Anda di halaman 1dari 71

Management Business Process

2.1
2.1.1

Proses Bisnis
Pengertian Proses Bisnis Burlton (2001:67) mendefinisikan bisnis sebagai suatu

organisasi yang memiliki tujuan untuk menciptakan nilai akhir kepada seseorang yang peduli terhadap hasil akhir tersebut. Bisnis dapat dianalogikan sebagai kendaraan menuju transformasi. Dengan kata lain, tujuan utama setiap bisnis yang ada adalah menjadi pelaku dalam sebuah mekanisme tranformasi. Pada saat menyelaraskan kejadian-kejadian agar situasi kondisi yang ada dapat terkendali, permintaan pelanggan dan sumber daya harus dapat diterjemahkan kedalam barang (produk), pelayanan dan business outcomes untuk keuntungan pelanggan (lihat bagian kanan Gambar 2.1). Sumber daya yang dimaksud dapat berupa bahan baku, modal dan informasi, hal ini dapat dilihat pada bagian kiri Gambar 2.1. Bagian atas Gambar 2.1 memperlihatkan bahwa ketika sebuah bisnis melayani pelanggan dan pembeli, prestasi mereka sebenarnya sedang diukur kesesuaiannya dengan key performance indicator (KPIs) dan dievaluasi berdasarkan permintaan pemilik bisnis dan investor. Memuaskan pelanggan dan pemilik bisnis bersamaan dengan mengidentifikasi beragam tekanan dari luar dan undang-undang yang mengatur dan membatasi merupakan hal yang sulit. Hal ini akan dapat memicu konflik diantara faktor-faktor penentu.

II - 1

II - 2

Gambar 2.1 Pengertian Bisnis dan Kemampuan Organisasi (Sumber: Burlton, 2001: 68) Bisnis membutuhkan penerapan dari beberapa macam sumber daya untuk memungkinkan perubahan tersebut. Bagian bawah Gambar 2.1 memperlihatkan sumber-sumber daya tersebut. Sumber-sumber daya tersebut adalah sebagai berikut: Fungsi silang dari proses bisnis. Yang menarik dari hal ini adalah, sebuah bisnis bisa saja tidak dapat mengenalinya sebagai sebuah proses,

II - 3

Teknologi

komputasi

dan

komunikasi.

Kedua

hal

ini

memungkinkan aliran informasi, pemerataan ilmu, dan komunikasi, Fasilitas fisik. Contohnya perkantoran, pabrik, perlengkapan dan peralatan, dan Sumber daya manusia. Proses bisnis (business process) merupakan kumpulan aktivitas yang saling berkaitan secara logis yang dilakukan untuk mengatur sumber daya dari suatu bisnis yang dijalankan (IBM, 1984:29). Prosesproses yang didefinisikan sebagai proses bisnis adalah semua proses yang berhubungan dengan lingkup tanggung jawab suatu unit organisasi dan juga yang bukan namun berkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh unit organisasi tersebut. Selain itu, Business Process juga juga diartikan sebagai berikut :
Proses bisnis adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat (Indrajit, et al., 2002 : .3).

Proses bisnis yang sebenarnya dimulai dengan menyusun serangkaian langkah kerja. Hal ini belum dapat dikatakan selesai sampai aspek terakhir dari hasil akhir yang akan dituju sesuai dengan sudut pandang dan keinginan para pemegang saham yang memegang kendali organisasi. Sudut pandang dari luar ini menimbulkan pertanyaan, Bagaimana kita dapat mengetahui kriteria untuk membuat kesimpulan yang memuaskan semua pihak?. Didalam sebuah proses, input dari bermacam jenis seperti bahan baku, informasi, ilmu pengetahuan, komitmen, dan status, di

II - 4

transformasikan kedalam output dan hasil akhir. Transformasi ini terjadi berdasarkan panduan proses, seperti hukum, standarisasi, prosedur, peraturan, dan kemampuan individu. Hanya sumber daya yang tepat yang dipekerjakan untuk memberdayakan perubahan ini. Sumbersumber daya ini termasuk fasilitas, perlengkapan, teknologi dan manusia (Burlton, 2001:72). Proses adalah aset bagi sebuah organisasi, sama halnya dengan orang, fasilitas dan informasi. Ketika mereka di atur dengan baik, mereka akan memberikan prestasi dan hasil terbaik mereka untuk perusahaan. Lebih jauh lagi, proses adalah suatu alat yang menyelaraskan aset dan aspek lainnya dalam perubahan. Manajemen proses akan menjamin seluruh faktor-faktor yang terdapat pada Gambar 2.2 akan mendatangkan perubahan yang sempurna.

Gambar 2.2 Segi enam manajemen proses (Sumber: Burlton, 2001: 73)

II - 5

Burlton (2001:73) menyatakan bahwa Business Process Management adalah sebuah proses yang menjamin keberhasilan perbaikan sebuah organisasi. Seperti kebanyakan proses lainnya, penerapan Business Process Management membutuhkan kepemimpinan dan pedoman. Hal ini dapat berarti melakukan perubahan secara radikal, atau dengan kata lain mengakaji ulang atau bahkan memperbaharui pedoman-pedoman dasar proses. Di lain kesempatan, proses ini dapat berjalan secara simultan, terus menerus dalam suatu siklus pemantauan dan perbaikan. 2.1.2 Manfaat Penyusunan Proses Bisnis Manfaat yang diperoleh melalui penyusunan proses bisnis adalah sebagai berikut : Memberikan pemahaman yang mendalam akan bagaimana proses pencapaian misi dan tujuan secara keseluruhan. Proses bisnis dapat menggambarkan bagaimana suatu unit bisnis dapat mencapai sasaran, tujuan dan misi perusahaan, dan Merupakan dasar untuk menentukan peta/arsitektur informasi yang dibutuhkan. 2.1.3 Persiapan Penyusunan Proses Bisnis Beberapa persiapan dalam mengembangkan dan menyusun proses bisnis yang baik, adalah sebagai berikut : Setiap penanggungjawab dari unit yang terkait harus hadir dan berpartisipasi secara penuh serta berupaya mencari kesepakatan

II - 6

tentang

hasil

yang

diharapkan

dan

komitmen

untuk

implementasinya nanti, Dalam setiap fase pendefinisian proses-proses bisnis ini sebaiknya selalu dibuat notulen tertulis sehingga setiap keputusan dan konsep definisi yang dihasilkan terdokumentasi dengan baik, tidak dilupakan dan tidak disalahartikan, dan Setiap anggota tim yang terlibat harus memahami konsep pendekatan sistem, strategi unit bisnis, transformasi sumber daya proses - produk/jasa yang dihasilkan, dan penilaian kinerja usaha (ukuran kinerja terpilih).

2.2

Business System Planning (BSP)


BSP merupakan suatu pendekatan terstruktur untuk membantu

sebuah bisnis dalam memuat suatu rencana sistem informasi untuk memberikan kepuasan atas kebutuhan informasi. BSP seringkali dianggap sebagai pendekatakan struktural atau metodologi (IBM, 1984:5). BSP dapat diterapkan pada semua institusi pada sektor publik dan semua industri, karena kebutuhan untuk mengembangkan sistem informasi adalah sama tanpa memperhatikan produk/jasa yang disediakan perusahaan. 2.2.1 Tujuan dan manfaat BSP Tujuan BSP secara umum adalah untuk membantu membuat rencana sistem informasi yang menunjang kebutuhan informasi jangka pendek dan jangka panjang bagi organisasi.

II - 7

Penerapan aplikasi dan metodologi konsep BSP dapat memberikan manfaat besar kepada tiga jenis kelompok manajemen yaitu manajemen eksekutif, manajemen fungsional dan operasional, dan manajemen sistem informasi (IBM, 1984: 3). 1. Manfaat bagi manajemen eksekutif, adalah : 2. Sebagai evaluasi terhadap sistem informasi yang ada, Membantu manajemen dalam pengendalian tugas usaha, Merupakan penilaian terhadap kebutuhan sistem informasi pada masa mendatang dengan memperhatikan prioritas tujuan, dan Membantu merencanakan sistem informasi yang tidak terpengaruh oleh berkembangnya struktur organisasi. Manfaat bagi manajemen operasional dan fungsional, adalah : 3. Sebagai pendekatan logis yang membantu dalam pemecahan masalah pengendalian manajemen dan operasional, Memungkinkan adanya penggunaan dan pembagian data yang konsisten oleh para pemakai, Menentukan arah dan tujuan dengan melibatkan top manajemen sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan, dan Menciptakan sistem yang berorientasi pada pemakai. Menumbuhkan kesadaran berkomunikasi dengan pihak Manfaat bagi manajemen sistem informasi, adalah : manajemen puncak, Membuat perencanaan jangka panjang dan persediaan sumber daya yang lebih baik untuk pengolahan data, Adanya personil yang cukup terlatih dan berpengalaman dalam perencanaan pengolahan data sesuai keperluan organisasi, dan

II - 8

Adanya keterlibatan para pemakai dalam menentukan prioritas sistem.

2.2.2

Proses Perancangan Arsitektur Informasi Proses perancangan arsitektur informasi berdasarkan konsep

BSP ada beberapa tahap. Tahap-tahap tersebut ialah mendefinisikan objektif dari bisnis, mendefinisikan proses bisnis, mendefinisikan data bisnis, dan mendefinisikan arsitektur informasi bisnis. Tahap 1 : Mendefinisikan objektif dari bisnis Sebelum manajemen proyek bisnis dijalankan, hal pertama yang harus diketahui adalah objektif dari proyek dan apa harapan dari perusahaan. Proses untuk mengetahuinya adalah melalui diskusi atau pembicaraan dengan pihak manajemen / pemilik perusahaan (Wibowo, 2004:15). Dalam pembicaraan tersebut, materi yang dibicarakan seputar isu-isu global yang terjadi serta data pendukung. Data pendukung tersebut misalnya tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan, persediaan barang digudang, harga jual, tingkat persaingan, masalah biaya operasional, sistem informasi internal perusahaan, dan lain-lain. Selain itu dapat juga digali informasi mengenai visi, misi maupun strategi perusahaan yang sudah maupun yang akan dijalankan. Tahap 2 : Mendefinisikan proses bisnis Tidak ada aktifitas dalam penelitian ini lebih penting dari identifikasi proses bisnis. Mendefinisikan proses bisnis, merupakan

II - 9

dasar perumusan utama jangka panjang untuk menunjang sistem informasi dalam bisnis perusahaan (IBM, 1984:9). Hasil dari tahap ini berupa daftar seluruh proses, deskripsi dari tiap-tiap daftar proses tersebut, dan identifikasi kunci sukses dari proses bisnis tersebut. Terdapat 6 langkah dalam mendefinisikan bisnis proses. Langkah 1 : Identifikasi produk dan pendukungnya Mengidentifikasi produk atau jasa dan sumber daya pendukungnya meliputi fasilitas dan peralatan, material dan energi, modal, informasi, tenaga kerja dan lain-lain. Langkah 2 : Identifikasi perencanaan dan pengendalian strategi Mengindentifikasi proses-proses perencanaan strategi dan pengendalian manajemen perusahaan. Dengan persiapan kerja yang telah dilakukan pada saat pengumpulan informasi perencanaan, critical sucess factor dan beberapa rencana perusahaan, tidak akan terlalu sulit untuk mengidentifikasikan proses-proses apa saja yang terlibat didalamnya. Mereka akan terbagi dengan sendirinya kedalam perencanaan strategi dan pengendalian manajemen. Perencanaan strategi merupakan perencanaan jangka panjang, rencana tujuh tahun kedepan, atau rencana pengembangan. Pengendalian manajemen dapat berlangsung selama perencanaan operasi, perencanaan manajemen, perencanaan sumber daya, dan mungkin perencanaan kontrak. Langkah 3 : Identifikasi barang/jasa dan sumber daya proses. Mengidentifikasi barang atau jasa dan sumber daya proses. Dalam identifikasi produk/jasa dan proses pendukungnya digunakan suatu siklus hidup produk dan sumber daya (product and resource life

II - 10

cycle). Setiap produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan berikut dengan sumber dayanya memiliki proses bisnis yang berbentuk siklus hidup. Siklus hidup tersebut terbagi menjadi empat fase, yaitu fase requirements (identifikasi kebutuhan), fase acquisition (Pengadaan), fase stewardship (Pelayanan dan penggunaan) dan fase retirement/disposition (Penghapusan) (IBM, 1984, h.29). A. Fase Requirements (identifikasi kebutuhan) Pada fase ini mencakup aktivitas-aktivitas yang menentukan seberapa besar produk atau sumber daya yang dibutuhkan, rencana perolehannya, dan rencana pengukuran dan kontrol atau evaluasinya. B. Fase Acquisition (Pengadaan) Fase ini rnencakup segala aktivitas yang ditujukan untuk menciptakan atau mendapatkan sumber daya yang akan digunakan dalam proses penciptaannya (produksi). Dalam manufaktur, yang termasuk fase im adalah proses pengadaan dan produksi. Dalam personalia, termasuk proses pengangkatan atau mutasi pekerja. Dalam bidang pendidikan, termasuk proses pembuatan kurikulum dan perputaran (enrollment) pelajar. C. Fase Stewardship (Pelayanan dan penggunaan) Aktivitas yang tercakup dalam fase ini adalah pemeliharaan sumber daya pendukung dan penyimpanan produk/jasa. Dalam dunia asuransi, aktivitasnya termasuk pemeliharaan polis, premium notices dan pernyataan dividen. Dalam industri distribusi, termasuk aktivitas pengendalian persediaan dan pergudangan.

II - 11

D. Fase Retirement/Disposition (Penghapusan) Fase ini mencakup segala aktivitas dan keputusan yang mengakhiri peran dan/atau tanggungjawab organisasi terhadap produk atau jasa, atau tanda bagi akhir penggunaan sumber daya, sebagai contohnya. memberhentikan pegawai, penjualan asset dan menghentikan penggunaan layanan agen pemerintah. Langkah 4 : Penggabungan / pemecahan proses bisnis Proses penggabungan atau pembagian (pemecahan/split) proses bisnis. Seringkali antara proses bisnis satu dengan lainnya memiliki berbagai kesamaan. Dalam hal demikian maka dapat digabungkan. Jika terdapat proses bisnis yang tidak konsisten fasenya, maka dapat diturunkan (break down) menjadi beberapa proses bisnis. Langkah 5 : Identifikasi definisi dan deskripsi proses Menuliskan definisi dan deskripsi setiap proses. Pada bagian ini dituliskan deskripsi dari setiap proses bisnis yang dilakukan beserta aktifitas-aktifitas utama dari proses bisnis tersebut. Langkah 6 : Identifikasi hubungan proses bisnis dan unit organisasi Mengkaitkan proses bisnis dengan unit organisasi penanggungjawab, pengambil keputusan, pemroses utama, pemroses penunjang, dan pemakai. Proses bisnis yang telah terdefinisi dapat dikaitkan dengan struktur organisasi bisnis untuk membantu mengidentifikasi proses bisnis dari orang-orang yang bersinggungan langsung dengan proses tesebut. Matriks proses bisnis dan unit organisasi dibuat untuk memperlihatkan hubungan tersebut. Contoh matriks proses bisnis dan unit organisasi depat dilihat pada Tabel 2.1.

II - 12

Tahap 3 : Mendefinisikan data bisnis Tahap ketiga yaitu mengidentifikasikan data apa yang seharusnya ada dan hasil data yang dapat dibuat pada setiap proses bisnis. Setelah itu langkah selanjutnya adalah menjelaskan hasil data yang dibuat yang dinamakan kelas data. Tahap 4 : Mendefinisikan arsitektur informasi bisnis. Setelah semua kelas data yang diperlukan diidentifikasi maka hubungan antara kelas data dengan bisnis proses harus ditetapkan. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua kelas data dan proses yang diperlukan telah diidentifikasi dan juga untuk mengetahui bahwa hanya satu proses yang menciptakan setiap kelas data. TABEL 2.1 Matriks proses bisnis dan unit organisasi
Manajemen Perencanaan bisnis Review keuangan Marketing Peramalan produk Penelitian pasar Produksi Perencanaan kapasitas o o x v Pengendalian operasi o v x v

Proses bisnis

Unit Organisasi Direktur Utama Direktur Keuangan Manajer PPIC Manajer Pembelian

x o

x o o

x o o

(Sumber: IBM, 1984, h:34) X = penanggung jawab dan pengambil keputusan O = keterlibatan penuh v = keterlibatan biasa, sekedar informasi (membantu)

II - 13

2.3
2.3.1

Business Process Reengineering


Sejarah Reengineering Sesuai dengan perubahan ekonomi global dan globalisasi pasar

maka kebutuhan konsumen juga berubah. Hal ini menyebabkan persaingan antar perusahaan semakin keras. Pendekatan baru mutlak diperlukan untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dan perubahan organisasi secara fleksibel. Pada tahun 1991, Michael Hammer, seorang profesor MIT dalam bidang komputer menerbitkan sebuah artikel pada Harvard Business Review yang secara garis besar membahas tentang empat dimensi / aspek yaitu aspek strategi, aspek proses, aspek teknologi dan aspek organisasi yang kemudian berkembang menjadi empat elemen dasar dari rekayasa ulang proses bisnis. 2.3.2 Definisi Business Process Reengineering Robert Janson dalam Institute of industrial Engineers (1993:49) mendefinisikan reengineering sebagai pembaharuan proses dalam organisasi secara radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk memperbaharui komitmen mereka terhadap pelayanan kepada pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat perbaikan disegala bidang dalam pelayanan organisasi, contohnya sumber daya manusia, proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan melewati rintangan sistem kerja yang tidak mendukung pencapaian tingkat kepuasaan pelanggan. Michael Hammer dan James Champy dalam Indrajit (2002:6) menyatakan bahwa Business Process Reengineering (BPR) adalah:

II - 14

Pemikiran dan perancangan ulang suatu sistem bisnis secara mendasar (fundamental) dan radikal untuk mendapatkan perbaikan secara dramatis pada saat kritis, dengan mengukur kinerja saat ini melalui elemen-elemen biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.

Definisi ini adalah salah satu definisi yang paling sering dipakai dan dapat ditemukan dalam berbagai jurnal dan artikel ilmiah. Dalam definisi dari Michael Hammer diatas, terdapat empat kata kunci yaitu fundamental, radikal, dramatis dan proses (Indrajit,2002:69). 1. Fundamental Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru dan tidak tepat. Pertanyaan yang harus diajukan bukan Apa yang sudah dikerjakan?, tetapi Bagaimana seharusnya dikerjakan?. Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental. Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya. 2. Radikal Radikal diserap dari bahasa latin radix yang berarti akar. Desain radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha

II - 15

melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan merupakan business improvements, atau business enchacement, atau pun business modification, tetapi mengenai business reinvention. 3. Dramatis Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan dan peningkatan performansi perusahaan. Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah sebagai berikut: a. b. c. 4. Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar, Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan, dan Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kerjanya. Proses-proses Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam definisi reengineering, tetapi merupakan hal yang memberikan kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur.

II - 16

2.3.3

Dasar Reengineering Dasar reengineering adalah perubahan dunia usaha baru yang

didasarkan pada 3 (tiga) kekuatan utama yang oleh Michael Hammer disebut sebagai 3C, yaitu Customers (pembeli), Competition (Kompetisi) dan Change (Perubahan). Ketiga kekuatan ini merubah dunia usaha sehingga diperlukan perancangan ulang proses bisnis. Customers (Pembeli) Kekuatan yang dominan dalam hubungan penjual dan pembeli telah berubah, dimana kekuatan sekarang terletak pada pembeli. Pembeli yang menentukan penjual apa yang mereka inginkan, kapan, bagaimana, dan kapan akan dibayarkan. Pasar besar dengan pelanggan tunggal dan homogen tidak ada lagi, yang ada adalah pelanggan dengan pilihan-pilihan mereka untuk kebutuhan-kebutuhan khusus dan tertentu. Pasar yang besar telah terdiferensiasi menjadi pasar dengan pelanggan individu. Setiap orang dapat saja mendapatkan informasi dari mass media surat kabar, majalah, televisi, telepon, jaringan komputer sehingga dapat mengetahui siapa yang memberikan tawaran atau pelayanan terbaik. Competition (Persaingan) Dulu perusahaan dapat menjual dalam berbagai pasar yang berbeda dengan basis kompetisi yang berbeda. Pada satu pasar perusahaan mendasarkan basis kompetisi pada harga, sedang pada pasar yang lain basis kompetisi didasarkan pada pilihan, kualitas, ataupun pelayanan. Dengan runtuhnya penghalang dalam perdagangan antar negara (antar pasar) maka tidak ada lagi basis kompetisi lokal yang

II - 17

terlindungi dari para pesaing luar. Ketika semua perusahaan bersaing dalam pasar yang sama maka hanya yang terbaiklah yang dapat memenangkan persaingan. Teknologi berperan dalam mengubah persaingan. Teknologi informasi misalnya memungkinkan perusahaan yang menghasilkan produk dan perusahaan yang memasarkan produk menggabungkan sistem persediaan dan distribusi mereka. Hal ini akan meningkatkan ketergantungan diantara kedua perusahaan tersebut, yang seakanakan bergabung sehingga peserta dalam kompetisi meningkat kemampuannya dalam bersaing. Change (Perubahan) Dengan adanya perubahan tingkat globalisasi ekonomi, perusahaanperusahaan akan menghadapi jumlah pesaing yang lebih banyak, yang masing-masing bersaing untuk meluncurkan inovasi produk maupun layanan jasa ke pasaran. Kecepatan perubahan teknologi akan meningkatkan kecepatan berinovasi yang mengakibatkan siklus hidup produk semakin singkat yang kemudian berimplikasi pada waktu pengembangan dan peluncuran produk baru yang menjadi semakin pendek. 2.3.4 Critical Success Factors Dalam Proyek Rekayasa ulang Menurut Andrews dan Susan (1994:15), tidak banyak proyek rekayasa ulang yang dapat mencapai semua tujuannya. Untuk dapat mencapai keberhasilan dalam melaksanakan proyek rekayasa ulang dibutuhkan strategi yang mengandung critical success factors berikut ini:

II - 18

Fokus dalam seluruh dimensi bisnis, Rekayasa ulang bukan sekedar rancang ulang proses atau menyusun ulang struktur organisasi atau juga lebih dari pengenalan teknologi baru. Kesksesan rekayasa ulang tergantung pada integrai dari proses, teknologi dan organisasi ditambah dukungan yang terintegrasi dalam nilai-nilai dan infrastuktur baru.

Metodologi dan pendekatan proyek, Metodologi yang dipakai harus sistematis dan berfokus pada kenyataan. Hal ini lebih dari sekedar merubah struktur organisasi atau posisi pekerjaan. Metodologi membutuhkan kerjasama antara anggota organisasi untuk keuntungan jangka panjang dan kesehatan seluruh organisasi. Metodologi harus dinyatakan secara mendetail, dapat dijalankan dan merupakan rencana yang dapat dirunut ulang dalam implementasinya.

Waktu, Rekayasa ulang proses bisnis membutuhkan waktu. Aktifitas awal mendesain proses bisnis membutuhkan waktu enam sampai delapan minggu. Sedangkan implementasi desain baru, pengujian alternatifalternatifnya dan sistem pendukungnya, merupakan suatu proses iterasi yang membutuhkan waktu dua tahun atau lebih.

Partisipasi dari seluruh organisasi, Rekayasa ulang proses bisnis tidak dapat dilakukan hanya oleh tiga atau empat orang yang ahli saja. Proyek ini adalah pekerjaan teamwork. Menciptakan partisipasi yang efektif dalam rekayasa proses bisnis membutuhkan grup yang fleksibel dan terlatih. Dan salah satu kunci sukses teamwork ini adalah pelatihan. Selain itu

II - 19

keberhasilan dan kemajuan tim harus ditunjang oleh adanya sarana dan prasaran yang memadai. Pemimpin yang aktif. Hal ini adalah critical success factor yang paling penting. Para eksekutif dan manajer dalam organisasi harus menunjukkan komitmen jangka panjang mereka daam melakukan rekayasa ulang proses bisnis. Pola kepemimpinan yang baik dimulai pada saat para manajer mulai meninggalkan krisis manajemen dan mulai memberikan energi baru bagi organisasi. Selain itu mulai menumbuhkan orientasi pembelajaran daripada melakukan pendekatan yang orientasinya hanya menyalakan bawahan. 2.3.5 Proses sebagai fokus dalam BPR Dalam BPR, objek pemikiran kembali secara fundamental dan penyusunan kembali secara radikal adalah proses (Indrajit, 2002:44). Proses dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang berkelanjutan dan teratur yang dilakukan dengan cara tertentu dan bertujuan mencapai suatu hasil. Lebih jauh lagi proses dapat diartikan sebagai aktivitasaktivitas dengan satu jenis input atau lebih yang dilakukan untuk menciptakan output yang bernilai bagi pelanggan. Selain itu, menurut Hikman dalam Indrajit (2002:44), proses diartikan sebagai berikut :
Proses adalah suatu rangkaian logis dari aktifitas-aktifitas indenpenden yang menggunakan sumber-sumber daya (orang, bahan baku, energi, perengkapan, dan lain-lain) organisasi untuk menciptakan atau menghasilkan output yang terukur dan dapat diteliti, seperti barang atau jasa.

II - 20

Davenport & Short dalam Malhotra (1998) menyatakan bahwa proses dapat dibagi kedalam tiga dimensi. Tiga dimensi tersebut adalah entiti, objek, dan aktifitas. 1. 2. 3. Entity, proses dapat berada diantara entity organisasi. Proses dapat berada Interorganizational, Interfunctional atau Interpersonal. Objek, proses menghasilkan manipulasi terhadap objek. Objekobjek ini dapat berupa fisik atau informasi. Aktifitas, proses terdiri dari dua aktifitas utama dalam perusahaan yaitu manajerial (contohnya mengatur anggaran) dan operasional (contohnya mengisi formulir permintaan dari pelanggan). Karakteristik dari suatu proses ialah bahwa suatu proses itu biasanya selalu (Indrajit, 2002:45): 1. Mempunyai pelanggan a. Pelanggan yang dimaksud di sini ialah yang menggunakan dan memanfaatkan proses tersebut. b. Pelanggan tidak hanya yang membeli barang atau jasa perusahaan (pelanggan luar), tetapi juga mereka yang memanfaatkan jasa suatu bagian tertentu dari perusahaan (pelanggan dalam). 2. Melintasi batas organisasi a. Perusahaan biasanya dikotak-kotakkan dalam bagian-bagian atau organisasi-organisasi tertentu, sesuai dengan fungsi atau pembagian tugasnya. b. Suatu proses biasanya tidak terjadi hanya dalam satu organisasi, tetapi hampir selalu melintasi batas organisasi.

II - 21

Proses proses secara umum diklasifikasikan sebagai berikut: 1. Proses strategis adalah proses yang direncanakan dan dikembangkan organisasi untuk masa depannya, termasuk di dalamnya perencanaan strategis, pengembangan produk/jasa dan proses pengembangan produk baru. 2. Proses operasional adalah proses yang berkaitan dengan fungsi reguler sehari-hari organisasi seperti meraih pelanggan, memuaskan pelanggan, membantu pelanggan, pelaporan keuangan dan lain-lain. 3. Proses pendukung adalah proses yang memungkinkan proses strategis dan operasional untuk dilaksanakan seperti manajemen sumber daya manusia, akuntansi manajemen, manajemen sistem informasi, dan sebagainya. Ketiga jenis proses tersebut dapat diuraikan menjadi rangkaian proses yang lebih rinci hingga level tugas individual seperti ditunjukkan oleh Gambar 2.3. Dalam hal ini, suatu rekayasa ulang lebih banyak berkaitan dengan proses operasional.

Gambar 2.3 Klasifikasi proses organisasi (Sumber : Peppard, et al., 1995:16)

II - 22

2.3.6

Pemetaan proses dalam re-engineering Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ini

ialah perubahan dalam proses di dalam perusahaan atau proses bisnis. Mengubah proses berarti menganti proses yang sekarang menjadi proses yang baru, yang lebih baik, mengganti das sein menjadi das sollen. Untuk itu diperlukan suatu peta proses, suatu gambaran yang memberikan kejelasan mengenai proses itu sendiri. Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang sudah teruji, untuk mengenal proses yang berjalan sekarang, yang akan dapat digunakan untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka proses reengineering (Indrajit, 2002:88). Pemetaan proses ini pertama kali dikembangkan oleh General Electronic sebagai bagian dari strategi Workout, Best Practice dan Process Mapping yang ditempuhnya. Konsep pemetaan proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja dengan penjelasan dalam teks yang memuat setiap langkah penting dalam proses bisnis. Contoh pemetaan proses bisnis dapat dlihat pada Gambar 2.4. 2.3.7 Merancang ulang proses Tidak ada rumus untuk merancang ulang proses bisnis, namun ada beberapa prinsip yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam merancang ulang. Ada dua pendekatan utama untuk merancang ulang proses guna tercapainya perbaikan kinerja, yaitu pendekatan kertas bersih (clean sheet approach) dan pendekatan sistematis (ESIA).

II - 23

Gambar 2.4 Contoh pemetaan proses bisnis (Sumber : Wibowo, 2004:33) 1. Pendekatan kertas bersih (clean sheet approach) Secara fundamental memikirkan kembali cara menyampaikan produk atau jasa dan merancang proses-proses baru dari permulaan. Secara mendasar pendekatan kertas bersih menuntut adanya beberapa pertanyaan yang perlu dikemukakan, yaitu : Bagaimana Anda menghadapi pesaing ? Seperti apa proses yang ideal itu ? Bila Anda harus membangun kembali organisasi dari semula, akan seperti apa organisasi tersebut nantinya ? Seperti halnya perancangan ulang secara sistematis, organisasi harus mencari metodologi yang paling sesuai dengan situasinya. Meskipun demikian, sebagai titik awal, Joe Peppard dan Philip Rowland (1995:193) mengusulkan satu kerangka kerja yang dijelaskan dalam Gambar 2.5.

II - 24

Gambar 2.5 Pendekatan kertas bersih (Sumber : Peppard, et al., 1995:195) Tahap 1: Kembangkan pemahaman tingkat tinggi atas proses yang ada. Di sini tidak perlu memperoleh segalanya, walaupun memang perlu mengidentifikasi proses inti. Biasanya ada 6-8 proses inti dan Anda harus memilih untuk menganalisis tahapan kunci dari masing-masing tahapan tersebut sebelum melakukan suatu penelitian. Tahap ini akan meliputi analisis hasil yang diberikan proses tersebut saat ini. Tahap 2 : Benchmarking, curah pendapat dan membayangkan Ini merupakan tahapan menyenangkan yang cukup penting. Benchmarking sangat berguna untuk menyoroti cara-cara alternatif untuk bekerja. Brainstrorming dan fantasizing, terutama dari sudut pandang pelanggan, dapat menjadi cara yang baik untuk memperoleh gagasan baru.

II - 25

Tahap 3 : Perancangan proses Selama tahap ini, gagasan proses yang telah melalui brainstorming dipikirkan secara lebih mendalam. Gagasan-gagasan ini mungkin benarbenar kertas kosong, di mana tidak ada hubungannya sama sekali dengan rancangan proses saat ini. Merancang proses tersebut bisa sangat iteratif dengan pertimbangan-pertimbangan proses, sumber daya manusia, dan teknologi yang telah ditelaah berulang kali. Dalam menerjemahkan gagasan tersebut menjadi rancangan perlu diupayakan agar kertas bersih tersebut mempertimbangkan tugas pelayanan dalam rincian tertentu, kemampuan sumber daya manusia yang akan melaksanakan cara baru dalam bekerja, dan kemampuan teknologi, serta pada akhirnya melakukan benchmarking untuk memastikan bahwa orang tidak kembali pada cara yang lama dalam bekerja. Tahap 4 : Validasi Setelah merancang proses baru, rancangan tersebut perlu divalidasi dengan mensimulasikan bagaimana proses tersebut akan berlangsung dalam dunia nyata. 2. Perancangan ulang secara sistematis Perancangan ulang secara sistematis yaitu mengidentifikasikan dan memahami proses-proses yang ada dan kemudian mendesain kembali proses-proses tersebut secara sistematis untuk menciptakan proses-proses baru, guna memberikan hasil yang diinginkan. Perancangan ulang proses secara sistematis dilakukan pada proses yang ada sekarang untuk membuatnya menjadi : lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat.

II - 26

Lebih baik , berarti memberikan tingkat kepuasan yang lebih tinggi bagi pemegang saham dan terutama kepada pelanggan. Lebih murah, berarti melakukan semua proses dengan tingkat efisiensi yang maksimum. Lebih cepat, berarti proses dilakukan secepat mungkin untuk meningkatkan daya tanggap/respon terhadap kebutuhan pelanggan. Secara umum dapat dikatakan, tujuan perancangan proses pada pendekatan ini adalah meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan pada proses yang ada sekarang dengan cara mengeliminasi semua kegiatan yang tidak bernilai tambah dan merampingkan kegiatan yang bernilai tambah. Sistem perancangan seperti yang dijelaskan diatas dapat diringkas sebagai ESIA, yaitu : Mengeliminasi (Eliminate), Menyederhanakan (Simplify), Mengintegrasikan (Integrate), dan Mengotomasikan (Automate). Tabel 2.2 Berikut menyoroti bidang utama keempat tahapan diatas. TABEL 2.2 Sistem Perancangan Ulang Secara Sistematis
Eliminate Produk berlebihan Waktu menunggu Transfortasi Pemrosesan Persediaan Cacat/kerusakan Duplikasi Reformasi Inspeksi Rekonsiliasi Simplify Formulir Prosedur Komunikasi Teknologi Aliran Proses Integrate Pekerjaan Tim Pelanggan Pemasok Automate Kotor Sukar Berbahaya Membosankan Pengumpulan data Transfer data Analisis data

(Sumber : Peppard, et al., 1995:181)

II - 27

A. Eliminate Semua tahap yang tidak bernilai tambah dalam proses harus dieliminasi, berikut ini contoh-contoh kegiatan yang sering ada dalam perusahaan yang cenderung tidak bernilai tambah sehingga mempunyai potensi untuk dieliminasi : Produk berlebihan, memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan pada waktu tertentu adalah sumber utama pemborosan. Semua produksi berlebihan akan menyebabkan penumpukkan persediaan dan berpotensi menimbulkan masalah. Waktu Menunggu, ada biaya bagi material, atau sumber daya manusia bila harus menunggu sesuatu. Pekerjaan akan terhambat atau terhenti karena harus menunggu material tersebut tiba, menunggu, keputus-asaan dan sebagainya, sebagaimana kita ketahui waktu adalah uang. Transportasi, pemindahan, dan gerakan, setiap kali orang, material dan kertas berpindah itu membutuhkan biaya. Sesuatu atau seseorang harus memindahkan material atau kertas dan waktu yang dihabiskannya adalah waktu yang digunakan untuk menambah nilainya. Perpindahan orang juga tidak murah- mengapa mereka berpindah, nilai apa yang mereka tambahkan dan apakah waktunya tidak lebih baik dihabiskan untuk mengerjakan potongan materi atau kertas berikutnya, atau bahkan dengan pelanggan yang lain. Pemrosesan, apakah proses tersebut menambah nilai? Jika tidak, mengapa proses tersebut dilakukan? Jika ya, apakah proses tersebut efisien? Apa mungkin proses tersebut -yang bernilai tambah tadi-

II - 28

lebih

dikembangkan

dengan

mengeliminasi

penyebab

variabilitasnya atau dengan meningkatkan kepastian hasil proses. Persediaan dan paperwork, mengapa persediaan dan paperwork dibutuhkan? Apakah benar-benar perlu untuk memastikan kepuasan pelanggan? Mungkin paperwork diperlukan untuk bagian lain dari rangkaian proses atau tugas tersebut. Persediaan yang berlebih akan merupakan masalah besar bagi pabrik-pabrik. Demikian pula halnya, paperwork dan formulir yang berlebihan cenderung menghasilkan ketidak-efisienan proses karena menambah birokrasi dan biasanya hanya sedikit kontribusinya yang secara aktual akan bermanfaat bagi pelanggan. Produk cacat, rusak dan pengerjaan ulang sasaran perusahaan seharusnya adalah melakukan segala sesuatu secara benar dari awal dan menghindari biaya tenaga, biaya material, gangguan serta biaya kesempatan yang dibutuhkan untuk meralat atau mengatasi masalah karena kesalahan proses awal. Hal yang penting disini adalah bahwa yang harus dieliminasi adalah penyebab kegagalan yang merupakan masalah proses. Duplikasi tugas, setiap tugas yang dilakukan harus memberikan nilai tambah dengan cara-cara tertentu. Jika sebuah tugas diulang, ini tidak menambah nilai, tetapi hanya menambah biaya. Bertambahnya paperwork dan pemasukkan data ke dalam sistem komputer sering ditemukan berulang-ulang terjadi dalam kebanyakan perusahaan. Akibat duplikasi tugas ini adalah timbulnya kemungkinan kesalahan dan ketidaksesuaian anatara pengerjaan pertama dan pengerjaan selanjutnya.

II - 29

Format ulang atau transfer informasi, hal ini merupakan bentuk lain dari duplikasi. Cukup sering data ditransfer dari satu bentuk ke bentuk lain atau dicetak dari suatu sistem komputer untuk diinput kembali secara manual ke sistem yang lain. Ini sering terjadi jika informasi bergerak melalui batasan organisasional.

Inspeksi, pemantauan, pengendalian, meskipun dapat saja hal ini muncul karena alasan justifikasi, banyak diantaranya yang muncul karena alasan historis dan menjadi tradisi pekerjaan dan lapisan manajemen. Seringkali pemantauan dan pengendalian dilakukan apabila proses melalui batasan departemental. Seiring dengan makin dipertanyakannya bentuk-bentuk struktur organisasi, semakin banyak pula pemantauan dan pengendalian yang dipandang tidak relevan. Ada baiknya membuat pembedaan yang nyata antara bermacam-macam jenis pemantauan dan pengendalian, karena ini harus dibuat pendekatan tujuan yang berbeda yang memang benarbenar perlu untuk melakukan pengendalian atau inspeksi.

Jelas bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan peraturan dan mungkin ada alasan untuk setiap tindakan tersebut, seperti pemeriksaan kesehatan dan keamanan. Organisasi mungkin memang harus mempunyai bahan pengawas, tetapi harus tetap ada keleluasaan dalam kendali-kendali atau sasaran/target yang diterapkan untuk dirinya sendiri. Organisasi harus memahami secara jelas keperluan setiap pihak, demi kepentingan jaminan atau produktivitas/kesehatan finansial.

II - 30

Rekonsiliasi, serupa dengan pemantauan dan pengendalian serta birokrasi kalsik masa lalu. Meskipun perlu untuk memastikan bahwa segala sesuatu cocok/sesuai, realisasi proses secara keseluruhan juga tidak kalah penting. Eliminasi hal ini dapat merupakan sumber peningkatan efisiensi yang signifikan dan kemudian otomatisasi terhadap jumlah rincian yang harus dicocokkan. Pada setiap titik dalam proses, hal ini yang harus diperhatikan

dan dipertimbangkan adalah konstribusi apa yang diberikan bagi tugas pelayanan pelanggan. Kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah ini merupakan target pertama bagi setiap inisiatif perancangan ulang proses secara sistematis. Selanjutnya bagaimana cara mengeliminasi atau meminimalkan aktivitas tersebut tanpa berdampak negatif terhadap proses bersangkutan. B. Simplify Seringkali mengeliminasi sebanyak mungkin tugas yang tidak diperlukan, selanjutnya tugas tersisa perlu disederhanakan. Biasanya hal-hal berikut yang berpotensi untuk disederhanakan atau untuk membantu menyederhanakan proses : Prosedur, seringkali prosedur-prosedur yang ada terlalu rumit dan sulit dipahami. Komunikasi, baik dengan pelanggan maupun antar karyawan harus jelas dan dapat dipahami oleh semua pihak. Bahasa yang digunakan harus jelas dan sederhana.

II - 31

Teknologi teknologi yang diterapkan perlu diperhatikan kesesuaiannya dengan tugas yang sedang dilaksanakan, solusi teknologi tinggi untuk mengatasi tugas yang tidak dapat diatasi oleh teknologi rendah. Aliran urutan tugas dapat diubah untuk menyederhanakan aliran material atau paperwork dan membuat pekerjaan berikutnya lebih mudah. Proses dapat juga disederhanakan dan dirampingkan dengan mengetahui kapan proses tersebut melayani produk atau pasar berbeda. Dengan memecah proses dan mengidentifikasi kegiatan yang paling tepat ditujukan bagi segmen pelanggan tertentu, proses tersebut dapat dibuat lebih sederhana. Kadangkala proses yang sama mencoba memuaskan pelanggan dengan kebutuhan yang cukup berbeda. Proses itu tidak cukup memadai untuk melayani segmen-segmen yang berbeda tersebut dan yang sering terjadi adalah penekanan pada salah satu segmen tertentu saja. C. Integrate Tugas yang disederhanakan, sekarang harus diintegrasikan agar dapat menghasilkan aliran yang lancar dalam penyampaian kebutuhan pelanggan dan tugas pelayanan pelanggan. Pekerjaan dimungkinkan untuk menggabungkan pekerjaan menjadi satu. Melalui pemberdayaan seorang pekerja untuk menyelesaikan rangkaian tugas yang telah disederhanakan sehingga aliran material atau informasi dalam organisasi akan menjadi lebih cepat. Apabila pekerjaan harus dikerjakan antar individu, terdapat

II - 32

peluang terjadinya kesalahan akan lebih besar dan harus ada sesuatu yang memfasilitaskan transfer kerja tersebut, cara lain pengintegralan pekerjaan adalah dengan menugaskan sesorang yang bertanggung jawab atas pemrosesan produk atau jasa secara keseluruhan mulai dari pesanan sampai pengiriman. Orang ini disebut pekerja kasus (case worker) atau manajer kasus (case manager). Orang ini bertindak sebagai titik kontak tunggal bagi pelanggan Tim perluasan logis dari tugas-tugas yang disatukan adalah penggabungan para ahli ke dalam tim-tim, dimana tidak mungkin bagi seseorang secara sendiri dapat melakukan seluruh rangkaian kegiatan. Meskipun tim mungkin mempertahan beberapa jalur pelaporan/tanggung jawab, misalnya untuk penjualan dan oprasi, mereka bergabung sebagai sebuah tim pelaksanaan proses tunggal sebagai sebuah tim pelaksana proses tunggal untuk pekerjaan sehari-sehari, kedekatan secara fisik tersebut dapat mengurangi munculnya masalah-masalah akibat pemecahan tugas atau pekerjaan atas spesialisasi-spesialisasi pekerjaan dan bila muncul masalah mereka dapat segera mengatasinya. Teknologi informasi memungkinkan secara fisik berjauhan, dapat saling bekerja sama, walaupun cara ini dapat menggantikan hubungan akrab secara fisik. Meskipun demikian diusahakan agar suatu tim ditempatkan bersama-sama saling berdekatan secara fisik untuk menimalkan jarak yang harus ditempuh material, informasi dan paperwork serta meningkatkan komunikasi antar setiap orang yang bekerja dalam proses tersebut.

II - 33

Pelanggan - integrasi pelanggan dapat dilihat dari dua tingkat utama, yaitu integrasi konsumen individual dan integrasi organisasi pelanggan. Pada tingkat konsumen individual, integrasi merupakan hal yang krusial dalam situasi tertentu. Pelanggan tidak merasa nyaman di suatu tempat tertentu tidak bertahan dan berbelanja di tempat tersebut. Mengintegrasikan syarat pelayanan seseorang ke dalam proses-proses organisasi pelanggan dapat sangat bermanfaat, karena kemitraan seperti ini akan mengikat pelanggan pada perusahaan dan membuat pesaing sulit merebut mereka. Bentuk integrasi ini sering disebut Value added services, yaitu layanan tambahan terhadap kebutuhan dasar yang dibeli, tetapi memberikan nilai tertentu kepada pelanggan. Value added services semakin popular, karena perusahaan-perusahaan berupaya menemukan cara mempertahankan pelanggan dan mencegah pesaing memasuki pasarnya. Pemasok - penghematan efisiensi yang cukup signifikan dapat dicapai jika birokrasi yang tidak diperlukan antara organisasi dan pemasok dapat dieliminasi. Kepercayaan dan kemitraan merupakan kunci integrasi dengan pemasok walau tetap diperlukan adanya pemeriksaan. Salah satu sistem manufaktur yang popular, yaitu Just In Time (JIT) mengandung suatu proses kerja sama pemasok dan perusahaan melalui berbagai cara integrasi yang biasanya didukung oleh teknologi informatika. Integrasi aktivitas-aktivitas juga diperkuat untuk penyampaian yang selaras dalam beberapa kasus, dimana para pemasok membuat komponen yang diminta dan menyampaikannya sesuai dengan jadwal perakitan pelanggannya.

II - 34

Perusahaan tidak lagi membayar persediaan yang tidak perlu atau pemborosan lainnya dan pekerjaan yang disinkronisasi ini akan menghasilkan pengurangan biaya persediaan hingga tingkat minimum. D. Automate Sebagai mana telah diuraikan sebelumnya, teknologi informasi dapat menjadi alat yang kuat untuk mempercepat proses dan memberikan layanan pelanggan yang lebih bermutu jika diterapkan pada proses yang tepat/logis. Jika proses tersebut bermasalah maka otomatis akan dapat memperparah situasi. Oleh karena itu otomatis diterapkan setelah mengkliminasi, setelah tahapan otomatisasi, dimungkinkan untuk kembali pada tahap yaitu pengeliminasian, penyederhanaan,dan pengintegrasian tugas-tugas. Dalam beberapa kasus, sejak permulaan dapat diramalkan perlunya otomatisasi aspek-aspek tertentu dari proses. Beberapa kondisi proses yang dapat dipertimbangkan untuk di otomatisasi adalah sebagai berikut : Tugas yang berulang merupakan calon yang paling baik untuk diotomatisasi. Tugas-tugas ini dapat berupa tugas shop floor, tugastugas klerikal seperti tugas mencocokan item-item dalam formulir dan sebagainya. Pengumpulan data jika dilakukan dengan mesin, waktu proses lebih cepat dan akurasinya akurat. Contoh teknologi ini adalah bar code reader ditoko- toko glosir. Transfer data, menstransfer data dari satu format ke format yang lain, dari satu orang keorang lain atau satu sistem ke sistem lain,

II - 35

jika memang harus dilakukan atau tidak dapat dihilangkan merupakan calon utama yang lain untuk diotomatisasi. Otomatisasi seharusnya hanya diterapkan pada proses-proses yang terkendali atau dikendalikan. Intervensi manual dari sumber daya manusia yang berkaitan dengan fleksibilitas dan kecerdasannya tetap akan diperlukan. Otomatisasi paling cocok diterapkan untuk tugas-tugas yang sifatnya rutin dan repetitive atau untuk pemodelan yang sangat kompleks. Ringkasan dari pendekatan sistematis perancangan ulang adalah: Secara umum, pendekatan sistematis lebih sering digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja dalam jangka pendek. Perancangan ulang secara sistematis cenderung membutuhkan lebih banyak perubahan incremental, meskipun dapat menghasilkan perbaikan nyata dalam tahap-tahap permulaan tetapi harus terus disempurnakan secara berkenambungan. Pendekatan ini banyak dipakai pada perusahaan-perusahaan Jepang. Pendekatan baru yang inovatif cenderung lebih sulit karena terpaku pada proses yang sekarang. Pendekatan sistematis adalah perbaikan berskala kecil menghasilkan manfaat yang kecil pula, dan semakin kecil hingga pada akhirnya tercapai titik pisah (breakpoints) dimana perbaikan kinerja tidak dapat dimaksimalkan lagi, sehingga dibutuhkan pemikiran ulang perancangan proses secara fundamental untuk mendapatkan tinggi perbaikan yang lebih nyata.

II - 36

Walaupun

demikian

pendekatan

inkremental

ini

dapat

menghasilkan perubahan yang signifikan dalam kinerja jika diterapkan pada skala besar. Bentuk-bentuk kongkret dari reengineering yang sering dijumpai dalam berbagai perusahaan antara lain (Indrajit, 2002:49): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Beberapa pekerjaan digabungkan menjadi satu, Para pekerja ikut dalam pengambilan keputusan, Langkah-langkah dalam proses dibuat berurutan secara alamiah, Prosesnya berbentuk ganda, Pekerjaan dilakukan di mana paling logis dilakukan, Pengawasan dan pengendalian dikurangi, Rekonsiliasi ditekan sesedikit mungkin, Satu manajer untuk hal tertentu merupakan stu titik hubung, dan Sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan kebutuhan. Produk akhir dari Reenginering Indrajit (2002 :49), mengatakan bahwa produk akhir dari BPR adalah penigkatan daya saing perusahaan, yang pada gilirannya akan meningkatkan keuntungan. Namun disamping itu dari segi proses sendiri, ada beberapa hal yang berubah secara drastis, yang dapat diamati dengan jelas seperti yang akan dipaparkan berikut ini: 1. Perubahan unit Kerja Dari functional department (kesadaran unit kerja berdasarkan fungsi yang cenderung membangun kerajaan sendiri dan kurang menghargai kerja sama dengan fungsi lain) ke Process teams (kesadaran unit kerja yang lebih mementingkan kelancaran proses

2.3.8.

II - 37

keseluruhan dan kurang menonjolkan fungsi bagian tersendiri, sehingga dilakukan kerja sama dengan fungsi lain). 2. Perubahan dalam tugas Dari Simple Tasks (Tugas spesialis dikembangkan menjadi tugas generalis sehingga pelaksana merasa lebih penting, lebih puas, da lebih merasa dihargai) ke Multi-Domensional work (saling tukar pekerjaan menjadi lebih mungkin dilaksanakan sehingga efisiensi lebih dapat ditingkatkan tentu saja hal ini memerlukan banyak sekali tipe pekerja yang lebih terdidik dan terlatih). 3. Perubahan dalam peran karyawan Dari Controlled (merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan harus mengikuti peraturan yang sudah ditentukan) ke Empowered (merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan peraturan yang dibuat sendiri oleh mereka, dimana merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan peraturan yang dibuat sendiri oleh mereka dalam melakukan rekrutmen tidak hanya pendidikan dan keterampilan saja yang menjadi syarat, tetapi sikap serta karakter orang tersebut menjadi syarat yang tidak kalah pentingnya dibandingkan pendidikan dan keterampilan tersebut, seperti disiplin dan motivasi) 4. Perubahan dalam persiapan tugas Dari Training (cara pelatihan tradisional yang dilakukan perusahaan untuk melatih pekerjanya agar mampu melakukan sesuatu, menggunakan sesuatu atau memecahkan situasi tertentu) ke Education (pendidikan yang lebih menekankan bagaimana orang dapat memutuskan sendiri bagaimana agar pekerjaan dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya).

II - 38

5.

Pergeseran dalam ukuran kinerja dan kompensasi Dari Activity (ukuran kinerja dan pemberian kompensasi biasanya diukur secara langsung, dari aktivitas yang dilakukan oleh para pekerja) ke Result (struktur kompensasi dan ukuran kinerja dihubungkan dengan hasil yang diperoleh).

6.

Perubahan dalam kreteria kemajuan Dari Performance (bonus diberikan pada mereka yang dapat melaksanakan tugas dengan sangat baik) ke Ability ( promosi untuk tugas baru advancement diberikan ada mereka yang mempunyai kemampuan untuk melaksanakan tugas baru tersebut)

7.

Perubahan dalam nilai Dari Protective (para pekerja melakukan pekerjaan untuk atasan mereka) ke productive (para pekerja bekerja untuk para pelanggannya).

8.

Perubahan dalam tugas manajer Dari Supervisor (pimpinan bertindak sebagai pelatih yang memberikan bantuan kepada mereka untuk memecahkan persoalan, memberikan nasihat dan sebagianya, sehingga pimpinan berkonotasi memberikan perintah dan pengawasan terhadap pekerjanya) ke Coaches (pimpinan bertindak sebagai fasilitator dan mengusahakan para pekerja sapat melaksanakan pekerjaannya agar lebih mandiri)

9.

Perubahan dalam struktur organisasi Dari Hierarchical (organisasi fungsi) ke Flat (Organisasi proses)

II - 39

10. Perubahan dalam tugas eksekutif Dari Scorekeepers (pengawasan dimana dilakukan dorongan dan seruan kepada para pekerjanya) ke Leaders (pemberi inspirasi mengenai perubahan budaya dan nilai, dimana tidak hanya dilakukan dorongan dan seruan tetapi juga denga teladan nyata). Dalam melakukan Reenginering, pada akhirnya akan dilakukan perubahan hampir pada semua jenis proses dan aktivitas maupun nilai dan budaya perusahaan itu. Dimana akan menyangkut People, jobs, managers dan values, yang mana disebut sebagai Four point of the business system diamond, seperti terlihat dalam Gambar 2.6. 1. Business Process Business process berada pada titik puncak dimana akan menjadi induk untuk job and structur. Cara suatu pekerjaan dilakukan akan menentukan bagaimana orang yang akan melakukan pekerjaan itu dikelompokan dan diorganisir. Proses yang terpancar membutuhkan organisasi pusahaan tradisional yaitu spesialisasi secara sempit dengan organisasi berdasarkan fungsi, proses yang akan terintegrasi memerlukan jenis pekerjaan yang multidimensional dan paling cocok diorganisir dengan Process Teams. 2. Job and Structure Tugas dan struktur ditentukan oleh desain proses, yang pada gilirannya mmenentukan pula sistem mmanajemen dan sistem kompensasi.

II - 40

Gambar 2.6 The Business system Diamond (Sumber : Indrajit, et al., 2002 : .53) 3. Management and Measurement System Bbagaiman orang diberikan kompensasi, bagaimana mereka diukur hasil kinerjanya, adalah penentu utama mengenai nilai dan kepercayaan mereka padaa perusahaan. Makna dari nilai dan kepercayaan disini adaalaah seberapa jauh kepedulian dan komitmen mereka pada pekerjaan dan perusahaan tempat mereka bekerja. 4. Value and Beliefs Pada akhirnya komitmen dan kepedulian para karyawan akan menunjang dan menentukan proses perusahaan.

II - 41

2.4

IDEF
Dalam era 1970-an, US Air Force mengembangkan suatu

sistem terintegrasi yang semula untuk keperluan penilaian mutu supplier alat perang angkatan udara. Sebagai hasilnya ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) proyek yang mengembangkan Metode IDEF mengembangkan satu rangkaian teknik pemodelan yang kini dikenal sebagai Integrated DEFinition Method (IDEF) yang mencakup : 1. IDEF, " fungsi model". Suatu model fungsi adalah suatu penyajian yang tersusun menyangkut fungsi, aktivitas atau proses di dalam sistem yang menjadi kajian atau area pokok. 2. IDEF1, " informasi model". Suatu informasi model menghadirkan ilmu semantik dan struktur informasi di dalam sistem yang menjadi kajian atau area pokok. 3. IDEF2, " dinamika model". Suatu model dinamika menghadirkan karakteristik tingkah laku time-varying yang menyangkut area pokok atau sistem yang menjadi kajian. Tetapi kemudian Integrated DEFinition Method (IDEF) dipakai secara umum untuk pemodelan terutama sistem manufaktur. Pada 1991, IDEF ditetapkan sebagai FIPS (Federal Information Processing Standard) di Amerika. IDEF merupakan pemodelan fungsional suatu sistem. Sistem dimodelkan sebagai kumpulan fungsi-fungsi yang saling berkaitan satu dengan yang lain untuk menghasilkan suatu fungsi utama. Dalam model

II - 42

dengan IDEF ini fungsi-fungsi tersebut menjelaskan apa yang dikerjakan oleh sistem, apa yang mengendalikannya, apa yang diproses, apa sarana untuk memproses, dan apa yang dihasilkan. Dengan memperoleh model sistem yang berlaku dapat dianalisis kebutuhan informasi, orang, peralatan, perbaikan-perbaikan pada sistem dan kemudian integrasi sistem (FIPSP, 1993 : 7). 2.4.1 Building blocks dalam metode IDEF Bulding blocks adalah komponen penyusun sistem yang digambarkan dalam model. Building blocks metode IDEF terdiri dari dua macam, yaitu: 1. AKTIVITAS Komponen suatu sistem yang menjalankan atau melakukan suatu tindakan (action). Penggambaran aktifitas dapat dilihat pada Gambar 2.7 dibawah ini.

Gambar 2.7 Penggambaran Aktifitas dalam IDEF

II - 43

2.

ICOM Komponen suatu sistem yang dipergunakan oleh suatu aktivitas ICOM terdiri dari : INPUT: Sesuatu yang ditransformasikan oleh suatu aktivitas, CONTROL: Sesuatu yang menentukan bagaimana suatu aktivitas terjadi tetapi tidak ditransformasikan olehnya, OUTPUT: Sesuatu yang dihasilkan oleh aktivitas, MECHANISM: Orang, fasilitas, mesin, atau lainnya yang menjalankan aktivitas. Penggambaran ICOM dapat dilihat pada Gambar 2.8. IDEF memandang suatu sistem sebagai sesuatu yang terdiri

dari kumpulan aktivitas yang menggunakan ICOM-ICOM untuk mewujudkan komponen tugas-tugasnya. penyusun sistem Aktivitas yang dan ICOM merupakan dalam harus diidentifikasi

pembentukan model. Dengan kata lain, model dari suatu sistem dengan menggunakan metode IDEF adalah penggambaran aktivitas dan ICOM suatu sistem. Secara keseluruhan aktivitas dan ICOM dapat dilihat dalam Gambar 2.9.

Gambar 2.8 Penggambaran ICOM dalam IDEF

II - 44

Gambar 2.9 Penggambaran aktivitas dan ICOM dalam IDEF Dalam suatu aktivitas bisa terdapat beberapa ICOM sekaligus. ICOMICOM ini yang sekaligus juga menggambarkan hubungan antara satu aktivitas dengan aktivitas yang lain. ICOM menunjukkan hubungan sistem dengan dunia luar. 2.4.2 Pemodelan IDEF Penggambaran model dilakukan secara bertingkat (hirarkis) mulai dari aktivitas umum sampai rinciannya. Pada tingkat tertinggi disebut Context Page yang berisi satu aktivitas yang menunjukkan seluruh sistem sebagai satu aktivitas dan memperlihatkan pula interface sistem dengan lingkungannya. Context diagram biasa disebut Diagram A0 atau Parent Diagram. Selanjutnya dibuat Decomposition Page atau Child Diagram yang merupakan rincian lebih jauh dari sistem. Setiap penjabaran dalam Decomposition Page dinamakan Diagram A1, Diagram A2, ... Diagram A11, Diagram A12, dst. Hubungan hierarkis antara diagram-diagram tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.10.

II - 45

C1 I1 I2 O1

A-0
I1 C1
1

GENERAL

I2

2 3

4
A0

O1

Abstraction

The diagram A0 is the "parent" of the diagram A4.


A4

2
3

Refinement

1 2 3

DETAILED

Gambar 2.10 Penggambaran hubungan hierarkis ICOM dalam IDEF (Sumber : FIPSP, 1993:16) Setiap ICOM yang muncul pada suatu Parent Diagram akan dirinci pada child diagram (lihat gambar 2.11). Untuk memudahkan pelacakan parent-child diagram dibuat kode yang diletakkan di luar box di bagian pojok kanan bawah yang disebut sebagai DRE (Detail Reference Expresion). Adanya DRE pada suatu box aktivitas juga dapat menunjukkan apakah suatu aktivitas telah dirinci lebih jauh lagi atau belum. Child diagram akan dibentuk sampai tingkatan dimana proses sudah berbentuk algoritma pengerjaan aktivitas tersebut.

II - 46

Parent Diagram

1 Parent Box 2 3

This arrow is a control from the parent

Detail Diagram 1 2 3
This arrow is an input from the parent

This arrow continue on the parent

Gambar 2.11 ICOM Balancing dalam IDEF 2.4.3 Struktur Model dalam IDEF Pada pembuatan struktur model dalam IDEF, ada hal yang harus diperhatikan. Pada setiap decomposition page, sebaiknya terdapat aktifitas tidak kurang dari 3 (tiga) dan tidak lebih dari 6 (enam) buah. Selain itu, keseluruhan model juga dapat dituliskan dalam bentuk Node Index dan Diagram Pohon (Node Tree) seperti dalam Gambar 2.12.

II - 47

Node Index [A0] Menjual Produk [A1] Masukkan pesanan [A11] Masukkan & verifikasi informasi pelanggan [A12] Ambil informasi pesanan [A13] [A2] Proses pesanan [A21] Periksa status pelanggan [A22] Proses pesanan yang diterima . .. Terkadang diagram ini dapat dibentuk dahulu sebelum penggambaran dengan IDEF dilakukan. Hal ini seringkali memudahkan dalam penggambaran sistem.
Manufacture Product

A1 Plan for Manufacture

A11 Assume a Structure and Method of Manufacturing

A12 Estimate Requirements, Cost, Time to Produce

A13 Develop Production Plans

A14 Develop Support Activities Plan

Gambar 2.12 Node Tree dalam IDEF (sumber : FIPSP, 1993:43)

II - 48

2.4.4

Pendekatan Pemodelan IDEF Keberhasilan model ditentukan oleh kemampuan dalam

mendapatkan informasi yang akurat mengenai sistem. Wawancara, pengamatan, pemberian kuesioner, catatan dokumentasi merupakan beberapa cara untuk melakukan hal ini. Beberapa petunjuk yang dapat digunakan dalam pemodelan ini, antara lain: Identifikasikan ICOM yang digunakan sistem, Karakterisasikan aktivitas yang akan ditransformasikan dan menggunakan ICOM tsb, Buat model awal untuk mendapatkan gambaran struktur sistem, dan Lakukan model. perbaikan model secara berulang termasuk juga melakukan konfirmasi kepada user dan dokumentasikan setiap versi

2.5 Architecture of Integrated Information System (ARIS)


Architecture of Integrated Information System (ARIS) adalah model dengan perkembangan konsep integrasi terbaru yang mendukung proses bisnis yang ada. Langkah pertama meliputi pengembangan model untuk proses bisnis. ARIS merupakan suatu konsep atau kerangka untuk menguraikan sistem aplikasi bisnis dan perusahaan. House of Business Enginnering (HOBE) menawarkan suatu pendekatan terperinci untuk meneliti struktur proses bisnis manajemen. Intinya adalah suatu proses peningkatan yang terus-menerus. ARIS merupakan bagian dalam pendekatan konsep House of Business Engineering (HOBE), seperti terlihat pada Gambar 2.13.

II - 49

Gambar 2.13 ARIS dalam penerapan HOBE Berikut dijelaskan beberapa fase dalam penerapan HOBE. 1. Business process design Rancangan Proses Bisnis merupakan uraian dari proses bisnis yang dibuat dengan menggunakan metode-metode yang tersedia dalam ARIS. Rancangan proses juga meliputi teknik dan metoda untuk meneliti dan mengevaluasi proses, seperti halnya proses untuk jaminan mutu sehingga pada tingkatan ini, level perencanaan dan modifikasi struktur bisnis yang baru dapat dilakukan bersamaan dengan sosialisasi dan implementasinya. Cara ini memudahkan top manajemen untuk mengendalikan manajemen proses bisnisnya, dan memungkinkan pengembangan key performance indicator systems untuk pengukuran proses pada setiap level. 2. Business process management Untuk manajemen proses bisnis, ada beberapa prosedur dan metode untuk mengendalikan waktu dan kapasitas yang sebaik analisis biaya operasi. Dan pada sebagian proses, instrumen pengendalian sangat dibutuhkan untuk memungkinkan pengatur proses dapat

II - 50

secara terus-menerus mengevaluasi performansi proses berdasarkan data operasi dan sistem Key performance indikator yang sesuai. 3. Process control (process workflow) Workflow mengimplementasikan perubahan spesifik dari suatu prosedur dalam bisnis dalam bentuk data target yang diteruskan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya. Pengendalian dari proses operasi yang seperti itu dapat didukung oleh sistem transportasi dan aliran kerja atau sistem berjenjang. 4. Process application Aplikasi proses dalam HOBE juga menangani implementasi secara spesifik dari aktifitas atau proses individual dalam menjalankan operasi bisnis. Performansinya didukung oleh suatu sistem aplikasi seperti ERP, word processing, database, dan lainya). 2.5.1 Kegunaan ARIS Dengan mengunakan konsep dan model yang tersedia dalam ARIS, pengguna dapat membuat struktur bisnis suatu perusahaan, aplikasi perangkat lunak atau suatu prosedur. hal Ini memberikan kesempatan penuh untuk memahami bentuk oranisasi dokumen dan struktur yang berhubungan dengan proses perusahaan atau area-area bisnis perusahaan. Beberapa contoh sasaran bila kita menggunakan ARIS dapat kita lihat pada Gambar 2.14. Gambar tersebut memperlihatkan bagaimana suatu situasi bisnis nyata yang diwakili di (dalam) suatu model, sangat tergantung pada sasaran dan hasil yang ingin dicapai.

II - 51

Gambar 2.14 Target / situasi aktual 2.5.2 Arsitektur ARIS ARIS dalam membangun model arsitekturnya membagi suatu proses kedalam lima sudut pandang (view), yaitu : organization view, data view, function view, control view, dan product/service view. 1. Organization View Organisasi apa saja yang terlibat didalamnya? Simbol yang digunakan untuk organization view dapat dilihat pada Gambar 2.15.

Gambar 2.15 Simbol organization view

II - 52

2.

Data View Informasi apakah yang diperlukan dalam suatu proses bisnis?. Simbol yang digunakan untuk data view terlihat pada Gambar 2.16.

3.

Function View Sebuah function merupakan aspek teknis atau aktivitas dalam sebuah objek yang mendukung satu atau lebih objek perusahaan. Simbol yang digunakan untuk function view dapat dilihat pada Gambar 2.17.

4.

Control View /Process View Hubungan antara data, fungsi dan organisasi yang terlibat. Contoh untuk control view dapat dilihat pada Gambar 2.18.

Gambar 2.16 Simbol data view

Gambar 2.17 Simbol function view

II - 53

Gambar 2.18 Contoh control view 5. Product / Service View Merupakan tipe model untuk menjelaskan produk atau jasa yang disajikan dalam perusahaan. Sebuah produk atau jasa dapat berupa produk yang dapat langsung dikonsumsi, tipe material, tipe sumber operasi, teknik supply operasi atau tipe pengepakan material. Simbol yang digunakan untuk product / service view dapat dilihat pada Gambar 2.19.

Gambar 2.19 Simbol prduct/service view

II - 54

Dalam membangun model arsitektur yang baru ARIS juga ditunjang dengan tingkatan deskripsi dari suatu sistem informasi. Tingkatan deskripsi dari sistem informasi ARIS adalah requirement definition, design spesification dan implementation description. 1. Requirement definition Pada tahap ini dideskripsikan input yang dibutuhkan untuk membuat arsitektur ARIS dilihat dari empat sudut pandang proses dan dideskripsikan pula masalah-masalah yang timbul pada bisnis proses sebelumnya. 2. Design spesification Pada tahap ini dilakukan perancangan design suatu proses yang melibatkan interaksi suatu user dengan perangkat sistem informasi yang terdiri dari modul-modul informasi. 3. Implementation desriptions Pada tahap ini hasil design diimplementasikan kedalam bentuk software dan hardware. Model arsitektur ARIS dapat dianalogikan seperti pada Gambar 2.20 dan reduksi kompleksitas berdasarkan sudut pandang ARIS terlihat pada Gambar 2.21.

II - 55

Gambar 2.20 Model arsitektur ARIS

Gambar 2.21 Reduksi kompleksitas berdasarkan sudut pandang ARIS

II - 56

2.5.3

Sistem informasi terintegrasi Sistem informasi bisnis yang didukung oleh komputer

menyediakan kendaraan untuk menghubungkan konsep aplikasi bisnis dengan teknologi informasi. Berhubungan dengan sistem aplikasi bisnis, perbedaan secara berulang-ulang dibuat antara sistem administrasi, penjadualan, perencanaan dan pengendalian. Definisi ini didasarkan oleh tipe bisnis yang terlibat. Suatu sistem yang menyediakan informasi untuk pimpinan dinamakan sistem informasi manajemen. Sistem perencanaan digunakan untuk jangka panjang terutama untuk aktifitas yang kurang terstruktur. Sistem informasi manajemen bergantung pada sistem penjadualan untuk membuat database yang diakses dengan prosedur konsolidasi yang sesuai untuk menyediakan informasi manajemen. Dikarenakan kesulitan untuk membuat perbedaan antara sistem administratif dan sistem penjadualan, piramid menyatukan mereka dibawah konsep dari sistem operatif, yang meliputi proses yang berorientasi pada kuantitas yang menghubungkan dengan produksi barang dan jasa. Departemen-departemen dalam kategori ini adalah produksi, engineering, pembelian, penjualan atau pemasaran dan penempatan personil. Proses yang berorientasi pada jumlah dihubungkan dengan sistem akunting pekerjaan yang berorientasi pada nilai untuk membuka implikasi bisnisnya. Secara teori, sistem penilaian ini bisa dihilangkan dari sistem kuantitas sejak mereka membangun satu diantara lainnya, tetapi nyatanya, mereka sangat erat berhubungan dalam struktur

II - 57

organisasi dan kreasi data. Gambar 2.22 menunjukkan secara jelas dengan menugaskan setiap fungsi kepada sistem. Dalam level ketiga, informasi untuk melaporkan dan sistem pengendalian dipindahkan dari sistem kuantitas dan sistem nilai. Sistem pengendalian khusus juga bisa ditugaskan ke departemen-departemen. Pada level berikutnya, sistem analisis dan informasi diciptakan untuk menyatukan data dari sumber eksternal dengan data dari sistem operasi dan perhitungan kerja. Sistem ini bisa disusun menurut departemen organisasi contohnya sistem informasi pemasaran, sistem informasi pembelian dan sistem informasi produksi. Sistem perencanaan dan sistem pendukung keputusan merupakan level tertinggi dari konsolidasi sistem ini terutama menyediakan dukungan untuk perencanaan jangka panjang dan pembuatan keputusan, yang dinamakan sistem informasi eksekutif. Struktur vertikal dalam Gambar 2.22 menunjukkan segi operasional yang berbeda-beda dalam sistem informasi. Dan juga menggambarkan kenaikan level dari konsolidasi data. Dalam organisasi industrial, ketika kerumitan masalah didefinisikan oleh usaha seseorang untuk menyelesaikannya, kerumitan ini adalah hasil dari fungsi yang diproses dan jumlah barang dan jasa yang dijadualkan. Gambar 2.23 membandingkan 2 dimensi ini dengan membagi area kerumitan menjadi bagian individual menghasilkan pengurangan kerumitan. Struktur vertikal mengelompokkan fungsifungsi yang berasosiasi dengan bagian grup dari objek. Apabila tiap fungsi dapat mengatur datanya, hubungan proses dapat menghasilkan pengurangan karena data dari suatu objek disimpan

II - 58

oleh beberapa fungsi. Permasalahannya adalah kekonsistenan data, karena definisi data tidak usah konsisten apabila setiap fungsi mendefinisikan data menurut persyaratannya masing-masing

Perencanaan jangka panjang dan sistem pendukung keputusan

IS n lan da Penjua ran IS a pemas i l IS son Per

si IS Pembelian

si IS

Pro duk

Investa

Sistem analisis dan informasi

Pengendalian

Pembelian n ndalia Penge n/ la penjua ra n emasa P lian nda nge onil Pe s Per Pembayaran
ngan Perhitu an ma Peneri

Pen gen pro dalian duk si Penge ndalia Investa n si

Sistem laporan dan pengendalian

Per hi Per tunga n sed iaan

Perhitungan aset tetap

Perhitungan

Produksi

Engineering

Pembelian

Sistem operasi berorientasi Penjualan/ Penempatan kuantitas Pemasaran Pegawai

Gambar 2.22 Sistem informasi yang terintegrasi (Sumber : Scheer, 1994, hal 5)

nga hitu Per rsonil e np

Sistem akuntasi pekerjaan berorientasi nilai

II - 59

Fungsi
Penjualan/ pemasaran Produksi Enginnering Pembelian ... Perhitungan pembayaran Perhitungan penerimaan ... Pengendalian produksi
Sistem Informasi penjualan / pemasaran

Objek/Hasil = Produk
P P ... P P
Persyaratan utama Permintaan utk outsource Unit referensi Pesanan utk outsource Pesanan pelanggan

Invoices

Pi=Produk

Proses = Proses pemesanan

Pulau data berorientasi fungsi

Database terintegrasi

Gambar 2.23 Pengurangan kompleksitas (Sumber : Scheer, 1994, hal 7) Memindahkan data antar fungsi menjadi suatu permasalahan karena tiap fungsi menterjemahkan data secara berbeda, karena itu, database yang terintegrasi diperlukan untuk memastikan bahwa definisi data di seluruh perusahaan adalah konsisten dan untuk meminimasi pengurangan data ketika data dimasukkan, disimpan dan diproses. Panah horizontal pada level sistem operasi menunjukkan arus informasi yang konsisten yang mengikuti aliran material atau proses

II - 60

produksi dalam organisasi industri. Panah vertikal menunjukkan kedekatan hubungan antara nilai dan kuantitas. Kesimpulannya, dapat dikatakan bahwa sistem informasi terintegrasi mengikuti objek, proses bisnis mengkombinasikan fungsi operasi dan sistem operasi dengan sistem perhitungan kerja yang berorientasi pada nilai untuk membuat sistem perencanaan dan pendukung keputusan. 2.5.4 Pendekatan ARIS Konsep ARIS mengikuti perkembangan konsep terintegrasi terbaru yang mendukung proses bisnis yang ada. Langkah pertama meliputi pengembangan model untuk proses bisnis. Karena sangat rumit, model ini dibagi kedalam berbagai segi (sudut pandang) yang berbeda. Hal ini memungkinkan untuk menjelaskan segi individual menggunakan metode tertentu tanpa harus menggabungkan hubungan yang bersesuaian ke dalam segi (sudut pandang) lain. Bagaimanapun, hubungan-hubungan segi pandang tersebut akan diperkenalkan kembali. 2.5.5 Segi deskripsi dalam pendekatan ARIS Gambar 2.24 menggambarkan kutipan dari proses bisnis proses pemesanan, yang mengilustrasikan konsep dari berbagai segi. Dalam rangka mengurangi kerumitan, model ini dibagi menjadi segisegi individual (lihat Gambar 2.25) yang mewakili aspek rancangan dan bisa ditangani sendiri-sendiri, yang akan menyederhanakan tugas.

II - 61

K a p a s ita s P e la n g g a n A rtik e l P e la c a k P e sa n a n P e n e rim a a n O rd e r P e la n g g a n K o n firm a s i P e sa n a n K o n firm a si P e rs ia p a n O rd e r P e re n c a n a a n P ro d u k si

...

...

...

U n it O rg a n is a s i

P em akai

...

...

L egenda :

= P ro se s, fu n g si = P e ristiw a

= Pengguna

= U n it O rg a n isa si = Sum ber D aya T e k n o lo g i In fo rm a si

= K o n d isi

Gambar 2.24 Business process pemesanan (Sumber : Scheer, 1994, hal 11) Membagi masalah-masalah kedalam sudut pandang masingmasing dapat mengurangi kerumitan, walaupun deskripsi masingmasing hubungan antar sudut pandang disimbolkan dalam bentuk panah dalam suatu model proses. Karena itu, disini dibutuhkan peran sudut pandang kontrol yang berguna untuk mengembalikan hubungan antar komponen.

II - 62

Kondisi 1

K ondisi 2

Kondisi 3

K ondisi 4

Segi data

Proses/ A ktivitas 2 Peristi wa 1 Proses/ Aktivitas 1 Peristi wa 2 Proses/ A ktivitas 3

Segi Fungsi

Unit Organisasi

Pem akai

...

...

Segi O rganisasi Sum ber D aya Inform asi Teknologi

Segi Sum ber D aya

Gambar 2.25 Sudut pandang dari model suatu proses (Sumber : Scheer, 1994, hal 12) Dari proses ini dihasilkan empat sudut pandang ARIS yang dapat dilihat pada Gambar 2.26. Sumber daya ARIS dibangun berdasarkan konsep siklus kehidupan dari level sistem informasi. Implementasi dari proses bisnis dengan teknologi informasi, secara umum digambarkan dengan model siklus hidup dalam level-level, seperti pada Gambar 2.27. Dalam ARIS, siklus kehidupan tidak mempunyai model prosedur yang signifikan untuk pengembangan informasi. Secara keseluruhan arsitektur ARIS dapat dilihat pada Gambar 2.28

II - 63

Organization

Data

Process

Function

Product / Service

Gambar 2.26 Sudut pandang ARIS terhadap model suatu proses (Sumber : Scheer, 1994, hal 13)

Gambar 2.27 Tingkatan deskripsi dari suatu sistem informasi (Sumber : Scheer, 1994, hal 14)

II - 64

P e r m a s a la h a n O p e r a s io n a l B is n is

D e fin is i P e rs y a ra ta n

O r g a n is a s i

S p e s ifik a s i R a n c a n g a n

D e s k r ip s i Im p le m e n ta s i

D e f in is i P e rs y a ra ta n S p e s ifik a s i R a n c a n g a n D e s k r ip s i Im p le m e n ta s i

D e fin is i P e rs y a ra ta n S p e s if ik a s i R a n c a n g a n D e s k r ip s i Im p le m e n ta s i

D e fin is i P e rs y a ra ta n S p e s if ik a s i R a n c a n g a n D e s k r ip s i Im p le m e n ta s i

D a ta

K o n tro l

F u n g s i

Gambar 2.28 Arsitektur ARIS (Sumber : Scheer, 1994, hal 16)

Gambar 2.29 menunjukan bagaimana sudut pandang atasan dalam sistem ARIS digunakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah-masalah perusahaan berdasarkan target kelompok, dan kemudian bagaimana permasalahan struktur proses ini dapat dianalisis bersamaan dengan identifikasi penyebabnya. Proses ini merupakan penyelesaian ARIS yang dikenal dengan istilah From symptom to solution

Gambar 2.29 From Symptom to Solution Arsitektur ARIS (Sumber : IDS Scheer AG, 2005 : 20)

II - 65

2.5.6

Business Process Optimisation dalam ARIS Secara umum, proses bisnis adalah suatu susunan operasi-

operasi dalam perusahaan yang saling berkaitan dalam rangka menghasilkan pelayanan produk dan jasa. Hasil akhir dari proses bisnis ini adalah suatu layanan yang dibutuhkan dan diterima oleh konsumen internal dan eksternal perusahaan. Di dalam ARIS, proses bisnis merupakan rangkaian target fungsi dan peristiwa yang bergantung pada sistim kronologis dan hal-hal yang terkandung didalamnya. Sebuah fungsi di mulai dan diakhiri dengan satu atau lebih peristiwa. Tujuan dari Business Process Optimisation (Optimasi Proses Bisnis) adalah untuk memperoleh optimalisasi dari organisasi proses, dimulai dengan struktur organisasi yang ada sekarang. Sedangkan sasaran Optimasi Proses Bisnis adalah untuk menciptakan dan memperbaiki proses yang ruang lingkupnya lebih luas dari hanya antar departemen dan fungsi-fungsi terbatas (IDS Scheer AG, 2001 : 388). Di sisi lain, Business Process Re-Engineering (BPR) memerlukan pemikiran mendasar dan desain ulang proses-proses bisnis. Sasaran BPR adalah untuk memperbaiki tidak hanya profitabilitas dan effisiensi, tetapi juga fleksibitas perusahaan dengan cara memperbaharui dan mengoptimalisasikan struktur organisasi dan mengorganisir kembali secara prosedural. Pemikiran yang paling mendasar dalam sasaran bisnis dan desain ulang secara radikal proses-proses utama dapat dianggap sebagai Business Re-Engineering (BR). Sasaran BR adalah untuk mendapatkan perubahan dramatis dalam hal biaya, kualitas, pelayanan dan waktu,

II - 66

II - 67

dengan cara melakukan orientasi ulang pada perusahaan dan prosesprosesnya. Beberapa sasaran yang dapat dicapai dalam pelaksanaan optimasi proses bisnis adalah sebagai berikut : Penggunaan sumber daya yang lebih effisien, Mempertinggi daya saing perusahaan, Menaikkan profit, Menurunkan biaya, Memperkecil waktu penyelesaian proses, dan Meningkatkan kualitas.

Selain untuk optimasi proses bisnis, perusahaan dapat menggunakan tujuan tersebut sebagai objektif dalam memperbaiki hubungan internal perusahaan. Proses bisnis individu dievaluasi dengan menggunakan variabel-variabel kunci. Sebagai contoh, jumlah pengiriman order yang tepat waktu dapat merupakan hasil bagi dari total seluruh order konsumen yang dikirim tepat waktu dan jumlah total seluruh order konsumen. Beberapa variabel-variabel yang sering digunakan dalam analisis dan evaluasi proses-proses, adalah sebagai berikut : Waktu proses, Proporsi jumlah waktu menunggu, waktu untuk orientasi dan waktu untuk mentransmisikan proses dalam waktu proses, Jumlah kesalahan dalam organisasi, Jumlah kerusakan sistem secara teknis, Data redudancies, Penggunaan dan keterbatasan kapasitas dan Biaya.

II - 68

Gambar 2.30 menggambarkan proses analisis yang dapat dilakukan sistem pemodelan dalam ARIS untuk mencapai optimalisasi proses bisnis. Selain itu, ARIS juga dapat digunakan untuk mendetailkan deskripsi proses dalam rangka mengimplementasikan sebuah proyek BPO. Hal ini juga penting untuk sertifikasi ISO atau membuat dokumentasi proses bagi para pekerja. Contoh arsitektur pemodelan proses bisnis ARIS dapat dilihat pada Gambar 2.31. ARIS merupakan alat yang dapat mendukung implementasi BPO, hal ini tergambar jelas pada Gambar 2.32.

Gambar 2.30 Analisis proses - BPO (Sumber : IDS Scheer AG, 2001 : 392)

II - 69

Gambar 2.31 Contoh arsitektur pemodelan proses bisnis ARIS (Sumber : IDS Scheer AG, 2001 : 394)

Gambar 2.32 BPO yang didukung ARIS (Sumber : IDS Scheer AG, 2001 : 395)

II - 70

DAFTAR PUSTAKA 1. Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA. 2. 3. 4. Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA. Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEF), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA. 5. IDS Scheer AG, Whitepaper June 2005, Bussiness Process Management ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number 6. 7. BMP0605-E-WP, Saarbrecken, Germany (http:// www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31) IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project,, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31) Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta. 8. International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.

II - 71

9.

Institute

of

Industrial Current

Engineers, Issues

1993,

Business

Process Industrial

Reengineering:

and

Aplications,

Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA. 10. Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview, IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL: http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14) 11. Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London. 12. Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering Reference Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag Berlin, Germany. 13. Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.