Anda di halaman 1dari 18

RESUME PENERAPAN STRATEGI

1. Menerapkan Strategi : Isu isu Manajemen dan Operasi MODEL PENGEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI

OPERASIONAL Merancang strategi operasi banyak pendekatan yang dapat ditempuh tetapi harus mengacu pada strategi bisnis perusahaan, antara lain : a) Model strategi operasi sebagai suatu pilihan

b) Model Strategi operasi sebagai Tindak Lanjut dari Strategi perusahaan

c) Model Pengembangan Strategi Manajemen Operasional

Pada Model strategi manajemen operasi di atas, menggambarkan proses manajemen strategi secara berkelanjutan yang meliputi empat elemen dasar. 1. Pengamatan Lingkungan 2. Perumusan Strategi 3. Implementasi Strategi
4. Evaluasi dan Pengendalian

Sebagai model normatif, proses manajemen strategi meliputi aktivitasaktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja yang berusaha menunjukkan bagaimana manajemen strategi seharusnya dilakukan pada organisasi. I. Pengamatan Lingkungan a. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manjemen puncak. Lingkungan eksternal meliputi :

1.

Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh/ dipengaruhi oleh operasi utama organisasi. Elemen lingkungan kerja meliputi: pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan.

2.

Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum, di mana kekuatan ini tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat/ sering mempengaruhi keputusan jangka pendek. Lingkungan sosial tersebut meliputi: kekuatan-kekuatan ekonomi, sosiokultural, teknologi dan politik, hukum dalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan secara keseluruhan.

b. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel lingkungan internal meliputi : 1. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja yang sering disebut rantai kerja. 2. Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang diterima semua anggota organisasi. 3. Sumber daya adalah asset yang merupakan bahan baku bagi poduksi barang dan jasa organisasi yang meliputi: keahlian orang, kemampuan dan bakat manajerial, asset keuangan dan fasilitas pabrik. II. Perumusan Strategi

Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk efektivitas manajemen yang didasari oleh peluang dan acaman lingkungan yang dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi perusahaan meliputi: a. Misi Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi memberitahukan siapa kita dan apa yang kita lakukan, misi dapat ditetapkan secara sempit atau secara luas. Misi perusahaan kiranya dapat didefinisikan sebagai suatu maksud yang mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaanperusahaan yang sejenis dan yang mengisyaratkan lingkup operasinya dengan menyatakan barang atau jasa yang dihasilkan serta pasar yang dilayani. Misi perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan what business are we in?. Oleh karena itu misi perusahaan penting karena: 1. 2. 3. 4. 5. Menjamin kesatuan pendapat mengenai maksud perusahaan; Memberikan dasar guna mendorong penggunaan sumber daya yang optimal; Memberikan standar pengalokasian sumberdaya organisasi; Menciptakan sikap serta pandangan yang senada; Memudahkan pengenalan/ penjabaran maksud perusahaan dalam tujuan-tujuan lebih terinci. b. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan, kapan akan diselesaikan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan perusahaan bermaksud menjawab pertanyaan Why are we in business ?, oleh sebab itu tujuan perusahaan penting karena:

1. 2. 3. 4.

Membantu perusahaan untuk memahami dirinya dalam kaitan dengan lingkungannya; Membantu mengkoordinasikan pengambilan keputusan; Memberikan tolak ukur bagi penilaian perusahaan; Memperjelas sasaran perusahaan yang hendak dicapai.

c. Strategi Secara singkat strategi perusahaan adalah suatu rencana yang merupakan satu kesatuan (unified) yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, bersifat luas (comprehensive) yaitu meliputi semua aspek penting dalam perusahaan, dan terpadu (integrated) yaitu semua bagian strategi selaras dan serasi antara satu dengan yang lainnya. d. Kebijakan Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara keseluruhan serta menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan adalah petunjukpetunjuk untuk bertindak dalam organisasi, kebijakan menunjukkan bagaimana sumberdaya-sumberdaya yang ada dalam perusahaan harus dialokasikan dan bagaimana tugas-tugas yang diserahkan kepada bagianbagian dalam perusahaan agar dapat dilaksanakan dengan baik sehingga manajer pada tingkat fungsional dapat menjalankan strategi sebagaimana mestinya. III. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. a. Program Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkahlangkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Program pada dasarnya telah menggambarkan rencana yang kongkrit.

Rencana konkrit karena di dalam program sudah tercantum baik sasaran, kebijakan, prosedur, waktu maupun anggarannya.

b. Anggaran Lebih jelasnya budget (anggaran) adalah suatu rencana yang menggambarkan penerimaan dan pengeluaran yang akan dilakukan pada setiap bidang atau Program yang disusun secara kualitatif yang sistematis dalam bentuk formal untuk mencapai suatu tujuan pada masa yang akan datang. Ada beberapa syarat pokok yang harus diperhatikan dalam penyusunan budget yaitu realistis, fleksibel/ luwes, dan kontinyu. a. Prosedur Prosedur sering disebut Standar Operating Procedures (SOP). Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau teknik-teknik yang berurutan yang mengambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan di selesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai aktivitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program perusahaan. IV. Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses penilaian dari pelaksanaan aktivitas-aktivitas perusahaan atau pemantauan terhadap hasil kinerja yang diperoleh berdasarkan perbandingan antara kinerja yang sesungguhnya dengan kinerja yang diinginkan.

ISU-ISU STRATEGI OPERASI Setelah perusahaan menetapkan misi, mengembangkan dan menerapkan strategi tentunya menuntut manajer operasional untuk mempertimbangkan sejumlah isu. Kita mengkaji isu tersebut ke dalam tiga cara yaitu:

1. Mencermati kondisi kemampuan opersional perusahaan dan kebutuhan pelanggan yang dapat diukur dan dievaluasi dengan cara: a. b. c. d. e. 2. Mutu produk yang tinggi (relative terhadap pesaing) Pemanfaatan kapasitas yang tinggi Efektifitas operasi yang tinggi (rasio produktivitas pekerjaan terhadap aktualisasi) Intesitas investasi yang rendah (jumlah modal yang dibutuhkan untuk menghasilkan dalam penjualan) Biaya langsung per unit yang rendah (relative dalam persaingan).

Identifikasi sebagai prakondisi untuk mengembangkan strategi manajemen opersional yang efektif yaitu : a. b. c. Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah, yaitu kondisi ekonomi dan teknologi di mana perusahaan beruapaya menerapkan strateginya. Permintaan kompetitif yang menuntut manajer operasi mengidentifikasi para pesaing sekaligus kekuatan dan kelemahan mereka sendiri. Mengetahui strategi persaingan, sehingga stretegi operasi bisa dirancang dan diterapkan untuk mendukung strategi.
d. Daur hidup produk, yang menunjukkan akan seperti apa strategi operasi

nanti. 3. Manajer operasi harus mengidentifikasi posisi setiap produk dalam daur hidup produknya. Kita telaah dinamika pengembangan strategi manajemen opersional yang selalu berubah karena 2 alasan yaitu: 1. Strategi bersifat dinamis karena perubahan dalam organisasi. 2. Strategi adalah dinamis karena perubahan dalam lingkungan.

MENGELOLA KONFLIK Konflik Manajemen Strategi Ada menu strategi kita dapat memilih dari ketika dalam situasi konflik:

Memaksa - menggunakan kekuasaan formal atau kekuasaan lain yang Anda miliki untuk memuaskan kekhawatiran Anda tanpa memperhatikan keprihatinan partai bahwa Anda berada dalam konflik dengan.

Mengakomodasi - yang memungkinkan pihak lain untuk memuaskan kekhawatiran mereka sementara mengabaikan Anda sendiri. Menghindari - tidak memperhatikan konflik dan tidak mengambil tindakan apapun untuk mengatasinya. Berkompromi mencoba untuk menyelesaikan konflik dengan

mengidentifikasi solusi yang sebagian memuaskan kedua belah pihak, tapi benar-benar tidak memuaskan.

Kolaborasi -

bekerjasama

dengan

pihak

lain

untuk

memahami

keprihatinan mereka dan mengungkapkan kekhawatiran Anda sendiri dalam upaya untuk menemukan solusi saling dan benar-benar memuaskan (win-win). Penelitian tentang gaya manajemen konflik telah menemukan bahwa setiap dari kita cenderung menggunakan satu atau dua dari lima strategi di atas lebih dari yang lain. Misalnya, beberapa orang terutama digunakan berkolaborasi ketika dalam situasi konflik interpersonal. Dengan kata lain, meskipun ada lima cara yang berbeda untuk menangani konflik, orang tersebut lebih mungkin untuk strategi berkolaborasi bekerja sama daripada untuk mereka menangani untuk memaksa, konflik mengakomodasi, menghindari, atau kompromi. Ada banyak keuntungan untuk menggunakan situasi interpersonal. Berkolaborasi dengan pihak lain mempromosikan pemecahan masalah secara kreatif, dan itu cara membina saling menghormati dan hubungan baik. Namun, berkolaborasi membutuhkan waktu, dan situasi konflik banyak yang baik sangat mendesak atau terlalu sepele untuk membenarkan waktu yang dibutuhkan untuk berkolaborasi. Ada situasi konflik banyak yang harus ditangani dengan salah satu dari empat strategi yang lain manajemen konflik daripada kolaborasi. Manajer yang sangat terampil pengelolaan konflik dapat : (a) memahami situasi konflik interpersonal dan (b) menggunakan strategi pengelolaan konflik yang tepat untuk setiap situasi. Pencocokan Strategi untuk Situasi

Ada beberapa variabel kunci yang mendefinisikan situasi konflik manajemen dan menentukan strategi manajemen konflik yang mungkin efektif tekanan Waktu adalah variabel penting -. Apakah ada pernah ada tekanan waktu, kolaborasi selalu mungkin pendekatan yang terbaik untuk digunakan. Selain tekanan waktu, beberapa faktor yang paling penting untuk dipertimbangkan adalah masalah penting, pentingnya hubungan, dan kekuasaan relatif:

Isu penting - sejauh mana penting, prinsip-prinsip prioritas atau nilai-nilai yang terlibat dalam konflik. Pentingnya Hubungan - betapa pentingnya adalah bahwa Anda mempertahankan hubungan dekat dan saling mendukung dengan pihak lain.

Relatif listrik - berapa banyak kekuatan yang Anda miliki dibandingkan dengan berapa banyak daya pihak lain telah. Bila Anda menemukan diri dalam konflik atas isu-isu yang sangat penting,

biasanya Anda harus mencoba untuk berkolaborasi dengan pihak lain. Tapi, jika waktu sangat berharga dan jika Anda memiliki cukup kekuatan untuk memaksakan kehendak, memaksa lebih tepat. Sadarilah bahwa Anda mungkin perlu untuk memperbaiki hubungan setelah menggunakan strategi memaksa jika pihak lain merasa bahwa Anda tidak menunjukkan pertimbangan yang memadai untuk keprihatinan mereka. Sekali lagi, berkolaborasi biasanya strategi terbaik untuk menangani konflik atas isu-isu penting. Ketika berhadapan dengan isu-isu yang cukup penting, mengorbankan sering dapat mengarah pada solusi cepat. Namun, kompromi tidak sepenuhnya memuaskan salah satu pihak, dan kompromi tidak mendorong inovasi cara yang meluangkan waktu untuk berkolaborasi bisa. Jadi, berkolaborasi adalah pendekatan yang lebih baik untuk berurusan dengan masalah yang sangat penting. Bila Anda menemukan diri Anda dalam konflik masalah yang cukup penting, menggunakan strategi akomodatif adalah cara cepat untuk menyelesaikan konflik tanpa melelahkan hubungan Anda dengan pihak lain. Berkolaborasi juga merupakan pilihan, tetapi mungkin tidak layak waktu.

Menghindari biasanya harus disediakan untuk situasi di mana ada keuntungan yang jelas untuk menunggu untuk menyelesaikan konflik. Terlalu sering, konflik antarpribadi bertahan dan bahkan memburuk jika tidak ada upaya untuk mengatasinya. Menghindari adalah tepat jika Anda terlalu sibuk dengan masalah yang lebih penting dan jika hubungan Anda dengan pihak lain adalah penting. Namun, jika salah satu isu atau hubungan antara pihak adalah penting, maka penghindaran strategi miskin. Sebagai apposed untuk struktur organisasi yang sederhana , struktur fungsional berguna untuk perusahaan yang relatif besar. Karyawan dalam struktur fungsional dibedakan untuk melakukan serangkaian tugas-tugas khusus. Sebagai contoh, departemen pemasaran akan dikelola hanya dengan pemasar yang bertanggung jawab untuk pemasaran produk perusahaan. Spesialisasi ini menyebabkan efisiensi operasional di mana karyawan menjadi spesialis dalam wilayah keahlian mereka sendiri. Masalah yang paling khas dengan struktur organisasi fungsional Namun bahwa komunikasi dalam perusahaan bisa agak kaku, membuat organisasi lambat dan tidak fleksibel.Oleh karena itu, komunikasi lateral antara fungsi menjadi sangat penting, sehingga informasi yang disebarkan, bukan hanya secara vertikal, tetapi juga horizontal dalam organisasi. Struktur fungsional sering dicirikan oleh tingkat formalisasi besar, membuat fungsi masing-masing bergantung pada cara-cara standar operasi. Kekuasaan membuat keputusan ini sering terpusat di bagian atas hirarki. Struktur organisasi fungsional yang paling cocok untuk perusahaan yang memproduksi barang standar dan jasa pada volume besar dan biaya rendah.Oleh karena itu, struktur fungsional mungkin paling efektif untuk perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang agak stabil dengan tingkat rendah perubahan dan dinamika.

Sebagai apposed untuk misalnya struktur organisasi yang sederhana, struktur fungsional yang terbaik ketika lingkungan sekitarnya agak stabil, dan ketika pelanggan mengharapkan berbagai standar produk tidak tunduk pada perubahan terus-menerus dalam rasa misalnya, fashion atau inovasi. Jika lingkungan menjadi lebih kompleks dan tidak pasti, struktur fungsional tidak mungkin struktur cocok terbaik bagi perusahaan, dan perusahaan mungkin perlu mengubah struktur mereka untuk dapat menghadapi tantangan baru dan ketidakpastian. Struktur organisasi seperti struktur divisi dan struktur matriks bisa menjadi solusi bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang lebih pasti dan kompleks, dan solusi bagi perusahaan yang menawarkan berbagai produk untuk segmen pelanggan yang berbeda. Organisasi fungsional memiliki akar pada awal abad 20. Sebagai Era Industri muncul, efisiensi menjadi perhatian utama untuk manajemen. Organisasi yang terstruktur dengan beberapa manajer di bagian atas dan kebanyakan orang di bagian bawah, yang diselenggarakan oleh tugas-tugas yang mereka lakukan. klasifikasi ini didefinisikan dengan baik dan otoritas adalah top-down. Kontrol dipertahankan dengan menetapkan aturan dan menetapkan prosedur standar. Kompleksitas Organisasi mungkin kompleks atau sederhana dalam cara mereka terstruktur. Organisasi fungsional cenderung menjadi kompleks dan formal. Keuntungan Beberapa keuntungan dari organisasi fungsional adalah bahwa garis komando yang jelas. Individu spesialis dan departemen cenderung untuk mengembangkan pengetahuan umum di seluruh kelompok. Mungkin ada keuntungan untuk individu dalam karir jalur dapat cukup mudah didefinisikan. Kekurangan

Kekurangan dari organisasi fungsional meliputi komunikasi miskin di seluruh kelompok dan respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. Terlalu banyak pekerjaan dapat disebut atas karena kurangnya kewenangan mengambil keputusan, dan masalah serius dapat terjadi ketika kelompok-kelompok mengembangkan perspektif yang sempit.
OPERASI DIVISIONAL

Struktur organisasi divisional memberikan perusahaan bisnis yang lebih besar kemampuan untuk memisahkan bagian besar dari bisnis perusahaan ke semi-otonom kelompok. Kelompok-kelompok ini sebagian besar swakelola dan berfokus pada aspek sempit produk atau jasa perusahaan. Seperti halnya struktur organisasi, divisi memiliki kekuatan dan kelemahan. Definisi Sebuah struktur organisasi divisi biasanya terdiri dari beberapa paralel tim berfokus pada satu produk atau saluran layanan. Contoh dari lini produk adalah merek berbagai mobil di bawah General Motors atau platform perangkat lunak Microsoft. Salah satu contoh dari garis pelayanan adalah Bank ritel Amerika, investasi komersial, dan lengan manajemen aset. Tidak seperti departemen, divisi yang lebih otonom, masing-masing dengan eksekutif puncaknya sendiri - sering wakil presiden - dan biasanya mengelola mempekerjakan mereka sendiri, penganggaran dan iklan. Meskipun usaha kecil jarang menggunakan struktur divisi, dapat bekerja untuk perusahaan-perusahaan seperti biro iklan yang telah mendedikasikan staf dan anggaran yang berfokus pada klien utama atau industri. Keuntungan Divisi bekerja dengan baik karena mereka memungkinkan tim untuk fokus pada satu produk atau layanan, dengan struktur kepemimpinan yang mendukung tujuan utama yang strategis. Setelah presiden sendiri atau wakil presiden membuatnya lebih mungkin divisi akan menerima sumber daya yang dibutuhkan dari perusahaan. Juga, fokus divisi memungkinkan untuk membangun

budaya umum dan esprit de corps yang memberikan kontribusi baik untuk moral yang lebih tinggi dan pengetahuan yang lebih baik dari portofolio divisi. Ini jauh lebih baik untuk memiliki produk atau layanan tersebar di antara beberapa departemen dalam organisasi. Kekurangan Struktur divisional juga memiliki kelemahan. Sebuah perusahaan terdiri dari divisi bersaing dapat memungkinkan politik kantor bukan pemikiran strategis suara untuk mempengaruhi pandangan terhadap hal-hal seperti alokasi sumber daya perusahaan. Jadi, satu divisi kadang-kadang akan bertindak untuk melemahkan lain. Juga, divisi dapat membawa kompartementalisasi yang dapat menyebabkan tidak kompatibel. Misalnya, bisnis perangkat lunak divisi Microsoft mengembangkan Social Connector di Microsoft Office Outlook 2010. Mereka tidak mampu untuk mengintegrasikan Microsoft SharePoint dan Windows Live sampai bulan setelah Konektor Sosial bisa antarmuka dengan MySpace dan LinkedIn.Beberapa bisnis internal. Alternatif Organisasi besar yang ingin fokus divisi malah bisa spin off menjadi anak perusahaan yang berdiri bebas. Organisasi yang lebih kecil dapat bekerja melalui proyek-proyek besar melalui departemen khusus atau ad-hoc lintas fungsional tim kerja. Membuat Ini Bekerja Untuk menjadi sukses, divisi harus dikelola dengan baik. Kepemimpinan eksekutif adalah penentu paling penting dari keberhasilan perusahaan menggunakan struktur divisi. Para pemimpin atas perlu memahami apa yang dilakukan masing-masing divisi dan memberikan kepemimpinan untuk kepala divisi tentang bagaimana untuk mengakomodasi arahan strategis baru atau lebih efektif mitra di seluruh divisi. Selain itu, eksekutif harus memiliki ahli menyarankan bahwa struktur divisi Microsoft berkontribusi pada situasi di mana produk sendiri tidak kompatibel di seluruh unit

pemahaman yang solid penggunaan sumber daya. Memiliki kolam renang bersama yang dikelola terpusat sumber daya seperti dukungan administratif atau peralatan kantor dapat mengurangi biaya dan kompleksitas organisasi. Restrukturisasi 'Restrukturisasi' adalah istilah yang digunakan untuk

menggambarkan berbagai bentuk yang berbeda dari re-mengatur kegiatan perusahaan, banyak yang memiliki konsekuensi serius bagi tenaga kerja dalam hal tingkat dan syarat dan kondisi kerja . Masalah ini telah menjadi semakin menonjol dengan kenaikan substansial dalam restrukturisasi perusahaan, terutama secara internasional, dan karena variasi nasional yang signifikan dalam hak-hak karyawan dalam merger dan akuisisi dan restrukturisasi umumnya. Dampak restrukturisasi perusahaan pada hubungan kerja dan industri berbeda dari satu negara ke negara, paling tidak sebagai akibat dari kerangka regulasi yang berbeda. Uni Eropa telah mengadopsi sejumlah langkah untuk memberikan perlindungan bagi karyawan dan hak-hak informasi dan konsultasi dalam hal restrukturisasi perusahaan. Arahan yang sudah peduli dengan kesepakatan restrukturisasi dengan redundansi kolektif , transfer suatu usaha , European Works Council , informasi dan konsultasi dan perusahaan Eropa . Selain itu, Peraturan 4064/89, 1310/97 diubah dengan Peraturan dan 447/98, membutuhkan persetujuan dari otoritas persaingan KPPU dalam kasus konsentrasi dengan dimensi Masyarakat, dan memungkinkan wakil-wakil buruh yang diakui dalam perusahaan yang bersangkutan, jika mereka berlaku, harus dikonsultasikan oleh Komisi selama penilaian. Sebagai bagian dari proses dialog sosial , Komisi Eropa mulai konsultasi dengan Uni Eropa tingkat mitra sosial pada Januari 2002, berdasarkan Pasal 138 (2) EC (sekarang Pasal 154 dari Traktat pada Fungsi Uni Eropa, TFEU), tentang bagaimana mengantisipasi dan mengelola dampak sosial dari restrukturisasi perusahaan, bertujuan untuk menyimpulkan perjanjian isu ini pada lintas-industri atau tingkat sektoral.Pada tanggal 8 Maret

2002, UNICE (sekarang BUSINESSEUROPE ) mengeluarkan pernyataan yang mengatakan bahwa sementara kendala regulasi harus dihindari, "mungkin ada, bagaimanapun, perusahaan nilai dalam pertukaran mengorganisir pengalaman dan pada 'praktek untuk mengantisipasi mengelola

perubahan'. Para ETUC mengeluarkan pernyataan pada tanggal 12 Maret 2002, menyatakan bahwa sementara dialog sosial pada praktek terbaik itu penting, itu tidak cukup dan Komisi dan Dewan tidak harus memberikan tanggung jawab ini kepada mitra sosial saja. Mitra sosial selanjutnya disepakati bersama sebuah teks berjudul 'Orientasi untuk referensi dalam mengelola perubahan dan konsekuensi sosial' (11-12 Juni 2003). Ini berisi pedoman yang harus diikuti dalam rangka untuk memastikan manajemen perubahan yang berhasil, yang meliputi transparansi, baik kualitas komunikasi, dan informasi dan konsultasi pada tingkat yang berbeda. Pada awal April 2005, Komisi Eropa memulai tahap kedua dari konsultasi formal dengan Uni Eropa tingkat organisasi mitra sosial di bawah Pasal 138 (3) dari Perjanjian EC (sekarang Pasal 154 (3) TFEU) pada isu-isu terkait penanganan restrukturisasi dan meningkatkan peran EWCs. Komisi menerbitkan Komunikasi, " Restrukturisasi dan pekerjaan (184Kb PDF)", menetapkan langkah-langkah untuk dikembangkan atau diperkuat dengan tujuan memfasilitasi 'antisipasi perubahan' dan memastikan peningkatan pengelolaan restrukturisasi dalam Uni Eropa. Seperti yang diusulkan dalam dokumen konsultasi Komisi, Forum Restrukturisasi dan 'restrukturisasi satuan tugas internal' ditempatkan di tempat. Para Pusat Pemantauan Eropa tentang Perubahan (EMCC ) menggunakan instrumen pemantauan, para Monitor Restrukturisasi Eropa ( ERM ), untuk memberikan up-to-date berita dan analisis pada restrukturisasi perusahaan di Eropa. EMCC mengidentifikasi kasus ditandai dengan pendekatan yang lebih imajinatif dan reflektif untuk menangani dampak sosial dari restrukturisasi industri, menghindari PHK dan mempertahankan modal manusia dihargai. Pelatihan istirahat, cuti panjang, pekerjaan-sharing, kerja jarak jauh dan jam kerja berkurang, serta mengambil-up dari cuti hamil dan cuti , merupakan bagian dari restrukturisasi 'reflektif' apa yang disebut. Restrukturisasi Reflektif

memperhitungkan tumpang tindih yang ada antara isu ekonomi, sosial dan lingkungan dalam setiap kasus restrukturisasi. EMCC membedakan antara delapan jenis restrukturisasi: Relokasi: ketika aktivitas tetap dalam perusahaan yang sama, tetapi pindah ke lokasi lain dalam negara yang sama. Ini berbeda dari outsourcing sejauh kegiatan yang ditransfer tidak milik sebuah 'sistem yang terintegrasi "dari produksi yang lebih luas (yaitu supply chain). Outsourcing : ketika aktivitas tersebut subkontrak atau

dikontrakkan kepada perusahaan lain dalam negara yang sama. Ini adalah tindakan mentransfer beberapa kegiatan berulang perusahaan internal dan kekuatan keputusan untuk penyedia luar. Offshoring / delokalisasi: ketika aktivitas tersebut direlokasi atau di luar outsourcing perbatasan negara. Kegiatan offshored baik dapat terus dimiliki oleh perusahaan atau mungkin lepas pantai outsourcing. Kepailitan / penutupan: ketika sebuah situs industri ditutup atau perusahaan bangkrut karena alasan ekonomi tidak secara langsung terhubung ke relokasi atau outsourcing. Merger / Akuisisi: ketika dua atau lebih perusahaan memutuskan untuk mengalihkan aset mereka ke dalam satu perusahaan atau selama akuisisi yang kemudian melibatkan program restrukturisasi internal organisasi yang bertujuan rasionalisasi dengan memotong personil. Restrukturisasi internal: ketika sebuah perusahaan melakukan rencana pekerjaan pemotongan yang tidak terkait dengan jenis lain dari restrukturisasi yang didefinisikan di atas. Ekspansi bisnis: ketika perusahaan memperluas kegiatan

usahanya, mempekerjakan tenaga kerja baru.

Lain: ketika sebuah perusahaan mengalami jenis restrukturisasi yang bukan salah satu jenis di atas. MASALAH MASALAH PRODUKSI/OPERASI KETIKA

MENERAPKAN STRATEGI Just-in-time (JIT) didefinisikan dalam kamus APICS sebagai "filosofi manufaktur yang berbasis pada rencana penghapusan limbah semua dan perbaikan terus-menerus produktivitas". Hal ini juga telah digambarkan sebagai pendekatan dengan tujuan menghasilkan bagian kanan di tempat yang tepat pada waktu yang tepat (dengan kata lain, "tepat waktu"). Limbah hasil dari setiap kegiatan yang menambah biaya tanpa nilai tambah, seperti bergerak yang tidak perlu bahan, akumulasi kelebihan persediaan, atau penggunaan metode produksi yang rusak yang menciptakan produk membutuhkan ulang berikutnya. JIT (juga dikenal sebagai produksi ramping atau produksi stockless) harus meningkatkan keuntungan dan laba atas investasi dengan mengurangi tingkat persediaan (meningkatkan tingkat perputaran persediaan), mengurangi variabilitas, meningkatkan kualitas produk, mengurangi produksi dan waktu pengiriman memimpin, dan mengurangi biaya lain (seperti seperti yang terkait dengan setup mesin dan kerusakan peralatan). Dalam sistem JIT, kurang dimanfaatkan (kelebihan) kapasitas digunakan sebagai pengganti persediaan buffer untuk lindung nilai terhadap masalah yang mungkin timbul. JIT berlaku terutama untuk proses manufaktur berulang di mana produk yang sama dan komponen yang diproduksi berulang-ulang. Ide umum adalah untuk menetapkan proses aliran (bahkan ketika fasilitas menggunakan makelar atau layout batch proses) dengan menghubungkan pusat-pusat kerja sehingga ada bahkan, aliran seimbang bahan seluruh seluruh proses produksi, mirip dengan yang ditemukan di jalur perakitan . Untuk mencapai hal ini, dilakukan usaha untuk mencapai tujuan mengemudi semua buffer persediaan menuju nol dan mencapai ukuran lot ideal satu unit.

Manfaat dari angkatan kerja yang beragam Perusahaan di seluruh dunia memposisikan diri untuk mengadopsi tenaga kerja yang lebih beragam. Ketika saya berada di Pepsi, rencana berada di tempat untuk mencapai diversifikasi dari sekitar 10 tahun keluar. Mereka tahu bahwa tidak akan ada etnis mayoritas pada tahun 2075, sehingga mereka mendapat bola bergulir awal. Berikut adalah 13 Keuntungan dari Beragam Tenaga Kerja: Meningkatkan budaya perusahaan Meningkatkan semangat kerja karyawan Mengarah ke retnetion lebih tinggi karyawan Mengarah ke perekrutan karyawan baru lebih mudah Mengurangi keluhan dan litigasi Meningkatkan kreativitas Mengurangi konflik interpersonal antara karyawan Memungkinkan organisasi untuk pindah ke pasar negara berkembang Meningkatkan hubungan klien Meningkatkan produktivitas Meningkatkan garis bawah Memaksimalkan identitas merek Mengurangi biaya pelatihan