Rev 4_1
FOUNDADOR DE
CRANE CO.
EN JULIO 4, 1855
STOY DECIDIDO A CONDUCIR EL NEGOCIO CON ESTRICTA HONESTIDAD Y JUSTICIA; EVITAR TODO ENGAO; SER JUSTO CON NUESTROS CLIENTES Y COMPETIDORES; BRINDAR LIBERTAD Y JUSTICIA A LOS EMPLEADOS Y PONER TODA MI MENTE EN EL NEGOCIO.
LA ESCENCIA DE ESTA RESOLUCION ES LA POLITICA ACTUAL DE NEGOCIOS EN CRANE CO.
(Rev 3_2)
Page 2
Agenda
1. Introduccin
2.
Descripcin general de Value Stream Map El mapa de estado actual Ejemplo de un mapa de estado actual (CSM) Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Identificar las mejoras ligadas con el SDP
3.
3.
Identificar kaizen breakthroughs Actualizar nuestro Kaizen Roadmap Dibujar el mapa de estado actual
(Rev 3_2)
Page 3
Presentaciones
(Rev 3_2)
Page 4
Shareholder Return
Profitable Growth EVA
Business Integrity
Talent Management
Growth
VOC NPI Strategic Selling 3P
Waste
Strategy Deployment Value Stream Mapping Visual Management Strategic Planning Standard Work Walkthroughs Quality 5S Six Sigma TPM / SMED Problem Solving TPI
Other
MRP Tuning
Customer Satisfaction
Variability
Profitable Growth
STRATEGY DEPLOYMENT
Gating
El evento creara un area de trabajo mas segura como parte de sus resultados
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Page 6
El lider del kaizen debe asegurarse que las instrucciones apropiadas de seguridad y el entrenamiento necesario es impartido para los visitantes
Los visitantes deben ya sea ser proveidos o traer consigo accesorios de seguridad como calzado de proteccion, lentes, etc. de acuerdo con los requerimientos y naturaleza del evento.
Participantes que no cumplan con los requerimientos y practicas de seguridad no podran participar en el evento
Los participantes de Kaizen no deberan realizar ninguna practica o trabajo especializado, trabajar en areas de riesgo o con material peligroso a menos que:
Se trabaje bajo la supervision de personal competente, entrenado y con conocimiento del area o trabajo Instrucciones apropiadas en practicas segura hayan sido impartidas a los participantes
Todos los participantes deben ser vigilantes de riesgos presentes en las operaciones normales de la planta, ej. trafico de montacargas, gruas aereas, etc.
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Riesgo de lesiones por levantamientos y movimientos Maquinas, materiales, gruas, etc. Sistemas presurizados y tuberias Gases toxicos y liquidos corrosivos Equipos en movimiento, herramientas en rotacion y corte Conveyors, montacargas, carros, etc.
Tener una certificacion, licencia o calificacion similar en una planta, no necesariamente extiende su validez en una planta visitada. En general, Crane requiere que las certificaciones se limiten a la planta donde se expiden Crane VSM Training
(Rev 3_2)
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Seguridad
Valores de la cultura CRANE, seguridad en el trabajo. Identifica las caracteristicas de seguridad de la sala de juntas: Numeros de telefono de emergencia: Caseta de seguridad: Extension 9701 Enfermeria: Extension 9712 Salida de emergencia: Si la alarma se enciende, todos los empleados deben evacuar el edificio y reunirse con el lider del Kaizen en el estacionamiento. Por favor seguir la ruta designada y salir por la puerta #4. Ubicacion de baos: Debajo de las escaleras de oficina de supervisores de manufactura y en las oficinas frontales
Rev 4_1
Rutas de evacuacion
Punto de reunion
(Rev 3_2)
Page 10
Entrenamiento Caminar el proceso Completar la obtencin de datos Completar el mapa de estado actual
DIA 2
Identificacin de Desperdicios Identificar oportunidades de mejora (Kaizen burst) Completar el mapa de estado futuro
DIA 3
Terminar identificacin de reas de mejora Terminar el report out Presentar el report out
(Rev 3_2)
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Un Value Stream
Cada accin necesaria para entregar un producto (o una familia de productos) al cliente empezando desde que entra la materia prima, se transforma y es entregada al cliente.
Incluyendo actividades de valor agregado y actividades de valor no agregado As como tambin el flujo del producto y el flujo de la informacin
Value Stream
Supplier Proveedores Cutting Cortador Welding Soldadura Assembly Ensamble
Cliente
Materia Prima
Producto Terminado
(Rev 3_2)
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Propsito-Ser hbil para mapear el estado actual y usarlo como una ruta de trabajo para mejorar
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
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Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el cliente Identificar reas para mejora Evitar un desarrollo Lean al azar
Documentar los detalles especficos de un proceso. Se utiliza como una herramienta de mejora.
Las acciones de mejora (Kaizen) a menudo empiezan con los detalles del mapa de proceso
(Rev 3_2)
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Mapa de Proceso
Documentando el Proceso
Llegar a la agencia
Conocer a la persona de ventas Escuchar sus bromas Examinar 1st Carro Examinar 2nd Carro Examinar 3rd Carro Quiere probar el carro?
Acepta la oferta?
Completa la papelera
Maneja
Esperar por la papelera
Comprar un Carro
proceso
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(Rev 3_2)
Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Esta es la vista tpica de un VSM, en este kaizen DAILY SCHEDULE aprenderemos paso por paso como crearlo.
I
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Takt Time
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
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5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Niveles de Inventario
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
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5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
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5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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Production Control
Customer
y ek l W e ax F
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Flujo de Informacin
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
2 SR
CT= 240 sec
202
5 days 1 sec
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El Value Stream Map puede ser creado para diferentes niveles: A travs de compaas es muy complicado empezar.
Nivel del proceso
Empezar por un mapeo puerta Empezar puerta en tus propias instalaciones aqu
Plantas mltiples
A travs de compaas
(Rev 3_2)
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Parte/Cantidad (PQ): El volumen de cada producto que va a ser construido durante un periodo determinado de tiempo. Ruta del proceso (PR): Los pasos necesarios por donde pasara la materia prima para transformarse en producto terminado.
Kaizen Roadmap
Sostiene y mejora
Crane VSM Training
Encuentra el mejor ajuste de las piezas que fluyen a travs de un conjunto de maquinas.
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(Rev 3_2)
Ejemplo de un PQPR
82%
Line 1
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
Product Family Large Ball Valve Small Ball Valve Large Check Valve Small Check Valve Plug Valve
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
Revenues % of Total (in millions) Revenues Pro 80 16.0% 180 36.0% 100 20.0% 120 24.0% 20 4.0%
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Agenda
1. Introduccin
2.
Descripcin general del Value Stream Map El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Maneja las mejoras ligadas con el SDP
3.
(Rev 3_2)
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Material y flujo de informacin. A mano utilizando lapiz y papel Notas en Post-it o en hojas largas de papel Electrnico (Visio, etc.)
Kaizen Roadmap
Sostener y mejora
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
Opcion de Mapeo
(Rev 3_2)
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Opcion de Mapeo
(Rev 3_2)
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Opcin de Mapeo
Electrnico (Visio, etc.)
Vendor Non-Kanban Materials ProductionControl
Order Entry Faxed and emailed Orders
Customer
Sales Orders
Kaizen Visual Controls Perf ormance Board Orders to Process
Supplier Kanban
I=4 Shipping(SR)
CT = 180 SEC
Housings 25.28Days
Bring LT closer to CT
3 Operators Can be at indiv idual process or can all be at same process depending on WIP/Order Status
(Rev 3_2)
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Takt Time
Definicin: Cada cuanto tiempo una parte debe de ser producida basado en el rango de ventas necesarias para cumplir los requerimientos del cliente Calculo:
Takt Time
El takt time para los pasos de un proceso en particular necesitan ser calculados por separado si los operadores del proceso y los tiempos extras (agregan tiempo de operacin) o si el proceso hace mltiples partes por cada unidad terminada (Demanda alta).
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
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Tiempo de Ciclo del Operador: El tiempo total de un operador para construir un producto terminado desde el principio hasta el final y del final hasta el principio (incluyendo caminar, carga y descarga, inspeccin, empaque, etc.)
(Rev 3_2)
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Takt Time: Cada cuando un producto terminado tiene que caer al final de la lnea (completando paso 11) para cumplir con la demanda del cliente Tiempo de Ciclo del Operador: El tiempo de un operador para completar desde el paso 1 del proceso pasando por el 11 y regresando al paso 1
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
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Es un requisito que el supervisor / lder de celda, conozcan el Tiempo de Ciclo del Operador y el Takt Time
(Rev 3_2)
Page 38
(Rev 3_2)
Page 39
Agenda
1. Introduccin
2.
Descripcin general del Value Stream Map El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Maneja las mejoras ligadas con el SDP
3.
(Rev 3_2)
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900 unidades por mes Embarca una vez al da utilizando entrega normal. Embarca unidades individuales y lotes Mltiples clientes Marketing dice que 3 das de tiempo de entrega aadira negocios Takt time (Basado en un turno de 8 horas)= 593 seconds
(Rev 3_2)
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Dibuja la informacin del cliente incluyendo 31-Aug-2006 Takt Time Eccaron Model AR4
Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Smbolo para cliente Caja de datos de cliente Datos tpicos incluidos demanda, takt time, tiempo entrega (lead time) competitivo Smbolo de embarque
Demanda = 900 pcs month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Identificar como una caja de proceso las principales etapas del proceso El tpico value stream va a tener de 5 a 10 cajas de proceso
Si
El final de un paso en el proceso puede ser usualmente identificado como inventario o colas
La
parte es colocada en una pila para esperar por su transformacin El papeleo es colocado en una caja Afuera Si la parte es definida como WIP estndar, ese no es el final del proceso Crane VSM Training
(Rev 3_2)
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Shipping
Numero de operadores 2 SR
(Rev 3_2)
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Data Box
Datos comunes recolectados
La caja de datos va debajo de cada caja de proceso Cycle Time (CT) Changeover Time (Co) CT = 37 secs Uptime Co = 23 mins Production Batch Size Caja de FPY = 70% datos Pack Size 2 Shifts Process Yield/Scrap Rate EPE (Each Part Every) Solo es registro de datos apropiados Product Variations
(e.g. Left/Right, Green/Blue)
Number of shifts
Los datos pueden diferir para cada uno de los procesos Esta lista no es exhaustiva
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Definiciones
Change Over Time Co El tiempo de la ultima pieza buena de un lote a la siguiente pieza buena del siguiente lote Uptime El porcentaje de tiempo en el que una maquina esta disponible para correr, cuando es necesario correrla EPE Cada parte cada __.
Esto es usado cuando tu secuencia pasa por una serie de partes (A luego B luego C, luego D luego A...) EPE es una medida de cuanto toma completar un ciclo y regresar a la misma parte. Si tu produces una parte cada da y tu produces 4 partes diferentes, el EPE seria 4 das. Despus de que tu produces la parte B, ser 4 das antes de que el ciclo vuelve a producir de nuevo la parte B. Esto es usado tpicamente con maquinas que tiene muy largos setups y que alimentan supermercados. EPE es usado para calcular el tamao del lote requerido para cada parte.
(Rev 3_2)
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Embarque
Soporte a toda la planta 1 Turno Remover partes de almacn de producto terminado y pasarlos para que se embarquen al cliente 2 operadores Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal Cambio de htas: no hay Confiabilidad de la maquina: trabaja todo el da Inventario observado:
202
(Rev 3_2)
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Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
SR = Recurso compartido
Shipping
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Record de inventario
Identificar todas las reas donde el inventario este acumulado Contar cada unidad terminada o el equivalente
Para ensambles contar cuantas piezas en ensamble sern terminadas Cuenta todas las unidades que estan en lote que no estan activamente trabajndose Ejemplo: 40 piezas en lote, 1 unidad trabajndose. Cuenta 39 piezas como inventario enfrente del proceso.
Si el inventario esta despus del proceso, colocas un triangulo despus de la caja de proceso. Simbolo del inventario 81 Unidades del inventario
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(Rev 3_2)
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Shipping I
202
90
Page 50
Las siguientes 4 slides incluyen los datos para los principales pasos del proceso Incluye los pasos para el VSM incluyendo caja de datos e inventario
(Rev 3_2)
Page 51
Dedicado para esta familia de productos Unidades de pruebas Semi-automticas 2 operadores, 1 turno Tiempo de ciclo: 1240 segundos Tiempo de cambio de htas: 23 minutos Yield del producto: 2/3 pasan a la primera Observar inventario que esta esperando por ser procesado:
122 piezas
(Rev 3_2)
Page 52
Dedicado para esta familia de productos 2 turnos Proceso manual con 3 operadores cada turno Tiempo de ciclo: 1200 segundos Tiempo de cambio de htas: no hay Disponibilidad de la maquina: 100% Observar inventario esperando por ser procesado:
81 piezas
(Rev 3_2)
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Dedicado para esta familia de productos Proceso manual con 1 operador, 1 turno Tiempo de ciclo: 180 segundos Tiempo de cambio de htas: 10 minutos (pieza buena a pieza) Confiabilidad de la maquina: 70% Observar inventario en espera de ser procesado:
342 piezas
(Rev 3_2)
Page 54
La prensa marca partes para muchos productos de Eccaron Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina (material de alimentacin automtica) Un operador corre la prensa, un turno Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto) Tiempo de cambio de htas: 1 hora (Buena pieza a buena pieza) Confiabilidad de la maquina: 85% Observar inventario en espera de ser procesado:
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Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly
Test I
Shipping
81
122
202
90
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(Rev 3_2)
Page 57
Muestra al Cliente
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Suppliers
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly
Test I
Shipping
81
122
202
90
Page 58
Movimiento de material que es empujado es representado por una flecha rayada EMPUJE - PUSH
Un proceso que produce independientemente de las necesidades del cliente Adivina lo que es necesario (forecasts) Los procesos estn autorizados a fijar los tamaos de lote y producir a un ritmo que tiene sentido desde su perspectiva no de los clientes.
(Rev 3_2)
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Suppliers
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly
Test I
Shipping
81
122
202
90
Page 60
Flujo de Informacin es dibujado de derecha a izquierda en la parte de arriba a la mitad del espacio vaci del mapa.
Lnea slida con flecha (Transferencia de papel) Flecha con un rayo (Transferencia electrnica) o
(Rev 3_2)
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Recibida, por email 30/60/90 das de forecasts del principal cliente y capturadas en el MRP Emails con 6 semanas de forecast se mandan semanalmente al los principales proveedores Recibe ordenes de cliente que se registran diariamente en una base de datos Genera MRP semanal basado en las necesidades departamentales sobre la orden del cliente, WIP, niveles de inventario, FG niveles de inventario, y anticipa tiempo muerto y scrap. Problemas con la pogramacion semanal para el departamento de compras Problemas diarios de programacion de embarque
(Rev 3_2)
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Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly
Test I
Shipping
81
122
202
90
Page 63
Recibe 36 ordenes diarias (promedio) Toma como 1.5 dias tener una orden en el sistema despues de haber sido recibida Todas las ordenes son recibidas por fax o email
(Rev 3_2)
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Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly
Test I
Shipping
81
122
202
90
Page 65
Process CT
Process CT
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Process CT
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Page 67
Para tu CSM
Calcula el inventario en dias Crea la linea del tiempo e incluye los datos del inventario y tiempo de ciclo
(Rev 3_2)
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Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Dias de inventario
I
Tiempo de ciclo
I Assembly I Test Shipping
Coils 5 days
S. Weld # 1
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
90
5 days 1 sec
Tiempo de Ciclo
Suma del tiempo de ciclo por cada proceso. El tiempo total es el tiempo requerido para que un operador construya un producto completo desde el principio hasta el final y regresar para empezar otra vez (incluyendo caminado, carga/descarga, inspeccin, empaque, etc.,.) Suma de Dias de Inventario + Suma de Tiempo de Ciclo Solo se incluye el Tiempo de Ciclo del operador Incluye en el Tiempo de Entrega los das de inventario, burn-in time, cure time, queue time, etc.
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y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
Totales
4.5 days 240 sec
5 days 1 sec
Agenda
1.
Introduccin
Value Stream Mapa de proceso Descripcin general del Value Stream Map Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap
1.
1.
1.
(Rev 3_2)
Page 72
Incluye al dueo del proceso dentro del equipo del mapeo Antes de caminar el proceso
Revisa los pasos bsicos para crear un Current State Map (CSM) Calcula el Takt Time Determina que datos necesitan ser recolectados
Camina todo el proceso actual Empieza en embarques (cerca del cliente) y trabaja contra la corriente Dibuje el flujo de producto y el flujo de informacin como usted va Presntese usted y deje saber a la gente que es lo que esta haciendo Identifique una persona para hacerle la mayora de las preguntas Asigne a cada miembro del equipo a datos especficos para recolectar
Ellos son los responsables de estar seguros de que el grupo tiene toda la informacin antes de moverse al paso siguiente
(Rev 3_2)
Page 73
Entrevistarse
Habla con la gente que esta haciendo el trabajo actual Pregunta (y escucha)
Cual es tu tarea principal? Cuanto tiempo toma hacerlo? (Toma una observacin de tiempos si es posible) Cual es el yield? (Tienen problemas de calidad?) Tienen problemas de maquinado (tiempos muertos, setup)? Como decides que es lo que vas a hacer? Cual es el paso anterior? (De donde consigues tus piezas?) Cual es paso siguiente? (A donde entregas tu producto?) Que es lo que te frustra del proceso?
(Rev 3_2)
Page 74
Referencia
Smbolos VSM
Supermercado
Senal de Kanban
Kanban en lotes
Retiro
Kanban Path
(Rev 3_2)
Kanban Post
Operator
Page 75
Referencia
Simbolos VSM
o Water Spider Camin de embarque Flujo de la informacin Manual Flujo de informacin electrnicamente
max 20 pcs XOXO FIFO
ED SM
Ve a ver Programacin
Kaizen Burst
Nivel mezcla/volumen
Lnea de FIFO
(Rev 3_2)
Page 76
Referencia
FIFO
FIFO Primeras entradas, primeras salidas Usa lineas de FIFO para controlar el flujo entre procesos El Maximo previene inventario por contruir Una linea de FIFO llena detiene el proceso de abastecimiento
Process 1
MAX = 3 FIFO
Process 2
(Rev 3_2)
Page 77
Referencia
Sistema de Jalon del Supermercado
UN SISTEMA DE JALON DEL SUPERMERCADO
PROPOSITO: Control de la produccion al proceso de abastecimiento sin tratar de programar. Control de la produccion entre flujos
Production KANBAN Withdrawal KANBAN
Proceso de Abastecimiento
1) CLIENTE
Supermercado
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
Page 78
Agenda
1.
Introduccin
Value Stream Mapa de proceso Descripcin general del Value Stream Map Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual Ir al piso de produccin Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap
1.
1.
1.
(Rev 3_2)
Page 79
El objetivo del Value stream map es resaltar el desperdicio para que pueda ser eliminado sistematicamente a traves de acciones (Kaizen Roadmap) El proposito del mapa de estado futuro es:
Mostrar una clara fotografia de lo que debe realizarse en un periodo de tiempo relativamente corto (3-6 meses). Mostrar suficiente detalle de cada proceso para cuantificar los objetivos de mejora (Kaizen Blast sheets) Comunicar en cascada los objetivos y el plana atraves de la organizacion.
(Rev 3_2)
Page 80
10
Defectos Movimientos
(Rev 3_2)
Page 81
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers
Identificar los Kaizen Breakthroughs Eso nos llevara a laState Map Current meta del SDP
Production Control 90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Lead Time = 23.7 Days Touch Time Eccaron Model AR4= 2241 seconds 31-Aug-2006
Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers
Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Finished Goods = 6.5 Days WIP = Eccaron Model AR412.1 Days 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort Raw = 5 Days
6 WEEK Forecast
Suppliers
Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Cycle Time > Takt Time WIP = 31-Aug-2006 Eccaron Model AR4 7.6 Days
Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers
Buscar por limitaciones para cumplir el OTD, Lead Time Current State Map
Production Control 90/60/30 day Forecasts Order Entry Orders/day = 36 Queue = 1.5 Days Customer
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Uptime = 70%
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006 Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort 6 WEEK Forecast
Suppliers
Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Production Control
y ekl We ax F
MRP
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE
Coils 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
5 days 1 sec
Crear una representacion visual del flujo de proceso, material e informacion requerido para obtener las mejoras.
Como se adminstraran las ordenes de cliente? Como y donde se programara la produccion? Como se administrara la fluctuacion de la demanda? Como se administraran los recursos compartidos internos? Como se adminstrara nuestra base de abastecimiento? Donde se mantendra inventario estrategico para asegurar el cumplimiento en tiempo de entrega?
(Rev 3_2)
Page 89
(Rev 3_2)
Page 90
Manuf. a la orden
Configura r a la Orden
Empaque y embarque
Dist = 1 Day LT
Manufacturar la Orden = 2 4 cliente Las expectativas de tiempo de aentrega aa semanas LT (Customer LT) debenDisear/consideradasa en la creacion del mapa de ser comprar a la orden = 4 16 semanas LT estado futuro
(Rev 3_2)
Page 91
Manuf. a la orden
Configura r a la Orden
Empaque y embarque
Dist = 1 Day LT
Utilizar inventario de seguridad (safety stock), cantidad LT Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas minima de ordenar y puntos de reorden para manejar Manufacturar a la Orden = 2 a 4 semanas LT inventario para respaldar las expectativas de cliente
Disear/ comprar a la orden = 4 a 16 semanas LT
(Rev 3_2)
Page 92
(Rev 3_2)
Page 93
Control de produccion
y ekl We ail em
MRP
Programacion semanal (5 dias de trabajo en el piso de produccion)
Cliente
Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks
1X Daily I
Castings 5 days
Stamping SR
S. Weld # 1
122 FlujoCT= 1200 sec de informacion 1240 sec 202 CT= 240 sec CT= Co= 23 = Co=0 de Orden de cliente a pisomin. produccionmin 6.5 diasCo=0 Uptime=100% FTY = 67% Uptime=100% Cuanto deberia ser? shift 1 1 shift 2 shifts CT=180 sec Co=10 min. Uptime=70% 1 shift 7.6 days 180 sec 1.8 days 1200 sec 2.7 days 1240 sec 4.5 days 240 sec
342
Assembly I
Test
Shipping
81
SR
2861sec 2 days
(Rev 3_2)
Page 94
Cliente Entrada de ordenes Ordenes niveladas/dia = 45 unidades fila 0 dias Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks
Herramienta de programacion
Stamping SR
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
122
202 Co=0
CT=31sec
Co= 5 min.
Uptime=95%
Flujo de informacion FTY=95% Uptime=100% Tiempo de entrega de proceso de orden = 1 shift 1 day 1 shift 2 shifts
1.5 days 1sec 2200 sec
(Rev 3_2)
2471sec .5 day
2.5 days
Page 95
... Todo esto suena muy bien, pero el cliente rara vez manda una programacion nivelada!
Page 96
Produccion nivelada
La programacion nivelada puede ser creada de dos maneras:
1). Por el cliente
Produccion nivelada es creada naturalmente por el cliente, proporcionando a la planta programaciones frecuentes de pequeos lotes con la variedad de partes requeridas
B:
Programacion nivelada
pintura
pintura
Maquin.
Maquin.
Fluctuacion de cliente introducida internamente! No se puede planear personal, maquinaria, capacidad o material
Page 98
(Rev 3_2)
Page 99
Production Control
Customer
y ekl We ail em
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks
1X Daily
Castings 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 180 sec 1200 sec
122
202
2861sec 2 days
5 days 31sec
(Rev 3_2)
Page 100
Customer Order Entry Leveled Orders/day = 45 units Queue 0 Days Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks
Scheduling tool
max 45 pcs 2
Shipping
FIFO
SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift Lead Time =1.7 dias
Cycle Time =
CT= 1100 sec Co= 3 min. FTY=95% 2 shifts 1.5 days 1 day 2200 sec
(Rev 3_2)
2471sec .5 day
240 sec
Page 101
Proceso A: 10 minutos
Proceso B: 10 minutos
Proceso C: 10 minutos
Flujo continuo
3 min.
12 min.
Page 102
(Rev 3_2)
(Rev 3_2)
Page 103
Operaciones movidas mas cerca pero no hay verdadero flujo continuo Las estaciones de trabajo aun operan aisladas
(Rev 3_2)
Page 104
(Rev 3_2)
Page 105
Customer Order Entry Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds
Herramienta de programacion
Flujo de material Todas la partes disponibles para ensambleCompetitive Lead Time tiempo de
entrega 0 dias
Entrega diaria de kanban de proveedor Rueda de setup
= 3 Days
1X Daily
Stamping SR CT=31sec Co= 5 min. Uptime=95% 1 shift 2.5 days 31sec 1.5 days
max 45 pcs 2
Shipping
FIFO
SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift Lead Time =1.7 days
Cycle Time =
CT= 2200 sec Co= 3 min. FTY=95% 2 shifts 1 day 2200 sec
(Rev 3_2)
2471sec .5 day
240 sec
Page 106
Implementar Jalon
Supermercado contiguo
Almacen
Proveedor
El proceso de diseo del sistema de reabastecimiento de material (Material replenishment system, MRS) comienza desde el almacen! Se necesita un Plan para cada parte (Plan For Every Part, PFEP) Crane VSM Training
(Rev 3_2)
(Rev 3_2)
Page 108
Production Control
Customer
y ekl We ail em
MRP
WEEKLY SCHEDULE
Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks
Castings 5 days
S. Weld # 1
Assembly I
Test
Shipping
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 1200 sec
122
202
2861sec 2 days
5 days
Setup Reduction
Cycle time
31sec
180 sec
(Rev 3_2)
Page 109
Fundamentales de OpEx
Los fundamentales de OpEx deben ser una de las primeras cosas que deben definirse para un estado futuro
(Rev 3_2)
Page 110
Customer Order Entry Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 1184 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
MRP
1X Daily
max 45 pcs 2
FIFO
SR CT= 240 sec Co=0 Uptime=100% 1 shift Lead Time =1.7 days
Cycle Time =
2471sec .5 day
240 sec
Page 111
Production Control
Customer
y ekl We ail em
Eliminate MRP
MRP
1.5 day order queue
Demand = 900 per month Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 3 Days
DAILY SCHEDULE Identificar diferencias entre el estado actual y el futuro Mostrar como Kaizen Bursts Project on Eliminate and Kanban
Kaizen Combine Ops I 67% Yield Ship Direct I S. Weld # 1 Assembly I Test Shipping
Coils 5 days
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 1200 sec
122
202
5 days
Setup Reduction
CT > TT
2.7 days
Setup Reduction
1 sec
180 sec
1240 sec
(Rev 3_2)
Page 112
Production Control
Demand Forecasts
Customer
y ekl We ail em
MRP
Scheduling Tool TPI Order Entry
Order Entry Orders/day = 45 Queue = 1.5 Days Demand = 900 per month Avg Daily demand by SKU Takt Time = 593 Seconds Competitive Lead Time = 2 weeks
Especificar los eventos Kaizen y agregarlos al Kaizen Roadmap Esta es la ruta para el estado futuro! Problem Eliminate and
MRS SW Kaizen S. Weld # 1 I Assembly I Solving Test Ship Direct Shipping I
1X Daily
Castings 5 days
81 CT= 1200 sec Co=0 min. Uptime=100% 2 shifts 1.8 days 1200 sec
122
202
2861sec 2 days
5 days
Setup Reduction
2.7 days
Setup Reduction
31sec
180 sec
1240 sec
(Rev 3_2)
Page 113
Page 114
Identificar breakthrough Kaizens Ligarlos al SDP (cerca a la X primero) Genrerar hoja de Objetivos
Kaizen Roadmap
Page 115
Eventos futuros se incluyen lejos del rea donde esta la matriz al lado derecho. (Propuesto quiere decir que no hay fecha)
(Rev 3_2)
Page 116
Kaizen Blasts
Alinear el Kaizen al SDP
KAIZEN BLAST OB
Kaizen Area: Ev Ty ent pe: Lin SDP Strategic Priority ked :
Problem Statement
El objetivo del kaizen debe ser un resultado medible En r th EvesoportemSta m n h re te que n Prob nuestras metas del SDP. e t's le te e t e
Ev
Team (enter "Open Slot" to identify open slots) Note that certificate names will use this spelling.
Name (Lastname, Firstname) Group Business Unit/Location Each Scheduled event should have a Kaizen Blast reviewable by the Leadership team Tool
(Rev 3_2)
Page 117
Sumario
Familia de productos
Empieza con el SDP (cerca de la X) Identificar los Value Streams Mapea el estado actual Identifica los desperdicios/oportunidades Identifica los Kaizens Define el objetivo Incluye los Kaizens al Roadmap Maneja los resultados
Kaizen Roadmap
Sostener y mejorar
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
Page 118
Es la Hora de Hacerlo!
Dibuja el CSM Identifica los Kaizens Completa el Kaizen Roadmap Genera Hoja de Objetivos
(Rev 3_2)
Page 119
(Rev 3_2)
Page 120
Rev 4_1
Revision History
Kaizen Report Out Template
Rev 1_0 Date 14-Aug-2007 Revision by Rybarczyk Revision Notes Initial release
(Rev 3_2)
Page 122
The Team
(Rev 3_2)
Page 123
Blast Objectives
(Rev 3_2)
Page 124
List or graphic of wastes and issues in the value stream physical flow List or graphic of wastes and issues in the value stream information flow
(Rev 3_2)
Page 125
(Rev 3_2)
Page 126
Units per day increase Reduction in WIP Reduction in overall Lead Time Cycle time reduction Productivity gains
(Rev 3_2)
Page 127
Kaizen Roadmap
Show updated Kaizen Roadmap including kaizen bursts identified in this VSM event
(Rev 3_2)
Page 128
Linkage to Strategy Deployment action plans Value Stream Linkage action plan Projects, just do it and other next steps
Show ownership, schedule, and targets to achieve Use multiple slides as necessary
(Rev 3_2)
Page 129
Lessons Learned
Optional slide
(Rev 3_2)
Page 130
Closing Thanks
Optional slide
(Rev 3_2)
Page 131
Your Feedback
Continuous Improvement is a Core Value at Crane and that applies to the kaizen process as well Please take some time next week to log onto the website listed below and complete a short survey
(Note You are not required to enter your name to complete it)
http://inside.craneco.com/kaizensurvey
Thank You!!
Crane VSM Training
(Rev 3_2)
Page 132