricardo Yansen ( 0210230096 ) Conselor Lecturer : Prof. DR. Made Sudarma, SE., MM., Ak A responsibilty accounting is an accounting system which accrued the existense of responsibility centers in a corporation. This is caused by given authority and how to account it for in written report. The report could be a responsibility report that could use as a analyzing refference of managerial performance for each responsibility centers and cost controller. In this case, cost is linked to the manager who have an authority to dispose the resources hence, the resources must be notified in currency, so responsibility accounting is a cost controlling method which enables management to manage cost. The purpose of this research is to know how responsibility accounting could be applied in case of order to improve management controlling and to apprise the performance of each divisions managers at PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office. Based on data analyzing, the conclusion is PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office has not apply the responsibility accounting completly. The application is reflected by budget arrangement is engages all of units, account classification, and clearly organization structure arrangement. But it has not been applied for cost classifying at that company.

keywords : management accounting, responsibility accounting, Budgeting, management information system

B A B

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah Proses perencanaan pencapaian sasaran pelaksanaan dan pelaporan hasil pelaksanaan oleh manajemen yang bertanggungjawab, pada umumnya

menggunakan istilah akuntansi pertanggungjawaban. Untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban secara baik, harus di penuhi beberapa hal yang merupakan syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Dengan demikian dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban perilaku dan tindakan harus mendapat perhatian dari manajemen agar proses pengendalian khususnya biaya umum dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Pengendalian pada umumnya bertujuan untuk memeriksa efektifitas penyelesaian rencana dalam perusahaan dan juga mengkoreksi adanya penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat diatasi dengan cepat dan tepat. Pengendalian dapat dilakukan salah satunya dengan cara melimpahkan wewenang kedalam suatu departemen. Kinerja departemen akan dinilai berdasarkan pelimpahan wewenang dan tugas kedalam departemen/divisi yang masing-masing memiliki suatu kendali terhadap wewenang tersebut. 1.2 Perumusan Masalah Dalam menjalankan sistem akuntansi pertanggungjawaban, terlebih dalulu perusahaan harus memenuhi syarat-syarat apakah sistem ini dapat diterapkan. Penulis melakukan penelitian pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office sebagai objek penelitian untuk memastikan apakah
1

syarat-syarat tersebut sudah dipenuhi dan dilaksanakan oleh perusahaan tersebut. Pada struktur organisasi perusahaan akan diteliti mengenai pemisahan fungsi-fungsi manajemen perusahaan, pelaksanaan desentralisasi, pendelegasian wewenang dari manajemen tingkat atas kepada manajemen tingkat bawah yang masing-masing fungsi atau bagian dalam organisasi merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban. Kondisi-kondisi lain yang akan diteliti adalah klasifikasi kode rekening yang dapat dengan mudah menginf ormasikan kepada manajemen dari pusat pertanggungjawaban dengan biaya-biaya yang akan timbul. Sistem pelaporan yang terealisasi oleh pusat-pusat pertanggungjawaban akan dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk melakukan evaluasi tentang biaya-biaya yang dianggarkan dengan biaya yang terealisasi. Sehubungan akan dilakukannya penelitian untuk memenuhi tugas akhir penulis, pertanyaan mendasar berkenaan dengan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan antara lain : 1. Seberapa jauh efisiensi dan efektifitas penerapan akuntansi

pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan? 2. Faktor-faktor apakah yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas peranan akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan

mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan?

1.3 Batasan Masalah Untuk dapat meningkatkan daya saing perusahaan di pasar persaingan global sehingga peningkatan sumber daya manusia serta peningkatan tanggung jawab manajemen menjadi elemen penting dalam seluruh fase manajemen. Perusahaan yang dijadikan sebagai studi kasus dalam penulisan skripsi ini adalah perusahaan dengan struktur organisasi fungsional, dan pendekatan yang digunakan adalah pendekatan kualitatif untuk mengukur efisiensi dan efektifitas penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam menjalankan fungsi-fungsinya. 1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian Dalam penulisan skripsi ini, penulis mempunyai tujuan-tujuan antara lain : 1. Memberikan penjelasan tentang seberapa jauh manfaat yang akan dihasilkan dengan menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat bantu manajemen dalam mengendalikan dan mengevaluasi kegiatan operasi di sebuah perusahaan. 2. Menge valuasi efisiensi dan ef ektif itas penerapan sistem

akuntansi pertanggungjawaban dalam menjalankan fungsi-fungsinya. Selain itu penelitian ini juga memberikan manfaat, yaitu menambah pengetahuan tentang konsep dan fungsi akuntansi

pertanggungjawaban bagi manajemen. Dan memberikan saran perbaikan atau sumbangan pemikiran kepada manajemen mengenai sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang diterapkan dalam perusahaan.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Sistem Pengendalian Manajemen 2.1.1. Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu

organisasi yang mempraktekkan desentralisasi. Salah satu pandangan bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan. Yang dimaksud Sistem Pengendalian Manajemen menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2002:57 ) Sistem pengendalian manajemen adalah struktur dan proses sistematis yang terorganisir yang digunakan oleh manajemen untuk memastikan bahwa pelaksanaan kegiatan operasi organisasi sesuai dengan strategi dan kebijakan organisasi. Suatu organisasi juga harus ada perangkat-perangkat untuk

memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Hal ini dimaksudkan untuk menjamin aktivitas yang sedang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi. Suatu sistem pengendalian

mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik. Elemen-elemen tersebut : a. Detector atau sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses yang sedang dikendalikan.

b.

Assessor atau pembanding yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan atau dari apa yang seharusnya terjadi.

c.

Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assessor.

d.

Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan efektor. Pemilihan komponen-komponen di atas juga harus disesuaikan

dengan kondisi dan kebutuhan dari organisasi agar pelaksanaan kegiatan operasi yang dijalankan oleh anggota organisasi sesuai dengan keinginan manajemen puncak. Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi: Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan Mengkoordinasikan kegiatan masing-masing bagian Mengkomunikasikan informasi yang ada Mengevaluasi informasi Memutuskan apa yang akan dilakukan Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan yang digariskan Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian

manajemen melibatkan hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas: Komunikasi, agar bawahan bertindak secara efektif. Motivasi, bawahan harus diberi motivasi untuk menyelesaikan tugasnya. Evaluasi, efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus dievaluasi terlebih dahulu oleh manajer. Untuk memahami suatu sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dimana sistem itu berada. Lingkungan pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan pusat pertanggungjawaban. Perilaku organisasi juga berkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang manajer atau pemimpin suatu organisasi dalam memotivasi, mempengaruhi,

mengarahkan dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan menetukan efektifitas manajer. Suatu organisasi juga dibagi menjadi bagian-bagian yang disebut pusat pertanggungjawaban, yakni suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Unit organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Yang dimaksud dengan pusat pertanggungjawaban menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2002: 68) : Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu

dalam rangka melaksanakan sebagian kegiatan-kegiatan organisasi yang menjadi tanggung jawabnya. Adanya suatu pusat pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Secara garis besar pusat pertanggungjawaban dibedakan menjadi: a. Pusat Biaya Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan biaya dan kinerja manajernya diukur atas dasar biaya yang dikendalikan. b. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban dimana manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pendapatan. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat

pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukan, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. c. Pusat Investasi Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban. Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. d. Pusat Laba Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas dasar laba yang diperoleh.

2.1.1.1 Pengawasan Hakekat Pengawasan Situmorang dan Juhir mendifinisikan pengawasan sebagai suatu usaha dan tindakan untuk mengetahui sejauh mana pelaksanaan tugas dilaksanakan menurut ketentuan dan sasaran yang hendak dicapai ( Situmorang & Juhir, 1998 : 21 ). Sementara menurut Gitosudarmo ( 1986 : 89 ) pengawasan adalah usaha untuk mengetahui kondisi dari kegiatan yang sedang dilakukan apakah telah mencapai sasaran yang di tentukan. Proses Pengawasan Menurut Gitosudarmo ( 1986 : 90 ), pengawasan meliputi tiga tahapan proses yaitu : a. Proses Penentuan Standar Yaitu penentuan ukuran-ukuran yang dipergunakan sebagai dasar penentuan tingkat pencapaian tujuan yang telah ditentukan dalam hal ini harus ditentukan ukuran-ukuran keberhasilan dari suatu kegiatan. b. Proses Evaluasi dan Proses Penilaian Yaitu melakukan pengukuran terhadap realita yang telah terjadi, kemudian dibandingkan dengan ukuran-ukuran standar yang telah ditentukan. Pengukuran dan Penilaian merupakan proses evaluasi, atau sering juga disebut proses ferifikasi. Dari proses evaluasi atau ferifikasi akan ditemukan adanya tingkat pencapaian tujuan serta terjadinya

penyimpangan-penyimpangan terhadap tujuan yang telah ditentukan.

c. Proses Perbaikan Yaitu tahap mencari jalan keluar untuk mengambil langkah-langkah, tindakan korelasi terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.

2.1.2. Desentralisasi Organisasi Pemisahan yang jelas antara wewenang dengan tanggung jawab sangat diperlukan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pembentukan

wewenang dan tanggung jawab secara normal dapat timbul dalam sebagai bentuk konsekuensi alami dari fungsi manajemen. Suatu organisasi yang

terdesentralisasi adalah organisasi yang pembuatan keputusannya tidak diserahkan pada beberapa eksekutif-eksekutif puncak, tetapi disebarkan di seluruh organisasi dengan manajer pada berbagai tingkat membuat keputusankeputusan penting yang berhubungan dengan lingkup tanggung jawab mereka. Desentralisasi adalah masalah tingkatan, karena seluruh organisasi

didesentralisasi sampai pada lingkup tertentu sejauh diperlukan.suatu organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang memberikan kebebasan pada manejer-manejer tingkat yang lebih rendah atau karyawan untuk membuat keputusan. Dengan demikian yang dimaksud dengan desentralisasi menurut Thomas P. Edmons, Cindy D. E, dan Bor-Yi Tsay (2000:37) : Pendelegasian otoritas dan tanggung jawab kepada individu yang berada pada posisi terbaik atas situasi dan kondisi tertentu sebagai pengambilan keputusan. Beberapa keuntungan dari desentralisasi dalam pengambilan keputusan pada perusahaan bisnis, antara lain : 1. Desentralisasi memberikan manajer-manajer tingkat yang lebih rendah
9

mendapatkan pengalaman pokok dalam pembuatan keputusan. 2. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan hari kehari yang semakin banyak sehingga memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi, pada pembuatan keputusan yang tingkatannya lebih tinggi dan pada kegiatan-kegiatan koordinasi. 3. Menambah tanggung jawab dan kewenangan pembuatan keputusan yang sering kali mengakibatkan kepuasan pekerjaan meningkat. 4. Manajer-manajer tingkat yang lebih rendah secara umum memiliki informasi yang lebih rinci dan diperbaharui tentang kondisi-kondisi dalam bidang tanggung jawab mereka sendiri daripada manajer-manajer puncak. 5. Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer tidak diberi banyak kebebasan. Desentralisasi yang efektif memerlukan pelaporan segmental.

Sebagai tambahan pada laporan laba rugi perusahaan secara keseluruhan, laporanlaporan dibutuhkan untuk segmen-segmen individual organisasi. Terdapat banyak alasan di balik keputusan perusahaan melakukan disentralisasi, antara lain: a. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal. Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran dan beroperasi pada wilayah dan pasar yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi-kondisi lokal. Namun, manajer pada jenjang yang lebih rendah, yang berhubungan dekat dengan kondisi-kondisi pengoperasian mempunyai akses untuk informasi ini. Akibatnya, manajer lokal sering unggul dalam membuat keputusan yang lebih baik. Masalah kedua adalah
10

informasi yang berlebihan. Pada suatu organisasi yang beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengan ratusan atau ribuan produk yang berbeda, tidak mungkin terdapat seorang pun yang memiliki segala keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta menggunakan informasi tersebut. Pada pengaturan sentralisasi, diperlukan waktu untuk mengirim informasi lokal ke kantor pusat dan mengirim keputusan kembali ke unit lokal. Selain itu, kedua pengiriman informasi tersebut dapat mempertinggi kemungkinan bahwa manajer yang bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan salah dalam menerjemahkan suatu perintah. Hal ini mengurangi keefektifan dari tanggapan manajer lokal. Pada organisasi yang terdesentralisasi, dimana manajer lokal memiliki wewenang membuat dan mengimplementasikan keputusan, sehingga masalah seperti ini tidak akan muncul. b. Fokus manajemen pusat. Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasi, manajemen pusat bebas berperan dalam upaya perumusan perencanaan dan

pengambilan keputusan strategis. Kelangsungan operasi jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat dari pada operasi sehari-hari. c. Melatih dan Memotivasi Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi. Manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer yang boleh di promosikan. Pertanggungjawaban yang lebih besar mampu menghasilkan kepuasan kerja yang lebih tinggi
11

dan memotivasi manajer lokal untuk berupaya lebih baik. Inisiatif dan kreativitas tinggi akan muncul. Tentu saja, sejauh mana manfaat yang berkaitan dengan perilaku tersebut dapat direalisasikan akan sangat tergantung pada cara-cara mengevaluasi dan menghargai kinerja para manajer. d. Meningkatkan daya saing. Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, marjin laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan berbagai divisi.

Perusahan-perusahaan besar sekarang menyadari bahwa mereka tidak akan mampu bertahan apabila tetap mengoperasikan suatu divisi yang tidak berdaya saing. 2.1.3. Peran Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Pengendalian

Manajemen Di dalam suatu organisasi bisnis pada level middle-up akan sangat tidak mungkin sebagai manajer puncak untuk mengendalikan seluruh kegiatan operasi organisasinya secara perorangan. Untuk itu diperlukan perangkat dan sistem yang dapat menjamin dan meyakinkan manajer puncak bahwa anggota-anggota organisasinya dalam melaksanakan wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan keinginan manajer puncak. Dengan menggunakan akuntansi pertanggungjawaban dimana struktur organisasi dibentuk menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban maka seorang manajer puncak tidak perlu untuk terlibat secara langsung dalam kegiatan operasi organisasi karena manajer puncak telah mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada para manajer pusat

pertanggungjawaban untuk melaksanakan tindakan-tindakan yang diperlukan


12

dalam menjalankan kegiatan operasi organisasi. Melalui informasi-informasi yang dihasilkan oleh akuntansi pertanggungjawaban inilah manajer puncak dapat mengendalikan kegiatan operasi organisasinya maupun memberikan tindakantindakan korektif atas pelaksanaan kegiatan operasi yang menyimpang dari aturan atas standar yang telah ditetapkan. Anggaran yang telah disusun oleh para manajer lini / produk merupakan suatu bentuk komitmen mengenai seberapa besar tanggung jawab dan wewenangnya atas pemakaian dan pengolahan sejumlah sumber daya ekonomi yang dimiliki oleh organisasi yang dibebankan kepadanya. Sedangkan laporan realisasi anggaran akan menunjukkan sejauh mana prestasi manajer lini / produk tersebut dalam melaksanakan komitmennya seperti yang telah dituangkan dalam anggaran unit organisasi. Setelah laporan realisasi anggaran disusun oleh masing-masing unit organisasi (pusat pertanggungjawaban), maka evaluasi dan analisis laporan realisasi anggaran menjadi tugas manajemen puncak. Penyimpangan-

penyimpangan yang terjadi antara anggaran dengan laporan realisasi anggaran harus di analisis sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan korektif dapat dilakukan secara efektif. Informasi berupa hasil analisis inilah yang kemudian dapat menunjukkan keefisienan dan keefektifan penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam pengendalian manajemen. 2.2. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban 2.2.1. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban mendasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus dibebani tanggung jawab atas prestasinya sendiri
13

dan prestasi bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur dan melaporkan prestasi sesungguhnya, pre st a s i ya n g di h a ra pk an d an se li si h ya n g ti m bu l da l am se t i a p p u sa t pertanggungjawaban. Definisi akuntansi

pertanggungjawaban menurut Robert N. Anthony dan Vijay Gonvindarajan (2002:60) : Sebuah sistem akuntansi yang dirancang bagi sebuah organisasi sedemikian rupa sehingga biaya-biaya dikumpulkan dan dilaporkan sesuai dengan tingkat pertanggungjawaban dalam organisasi. Setiap tingkat pengawasan (supervisory area) dalam organisasi hanya dibebani dengan biaya yang menjadi tanggung jawab dan yang berada dibawah kendalinya.

Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut : 1. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi. 2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur prestasinya. 3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.

14

4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya. 5. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan prestasinya. 6. Laporan prestasi dan umpan baliknya untuk manajer pusat

pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu. 7. Laporan prestasi harus mejadikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian. 8. Harus ditentukan dengan jelas peranan prestasi manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan. 9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu prestasi manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu prestasi keuangan. Selain prestasi keuangan, seorang manajer dapat dinilai prestasinya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral, dan sebagainya. Sebelum sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun, harus terlebih dahulu dipelajari garis wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan sehingga dapat ditentukan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang khusus sesuai dengan struktur organisasi untuk dapat menyajikan laporan-laporan prestasi yang berguna dalam menilai sumbangan manajer tingkat pertanggungjawaban tertentu dalam pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi tanggung jawab dalam
15

hubungan

dengan

akuntansi

pertanggungjawaban menurut Dominiak dan Louderback (1997:59) adalah : a. Ukuran Perusahaan Pada perusahaan dengan skala middle-up maka rentang tanggung jawab dari seorang manajer unit pertanggungjawaban akan semakin besar, hal ini disebabkan karena semakin besar skala perusahaan maka berpengaruh pada jumlah karyawan dan ruang lingkup kegiatan operasi perusahaan semakin besar pula, demikian pula sebaliknya dalam

perusahaan dengan skala kecil maka rentang tanggung jawab manajer juga lebih sedikit karena jumlah karyawan dan ruang lingkup kegiatan operasinya juga relatif kecil. b. Karakteristik Kegiatan Operasi Perusahaan menurut karakteristik kegiatan operasi pada umumnya dapat dibedakan menjadi perusahaan manufaktur, perusahaan dagang dan perusahaan jasa. Tanggung jawab pada masing-masing karakteristik kegiatan operasi perusahaan juga berbeda-beda, sebagai contoh : bentuk tanggung jawab pada perusahaan manufaktur biasanya sesuai dengan produk yangdihasilkan

16

sedangkan pada perusahaan jasa bentuk tanggung jawabnya akan disesuaikan dengan kemampuan penghasilan jasa dalam memuaskan kebutuhan dari klien. c. Filosofi Manajer Tingkat Atas Filosofi pengendalian manajer tingkat atas dihubungkan dengan persepsinya terhadap manajer bawahannya dapat dibagi menjadi pengendalian sifat loose (longgar) atau tight (ketat). Hal ini akan berpengaruh pada tanggung jawab pada organisasinya. Sebagai contoh: pada perusahaan dengan sifat pengendalian loose maka tanggung jawab dari organisasi akan diperlonggar sejauh hal tersebut sesuai dengan pencapaian tujuan organisasi, demikian pula sebaliknya. 2.2.2. Organisasi untuk Akuntansi Pertanggungjawaban Organisasi dalam akuntansi pertanggungjawaban memerlukan

beberapa elemen yang sangat terkait, elemen tersebut adalah authority, responsibility dan accountability. Elemen authority dan responsibility telah dijelaskan pada sub-bab di atas, sedangkan tinjauan mengenai elemen accountability adalah menyangkut persepsi mengenai kemampuan seseorang dalam melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dengan otoritas dan wewenang yang diberikan oleh manajer level atas. Tanpa ketiga elemen yang membentuk organisasi tersebut maka kegiatan organisasi perusahaan tidak akan berjalan sesuai dengan perencanaan strategis yang telah dirancang

sebelumnya. Oleh karena itu organisasi perlu dirancang sedemikian rupa sehingga ketiga elemen tersebut di atas dapat berjalan dengan lancar. Beberapa

17

prinsip dalam penyusunan organisasi yang dikemukakan oleh R. D. Agarwal (1982:41) : 1) Prinsip spesialisasi (specialization). Pekerjaan setiap anggota organisasi harus dibatasi sedapat mungkin ke dalam satu fungsi menurut keahliannya masingmasing. 2) Prinsip satuan pengarahan (unity of direction). Fungsi-fungsi yang

berhubungan harus disatukan dibawah pimpinan seorang manajer. 3) Prinsip spesifikasi fungsional (functional specification). Seluruh fungsi harus dijabarkan secara jelas dan tertulis. 4) Prinsip rantai kepemimpinan (chain of command). Terdapat rantai komando kepemimpinan yang jelas dari atas ke bawah sehingga dapat dilakukan pendelegasian wewenang secara vertikal. 5) Prinsip kesamaan wewenang dan tanggung jawab (party between authority and responsibility). Setiap pejabat harus memiliki wewenang yang cukup untuk mengambil keputusan yang diperlukan dan melakukan tindakan yang tepat dalam rangka mencapai prestasi kerja dan tujuan secara efektif dan efisien. 6) Prinsip rentang pengendalian (span of control) kemampuan seorang manajer untuk mengawasi bawahannya secara efektif adalah terbatas, sehingga harus dibatasi jumlah bawahannya untuk setiap manajer yang besarnya tergantung pada situasi dan kondisi tertentu.

18

2.2.3. Jaringan dalam Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada premis bahwa semua biaya dapat dikendalikan dan masalah utama yang terjadi adalah sejauh mana rentang pengendalian tersebut. Untuk mengatasi masalah ini maka struktur organisasi dalam suatu perusahaan dibagi menjadi sebuah jaringan pusat-pusat

pertanggungjawaban individu, atau sebuah grup dimana fungsi-fungsi yang berhubungan erat mempunyai pimpinan tunggal yang bertanggung jawab atas aktifitas unit tersebut. Beberapa prinsip yang dikemukakan oleh Gary Siegel dan Helene Ramanauskas-Marconi (2005:63). a. Untuk memastikan pertanggungjawaban dan akuntabilitas jaringan berjalan dengan baik maka struktur organisasi dalam suatu perusahaan harus dianalisa secara cermat dan pendapatan / biaya yang benar-benar terjadi harus dapat ditentukan. b. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien maka tanggung jawab dan ruang lingkup otoritas dari setiap individu, dari manajemen puncak sampai dengan karyawan paling bawah harus dapat ditentukan secara logis dan jelas.

19

2.3. Sistem Pengendalian Anggaran 2.3.1. Anggaran yang Efektif dan Efisien Menurut Welsch, Hilton, dan Gordon (2000:24) anggaran adalah : Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Anggaran yang telah ditetapkan merupakan komitmen manajemen untuk melaksanakan aktivitas operasi perusahaan sesuai dengan yang telah ditetapkan atau direncanakan. Anggaran juga mempunyai beberapa unsur, yaitu : 1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan datang. Ada beberapa alasan yang mendorong perusahaan untuk menyusun rencana untuk menghadapi waktu yang akan datang, antara lain : a. Waktu yang akan datang penuh dengan berbagai ketidakpastian, sehingga perusahaan harus mempersiapkan diri sejak awal tentang apa yang akan dilakukannya nanti. b. Waktu yang akan datang penuh dengan berbagai alternatif pilihan, sehingga perusahaan harus mempersiapkan diri sejak awal, alternatif manakah yang akan dipilihnya nanti.

20

c. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai pedoman kerja di waktu yang akan datang. Dengan adanya rencana berarti adanya suatu pegangan mengenai apa yang akan dilakukan nanti, sehingga jalannya perusahaan lebih terarah menuju tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. d. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai alat pengkoordinasian kegiatankegiatan dari seluruh bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. e. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai alat pengawasan terhadap pelaksanaan (realisasi) dari rencana tersebut di waktu yang akan datang. Dengan adanya rencana, maka perusahaan mempunyai tolak ukur untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan-ke giatan perusahaan.

Dengan membandingkan antara rencana dan realisasi kerja yang telah dilakukan, maka perusahaan dapat menilai apakah perusahaan telah bekerja dengan sukses atau kurang sukses. 2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang

akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. Secara garis besar kegiatan-kegiatan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi lima kelompok, yaitu kegiatan pemasaran (marketing), kegiatan produksi (producing), kegiatan pembelanjaan (financing), kegiatan administrasi

(administrating), serta kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan masalahmasalah personalia (personnel). Ada sebagian dari kegiatan perusahaan yang tidak direncanakan berarti ada sebagian kegiatan perusahaan yang tidak memiliki pedoman dan arah sehingga tidak bisa diharapkan partisipasinya dengan kegiatan-kegiatan yang lain. Disamping itu kegiatan yang tidak direncanakan tidak dinilai (evaluasi) realisasi kerjanya, karena tidak memiliki
21

suatu tolak ukur. 3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. 4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, menunjukkan bahwa anggaran berlaku untuk masa yang akan datang. Ada dua macam anggaran, yaitu : a) Anggaran strategis, ialah anggaran yang berlaku untuk jangka panjang, yaitu jangka waktu yang melebihi satu periode akuntansi (melebihi satu tahun). b) Anggaran taktis, ialah anggaran yang berlaku untuk jangka pendek, yaitu satu periode akuntansi atau kurang. Proses penganggaran merupakan fase penting bagi manajemen suatu perusahaan yang bertujuan sebagai pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja dan sebagai alat pengawasan kerja. 1) Sebagai pedoman kerja Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan

perusahaan di waktu yang akan datang. 2) Sebagai alat pengkoordinasian kerja Anggaran berfungsi sebagai alat pengkoordinasian kerja agar semua bagianbagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat saling menunjang, saling kerja sama dengan baik, untuk menuju tujuan yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.

22

3) Sebagai alat pengawasan kerja Anggaran juga berfungsi sebagai tolak ukur, alat pembanding untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan perusahaan. Dengan membandingkan antara apa yang tertuang di dalam anggaran dengan apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja atau kerang sukses bekerja. Suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik apabila taksiran-taksiran yang termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya. Untuk bisa melakukan penaksiran secara akurat diperlukan berbagai data, informasi dan pengalaman yang merupakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun anggaran. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: a. Penjualan tahun-tahun lalu. b. Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, syarat pembayaran barang yang dijual, pemilihan saluran distribusi dan sebagainya. c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan.

23

d. Tenaga

kerja

yang

dimiliki

perusahaan,

baik

jumlahnya

maupun

keterampilan dan keahliannya. e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan. f. Fasilitas-fasilitas yang dimiliki perusahaan. g. Kebijakan-kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsifungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, produksi,

pembelanjaan, administrasi maupun di bidang personalia. 2.3.2. Anggaran dalam Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban dirancang untuk menilai prestasi manajer dengan tolak ukur anggaran. Dengan demikian, jika terjadi hal-hal yang menyimpang dari yang telah dianggarkan, akan mudah ditunjuk siapa yang bertanggungjawab. Organisasi yang baik adalah yang terbagi atas pusatpusat pertanggungjawaban dan setiap manajernya mengetahui

wewenang dan tanggungjawab masing-masing, merupakan tempat yang baik untuk keefektifan anggaran. Dalam rangka pengendalian biaya, anggaran biaya harus disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi. Tiap-tiap manajer pusat biaya harus mengajukan rancangan anggaran biaya untuk pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

24

Seluruh rancangan anggaran ini akan ditampung oleh komite anggaran untuk dibahas kelayakannya dan dikombinasikan serta diselaraskan satu sama lain. Dalam proses pembahasan rancangan anggaran ini, terjadi negosiasi antara manajer pusat biaya dengan komite anggaran. Dengan demikian, setiap perubahan yang terjadi atas rancangan anggaran merupakan hasil kesepakatan antara kedua belah pihak. Rancangan anggaran yang telah disepakati ini kemudian disahkan oleh komite anggaran menjadi anggaran yang harus dilaksanakan dan menjadi tolak ukur prestasi para manajer. Anggaran biaya yang disusun dengan pendekatan top-down dan bottomup akan menimbulkan komitmen dalam diri para manajer untuk mencapai target

yang telah ditetapkan. Masing-masing manajer akan merasa bahwa anggaran tersebut adalah anggarannya dan mereka bersedia dinilai dengan tolak ukur anggaran tersebut. Anggaran yang partisipatif seperti inilah yang cocok untuk penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Untuk memenuhi konsep pertanggungjawaban, penyusun anggaran harus partisipatif, dalam arti

melibatkan peran serta para manajer. Namun demikian, anggaran yang partisipatif tersebut tidak akan dengan sendirinya menciptakan tindakan bagi para manajer untuk melaksanakannya. Tindakan para manajer tergantung bagaimana mereka bereaksi terhadap informasi yang tercantum dalam anggaran. Reaksi tersebut dapat bermacam-macam, tergantung pada motivasi masing-masing. Salah satu cara untuk membangkitkan motivasi adalah dengan menerapkan system penghargaan dalam perusahaan. Dalam hubungannya dengan Akuntansi pertanggungjawaban, sistem penghargaan tersebut harus di hubungkan dengan keberhasilan manajer dalam
25

melaksanakan

anggaran

pusat

pertanggungjawaban yang di pimpinnnya. 2.4. Relevansi Informasi Sebagai Dasar Pengambilan Keputusan 2.4.1. Akumulasi Data Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dari berbagai

perencanaan anggaran, akumulasi dari pendapatan dan biaya aktual harus mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Menurut Gary Siegel, Helene Ramanauskas-Marconi (2005:71), memerlukan tiga dimensi pengklasifikasian dari biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data, yaitu: 1. Biaya diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. 2. Adanya klasifikasi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada masingmasing pusat pertanggungjawaban. 3. Adanya klasifikasi berdasarkan tipe biaya (seperti biaya langsung, biaya overhead), atau berdasarkan lini (seperti biaya gaji, biaya persediaan, biaya bahan baku, biaya sewa, dll).

26

Tipe akumulasi data seperti ini dapat membantu manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat dan berguna untuk beberapa dimensi dari kegiatan operasi perusahaan. 2.4.2. Penggolongan Biaya Untuk memenuhi akuntansi pertanggungjawaban, biaya-biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban harus diklasifikasi menurut controllability atau dapat tidaknya biaya tersebut dikendalikan oleh manajer pusat

pertanggungjawaban. Dengan demikian terdapat biaya terkendali dan biaya tidak terkendalikan. Suatu biaya dikatakan terkendali jika biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan dalam jangka oleh waktu seorang tertentu. manajer Sehingga pusat dapat

pertanggungjawaban

disimpulkan bahwa setidak-tidaknya dikendalikan suatu biaya selalu dihubungkan dengan tingkatan manajemen dan jangka waktu. Suatu biaya tidak terkendalikan oleh manajer bagian tertentu mungkin terkendalikan oleh manajer departemen yang membawahinya atau oleh manajer bagian lain. Sebaliknya suatu biaya yang terkendalikan oleh manajer suatu departemen belum tentu terkendalikan oleh manajer bagian bawahnya. Dalam hubungannya dengan waktu, seluruh biaya dalam jangka panjang akan terkendalikan oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi. Untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dikendalikan atau tidak oleh seorang manajer dapat digunakan pedoman sebagai berikut :

27

a. Wewenang dalam perolehan dan penggunaan jasa atau aktiva. Seorang manajer yang memiliki dalam perolehan maupun penggunaan jasa atau aktiva jelas dapat mempengaruhi jumlah biaya jasa atau penggunaan aktiva tersebut, sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang terkendalikan olehnya. Sebagai contoh manajer pemasaran yang berwenang memutuskan media promosi dan jumlah biayanya, bertanggungjawab penuh atas terjadinya biaya tersebut. b. Wewenang dalam penggunaan jasa atau aktiva. Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam perolehan barang atau jasa, tetapi secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah pemakaiannya. Dalam hal ini biaya pemakaian barang atau jasa tersebut merupakan biaya yang terkendalikan baginya, sehingga dia dapat dimintai pertanggungjawaban atas biaya tersebut. Sebagai contoh adalah biaya bahan baku. Manajer pembelian menentukan harga dan jumlah bahan yang dibeli, sedangkan manajer produksi m e n e n t u k a n j u m l a h p e m a k a i a nn y a , s e h i n g g a m a n a j e r p e m b e l i a n bertanggungjawab atas harga perolehan bahan baku, sedangkan manajer produksi bertanggungjawab atas biaya pemakaian bahan baku. c. Seorang manajer yang secara signifikan tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya dapat dibebani biaya tersebut jika manajemen puncak menghendaki agar dia menaruh perhatian, sehingga diharapkan dapat membantu manajer lain yang bertanggungjawab untuk mempengaruhi biaya tersebut. Biaya reparasi dan pemeliharaan adalah tanggung jawab bagian bengkel, namun bagian produksi

28

dapat dibebani dengan biaya tersebut karena pemakaian mesin dan peralatan turut mempengaruhi besarnya biaya tersebut. Biaya yang semula tidak terkendalikan oleh seorang manajer dapat diubah menjadi terkendalikan melalui dua cara, yaitu : 1. Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan

langsung. Biaya-biaya yang dialokasikan kepada pusat pertanggungjawaban dengan rumusrumus tertentu merupakan biaya yang tidak terkendalikan karena tidak mencerminkan hubungan sebab-akibat, sehingga tidak mencerminkan tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban itu. Untuk mengubah menjadi biaya terkendalikan, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa se hi n gga da pa t di p en ga ru h i s e ca r a

si gn i f i ka n ol e h m an a j e r p usa t pertanggungjawaban yang bersangkutan. 2. Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Cara lain untuk mengubah biaya tak terkendalikan menjadi terkendalikan adalah dengan mengubah letak tanggungjawab pengambilan keputusan. Dengan pendelegasian wewenang dari manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban mengakibatkan manajer tersebut berada dalam posisi dapat mempengaruhi secra signifikan biaya-biaya tertentu yang semula berada diluar tanggungjawabnya.

29

2.4.3. Klasifikasi dan Kode Rekening Akuntansi mencatat, menggolongkan, meringkas dan melaporkan transaksitransaksi yang dilakukan oleh perusahaan. Setiap transaksi diberi nama tertentu sebagai lambang dari transaksi tersebut. Nama-nama itu disebut dengan rekening. Rekening-rekening sejenis akan dikumpulkan dan diklasifikasikan kedalam suatu rekening tertentu. Dengan demikian, klasifikasi rekening bermanfaat sebagai wadah atau sarana untuk menampung semua transaksi yang terjadi dalam perusahaan. Berdasarkan laporan keuangan (neraca dan laporan laba rugi), rekening dibedakan atas : rekening neraca (riil), dan rekening laba-rugi (nominal). Rekening neraca terdiri dari golongan aktiva, utang dan modal. Rekening laba-rugi terdiri dari kelompok-kelompok yang sejenis, seperti : penjualan, harga pokok penjualan, biaya produksi, biaya pemasaran, biaya administrasi dan umum, dan pendapatan / biaya di luar usaha. Untuk memudahkan didalam proses pengolahan data, rekeningrekening perlu diberi kode karena dengan begitu data akan lebih mudah diidentifikasi. Dalam sistem akuntansi kode yang digunakan biasanya adalah angka, huruf, atau kombinasi keduanya. Daftar dari seluruh rekening beserta nomor kodenya disebut kerangka rekening atau chart of accounts. Dalam rangka pengendalian biaya, sistem akuntansi pertanggungjawaban menggolongkan, mencatat, meringkas dan melaporkan biaya-biaya yang di hubungkan dengan tingkatan-tingkatan manajemen yang bertanggungjawab. Oleh karena itu, biaya-biaya harus di golongkan dan diberi kode sesuai tingkatantingkatan manajemen dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemen
30

merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya, yang dipisahkan antara biaya yang terkendalikan dan biaya yang tidak terkendalikan. 2.5. Sistem Pelaporan Akuntansi Pertanggungjawaban 2.5.1. Evaluasi Kinerja Manajemen Evaluasi kinerja masing-masing manajer harus dan hanya didasarkan pada pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit organisasi tersebut. Motivasi dari seorang manajer dapat hilang ketika manajer tersebut diberikan penghargaan atau hukuman atas tindakan yang berada diluar ruang lingkup pengendalian manajer tersebut. Namun demikian seringkali pengendalian menjadi hal yang dapat dibagi dan bukannya absolut atas tindakan tertentu. Hal tersebut harus menjadi perhatian penting bagi manajemen puncak. Menentukan standar yang akan digunakan sebagai dasar penilaian prestasi kerja dari manajemen menjadi hal yang sangat krusial baik bagi manajemen puncak maupun manajer bawahan. Suatu standar merupakan suatu bentuk antisipasi atas situasi dan kondisi tertentu dimasa yang akan dating. Perancangan standar yang efektif memerlukan kombinasi antara pengalaman, penilaian dan kapasitas prediksi dari semua personel yang mempunyai tanggungjawab untuk menentukan kebijakan harga dan kuantitas produk. Data historis merupakan awal yang baik untuk menentukan standar kinerja manajemen. Data tersebut harus diperbaharui sebagai bentuk antisipasi atas perubahan teknologi, layout perencanaan, metode produksi yang baru maupun produktifitas karyawan.

31

2.5.2. Pelaporan Realisasi Anggaran Kualitatif Laporan pertanggungjawaban harus dinyatakan dalam bentuk yang simple. Jika laporan tersebut terlalu kompleks mana manajer akan mengalami kesulitan dalam menganalisis kegiatan operasi perusahaan. Laporan

pertanggungjawaban harus menyajikan jumlah anggaran dan jumlah aktual dari pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan. Penyimpangan-

penyimpangan yang terjadi harus menjadi perhatian yang penting dan hal tersebut merupakan hakekat dari management by exception. Komunikasi reguler antara penyaji laporan dengan pengguna laporan pertanggungjawaban harus selalu dilakukan untuk memastikan relevansi dari informasi yang disajikan tersebut. Lebih lanjut, laporan pertanggungjawaban harus diterbitkan dengan dasar waktu yang efisien dan efektif. Di dalam penyajian laporan pertanggungjawaban selisih yang terjadi antara aktual dengan anggaran harus dianalisis dan di selidiki sebab terjadinya. Selisih dapat disebabkan oleh kesalahan atau penyimpangan didalam pelaksanaan atau karena standarnya sendiri yang salah. Selisih yang disebabkan oleh kesalahan standar dikenal dengan panning variance, sedangkan selisih yang disebabkan oleh kesalahan atau penyimpangan didalam pelaksanaan dikenal dengan control varience. Control varience dapat

32

disebabkan oleh faktor-faktor diluar kendali manajer yang bersangkutan sehingga tidak mencerminkan prestasi manajer tersebut dan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer yang bersangkutan sehingga mencerminkan prestasinya. Dengan mengetahui sebab terjadinya selisih, manajemen dapat menentukan tindakan korektif yang perlu dilakukan dan penghargaan / sanksi yang pantas diberikan kepada manajer yang bersangkutan. Harga bahan baku memang merupakan tanggungjawab manajer pembelian, namun demikian selisih bahan baku tidak selalu mencerminkan prestasi manajer tersebut. Selisih harga yang terjadi karena perubahan kondisi ekonomi, seperti inflasi dan ketersediaan bahan di pasar merupakan faktor-faktor diluar kendali manajer pembelian. Selisih kuantitas bahan jadi dapat disebabkan oleh non-efisiensi dalam proses produksi maupun mesin pemroses yang sudah usang. Kualitas bahan merupakan tanggungjawab bagian pembelian, efisiensi proses produksi merupakan

tanggungjawab bagian produksi dan keusangan mesin merupakan tanggungjawab pejabat yang berwewenang dalam memutuskan perolehan / pengendalian mesin tersebut. Untuk biaya tenaga kerja, selisih tarif pada umumnya jarang terjadi karena biasanya tarif tenaga kerja ditentukan oleh undang-undang atau kesepakatan bersama, namun yang sering terjadi adalah selisih efisiensi. Selisih efisiensi dapat

33

disebabkan oleh tenaga kerja yang belum berpengalaman, kesalahan dalam perencanaan dan penjadwalan produksi, ketidakpuasan bekerja dan sebagainya. Selisih BOP dapat menyangkut elemen biaya variabel dan biaya tetap. Selisih pengeluaran pada dasarnya merupakan tanggungjawab menjaga agar biaya sesungguhnya sesuai dengan anggaran. Selisih kapasitas biasanya menjadi tanggungjawab manajemen puncak karena keputusan mengenai penggunaan kapasitas produksi berada di tangan mereka. Selisih efisiensi biasanya menjadi tanggungjawab manajer departemen yang

bersangkutan. Selisih efisiensi dapat disebabkan oleh non-efisiensi dalam pelaksanaan, tenaga kerja yang kurang berpengalaman dan sebagainya. Selisih biaya pemasaran juga perlu dianalisis. Seperti telah dijelaskan didepan bahwa biaya pemaaran sebagai input tidak memiliki hubungan langsung dengan tingkat penjualan sebagai output. Anggaran biaya pemasaran biasanya sudah ditentukan oleh manajemen puncak sebagai jumlah maksimum yang dapat dibelanjakan. Manajer pemasaran pada umumnya lebih banyak dinilai dari segi kemampuannya mencapi target penjualan yang telah ditetapkan. Namun demikian untuk tujuan pengendalian, selisih biaya permanen perlu diselidiki sebab-sebabnya sehingga dapat ditentukan tindakan koreksinya. Demikian juga halnya dengan biaya administrasi dan umum.

34

B A B III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Alasan Penelitian Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang menerapkan suatu tanggungjawab untuk masing-masing pusat

pertanggungjawaban

pada tiap-tiap departemen yang ada dalam perusahaan.

Penulis melakukan penelitian terhadap penerapan akuntansi pertanggungjawaban di PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office dengan alasan apakah akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan sudah

dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi pertanggungjawaban yang ada, serta apakah penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk menunjang aktivitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya 3.2 Metode Pengumpulan Data 1. Field Research Metode Field Research merupakan metode pengumpulan data dengan cara melakukan penelitian secara langsung pada obyek penelitian. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data tersebut adalah sebagai berikut : a. Observasi Yaitu pengamatan langsung terhadap obyek penelitian dan melihat secara langsung tentang pelaksanaan kegiatan operasional di perusahaan .

35

b. Interview Yaitu pencarian dan pengumpulan data dengan cara melakukan wawancara langsung atau Tanyajawab dengan pihak-pihak yang dapat memberikan informasi tentang obyek yang diteliti dan yang berwenang untuk memberikan data, serta informasi yang diperlukan untuk atau selama penelitian. c. Dokumentasi Yaitu pencarian dan pengumpulan data dengan cara mempelajari dan menyalin laporan-laporan keuangan, formulir-formulir, dan catatancatatan keuangan perusahaan sesuai dengan permasalahan yang diteliti. 2. Library Research Metode Library Research merupakan teknik pengumpulan data dengan research atau riset pustaka yang memanfaatkan teori-teori, pendapat, dan dalil-dalil para tokoh dalam buku-buku ilmiah, majalah, artikel, dan bacaan lainnya yang berkaitan dengan penelitian. 3.3 Lokasi penelitian Penelitian ini dilakukan di PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office. Jl. Merdeka Barat No. 4-6 Malang. 3.4 Sumber Data Dalam penelitian ini, penulis menggunakan data primer dan data sekunder, yaitu:

36

1. Data primer Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari obyek penelitian, dan belum diolah dengan jalan meminta keterangan kepada pihak-pihak yang berwenang untuk mengeluarkan data tersebut, maupun dengan jalan melakukan kegiatan pengamatan dan pencatatan secara langsung pada obyek penelitian. Contoh : data anggaran, dan realisasi biaya perusahaan. 2. Data sekunder Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak-pihak lain di perusahaan, yang sudah diolah dan relevan dengan penelitian ini, seperti gambaran umum perusahaan yang merinci sejarah perusahaan, informasi mengenai ketenagakerjaan, jenis kegiatan usaha, dan lain-lain. 3.5 Metode Analisa Data Dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode analisa data kualitatif 3.5.1 Analisa data kualitatif Analisis data dalam penelitian kualitatif secara teoritis merupakan proses penyusunan data untuk memudahkan penafsirannya. Data yang dikumpulkan dalam penelitian kualitatif biasanya berbentuk data deskriptif, yaitu data yang berbentuk uraian yang memaparkan keadaan obyek yang diteliti berdasarkan fakta-fakta aktual atau sesuai kenyataannya sehingga menuntut penafsiran peneliti secara lebih mendalam terhadap makna yang terkandung di dalammya.

37

Analisa data kualitatif yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah: a. Analisa Struktur Organisasi Pada analisa ini menghubungkan antara struktur organisasi dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Dalam hal ini penulis ingin mengetahui sejauh mana perusahaan telah menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada struktur organisasi. b. Analisa Pusat pertanggungjawaban Pada analisa ini membahas mengenai pusat pertanggungjawaban pada perusahaan yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. c. Analisa klasifikasi biaya dan kode rekening 1. Analisa Klasifikasi Biaya Analisa klasifikasi biaya merupakan pengklasifikasian biaya perusahaan yang di sesuaikan dengan tingkatan manajemen, 2. Analisa Kode Rekening Analisa kode rekening ini membahas mengenai pemberian kode rekening pada struktur organisasi yang sesuai dengan tingkatan manajemen dimana biaya-biaya tersebut terjadi.

38

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Sejarah PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) merupakan asuransi jiwa satu-satunya yang berbadan hukum milik Negara, pemegang saham tunggalnya adalah Departemen Keuangan Republik Indonesia. Dalam perkembangannya perusahaan asuransi Jiwasraya tergolong perusahaan asuransi yang tertua di Indonesia dan telah banyak mengalami perubahan. 31 Desember 1859 adalah hari lahir PT. Asuransi Jiwasraya ( Persero ). Pada tanggal itu merupakan pertama kalinya didirikan sebuah perusahaan asuransi di Indonesia ( Hindia Belanda pada waktu itu) yang berupa perusahaan asuransi jiwa bernama NILLMIJ ( Nederlans Indishe Levensverzekering en Lijfrente Maatschappij ). Perusahaan itu didirikan berdasarkan Akte Notaris William Henry Herklots No. 185 tanggal 31 Desember 1859. NILLMIJ van 1859 tercatat dalam sejarah sebagai perusahaan asuransi jiwa yang tercatat dalam sejarah sebagai perusahaan asuransi jiwa yang pertama didirikan di Indonesia. Selanjutnya secara berangsur-angsur beberapa perusahaan asuransi jiwa yang berkantor pusat di negeri belanda mulai menunjukkan perhatiannya untuk beroperasi di Indonesia melalui penempatan kentor-kantor cabang dan perwakilan di Indonesia. Pada tahun 1957, dalam rangka Indonesianisasi perekonomian Indonesia, perusahaan perusahaan asuransi jiwa milik Belanda yang ada di Negara ini dikenakan nasionalisasi.

39

Gambar 4.1 Skema sejarah berdirinya PT. Asuransi Jiwasraya (Persero)


NILLMIJ van 1859 De Nederlanden van 1845 De Olveh van 1879 Eerste Nederlanche Verzekerings Mij op het Leven Tegen Invaliditeit N.V. Amstleven N.V. Nationale Levensverkerings Bank N.V. Hollandsche Societeit van Levenverzekeringen Ons Belang Cabang N.V. Levensverzekeringen Maatschappij Hav Bank

PT Perusahaan Pertanggungan Djiwa Sedjahtera PN Asuransi Djiwa Eka Sedjahtera PT Perusahaan Pertanggungan Djiwa Sedjahtera PT. Pertanggungan Jiwa Dharma Nasional PN. Asuransi Jiwasraya Unit I

PN. Asuransi Jiwasraya Persero PT. Asuransi Jiwasraya

4.1.1 Visi, Misi dan Core Value PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) 4.1.1.1 Visi PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) memiliki visi terencana yaitu Menjadi perusahaan yang terpercaya dan dipilih untuk memberikan solusi bagi kebutuhan asuransi dan perencanaan keuangan.

40

4.1.1.2. Misi PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) Misi Bagi Pelanggan Selalu memberikan rasa aman, kepastian dan kenyamanan melalui solusi inovatif dan kompetitif bagi pelanggan atas kebutuhan asuransi dan perencanaan keuangan. Misi Bagi Pemegang Saham Menciptakan nilai pemegang saham (shareholder value creation) yang aktraktif melalui pengelolaan operasional dan investasi perusahaan yang berlandaskan prinsip-prinsip good corporate governance. Misi Bagi Karyawan Menjadi tempat pilihan untuk tumbuh dan berkembangnya karyawan menjadi professional yang memiliki integritas dan kompetensi dibidang asuransi dan perencanaan keuangan. Misi Bagi Masyarakat Berpartisipasi mewujudkan peningkatan kesejahteraan melalui kontribusi dalam proses pembangunan masyarakat. Misi Bagi Aliansi Membangun kemitraan yang saling menguntungkan serta menciptakan sinergi bisnis untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Misi Bagi Regulator Mewujudkan praktek pengelolaan bisnis asuransi dan perencanaan keuangan yang sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

41

Misi Bagi Pemasok Melakukan kerja sama dengan pemasok sesuai prinsip keterbukaan, fairness, saling menguntungkan dan berkembang sebagai partner in progress. Misi Bagi Agen Berkomitmen mengembangkan agen yang memiliki dedikasi, kemampuan dan integritas sehingga perusahaan menjadi tempat pilihan bagi agen yang ingin berkarir serta memiliki penghasilan tinggi. Misi Bagi Distribusi Meningkatkan penetrasi pasar dan kualitas pelayanan kepada pelanggan secara lebih efisien dan efektif melalui multiple distribution channel seperti bencassurance, direct marketing dan financial planning. 4.1.1.3. Core Value Core Value disini diartikan sebagai nilai-nilai yang ditanamkan sebagai petunjuk untuk bersikap, mengambil tindakan bagi setiap individu yang menjadi karyawan Jiwasraya. a. Integritas: melekat dengan pengetahuan tentang benar dan salah, kemampuan untuk menghindari kekeliruan, kesalahan dan kemauan untuk berdiri tegak demi kebenaran. b. Kompetensi: memiliki pemahaman bahwa setiap karyawan Jiwasraya memiliki semangat untuk maju, rasa tanggung jawab serta keinginan yang kuat untuk selalu mengambil inisiatif dan melakukan

pengembangan diri menjadi karyawan yang dari waktu ke waktu meningkat kompetensinya.

42

c. Customer Oriented atau berorientasi kepada pelanggan berarti mendengarkan pelanggan, mengenali, memenuhi dan melebihi kebutuhan mereka; mengantisipasi kebutuhan mereka di masa datang. Memiliki makna menyesuaikan apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya sesuai dengan ekspektasi pelanggan. d. Business Oriented atau berorientasi ke bisnis berarti: mengerti dan paham benar bagaimana bisnis bekerja, bagaimana prinsip menciptakan dan mengambil kesempatan, mengelola risiko, mengambil inisiatif, cepat dan tanggap terhadap peluang bisnis, mengerti akan konsekuensi untung rugi dalam jangka pendek dan jangka panjang 4.1.2. Struktur Organisasi Struktur organisasi perusahaan berbentuk garis dan staf (Gambar 4.1). Alur wewenang dari Regional Manager dilimpahkan langsung kepada para Kepala Bagian (Kabag) / manajer di bidang pekerjaan masing-masing yang terkait dan selanjutnya Regional manager juga melimpahkan wewenangnya kepada para pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan.

Pertanggungjawaban terjadi secara langsung dari bawahan masing-masing kepada atasannya, dan karyawan tidak bertanggung jawab kepada atasan yang berada di luar bagiannya, karena setiap unit adalah berdiri sendiri. Karena branch office masuk kedalam lingkup perusahaan regional office maka pertanggungjawaban kinerjanya akan dievaluasi oleh regional manajer yang membawahinya. Dengan dipakainya striktur organisasi fungsional ini memberikan manfaat antara lain : a. Para pimpinan pusat pertanggungjawaban menjadi spesialis yang mempunyai kesempatan lebih besar untuk mengembangkan keahlian-keahlian di bidang

43

mereka masing-masing sehingga mereka dapat bekerja secara efisien dan efektif. b. Memberikan peluang bagi seseorang untuk memuaskan kebutuhannya akan penghargan dan penghormatan yang disebabkan oleh pengetahuan yang dimiliki secara khusus. c. Setiap fungsi dalam perusahaan ditangani secara langsung oleh pimpinan. Atas dasar kondisi organisasi PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office tersebut, penulis menyimpulkan bahwa struktur organisasi perusahaan memberikan otoritas dan tanggung jawab yang jelas dan absolut antara superior dengan sub-ordinat. 4.1.2.1. Personalia Karyawan pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office dapat dibedakan ke dalam dua jenis karyawan, yaitu A. Staff Karyawan staff merupakan Kepala Bagian yang membawahi tiap-tiap bagian yang terbagi menurut keahliannya. B. Non Staff, a. Karyawan Tetap Karyawan tetap adalah semua karyawan yang selama berlakunya peraturan ini bekerja pada perusahaan dan digaji menurut peraturan gaji perusahaan. b. Karyawan Honorer Karyawan honorer adalah karyawan yang dipekerjakan menurut perjanjian, karyawan tersebut dibutuhkan dalam waktu tertentu dan dapat

44

diberhentikan bila masa kontraknya telah selesai. Sedangkan hak, kewajiban dan deskripsi jabatannya diatur dalam pola kepegawaian.

45

Gambar 4.1

Struktur Organisasi PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Regional Manager Idris M Manaf, SE Fungsional Drs. Abdul Kadir

Pemeriksa
Drs. Soemantri.HS Soeny Soemarsono,B.SC

Bagian operasional Drs.RM.Eka Putra,SH.AAAI-J Kasie EVAS, Akt,Ops&Promosi

Bagian Pertanggungan Totok W, SE.AAAI-J Kasie Underwriting Ir.Rudianto AAAI-J

Bag.Adm & Keuangan Herdi K,Sm.Hk. AAAI-J Kasie Keu & Akt Imawati Kasir Uang Nunung Winanda Kasie Investasi & Inkaso Satupan, BE Pegawai Organik Audina, SE

Bagian Sumber Daya Dra. Suharminah, AAAI-J Kasie SDM & Diklat Imam Hidayat.SH, AAAI-J Kasie Umum & Komputer Suhardi Sekretaris Armadani R. Pegawai Dasar Marsudi Sumardi Waluyo Achmad Dzajuli Atiem Hery

Pegawai Organik

Pegawai Organik Etty M Kasie Pelay. Nasabah PP Sumardi

Tri Wilaksono Kasie Duk,Oprs & Promosi Suwardi

Kasie Pelay.Nasabah PK

Pegawai Organik Usman Efendi

Hidayatllah SE
Pegawai Organik HS Karno

Jember Branch Office Sakur Efendi, SH. Branch Manager

Madiun Branch Office Sri Lestari, BA. Senior Branch Manager

Kediri Branch Office Drs. Sulik Harsono Acting Branch Manager

Malang Branch Office I Nyoman Surata, SE. Senior Branch Manager

Sumber: PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

46

Berikut ini akan diuraikan mengenai jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan dan beserta uraian pekerjaan yang ada di bidangnya masing-masing. 1. Regional Manager a. Merencanakan, mengkoordinasikan bersama stafnya untuk

melaksanakan program kerja yang telah ditetapkan. b. Mengkoordinasikan terselenggaranya mobilitas penjualan untuk

penutupan premi bisnis NB dalam rangka pencapaian target premi, polis, dan jumlah uang asuransi. c. Menyelenggarakan administrasi keuangan dan inkaso serta administrasi umum Regional dan Branch serta mengkoordinasikan terselenggaranya kelancaran mobilitas penagihan premi atas portepel yang ada. d. Menatausahakan investasi perusahaan dan menyelenggarakan

administrasi baik keuangan maupun lainnya yang berorientasi pada pelayanan dan laporan e. Mencari, mengadakan dan memelihara hubungan yang baik dengan calon dan para tertanggung/pemegang polis dan instansi-instansi yang ada hubungannya dengan asuransi dan kegiatan perusahaan. 2. Kepala Bagian Operasional a. Mengatur dan melaksanakan operasional pemasaran dan penagihan premi serta hasil investasi Regional dan Branch sebawahnya sesuai dengan pola yang digariskan oleh Head Office b. Merencanakan, mengkoordinir, mengawasi administrasi operasional pemasaran dan penagihan premi.

47

c. Melaksanakan pencatatan data dan evaluasi produksi agen dan penagih, melakukan rekruiting dan pembinaan agen dan penagih serta melaksanakan promosi dan publikasi di lingkungan Regional dan Branch sebawahnya. d. Merencanakan, mencatat dan memelihara biodata para aparat Operasional dan penagih. 3. Kepala Seksi Evaluasi Aparat Operasional a. Melakukan kepenyeliaan pemasaran berbagai jenis asuransi jiwa yang dijual oleh perusahaan sesuai sistem distribusi yang diterapkan. b. Merencanakan pengadaan dan pembinaan agen, melaksanakan promosi dan publikasi serta melaksanakan dan mengatur operasional penagihan premi sesuai dengan pola yang telah digariskan oleh Kantor Pusat. c. Mengatur dan melaksanakan operasional penagihan premi asuransi, angsuran dan bunga gadai polis serta memelihara hubungan yang harmonis antara pemegang polis/tertanggung dengan perusahaan, serta melakukan evaluasi tagihan premi, angsuran dan bunga gadai polis PP dan PK serta Plough Back Premium. 4. Kepala Seksi Dukungan Aktivitas a. Melaksanakan dan mengatur administrasi bahan-bahan pendukung aktivitas pemasaran dan penagihan. b. Merencanakan bentuk-bentuk promosi dan publikasi serta pengadaan bahan-bahan alat bantu pra-penjualan PP (Brosur, Tabel Premi, Alat Presentasi, SP dan SKK, BPPP, BPPS).

48

c. Melaksanakan dan mengatur kegiatan promosi dan publikasi serta turut dalam kegiatan-kegiatan yang dapat meningkatkan promosi penjualan dan publikasi serta kesediaan peralatan bantu dalam proses penjualan PP dan PK, dan menghimpun bahan-bahan pemberitaan untuk Wahana Daya. 5. Kepala Bagian Pertanggungan a. Melaksanakan pengarsipan (Underwriting) dan kegiatan-kegiatan pertanggungan lainnya serta memelihara pertanggungan yang ada di Kantor Cabang sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. b. Memberikan pelayanan kepada para pemegang polis atas segala bentuk mutasi polis yang memenuhi ketentuan dan syarat-syarat umum polis serta melakukan pelaporan dan kegiatan pertanggungan lainnya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. c. Merencanakan, melaksanakan dan mengawasi Seleksi Underwriting yang ditinjau dari pelbagai aspek untuk seluruh permintaan

Pertanggungan Perorangan dan Pertanggungan Kumpulan yang masuk sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. d. Merencanakan dan mengawasi pembuatan polis-polis dan sertifikat Pertanggungan Kumpulan sesuai ketentuan yang ditetapkan. e. Mengawasi dan memeriksa kebenaran perhitungan-perhitungan

didalam Surat Ijin Pembayaran (SIP) atas pengajuan klaim, ekspirasi, penebusan, penggadaian polis, Plough Back Premium dan pengambilan premi yang tak terhutang.

49

6. Kepala Seksi Pengarsipan (Underwriting) a. Menerima, melaksanakan penelitian dan menyeleksi Surat Permintaan (SP) Asuransi Jiwa dan Surat Keterangan Kesehatan (SKK), utamanya yang menyangkut Underwriting, baik untuk Pertanggungan Perorangan maupun Kumpulan dan kemudian mengadministrasikannya kedalam Buku Surat Permintaan Pertanggungan untuk mengetahui jumlah yang masuk. b. Melaksanakan Underwriting atas permintaan untuk semua jenis pertanggungan, memelihara Portepel Pertanggungan yang ada di Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya, melakukan

pendistribusian berkas polis, penelitian dan penyelesaian administrasi serta perhitungan-perhitungannya atas perubahan-perubahan yang terdapat pada polis. c. Melakukan seleksi resiko dan menerbitkan Polis PP Non Medical maupun Medical beserta lampirannya untuk penutupan baru (seperti Sertifikat, Daftar UA dan Premi, Kartu Peserta) sesuai Plan (Bisnis Jiwa, Kesehatan atau JHT) yang ditutup setelah memperoleh Nota Desisi dari Kantor Pusat. 7. Kepala Seksi Pelayanan Nasabah Pertanggungan Perorangan (PP) a. Memelihara Portepel Pertanggungan Perorangan yang ada di Regional dan Branch sebawahnya, melakukan pendistribusian berkas polis atas Akseptasi termasuk yang sedang berjalan meliputi penelitian dan penyelesaian administrasi serta perhitungan-perhitungannya atas

perubahan-perubahan yang terdapat pada polis.

50

b. Membuat perhitungan-perhitungan jumlah premi dan komisi penutupan untuk pertanggungan baru ataupun penambahan jumlah uang asuransi. c. Melaksanakan penelitian persyaratan dan penyelesaian administrasi serta perhitungan-perhitungan terhadap perubahan yang terjadi pada kontrak pertanggungan perorangan sesuai ketentuan yang ditetapkan. 8. Kepala Seksi Pelayanan Nasabah Pertanggungan Kumpulan (PK) a. Memelihara Pertanggungan Kumpulan yang sedang berjalan, meliputi pembuatan daftar mutasi, penelitian dan penyelesaian administrasi, serta perhitungan-perhitungannya atas perubahan-perubahan yang terjadi pada Polis Pertanggungan Kumpulan yang telah ditetapkan. b. Melaksanakan penelitian persyaratan dan penyelesaian administrasi serta perhitungan-perhitungannya terhadap perubahan-perubahan yang terjadi pada kontrak Pertanggungan Kumpulan sesuai ketentuan yang telah ditetapkan. c. Membuat Surat Ijin Pembayaran (SIP) dan perhitungannya untuk semua pembayaran yang berhubungan dengan biaya Asuransi Pertanggungan Kumpulan. 9. Kepala Bagian Administrasi Keuangan a. Melaksanakan, mengatur dan mengawasi pembukuan dan pencatatan atas semua transaksi-transaksi keuangan Kantor Cabang. b. Melaksanakan, mengatur dan mengawasi pengadministrasian Laporan Inkaso dan Investasi Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya. c. Merencanakan, mengatur dan mengawasi pembukuan dan pencatatan atas semua transaksi-transaksi keuangan yang timbul di Kantor Cabang

51

dan Perwakilan sesuai dengan sistem dan prosedur yang telah digariskan oleh Kantor Pusat. d. Mengatur dan mengawasi penyimpanan uang perusahaan dan suratsurat berharga lainnya di tempat yang aman dan terhindar dari kemungkinan penyalahgunaan/pencurian dan lain-lain. e. Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi administrasi Inkaso dan Investasi Perusahaan yang berada di cabang dan perwakilan, agar berjalan dengan lancar dan tertib sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh Kantor Pusat. 10. Kepala Seksi Keuangan dan Akuntansi a. Melaksanakan pembukuan transaksi-transaksi, memelihara catatancatatan pembukuan secara teratur dan tertib serta menyusun laporanlaporan keuangan yang diperlukan baik oleh Kantor Cabang maupun oleh Kantor Pusat. b. Melaksanakan, mengatur dan mencatat semua penerimaan dan pengeluaran uang perusahaan baik melalui kas perusahaan maupun yang melalui Bank Kantor Cabang, serta menyimpan dan menjaga semua alat pembayaran yang ada. c. Melaksanakan, mengatur dan mengawasi pembayaran dan penerimaan uang perusahaan baik melalui kas perusahaan maupun yang melalui Bank Kantor Cabang, serta menyimpan dan menjaga semua alat pembayaran yang ada dalam kas perusahaan, serta meneliti dan memeriksa kebenaran atas bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran uang perusahaan.

52

d. Menyelenggarakan Administrasi Kas dan Bank Kantor Cabang termasuk Cek, Giro Bilyet, Nota-nota pemindah buku bank, melaksanakan dan mengatur Cash In Transit serta senatiasa mengikuti dan mencatat perkembangan kurs valuta asing yang berlaku pada bursa valuta asing. e. Melaksanakan pengiriman setoran wajib Kantor Cabang ke Kantor Pusat, dan setoran deposito ke bank serta mencatat penerimaan setoran wajib dari Kantor Perwakilan, dan membuat Berita Pos Silang. f. Membuat catatan atas pengeluaran-pengeluaran uang muka biaya, serta menyiapkan surat-surat teguran bagi yang terlambat

mempertanggungjawabkannya. g. Melaksanakan dan mengawasi pembuatan Daftar Pertanggungjawaban Kas, Daftar Pertanggungjawaban Bank, Memorial, Rekonsiliasi Bank, Pos Silang. 11. Kepala Seksi Investasi dan Inkaso a. Melaksanakan pengelolaan administrasi investasi perusahaan, meliputi penerbitan Kwitansi Tagihan Investasi (angsuran/pelunasan, bunga dan lain-lain), dan mengadakan pencatatan/pembukuan untuk setiap jenis investasi perusahaan sesuai dengan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan. b. Melaksanakan penatausahaan kwitansi-kwitansi tagihan premi asuransi dan hasil tagihannya serta membuat Daftar Laporan Inkaso

Pertanggungan Perorangan dan Pertanggungan Kumpulan Cabang dan Konsolidasi Cabang sesuai ketentuan perusahaan.

53

c. Menerima dan memeriksa kwitansi-kwitansi Sewa Rumah Investasi dari Kantor Pusat untuk kemudian dicatat dan dilakukan penagihannya kepada yang bersangkutan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan, serta menerima dan memeriksa kwitansi-kwitansi Premi Asuransi berikut Nota Debetnya baik dari Kantor Pusat maupun Kantor Cabang, dan apabila ternyata terdapat selisih antara jumlah/nilai kwitansi dengan Nota Debetnya, maka dibuatkan Berita Acara Pemeriksaan. d. Menampung dan meneruskan masalah yang timbul dalam mengelola investasi dan inkaso kepada Kepala Bagian Administrasi Keuangan untuk mendapatkan penyelesaiannya. e. Membuat kartu-kartu premi dan mencatatnya setiap ada pelunasannya (berdasarkan Slip Setoran). f. Mengirim kwitansi-kwitansi yang batal, tunggakan, mutasi dan lainlainnya dengan Formulir Penerusan Pengiriman (P3) ke tujuan masingmasing serta memeriksa Nota Pemberitahuan Perubahan (P2) dari Bagian Administrasi Inkaso/Ekskaso Kantor Pusat. 12. Kepala Bagian Sumber Daya a. Melaksanakan penyediaan pemeliharaan peralatan kantor, bangunan kantor dan ruang instansi, kendaraan bermotor, mengatur pelaksanaan ketentuan-ketentuan kepegawaian terhadap pegawai-pegawai Kantor Cabang, serta menyelenggarakan pendidikan dan latihan pegawai. b. Merencanakan, melaksanakan, memelihara dan mengawasi sumber daya yang dimiliki Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya seperti bengunan kantor, rumah instansi, kendaraan bermotor, perangkat

54

lunak/keras, jaringan komputer, master file, tabel serta file transaksi Kantor Cabang dan Perwakilan. c. Merencanakan dan mengawasi administrasi kepegawaian di Kantor Cabang dan Perwakilan sebawahnya meliputi penggajian, mutasi, pemberhentian, kesejahteraan dan pensiun pegawai. d. Menyusun dan memeriksa daftar dan pembayaran gaji serta tunjangan pegawai lainnya di Kantor Cabang. e. Membantu Kepala Cabang dalam menyusun anggaran biaya overhead dan belanja barang untuk Kantor Cabang dan Perwakilan. 13. Kepala Seksi Sumber Daya Manusia dan Pendidikan dan Latihan a. Melaksanakan pencatatan atas data-data kepegawaian Kantor

Cabang/Perwakilan dan menatausahakan segala sesuatunya yang menyangkut hak-hak dan kewajiban pegawai serta yang berhubungan dengan masalah pegawai. b. Mengatur dan melaksanakan program pendidikan dan latihan bagi para pegawai dan aparat operasional di lingkungan Kantor

Cabang/Perwakilan sampai dengan Kepala Seksi/Unit Daerah/Unit Produksi sejalan dengan program pendidikan dan latihan yang telah ditetapkan oleh Kantor Pusat. c. Melaksanakan pencatatan terhadap cuti dan absensi pegawai Kantor Cabang/Perwakilan. d. Menyelesaikan segala sesuatunya yang berhubungan dengan kenaikan gaji berkala pegawai dalam batas kewenangan Kepala Cabang.

55

e. Melaksanakan persiapan pembayaran gaji dan tunjangan-tunjangan pegawai Kantor Cabang. 14. Kepala Seksi Umum dan Komputer a. Melaksanakan, mengawasi dan menatausahakan penyediaan,

penyaluran, pemakaian dan pemeliharaan atas bangunan kantor, rumah instansi, kendaraan dinas, perabot kantor, formulir-formulir, alat-alat tulis kantor, supply komputer, mengatur penerimaan dan pengiriman surat-surat, alat-alat perlengkapan dokumen-dokumen serta

mengusahakan terjaminnya keamanan di Kantor Cabang. b. Mengusahakan penyediaan, penyimpanan dan pendistribusian serta penatausahaan atas alat-alat tulis keperluan kantor, melaksanakan pemeliharaan perangkat. c. Mengawasi perbaikan/pemeliharaan gedung kantor, rumah instansi, dan perabot/mesin-mesin dan mengusahakan terjaminnya keamanan dan perlindungan dari bahaya kebakaran dan gangguan lainnya. d. Mengatur dan mengawasi pemakaian kendaraan dinas serta memeriksa dan mengatur perbaikan dan pemeliharaannya. 15. Pemeriksa a. Merencanakan dan melaksanakan pemeriksaan operasional serta pemeriksaan keuangan sesuai dengan norma-norma pemeriksaan SPI BUMN/BUMD dalam menentukan ketetapan, kebenaran dan

kewajaran atas laporan keuangan dan pembukuan perusahaan dengan melakukan pemeriksaan terhadap pelaksanaan administrasi

keuangan/pembukuan sesuai dengan prinsip-prinsip Akuntansi.

56

b. Merencanakan dan melaksanakan pemeriksaan antara data pembukuan dengan catatan buku tambahan serta dengan data/catatan fisik atas aktiva perusahaan. Menilai sistem pengendalian akuntansi dan sistem pengendalian operasional di masing-masing sektor kegiatan serta ketaatan terhadap ketentuan-ketentuan yang berlaku sesuai dengan lingkup wilayah yang menjadi tanggung jawabnya. c. Menyusun usulan Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) dan anggaran biaya pemeriksaan cabang/perwakilan wilayah tanggung jawabnya sebagai bahan/dasar penyusunan Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) Nasional Kantor Pusat. d. Merencanakan urutan dan jadwal pelaksanaan pemeriksaan

keuangan/pembukuan serta mempersiapkan data untuk wilayah tanggung jawabnya sebagai bahan pemeriksaan setelah berkonsultasi dengan Kepala Cabang. e. Menetapkan materi sasaran pemeriksaan dengan menyusun audit programnya setelah berkonsultasi dengan Kepala Cabang. 16. Fungsional Riset dan Analisa Pasar a. Melaksanakan, mengatur dan menghimpun informasi pasar dan memberikan saran untuk terlaksananya dengan sukses operasional pemasaran berbagai jenis asuransi jiwa yang dijual oleh perusahaan sesuai dengan sistem distribusi yang diterapkan. b. Bersama Kepala Perwakilan merencanakan pengadaan dan pembinaan agen serta melaksanakan promosi dan publikasi di lingkungan cabang dan perwakilan sebawahnya.

57

c. Melakukan pengumpulan data-data tentang produk dan pelayanan serta strategi pemasaran dari pesaing untuk melihat kelebihan dan kekurangan dibandingkan dengan produk dan pelayanan serta strategi perusahaan sendiri. d. Melakukan konfirmasi polis kepada para pemegang polis baru baik dalam meneliti kebenaran data, pelunasan premi dan pertanggungan yang ditutup maupun tentang telah diterimanya polis asli dan kesannya terhadap pelayanan yang ditawarkan agen penutup. 17. Fungsional Pemasaran a. Merencanakan dan melaksanakan pengembangan pasar asuransi jiwa dan operasional pemasaran berdasarkan ketentuan yang berlaku dalam perusahaan. b. Merencanakan dan berupaya meningkatkan pengembangan pasar asuransi jiwa untuk tingkat cabang, serta menawarkan Polis Perorangan dan Kumpulan kepada Badan-badan Usaha/Lembagalembaga/Instansi-instansi baik pemerintah maupun swasta, serta organisasi masyarakat lainnya. c. Berupaya melakukan pemeliharaan kerjasama asuransi jiwa yang selama ini telah terjalin. 18. Fungsional Inkaso a. Merencanakan dan melaksanakan pemeliharaan Pertanggungan Kumpulan berdasarkan ketentuan yang berlaku dalam perusahaan.

58

b. Merencanakan dan berupaya meningkatkan hubungan dengan baik dan lancar para pemegang Polis Pertanggungan Kumpulan untuk Kantor Cabang dan Perwakilan yang memerlukan. 19. Fungsional Instruktur a. Melaksanakan program pendidikan dan latihan tingkat cabang untuk para pegawai/aparat operasional di Kantor Cabang maupun Kantor Perwakilan sampai dengan Kepala Seksi/Unit Daerah/Unit Produksi sejalan dengan perkembangan teknologi untuk jangka panjang maupun jangka pendek. b. Memantau perkembangan ilmu/teknologi yang berkaitan dengan kebutuhan perusahaan sebagai bahan masukan untuk penyempurnaan 4.2 Analisis Sistem Reward and Punishment Dalam meningkatkan produktifitas kerja karyawan dalam pencapaian

tujuan perusahaan, karyawan tersebut harus di beri motivasi agar dapat mengerahkan semua kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan. Didalam perusahaan terdapat dua jenis motivasi yaitu : 1. Motivasi finansial yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawannya yang berhasil memenuhi keinginan/ tujuan perusahaan . Imbalan tersebut sering disebut insentif. Selain insentif, karyawan juga diberi kenaikan gaji. Sedangkan disisi lain,

59

apabila karyawan tidak dapat memenuhi tujuan perusahaan maka dapat diberikan sanksi administrasi. 2. Motivasi non finansial yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan seperti kenaikan pangkat atau golongan, pemberian pelatihan dan pendidikan gratis bagi karyawan untuk dapat meningkatkan kemampuan dan ketrampilan. Disisi lain bagi manajer atau karyawan yang tidak memenuhi tujuan yang telah di tetapkan perusahaan dapat diberikan

teguran, bahkan pemecatan oleh perusahaan secara sepihak. 4.3 Analisis Pengendalian atau Pengawasan dan evaluasi Motivasi kerja hanyalah untuk mendapatkan uang atau finansial saja ( motif finansial). Disini manajer akan melakukan pengawasan dengan sangat ketat dengan tidak memberikan kebebasan kepada bawahan, pekerjaan disusun dengan berstruktur rapi dan teliti, sedangkan pekerja/karyawan tinggal mengikuti petunjuk-petunjuk pelaksanaan kerja tanpa kebebasan, kemudian memberikan hukuman atau paksaan dan hadiah atau ganjaran. Kebijakan manajer ini mengandung bahaya karena pengawasan yang terlalu ketat dan tanpa kebebasan akan menimbulkan perlawanan dan ketidak puasan. Sehingga evaluasi kinerja karyawan disini ditentukan seberapa jauh karyawan tersebut mengikuti prosedur yang telah ditetapkan oleh manajer dalam perusahaan. Penerapan sistem pengendalian diatas terjadi karena manajer berpandangan bahwa karyawan : 1. Karyawan pada umumnya tidak suka bekerja dan akan selalu berusaha menghindar apabila terdapat kesempatan untuk menghindari pekerjaan yang menjadi tugasnya.

60

2. Kebanyakan orang tidak kreatif, tidak berinisiatif, dan tidak suka bertanggungjawab, maka manajer harus selalu memberikan pengarahan dan petunjuk kepada karyawannya. 4.4 Pengukuran Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat

pertanggungjawaban di perusahaan ini, ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah berapa banyak masukan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran tertentu. Unit organisasi yang efisien adalah unit yang melakukan apapun dengan penggunaan sumberdaya minimal. Efektivitas adalah yang hubungan antara output suatu pusat selalu

pertanggungjawaban

sasarannya

harus

dicapai.

Efektivitas

berhubungan dengan tujuan perusahaan, karena perusahaan ini merupakan perusahaan BUMN sehingga prioritasnya adalah laba, yang nantinya laba ini digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan operasional selanjutnya dan untuk melakukan kegiatan investasi. Sedangkan ekonomis merupakan penggunaan dari sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Sumber daya ini adalah aktiva yang dimiliki oleh perusahaan yang digunakan untuk memperoleh laba itu sendiri. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur

61

prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya. Biaya rnerupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan. Dalam pusat investasi rasio laba dengan investasi atau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi manajer pusat pertanggungiawaban tersebut. 4.4.1 Pengukuran Kinerja Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan keluarannya. Manajer suatu segmen bertanggung jawab atas penghasilan yang diperoleh. Prestasi manajer pusat penghasilan itu biasanya diukur berdasarkan jumlah penjualan yang dicapai. Di dalam perusahaan, akuntansi pertanggungjawaban lebih dilihat dari sudut pandang pusat pendapatan dimana sumber utamanya yaitu pendapatan

premi, pendapatan premi perusahaan terbagi menjadi dua yaitu: 1. Pendapatan Premi Bruto, didapat dari dana-dana pihak tertanggung yang bermula dari perjanjian kontrak yang ditanda tangani oleh perusahaan dengan pihak tertanggung.atau berasal dari pembayaran premi secara berkala ataupun secara sekaligus. 2. Pendapatan Premi Reasuransi, didapat dari perjanjian reasuransi antara PT. Asuransi jiwasraya Malang Regional Office dengan PT. Reasuransi Indonesia. 4.4.1.1 Perhitungan Premi Premi adalah sejumlah uang yang dibayarkan oleh tertanggung pada penanggung sebagai imbalan membayar resiko. Premi disusun dan dihitung oleh aktuaris dengan menggunakan data seperti angka kematian, kelahiran dan

62

sebagainya. Perusahaan menerima dua jenis premi yang dibayarkan, dan diakui sebagai pendapatan yaitu: 1. Premi Pertanggungan Perorangan, merupakan jenis premi yang dibayarkan oleh seseorang atau mengatas namakan diri pribadi. Rumus Premi Pertanggungan Perorangan Premi pertanggungan perorangan = Gaji pokok perorangan x 8,33 % Tabel 4.4 Premi Pertanggungan Perorangan
Nomor Urut NIK NAMA KARYAWAN Tanggal Lahir TGL MASUK GOL GAJI POKOK PREMI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10354060122 10354060716 10355060934 10364061034 10363061141 10363061254 10369061361 10368061405 10376061513 10356060230 10359060343 10352060455

SUHARTONO DARMO SUWANTO AMAL SUGIONO SENTOT S DARMAWAN HS RAMLI RUDI SIDHARTA TOMIN MUCHLIS HAMBALI

6/1/1954 6/1/1954 6/1/1955 6/1/1964 6/1/1963 6/1/1963 6/1/1969 6/1/1968 6/1/1976 6/1/1952 6/1/1959 6/1/1953

6/1/1979 6/1/1978 6/1/1999 6/1/1999 6/1/1999 6/1/1999 6/1/1999 6/1/1999 6/1/2003 6/1/1975 6/1/1981 6/1/1981

IB/02 IB/01 IA/02 IA/03 IA/02 IA/02 IA/02 IA/02 IA/01 IA/06 IA/05 IA/05

557,104 552,695 527,342 525,872 524,342 524,342 524,342 524,342 522,811 530,466 528,935 528,935 6,371,528

46,407 46,039 43,928 43,805 43,678 43,678 43,678 43,678 43,550 44,188 44,060 44,060 530,748

jumlah
Sumber: data primer yang diolah

Premi pertanggungan perorangan ini didapat dari penjualan produk asuransi kepada pihak nasabah (perorangan), adapun produk yang ditawarkan antara lain: Dwi guna, jenis pertanggungan yang memberikan jaminan asuransi kepada tertanggung menjelang hari tua atau memberi jaminan uang asuransi kepada yang ditunjuk jika tertanggung meninggal dunia dalam masa asuransi. 63

Dana Prima Wisuda, program yang dapat membantu meringankan beban orang tua dalam menyekolahkan putra-putrinya hingga mencapai gelar sarjana.

Anuitas pensiun, jenis asuransi yang menjamin kehidupan dihari tua khususnya pada saat seseorang pensiun.

2. Premi Pertanggungan Kumpulan, merupakan jenis premi yang dibayarkan oleh sejumlah orang yang menggunakan nama organisasi atau perusahaan. Untuk premi pertanggungan kumpulan produk yang ditawarkan yaitu : Asuransi Kumpulan Pensiun, produk asuransi untuk menjamin kehidupan dihari tua, khususnya pada saat pensiun. Asuransi Kumpulan Kesehatan, jenis produk asuransi

pertanggungan kumpulan yang memberi jaminan uang asuransi demi keselamatan dan kesehatan dalam bekerja. Rumus Premi Pertanggungan Kumpulan: Premi Pertanggungan Kumpulan = Total Gaji Pegawai x 6 x 8,33 %

64

Tabel 4.4 Perbandingan Premi Pertanggungan Kumpulan Tahun 2006 dan 2007
TH 2006 No NAMA PABRIK GULA WILAYAH PST IURAN PST TH 2007 IURAN (GAJI X 6 X 8,33 %) 204,586,795 103,210,952 110,724,288 145,449,282 117,453,450 163,903,567 110,351,343 128,748,894 56,968,464 52,244,420 74,112,282 157,097,114 62,919,475 1,487,770,326 SELISIH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PG. KREBET BARU PG.MOJOPANGGUNG PG. LESTARI PG.PESANTREN BARU PG.MERITJAN PG.NGADIREJO PG.DJATIROTO PG.SEMBORO PG.WRINGIN ANOM PG. OLEAN PG.PANDJIE PG.ASEMBAGUS PG.PRAJEKAN JUMLAH.

PTPN X PTPN X PTPN X PTPN X PTPN X PTPN X PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI

870 303 328 400 363 481

357,765,212 100,500,661 104,756,674 132,058,770 117,648,782 167,440,644

949 345 381 484 397 519 386

(153,178,417) 2,710,291 5,967,614 13,390,512 (195,332) (3,537,077) 110,351,343 (894,809) (2,620,031) (1,087,802) (1,523,703) 29,494,244 3,375,704 2,252,536

441 201 182 257 436 199 4,461

129,643,703 59,588,495 53,332,222 75,635,985 127,602,870 59,543,771 1,485,517,790

459 209 194 275 437 229 5,264

Sumber: data Primer yang diolah

Kinerja dari manajer pusat pendapatan dapat dianalisis dari perbandingan premi pertanggunggan kumpulan tahun 2006 dan 2007. Untuk tahun 2006 jumlah total peserta dari tiap-tiap perusahaan manufaktur yang membeli produk asuransi pertanggungan kumpulan sebanyak 4.461 peserta, dengan jumlah pendapatan bagi PT. Asuransi jiwasraya malang regional office sebesar Rp 1.485.517.790. sedangkan untuk tahun 2007 terjadi peningkatan jumlah peserta asuransi sebanyak 803 peserta dari periode sebelumnya, sehingga menjadi 5.264 peserta. Dengan jumlah pendapatan sebesar Rp 1.487.770.326 atau naik sebesar 0,07 % dari periode 2006. Efisiensi terjadi ketika manajer pusat pendapatan hanya menggunakan produk-produk asuransi unggulan pertanggungan kumpulan untuk ditawarkan kepada para calon nasabah/peserta, sehingga nasabah menjadi tertarik, dan mengikuti program asuransi pada PT. Asuransi Jiwasraya malang 65

regional office. Sedangkan keefektifan kinerja manajer pusat pendapatan dalam bekerja di evaluasi berdasarkan kenaikan jumlah peserta yang mengikuti program asuransi, dan kenaikan total pendapatan yang diperoleh dari penjualan produk asuransi dalam rentang periode 2006 sampai 2007. 4.4.2 Pengukuran kinerja Pusat Investasi Kinerja manajer pusat investasi diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya, perhitungan ini disebut dengan Return On Investment (ROI). Pada perusahaan ROI yang terjadi pada tahun 2006 dan 2007 sebesar : Tabel 4.4 Perhitungan laba/rugi tahun 2006 (dalam jutaan rupiah) Pendapatan Pendapatan premi premi Reasuransi jumlah pendapatan premi netto hasil investasi imbalan jasa manajemen lain pendapatan lain Jumlah Pendapatan Beban : klaim dan manfaat jumlah beban klaim dan manfaat biaya akuisisi: beban komisi jumlah biaya akuisisi pemasaran umum dan administrasi beban (hasil) lainnya jumlah beban laba sebelum pajak
Sumber : data primer yang diolah

1.255.396,59 (13.114,05) 1.242.252.54 315.854,2 1.643,74 13.782,65 1.573.533.13 1.210.978,92 1.210.978,92 63.203,26 63.203,26 57.989,88 204.303,82 12.785,29 1.549.261,17 24.271,96

Return on investment (ROI) tahun 2006 = 24.271,96 = 7,68% 315.854,2

66

Tabel 4.4 Perhitungan laba/rugi tahun 2007 (dalam jutaan rupiah) Pendapatan Pendapatan premi premi Reasuransi jumlah pendapatan premi netto hasil investasi imbalan jasa manajemen lain pendapatan lain Jumlah Pendapatan Beban : klaim dan manfaat jumlah beban klaim dan manfaat biaya akuisisi: beban komisi jumlah biaya akuisisi pemasaran umum dan administrasi beban (hasil) lainnya jumlah beban laba sebelum pajak
Sumber : data primer yang diolah

2.101.278,45 (9.071,40) 2.092.207,05 284.914,02 3.818,04 11.933,79 2.392.872,9 1,804,580.52 1,804,580.52 214.997,17 214.997,17 90.482 224.881,44 16.549,52 2.351.490,65 41.382,25

Return on investment (ROI) tahun 2007 = 41.382,25 = 14,52% 284.914,02

Dengan penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada pusat investasi di perusahaan khususnya dalam perhitungan ROI diatas, memberikan beberapa keuntungan yaitu: 1. Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang menjadi fokus bagi manajer investasi.

67

2. Mendorong Efisiensi biaya, yang ditimbulkan oleh kenaikan biayabiaya yang cukup besar tiap periodenya yang tampak pada laporan laba/rugi perusahaan. Untuk tahun 2006 ROI perusahaan mencapai 7,68% dari total investasi yang dilakukan. Dan meningkat menjadi 14,52% di tahun 2007 atau naik sebesar 6,84% dari periode sebelumnya. Kenaikan tingkat pengembalian investasi ini diimbangi juga dengan kenaikan biaya yang dipergunakan untuk melakukan investasi tersebut. Hal ini menjadi fokus perhatian manajer pusat investasi untuk melakukan efisiensi biaya dengan cara mengurangi biaya-biaya yang dianggap kurang penting dalam pelaksanaan investasi tersebut seperti biaya promosi untuk penjualan produk asuransi, kemungkinan ini dapat dilakukan karena perusahaanperusahaan pada umumnya sadar akan pentingnya mengamankan aset yang dimiliki dengan cara mengasuransikan aset-aset nya tersebut. Hal lainnya adalah manajer pusat investasi telah secara efektif mengelola pusat

pertanggungjawabannya karena sasaran yang diinginkan dapat tercapai yaitu peningkatan jumlah laba dari periode 2006 sebesar Rp 24.271.960.000 menjadi Rp 41.382.250.000 di tahun 2007 atau naik sebesar 26,06%. 4.5 Proses Penyusunan Anggaran Kebijakan PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office dalam penyusunan anggaran adalah anggaran eksploitasi dan anggaran investasi. 1. Anggaran eksploitasi, anggaran ini merupakan hasil proses perencanaan yang disusun secara sistematis, rasional dan formal. Anggaran ini meliputi seluruh kegiatan operasi perusahaan dalam jangka waktu satu tahun. Anggaran eksploitasi meliputi pendapatan dan biaya yang akan

68

dijabarkan sebagai berikut: Pusat pendapatan terdiri dari pendapatan usaha dan pendapatan non usaha. Tabel 4.5 Pusat Pendapatan Pendapatan usaha Pendapatan premi pertanggungan kumpulan Pendapatan premi pertanggungan perorangan Pendapatan provisi jasa pelayanan agen Pendapatan usaha lainnya
Sumber : PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Pendapatan non usaha Pendapatan pengelolaan kas Pendapatan Surat Berharga Pendapatan Non Usaha Lainnya

Sedangkan pusat biaya , untuk menjalankan usaha asuransi diperlukan Pusat biaya sebagai beban yang berhubungan langsung dengan kegiatan operasional perusahaan. Pusat biaya dibedakan menjadi dua yaitu pusat biaya usaha dan pusat biaya non usaha. Seperti yang ditunjukkan tabel Tabel 4.5 Pusat Biaya Pusat Biaya Usaha Biaya umum Biaya Mekanisasi Biaya Pengawasan Biaya Management
Sumber: PT.Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Pusat Biaya Non Usaha Biaya Pendidikan dan Pelatihan

2. Anggaran Investasi Dalam Anggaran Investasi terdapat biaya investasi yaitu semua pengeluaran untuk investasi yang mempunyai masa manfaat lebih dari satu tahun dan menambah sumber daya ekonomi dalam rangka mengantisipasi dan merealisasi masa manfaat di masa yang akan datang. Pengeluaran investasi terdiri dari aktiva tetap seperti tanah, gedung,

69

kantor, rumah dinas, kendaraan bermotor dan barang inventaris Proses Penyusunan Rencana Kerja Anggaran pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office adalah sebagai berikut : 1. Setiap bidang kerja di kantor Regional Office, wajib menyusun rancangan program kegiatan dan anggaran masing-masing. 2. Setiap rancangan program kegiatan dan anggaran sekurang-kurangnya memuat : a. Program kegiatan yang terdiri dari program operasional, program kerja pembiayaan, serta program investasi. b. Anggaran masing-masing unit, yang terdiri dari anggaran eksploitasi dan anggaran investasi. 3. Rancangan program kegiatan kerja dan anggaran yang dibuat oleh Malang Regional Office diserahkan ke kantor pusat selambat-lambatnya bulan agustus tahun berjalan. 4.5.1 Pelaporan Realisasi Anggaran Pertanggungjawaban tiap unit usaha, dilakukan oleh masing-masing kepala divisi dan cabang yang nantinya akan melaporkan anggaran dan realisasi yang terjadi pada unit usaha tersebut kekantor pusat, yaitu ke divisi akuntansi pada bagian laporan keuangan dan anggaran. Setelah menerima laporan tiap divisi, maka bagian laporan keuangan dan anggaran mencocokkan dan membandingkan antara anggaran yang ada dengan realisasinya yang terjadi pada tiap divisi. Selanjutnya dilakukan verifikasi oleh bagian pembukuan kantor cabang. Pada akhir periode, bagian laporan keuangan dan anggaran melakukan perbandingan antara realisasi yang terjadi dengan

70

anggaran yang ada. Apabila terjadi penyimpangan maka harus diuraikan dalam laporan tentang penyimpangan tersebut dan dicari cara untuk mengatasinya. Periode pelaksanaan anggaran perusahaan dilaksanakan setiap tahun anggaran ( Bulan Januari-Desember ). Laporan Realisasi anggaran disusun oleh Bagian laporan keuangan dan anggaran dalam bentuk laporan tahunan. Seperti laporan pertanggungjawaban pada umumnya, laporan realisasi anggaran mencakup anggaran, realisasi anggaran dan selisih penyimpangan realisasi diatas atau dibawah anggaran. Laporan Realisasi anggaran melaporkan hasil pelaksanaan anggaran setiap satu tahun anggaran. Laporan Pertanggungjawaban berisi tentang: 1. Jenis biaya yang dianggarkan dalam bulan tertentu sampai dengan bulan tertentu. 2. Realisasi masing-masing jenis biaya tersebut dalam bulan tertentu sampai bulan tertentu pada suatu pusat biaya tertentu. Pada perusahaan, laporan pertanggungjawaban juga digunakan untuk menilai prestasi kerja manajer, sedangkan untuk menilai hasil kerja manajer, dapat dilihat dari hasil pertanggungjawaban manajer kepada atasannya. 4.6 Analisis Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening Dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban, diisyaratkan adanya sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi. Salah satu faktor penting dalam sistem akuntansi biaya adalah kode rekening. Kode rekening. Kode rekening dapat menunjukkan unit kerja yang ada sebagaimana yang tercantum dalam struktur organisasi. Pembentukan rekening beserta pengklasifikasiannya dilakukan agar data biaya dalam perusahaan dapat

71

dikelompokkan sesuai dengan karakteristik masing-masing biaya. Pada perusahaan, no urut rekening dalam buku besar yang ada harus disesuaikan dengan yang ada dalam neraca. Rekening tersebut diberi nomor agar mudah dicari dan agar dipergunakan juga sebagai posting references dalam jurnal. Pemberian nomor ini harus dibuat dan diatur secara baik dan berurutan sesuai dengan kegunaannya untuk memudahkan pemantauan dan bukan mempersulit. Kode rekening yang digunakan oleh perusahaan ada 5, yaitu digit 1 menunjukkan aktiva, digit 2 hutang, digit 3 modal dan cadangan, digit 4 pendapatan dan digit 5 biaya. Digit 1, 2, dan 3 merupakan rekening neraca. Sedangkan digit 4 dan 5 termasuk laporan rugi/laba Tabel 4.6 Golongan dan Jenis Rekening Pada Masing-masing Digit Golongan Rekening 11 Aktiva Lancar 12 Investasi Jangka Panjang 13 Aktiva tetap 14 Aktiva lain-lain 21 Hutang Lancar 22 Hutang Jangka Panjang 23 Hutang Lainnya 31 Modal dan Cadangan 41 Pendapatan Usaha 42 Pendapatan Non Usaha 51 Biaya usaha 52 Biaya Non Usaha
Sumber: PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office

Berdasarkan uraian diatas, dapat diketahui pengklasifikasian dan pengkodean rekening yang diterapkan pada perusahaan akan memudahkan pencatatan dan pengikhtisaran informasi akuntansi sesuai dengan pusat

72

pertanggungjawabannya. 4.7 Analisis Pengukuran Kinerja PT. Asuransi Jiwasraya menggunakan anggaran dan realisasi biaya umum sebagai tolok ukur dalam menentukan keberhasilan dari kinerja masing-masing manajer dari setiap pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Penilaian prestasi seorang manajer dapat diketahui dari laporan pertanggungjawabannya yang melaporkan baik anggaran, realisasi maupun selisih diantara keduanya. Selisih merupakan suatu ukuran prestasi yang dicapai oleh bagian tersebut, yaitu apabila: Anggaran > realisasi maka prestasi baik Anggaran = realisasi maka prestasi cukup baik Anggaran < realisasi maka prestasi kurang baik Biasanya regional office melakukan apa yang dinamakan sebagai slack budgeting, yaitu menganggarkan pendapatan lebih kecil dan menganggarkan pengeluaran lebih besar hal ini dilakukan oleh perusahaan dengan maksud untuk mempermudah manajer dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai. Disini manajer sebagai pihak yang berpengaruh dalam penyusunan anggaran cenderung menunjukkan perilaku yang disengaja dan dilakukan dengan penuh kesadaran untuk mempengaruhi proses tersebut agar hasilnya menguntungkan bagi pihak manajer ataupun divisinya. Data yang di pergunakan dalam analisis anggaran oleh penulis yaitu periode 2006, dan 2007.

73

Tabel 4.7 Anggaran dan Realisasi Biaya umum Tahun 2006


MALANG RO (NA) No I Biaya Umum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aktiva Tetap Kantor Barang Cetakan Pengganti Brg Ctk Prangko/Ekspedisi Materai Cash intrasit Telp/Interlokal Kotak Pos Kantin Pakaian sopir/juru lyn Penjagaan & keamanan PBB Bensin Sewa Gdg Pwk Pemelliharaan gedung kantor Pemeliharaan rumah Instansi Pemeliharaan inventaris kantor Pemeliharaan kendaraan kantor Foto Copy Lain2 By Umum JUMLAH II.Biaya Mekanisasi 1 2 3 4 Pemeliharaan Komputer Perlengkapan Komputer Continuous Form Lain2 By Mekanisasi JUMLAH III.Biaya Pengawasan 1 2 3 By Perjalanan Dinas By Penel.Pemeriksa Akt By Penel.Penyem.Adm JUMLAH IV.Biaya Manajemen 1 2 3 Iuran Keanggotaan Biaya Humas Sumbangan JUMLAH JUMLAH ( I S/D V ) 20,000,000 4,000,000 24,000,000 600,300,000 4,800,000 2,664,000 7,464,000 441,546,300 58,000,000 58,000,000 41,388,000 41,388,000 16,000,000 20,000,000 24,000,000 60,000,000 17,220,000 10,008,000 15,960,000 43,188,000 36,000,000 30,000,000 28,000,000 3,000,000 80,000,000 76,000,000 24,000,000 1,300,000 10,000,000 14,000,000 45,000,000 30,000,000 27,000,000 30,000,000 10,000,000 14,000,000 458,300,000 23,247,600 24,848,964 1,332,540 59,650,956 59,536,860 13,607,160 4,800,000 40,287,456 18,568,044 3,000,000 37,818,000 9,276,120 24,360,000 320,333,700 PERKIRAAN ANGGARAN REALISASI

74

Tabel 4.7 Anggaran dan Realisasi Biaya umum Tahun 2007


MALANG RO (NA) No I Biaya Umum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aktiva Tetap Kantor Barang Cetakan Pengganti Brg Ctk Prangko/Ekspedisi Materai Cash intrasit Telp/Interlokal Kotak Pos Kantin Pakaian sopir/juru lyn Penjagaan & keamanan PBB Bensin Sewa Gdg Pwk Pemelliharaan gedung kantor Pemeliharaan rumah Instansi Pemeliharaan inventaris kantor Pemeliharaan kendaraan kantor Foto Copy Lain2 By Umum JUMLAH II.Biaya Mekanisasi 1 2 3 4 Pemeliharaan Komputer Perlengkapan Komputer Continuous Form Lain2 By Mekanisasi JUMLAH III.Biaya Pengawasan 1 2 3 By Perjalanan Dinas By Penel.Pemeriksa Akt By Penel.Penyem.Adm JUMLAH IV.Biaya Manajemen 1 2 3 Iuran Keanggotaan Biaya Humas Sumbangan JUMLAH JUMLAH ( I S/D V ) 20,000,000 4,000,000 24,000,000 600,300,000 1,200,000 2,730,000 3,930,000 445,364,724 58,000,000 58,000,000 55,023,216 55,023,216 16,000,000 20,000,000 24,000,000 60,000,000 14,100,000 6,900,000 20,940,000 41,940,000 36,000,000 30,000,000 28,000,000 3,000,000 80,000,000 76,000,000 24,000,000 1,300,000 10,000,000 14,000,000 45,000,000 30,000,000 27,000,000 30,000,000 10,000,000 14,000,000 458,300,000 9,558,600 29,190,000 15,085,524 3,444,060 73,576,992 67,426,680 5,170,860 4,710,000 44,742,792 17,334,000 3,000,000 35,228,400 7,352,400 28,651,200 344,471,508 PERKIRAAN ANGGARAN REALISASI

75

4.8 Hasil Analisa Data Dari pelaporan anggaran biaya perusahaan diatas, dapat dilihat adanya penyimpangan menguntungkan yang terjadi yaitu penyimpangan berada di yang favorable atau

dimana

realisasi

bawah

anggaran.

Adapun

penyimpangan pada anggaran biaya akan dijabarkan berdasarkan Tahun 2006, dan Tahun 2007 sebagai berikut: a. Biaya Umum Total Realisasi Biaya umum tahun 2006 terjadi sebesar Rp. 320.333.700, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 458.300.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp

137.966.300 atau varians sebesar 30,1 % b. Biaya Mekanisasi Total Realisasi Biaya Mekanisasi tahun 2006 terjadi sebesar Rp.

43.188.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 60.000.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 16.812.000 atau varians sebesar 28,02 % c. Biaya Pengawasan Total Realisasi Biaya Pengawasan tahun 2006 terjadi sebesar Rp. 41.388.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 58.000.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 16.612.000 atau varians sebesar 28,64 %

76

d.

Biaya Manajemen Total Realisasi Biaya manajemen tahun 2006 terjadi sebesar Rp. 7.464.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 24.000.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 16.536.000 atau varians sebesar 68,9 % Untuk tahun 2007, analisanya adalah sebagai berikut:

a.

Biaya Umum Total Realisasi Biaya umum tahun 2007 terjadi sebesar Rp. 344.471.508, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 458.300.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp

113.828.492 atau varians sebesar 24,83 % b. Biaya Mekanisasi Total Realisasi Biaya Mekanisasi tahun 2007 terjadi sebesar Rp. 41.940.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 60.000.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 18.060.000 atau varians sebesar 30,1 % c. Biaya Pengawasan Total Realisasi Biaya Pengawasan tahun 2007 terjadi sebesar Rp. 55.023.216, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 58.000.000 sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 2.976.784 atau varians sebesar 5,13 % d. Biaya Manajemen Total Realisasi Biaya Manajemen tahun 2007 terjadi sebesar Rp. 3.930.000, sedangkan anggaran untuk biaya ini sebesar Rp. 24.000.000

77

sehingga terjadi penyimpangan yang menguntungkan/favorable sebesar Rp. 20.070.000 atau varians sebesar 83,62 % Anggaran PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office yang diberikan oleh kantor pusat untuk tiap tahun besarannya sama, dengan realisasi yang berbeda-beda. Kantor pusat hanya memberikan anggaran untuk tahun berikutnya dari jumlah keseluruhan realisasi anggaran tahun sebelumnya. 4.9 Implementasi manajemen Dengan adanya laporan perbandingan antara anggaran dan realisasinya seperti yang di jabarkan di atas memungkinkan pihak manajemen perusahaan menelaah dan segera mengambil tindakan yang diperlukan sesegera mungkin. Dengan demikian pihak manajemen perusahaan dapat lebih memusatkan perhatian kepada penyimpangan yang terjadi dan mengambil suatu tindakan perbaikan untuk mencegah penyimpangan agar tidak berlarut-larut. Jadi kesimpulannya laporan pertanggungjawaban merupakan konsekwensi logis hubungan antara wewenang dan tanggungjawab sehingga dapat melihat penyimpangan setiap pusat biaya. Hal tersebut merupakan indikator dalam membandingkan prestasi kerja dan melakukan penilaian manajerial pada PT. Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office. Akuntansi pertanggungjawaban terhadap kinerja

78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Dari hasil analisis pada bab sebelumnya, penulis dapat menarik beberapa kesimpulan dan saran sebagai berikut:

5.1. Kesimpulan 1. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan pada PT.

Asuransi Jiwasraya Malang Regional Office telah berjalan secara efektif dan efisien, hal ini dibuktikan dengan adanya partisipasi dari manajemen level bawah dalam proses penetapan anggaran. Anggaran yang telah disahkan tersebut kemudian akan digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan operasi perusahaan oleh manajemen puncak dan para manajer pusat pertanggungjawaban akan dievaluasi dan dianalisa prestasi aktualnya berdasarkan anggaran tersebut. 2. Faktor yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas peranan akuntansi pertanggungjawaban dalam mengendalikan dan

mengevaluasi kinerja manajemen adalah adanya Struktur organisasi perusahaan telah menunjukkan adanya pemberian otoritas dan tanggung jawab yang mutlak dan absoulut antara superior dengan subordinat. Pemisahan fungsi-fungsi manajemen bahwa menjadi pusat sangat

pertanggungjawaban

menunjukkan

perusahaan

mementingkan sistem pengendalian yang baik. perusahaan telah menetapkan proses penyusunan anggaran dengan baik, yakni dengan

79

melibatkan seluruh anggota manajemen pada berbagai tingkat. Proses penyusunan ini telah memenuhi kriteria partisipasi seluruh karyawan, khususnya para manajer yang berkepentingan dengan anggaran perusahaan. Dengan adanya partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusunan anggaran maka anggaran dapat dijadikan sebagai alat untuk menilai prestasi kerja manajemen / karyawan selama periode anggaran tersebut dan anggaran dapat digunakan sebagai tolak ukur sejauh mana penghargaan atau hukuman dapat diberikan sebagai bentuk konsekuensi atas kinerja manajemen / karyawan tersebut. Selain struktur organisasi, efisiensi dan efektifitas juga sudah diterapkan dengan baik oleh manajer pusat pendapatan dan manajer pusat investasi hal ini di buktikan dengan adanya kenaikan penjualan dan kenaikan laba investasi perusahaan dari rentang periode 2006 sampai 2007 3. Pelaporan Realisasi anggaran pada perusahaan merupakan

pertanggungjawaban dan menjadi bahan evaluasi bagi manajer yang menyusun laporan realisasi atas biaya yang dikelolanya, laporan realisasi itu memuat anggaran, realisasi, serta penyimpangan tiap unsurnya. 4. Penyimpangan antara realisasi dan anggaran untuk 2 tahun yang dimulai dari 2006 hingga 2007, menunjukkan penyimpangan yang favorable / menguntungkan. Dimana untuk tahun 2006 total penyimpangan sebesar 26,44 %, sedangkan untuk tahun 2007 sebesar 25,81 %.

80

5.2. Saran 1. Perusahaan hendaknya membuat pengklasifikasian kode biaya, baik itu biaya terkendali maupun biaya yang tidak terkendali sehingga dapat mempermudah dalam pengawasan serta penggunaan biaya perusahaan. 2. Kepada Pimpinan Jiwasraya Malang Regional office dan seluruh karyawan agar lebih dapat melaksanakan fungsi, tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing secara lebih profesional sehingga seluruh kegiatan di dalam perusahaan dapat berjalan dengan lebih baik. 3. Sesuai perannya sebagai BUMN diharapkan dapat lebih

meningkatkan pendapatan negara khususnya dalam sektor non migas (asuransi).

81

DAFTAR PUSTAKA

Dominiak.

Louderback.

1997 . Managerial

Accounting.

South

Westren College: International Thomson Publishing. Edmonds, Thomas P., Cindy Edmonds, Bor Yi Tsay. 2000. Fundamental Managerial Accounting Concepts. Irwin : McGraw Hill, Inc.

Hansen & Mowen. 2005 . Management Accounting, Buku 2, Edisi ke-7 Salemba Empat, Jakarta.

Hongren Charles T. 2005 . Akuntansi Manajemen, Alih Bahasa M. Badjuri dan Kusnaedi, BPFE UGM Yogyakarta.

Husein Umar. 2002 . Metode Riset Bisnis, PT. Gramedia, Jakarta.

Hansen & Mowen. 2005 . Management Accounting, Edisi Ke-7, Salemba Empat, Jakarta.

Moh. Nazir .1999 . Metode Penelitian, PT. Gramedia, Bandung.

Masud Machfoedz. 1990. Akuntansi Manajemen, Edisi Ke-4, BPFE UGM, Yogyakarta.

Robert N.Anthony, Vijay Govindarajan. 2002 . Management Control System, Salemba Empat, Jakarta.

Ray H. Garrison. 2003. Akuntansi Manajemen, Buku 1, ITB, Bandung.

Sugiono. 2002 . Metode Penelitian Bisnis. Edisi Ke-4, CV. Alfa Beta, Bandung.

Suharsini. 1998 . Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Edisi Revisi Ke-2, Rineka Cipta, Jakarta. Siegel, Gary. Helene Ramanauskas Marconi. 2005. Behavioral Accounting. Ohio : South Western Publishing, Co. Anonim. 1995. Buku Pedoman PT. Asuransi Jiwasraya. Anonim. 2001. Annual Report PT. Asuransi Jiwasraya.

PT. ASURANSI JIWASRAYA MALANG REGIONAL OFFICE REALISASI BIAYA KEPEGAWAIAN (BULAN JULI 2007)

NO

URAIAN

REK

ANGGARAN S/D.BLN.LALU

REALISASI BLN.INI S/D.BLN INI

Gaji dan Tunj.Pegawai 1.Gaji Pegawai Tetap a.Peg.Sementara b.Peg.KK/IK 2.Gaji Cuti 3.Tj.Merit Prestasi 4.Tj.Umum 5.Tj.Perumahan 6.Tj.pem.Kas 7.Biaya Pajak Pegawai 8.Biaya Pakaian 9.Biaya Makan Pegawai 10.Tj.Hari Raya Agama Jumlah 562,000 563,000 565,000 566,000 567,000 568,000 569,000 570,000 583,000 142,207,000.00 208,105,000.00 46,281.00 66,098,000.00 600,000.00 148,305,000.00 87,683,000.00 858,660,281,00 561,000 205,616,000.00 24,964,156.00 70,110,789.48 95,074,945.48 1,820,483.00 11,347,368.42 13,167,851.42 26,784,639.00 81,458,157.90 108,242,796.90

II

BY.LAIN-LAIN PEGAWAI 1. Bj.Calon Pegawai 2.Bj.Pendididkan peg. 3.Iuran Dana Pensiun 4.Uang Lembur 5.Bj.Perpustakaan 6.Bj.Pengobtn.Peg 7.Bj.Pindah Peg 8.Pembayaran B.W.W. 9.Hiburan,Rek & Olah Raga 10.Iuran Premi JAMSOS 11.Bungan Uang Duka Peg 12.Pesangon Peg. 13.Lain-Lain By.Peg. 571,000 572,000 573,000 574,000 575,000 576,000 577,000 578,000 579,000 580,000 581,000 582,000 589,000 5,000,000.00 25,000,000.00 3,000,000.00 30,000,000.00 30,500,000.00 3,500,000.00 18,000,000.00 4,594,030.00 16,000.00 10,321,800.00 739,200.00 20,000.00 978,000.00 5,333,230.00 36,000.00 11,299,800.00 -

Jumlah

115,000,000.00

14,931,830.00

998,000.00

16,669,030.00

Jumlah I+II

973,660,281.00

110,006,775.48

14,165,851.42

124,911,826.90

IKHTISAR LAPORAN KEUANGAN PERUSAHAAN NEGARA (BUMN) AKTIVA , KEWAJIBAN DAN EKUITAS TAHUN 2007 ( Dalam Jutaan Rupiah)

Nama Perusahaan Sumber 1 PT Asuransi Jiwasraya Aktiva Lancar Aktiva Tidak Lancar Aktiva lain-lain Total Aktiva Kewajiban Jangka Pendek Kewajiban Jangka Panjang Total Kewajiban Hak minoritas Modal Saham Tambahan Modal Disetor Laba Ditahan Total Ekuitas % saham Negara Kepemilikan Negara keterangan: a) 1 = Telah di Audit b) s = Sehat

Status S

198,016 4,159,929 74,803 4,432,748

101,923 3,899,730 4,001,653 0 235,000 3,308 193,057 431,094 100% 431,094

ii

Perbandingan Premi Pertanggungan Kumpulan Untuk Tahun 2006 dan 2007 Pabrik Gula Wilayah Malang Regional Office

TH 2006 No NAMA PABRIK GULA WILAYAH PST IURAN PST

TH 2007 IURAN (GAJI X 6 X 8,33 %) SELISIH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PG. KREBET BARU PG.MOJOPANGGUNG PG. LESTARI PG.PESANTREN BARU PG.MERITJAN PG.NGADIREJO PG.DJATIROTO PG.SEMBORO PG.WRINGIN ANOM PG. OLEAN PG.PANDJIE PG.ASEMBAGUS PG.PRAJEKAN

PTPN X PTPN X PTPN X PTPN X PTPN X PTPN X PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI PTPN XI

949 345 381 484 397 519 386 459 209 194 275 437 229

204,586,795 103,210,952 110,724,288 145,449,282 117,453,450 163,903,567 110,351,343 128,748,894 56,968,464 52,244,420 74,112,282 157,097,114 62,919,475

870 303 328 400 363 481

357,765,212 100,500,661 104,756,674 132,058,770 117,648,782 167,440,644

153,178,417 (2,710,291) (5,967,614) (13,390,512) 195,332 3,537,077 (110,351,343)

441 201 182 257 436 199

129,643,703 59,588,495 53,332,222 75,635,985 127,602,870 59,543,771

894,809 2,620,031 1,087,802 1,523,703 (29,494,244) (3,375,704)

JUMLAH.

5,264

1,487,770,326

iii

4,461

1,485,517,790

(2,252,536)