Anda di halaman 1dari 6

PENGEMBANGAN STRATEGI DAN VISI UNIVERSITY OF LEEDS UNTUK MEMPERTAHANKAN STATUS WORLD-CLASS UNIVERSITY

Tiyo Widodo Semarang, 2011

Sumber saduran: Simon Donoghue and Mike Kennedy Our Journey towards World Class Leading Transformational Strategic Change University of Leeds, United Kingdom Programme on Institutional Management in Higher Education

Outcomes of higher education: quality relevance and impact Paris, France, 8-10 September 2008.

PENGEMBANGAN STRATEGI DAN VISI UNIVERSITY OF LEEDS UNTUK MEMPERTAHANKAN STATUS WORLD-CLASS UNIVERSITY

University of Leeds (UL) mengadopsi metodologi balanced scorecard untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi organisasinya. Pendekatan ini terdokumentasi secara rapi dengan dukungan dari laporan hasil implementasi oleh perusahaan dari berbagai sektor. Perusahaan-perusahaan yang melaporkan kemajuan signifikan telah mengadopsi dan mengimplementasikan "lima prinsip pelaksanaan strategis", yang dinamakan "strategy focused organisation", di dalam bidang kepemimpinan, pengembangan strategi, penyeimbangan, komunikasi dan tata kelola. Kelima prinsip tersebut dapat digambarkan seperti di bawah ini: Gambar. Strategy Focused Organisation

Sumber: Kaplan & Norton, 2000 (dalam Donoghue & Kennedy, 2008) Namun demikian, contoh-contoh dari keberhasilan implementasi di dalam institusi pendidikan tinggi yang besar dan kompleks hingga saat ini masih jarang ditemui. Sebagian besar contoh "best practice" berasal dari sektor jasa dan produk yang memiliki tingkat volume pelayanan tinggi dengan skala besar (terdiri atas penciptaan proses, penyusunan kebijakan, produk dan jasa konsumen, dan jasa keuangan dan telekomunikasi). balanced scorecard dan peta strategi menjadi inti pendekatan, yang mana di dalamnya memuat cara sederhana dan jelas untuk merepresentasikan strategi yang terorganisasi ke dalam tema-tema strategis. Metodologi balanced scorecard menciptakan "good fit" dengan cara yang diinginkan oleh Universitas untuk melakukan pendekatan terhadap strategi, agar universitas tersebut mampu merepresentasikan strateginya secara jelas dengan cara yang sesederhana mungkin, agar mudah dipahami dan dikomunikasikan. Metodologi balanced scorecard menawarkan sebuah cara

untuk menciptakan hubungan yang efektif antara pernyataan visi dan tujuan, ukuran, dan inisiatif, guna mencapai misi dimaksud. Peta strategi dan pendekatan scorecard dipengaruhi oleh prinsip-prinsip pengukuran kinerja. Jika didefinisikan secara benar maka peta strategi tersebut mendapatkan dukungan dari balanced scorecard (yang pada prinsipnya menyeimbangkan semua perspektif kunci). scorecard yang tersusun dengan baik akan mempermudah seorang eksekutif untuk menghubungkan aktivitas-aktivitas operasional dengan keluaran strategis, dan barangkali menjadi elemen yang paling signifikan, guna menciptakan sebuah pemahaman tentang pendorong sebab-akibat strategi tersebut diadakan. Definisi ini sering terlupakan sehingga banyak organisasi menjadi "frustrasi" manakala hipotesis yang mereka asumsikan tidak valid. Scorecard dapat menjadi alat yang kuat untuk membantu mendefinisikan keluaran kunci yang mempengaruhi strategi, mendukung akuntabilitas dan kepemilikan serta untuk mempermudah pembelajaran dan evaluasi organisasi. Akan tetapi, terdapat banyak contoh yang membuktikan bahwa scorecard telah menciptakan sebuah fokus mengenai kegiatankegiatan yang salah, seringkali karena kegiatan-kegiatan tersebut bersifat terlalu operasional dan tidak dikaitkan dengan keluaran strategis ("strategic outcomes"). Penyebab lainnya ialah adanya efek samping dan perilaku menyimpang yang dipicu oleh target-target yang diinsentifkan. Berdasarkan hasil telaah yang mendalam tentang praktek Pengawasan Kinerja, Royal Statistical Society Working Party on Performance Monitoring in the Public Service melaporkan bahwa pengawasan kinerja yang dilakukan dengan baik akan sangat produktif bagi yang melaksanakan pengawasan tersebut. Namun, jika dilakukan secara asal-asalan maka akibatnya akan sangat mahal dan bukan saja tidak efektif, melainkan juga berbahaya dan cenderung merusak. Sektor pendidikan tinggi negara Inggris hingga sekarang telah menikmati stabilitas yang relatif menguntungkan dan sebagai konsekuensinya strategi-strategi yang mereka terapkan secara umum fokus pada penyeimbangan dan perencanaan sumber daya, bukan pada perubahan yang signifikan. Dekade sebelumnya ditandai dengan terjadinya perubahan besar persaingan untuk mendapatkan dana dan mahasiswa, kebijakan, dan "positioning" institusi pendidikan tingkat lanjut dan pendidikan tinggi, serta tuntutan kejuruan dan akademik. Salah satu tantangan utama yang menghadang ialah bagaimana mencitpakan relevansi dan kredibilitas strategi dengan perubahan transformasional, di mana hal ini sering bersinggungan dengan kepercayaan tentang keberlangsungan institusi.

Bagi University of Leeds, reputasi dan profil yang dimilikinya membuat tantangan yang muncul semakin sulit; sebagai institusi yang berukuran besar, UL harus menunjukkan tingkat kerawanan terhadap kedudukannya sekarang, bersamaan dengan tingkat manfaat dan daya capai ("achievability") visi yang dimilikinya. Staff universitas tidak akan terlibat di dalam strategi jika kredibilitas dan relevansi yang mereka miliki telah benar-benar mapan. Untuk mencapai hal ini, maka UL menggunakan berbagai jenis ukuran reputasi kinerja dan peringkat internal maupun eksternal untuk sebuah gambar yang "sempurna" dengan menggunakan ukuran kualitatif maupun kuantitatif. Terkait dengan kalimat terakhir paragraf di atas, terdapat sejumlah sumber eksternal yang penting bagi universitas, antara lain THES, research council league tables of income, national student survey data, application data, HESA returns, dan RAE. Kesemua parameter tersebut digunakan untuk mendukung analisis menyeluruh serta menunjukkan kedudukan sebuah universitas dari waktu ke waktu, berikut perbandingannya dengan universitas lain. Sementara itu data eksternal berguna untuk mengilustrasikan "trend" dan menunjukkan kinerja, untuk kemudian dibandingkan dengan pesaing melalui pengelompokan subyek yang lebih khusus (misalnya, dalam THES terdapat subyek berdasarkan disiplin ilmu pengetahuan). Sebagian besar sumber data memuat isu-isu kredibilitas jika dipelajari secara individu -- oleh adanya pilihan bobot, pembanding atau penentuan waktu. Namun, secara keseluruhan sumber data tersebut memuat gambaran yang pasti dan kuat seperti yang dibutuhkan oleh peneliti. Hal mendasar bagi pengembangan dan implementasi strategi adalah penentuan dan komunikasi visi universitas, yang sekaligus menggambarkan aspirasi dan celah yang ditemukan melalui data kinerja yang juga menuntut kredibilitas dan relevansi. Waktu dan tenaga banyak dicurahkan untuk mengembangkan visi. University of Leeds sendiri memiliki visi: "Memasuki tahun 2015 dengan kemampuan yang dimiliki, mengintegrasikan riset kelasdunia, kecendekiawanan, dan pendidikan, guna mengamankan kedudukan Universitas sebagai salah satu dari 50 universitas terbaik dunia." Jelas kiranya bahwa visi di atas berhubungan secara langsung dengan kinerja universitas untuk mencapai kedudukan elite pada tingkat dunia, dan, meskipun sejumlah peringkat dunia memuat poin dan stimulus referensi yang penting ke arah perbaikan, fokus

yang ditetapkan tidak berhubungan dengan satu jenis peringkat saja. Terkait dengan hal ini, terdapat atribut yang melekat pada visi University of Leeds, sebagai berikut: (1) memperluas sasaran (stretch goal): University of Leeds berusaha untuk tetap menduduki peringkat 50 besar universitas terbaik dunia; (2) mendefinisikan niche (definition of niche): mengintegrasikan riset, kecendekiawanan dan pendidikan berkelas dunia; (3) horison waktu (time horizon): tahun 2015. Pengembangan, konsultasi dan artikulasi visi menjadi tahap-tahap penting untuk menjalankan proses strategi. Visi, bersamaan dengan nilai, bertindak sebagai titik sentral yang harus senantiasa dibawa serta ke manapun organisasi bergerak. University of Leeds dapat dinilai sebagai institusi yang memiliki visi yang "berbobot, masuk akal dan terukur" ("meaningful-measurable-and-scalable"). University of Leeds berusaha keras untuk memastikan bahwa visinya "berbobot" dan akan memenangkan hati dan pikiran tenaga kerja yang signifikan, didukung oleh kredibilitas dan relevansi dengan "stakeholder" eksternal utama. Visi dibentuk berdasarkan konsep-konsep "kelas-dunia" dan "integrasi riset dan pendidikan"; kedua tema ini menjadi pusat dari komunikasi dan dialog dengan staf universitas.