"DVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES"

EN PARTENARIAT AVEC L'APEC

Juin 2011

ENQUTE RALISE PAR HOMMES & PERFORMANCE ET EMLYON BUSINESS SCHOOL

OBJECTIFS DE LTUDE
Gagner en productivit, innover, dgager davantage de valeur ajoute, mobiliser les personnes autour dobjectifs ambitieux, telles sont les proccupations majeures de toute entreprise qui vise la performance. Et la performance globale ne peut exister sans performance managriale effective. Cette performance managriale est un lment dterminant et doit en permanence tre identifie, formalise, encourage, value et valorise sa juste mesure. Dans ce contexte, ltude sest donne pour objectifs de rpondre aux questions suivantes : - A quel degr et comment la fonction managriale contribue-t-elle la performance de lentreprise ? - La performance managriale peut-elle se mesurer et si oui, comment ? - Comment lamliorer et la valoriser ?

PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS
La conduite des oprations (vente, production) saccompagne dune ncessaire action managriale qui passe par latteinte des objectifs et par lattention porte aux individus et aux quipes. Cette tude revisite et alimente la discussion sur les paradoxes de la position managriale. Elle illustre galement les difficults concrtes que nous constatons tous au quotidien dans les entreprises : lvaluation de la performance managriale, les pratiques et les systmes de support au dveloppement du manager. Le manager apparait avant tout comme responsable de latteinte des objectifs business, et se voit confier une responsabilit supplmentaire : lanimation et le dveloppement des collaborateurs. Lenqute montre que ce SUPERMANager ne dispose cependant pas de SUPER moyens : la fonction managriale, pourtant proclame stratgique, ne repose pas sur une politique officielle concrte, formalise et diffuse. Les grandes lignes du constat sont analyses et mises en perspective, avec, chiffres lappui, des pistes de rflexions concernant lanimation de dispositifs transversaux. La performance managriale joue un rle dcisif dans la performance globale de lentreprise pour prs de deux entreprises interroges sur trois. Cependant, dans deux entreprises interroges sur trois, il nexiste pas de politique formalise de la performance managriale et dans un cas sur deux lentreprise ne dispose pas de rfrentiel spcifique aux comptences managriales. La principale mission des managers consiste en un rle de soutien, daccompagnement et de dveloppement des collaborateurs , et le dveloppement des collaborateurs est peru comme un objectif tout fait explicite par la moiti des interviews seulement. Si le temps consacr cette mission varie selon le type de management (quil soit de direction, de projet ou de proximit), il est en revanche jug insuffisant par lensemble des dirigeants interrogs. Etre un bon manager, cest avant tout une question de personnalit, dexprience acquise et de capacits innes, loin devant la formation et les diplmes. Un bon manager est celui qui atteint ses objectifs, adhre aux choix de lentreprise et dont la vision est claire. Dans 25% des cas, il est valu sur des sujets managriaux (absentisme, turn-over,) le plus souvent par son hirarchique direct. A loppos, un mauvais manager ne sait pas motiver, ni susciter ladhsion de ses quipes, ni obtenir de bons rsultats. Plus des trois quart restent en poste un an et plus. Les principaux freins voqus la performance managriale sont prioritairement de nature organisationnelle et stratgique, devant le manque de comptences managriales. Le dveloppement des comptences managriales est une proccupation rgulire des comits de direction, pour deux rpondants sur trois. Les formations au management apparassent comme un axe cl de lamlioration de la performance managriale. En effet, elles permettent la transversalit, la capitalisation et lanimation des communauts de pratiques. Ainsi, les dispositifs de type universit dentreprise sont jugs comme un support majeur de la performance managriale.

1. LA FONCTION MANAGRIALE EN ENTREPRISE : REPRSENTATIONS, ATTENTES, RALITS

Prs de deux rpondants lenqute sur trois estiment que, dans une large mesure , la performance managriale est un lment dcisif de la performance gnrale de lentreprise , et pour plus dun rpondant sur deux, le dveloppement et la progression des collaborateurs est un objectif tout fait explicite des managers. LE DVELOPPEMENT ET LA PROGRESSION DES COLLABORATEURS EST-IL UN OBJECTIF EXPLICITE DES MANAGERS ?
5% Tout fait explicite Peu explicite 40% 55% Pas explicite

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

Pour prs de 8 personnes interroges sur 10, manager des femmes et des hommes est considr dans une large mesure comme une responsabilit gratifiante qui honore ceux qui lassument . Mais, en second lieu, cette mission est perue comme un point de passage oblig pour voluer. Seul 7% des interviews dclarent quil sagit dun rle comme un autre . Malgr limportance dclare de la performance managriale comme composante majeure de la performance globale de lentreprise, 1/3 des entreprises de plus de 500 salaris et 2/3 des entreprises de moins de 500 salaris, ne disposent pas dun rfrentiel de comptences managriales. Lorsquil existe, il a t, dans la majorit des cas, mis jour dans les deux dernires annes ou est en voie de ltre. De mme, 46% des personnes interroges dclarent quil nexiste pas, dans leur entreprise de politique formalise concernant la performance managriale.

Comment sexerce la fonction managriale ? Sil reste difficile mesurer, le temps consacr aux collaborateurs tel que dclar par leurs dirigeants varie selon le type de manager observ : les managers oprationnels sont ceux qui y consacrent le plus de temps, viennent ensuite les managers de direction. Les managers de projet sont ceux qui y consacrent le moins de temps, sans doute parce quils nont en gnral pas de rle hirarchique dans lentreprise. Deux tiers des rpondants jugent insuffisant le temps consacr par les managers au management de leurs collaborateurs. La mission la plus souvent cite pour caractriser le rle des managers est le rle de soutien, daccompagnement et de dveloppement des collaborateurs (23%). Un deuxime groupe de missions vient ensuite qui comprend : le rle de dcision (18%), le rle dorganisation (15 %), et enfin le rle de liaison (15 %).

QUELS SONT LES RLES ET MISSIONS PRIORITAIRES DES MANAGERS ? (EN NOMBRE DE CITATIONS)

300

292

250 224 200 168 152 150 136

178

100

88

50

0
Rle externe de porte parole, relations clients/partenaires, ngociation, communication, veille Rle d'entrepreuneur, initiateur, lanceur de projet Rle de liaison hirarchique, relais d'information, reporting Rle de facilitateur Rle d'organisation, de la coopration, de gestion, contribution contrle, suivi la transversalit interne Rle de dcision, d'arbitrage, de choix de stratgie d'action Rle de soutien, d'accompagnement et de dveloppement des collaborateurs

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

tude Dvelopper la performance managriale : ce que font vraiment les entreprises

Dans trois cas sur quatre, la part du management non hirarchique dans les entreprises interroges est considre comme faible mais la tendance est la hausse selon plus dun interview sur deux. Note : est considr comme du management non-hirarchique, le management transverse ou matriciel, une dimension projet ou dans une position dexpert.

QUELLE EST LA PART DU MANAGEMENT EN MODE NON HIRARCHIQUE ?

3%4% Dominant 19% Importante 74% Faible Inexistante

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

Les managers de projets, sont valus 85% sur les rsultats de leurs projets et 50% sur la manire dont ils les conduisent. Le dveloppement de leurs collaborateurs dans les projets nintervient, en critre dvaluation, que dans 14% des cas. Les trois principaux moyens utiliss pour valoriser les chefs de projets performants sont : . La responsabilisation sur un projet de plus grande envergure, . La possibilit de progresser dans la hirarchie, . Une revalorisation financire. A noter : si les formations techniques lemportent largement, dans 22% des entreprises interroges, il nexiste aucun dispositif spcifique pour former ou accompagner les chefs de projets.

2. LVALUATION DE LA PERFORMANCE MANAGRIALE

En matire dvaluation des comptences managriales, loutil le plus frquemment utilis est lentretien annuel dans 90% des entreprises interroges. Trs loin derrire, viennent lutilisation de rfrentiels de comptences (20%), les revues de talents (18%), les valuations de type 180/360 (13%) et enfin lauto valuation. Qui value ? Le manager de direction et le manager oprationnel sont valus principalement par leur hirarchique direct, parfois par leur N+2. Plus rares sont les dispositifs dvaluation incluant les retours des RH, des collaborateurs, des clients et des fournisseurs. Si lvaluation est trs largement descendante (le suprieur hirarchique direct est consult dans 90% des cas), il arrive quelle soit multidimensionnelle (le responsable hirarchique n+2 et les RH sont souvent sollicits). Enfin, pour les managers oprationnels, on sollicite lavis des collaborateurs, alors que pour les managers de direction, on sadresse de faon privilgie ses collgues. Etre un bon manager est avant tout affaire de personnalit, de capacits innes et dexprience. La formation et les diplmes narrivent quen troisime position et loin derrire.
QUELLES SONT, DANS VOTRE ENTREPRISE, LES CARACTRISTIQUES DUN BON MANAGER ?
100

80

60

40

20

0 Personnalit Capacits innes Exprience professionnelle Formation managriale Diplme

Rang 1

Rang 2

Rang 3

Rang 4

Rang 5

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

tude Dvelopper la performance managriale : ce que font vraiment les entreprises

Un manager est considr comme non performant lorsquil est en difficult relationnelle avec son quipe (pas dadhsion, motivation ou de cohsion), lorsquil a de mauvais rsultats ou quil ne sait pas tre relais des choix de lentreprise.

COMMENT DFINISSEZ-VOUS UN MANAGER NON PERFORMANT ?

40
37%

35 30 25 20 15 10 5 0
A des difficults relationnelles avec son QUIPE N'atteint pas ses OBJECTIFS, n'obtient pas de bons RSULTATS A une PERSONNALIT N'est pas RELAIS de ou des COMPORTEMENTS inadapts l'ENTREPRISE N'a pas les COMPTENCES requises Reste dans son expertise et sa technique N'apporte pas de valeur ajoute Dgrade l'image externe (retours de clients, fournisseurs...) 14% 10% 10% 24%

3% 1% 1%

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

Si, tre un bon manager est peru comme une affaire de personnalit, les freins lexercice de la performance managriale sont paradoxalement de nature organisationnelle : la priorit donne loprationnel et labsence de vision claire de lentreprise sont loin devant le manque de comptences, de volont ou de temps des managers. Pour les managers ne donnant pas satisfaction, il ny a aucune sanction dans une situation sur quatre, et une sanction systmatique nest applique que dans 5% des cas. Pour 82% dentre eux, ils restent en poste un an et plus, 17% voient leur dpart trait court terme. Lorsquil y a sanction, les entreprises ont recours au licenciement ou la rupture conventionnelle (dans 35% des cas), au changement de fonction, la rtrogradation ou lavertissement (35%), et au non versement du salaire variable (11%).

QUELS SONT DANS VOTRE ORGANISATION LES PRINCIPAUX FREINS LA PERFORMANCE MANAGRIALE ?
Priorit donne l'oprationnel plutt qu'au management 38%

Manque de vision/d'organisation de l'entreprise

25%

Niveau de comptence managriale insuffisant

18%

Manque de volont de la part du manager

10%

Manque de temps et de moyens

9%

10

15

20

25

30

35

40

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

tude Dvelopper la performance managriale : ce que font vraiment les entreprises

3. LAMLIORATION ET LA VALORISATION DE LA PERFORMANCE MANAGRIALE

Dans 9 entreprises sur 10, les priorits du plan de formation sont dfinies en fonction des orientations stratgiques de lentreprise. Paradoxalement, 25% des responsables formations ne sont pas ou plutt pas concerns par les grandes orientations stratgiques de lentreprise. Selon 66% des personnes interroges, le dveloppement des comptences managriales est une proccupation rgulire de leur comit de direction. Dans deux tiers des entreprises, les thmes des formations au management sont imposs par la direction. Dans 49% des entreprises interroges, laccent est mis sur les dispositifs de dveloppement managrial existants ds la phase de recrutement de nouveaux collaborateurs. En complment des formations managriales classiques (dlgation, gestion de conflits...), figurent en 2011, le management transverse, le coaching crois, ainsi que des modules sur la sant, la prvention des risques psycho-sociaux, lthique et la RSE Pour prs de 9 interviews sur 10 (88%), la formation va bien audel du dveloppement des comptences et joue un rle dans les rencontres et la cration de rseaux internes ; elle permet aux managers danimer les sessions internes et ainsi de contribuer la capitalisation des savoirs.

QUELS SONT LES RLES ATTRIBUS LA FORMATION ? (EN NOMBRE DE CITATIONS - PLUSIEURS RPONSES POSSIBLES)

Rencontre et mlange de collaborateurs de mtiers et d'horizons diffrents Les managers de l'entreprise sont animateurs de sessions internes La formation permet aux stagiaires d'organiser leur rseau interne Dveloppement personnel et/ou culturel Transmission de messages stratgiques de l'entreprise Implication de la DG dans l'animation de certains parcours de formation Capitalisation des savoirs de l'entreprise Identification de potentiels en interne 0
Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

67% 51% 43% 41% 41% 40% 37% 29% 10 20 30 40 50 60 70 80

Constat paradoxal : pour 68% des interviews, limage du dispositif de formation au management en interne est bonne ou plutt bonne . Cependant, la formation napparait pas comme le moyen miracle pour combler le manque de comptences managriales.

Le temps allou la formation des managers est plus important pour les jeunes managers (moins de trois annes dexprience). En revanche les formations courtes (de moins dune journe) sont plus nombreuses chez les managers expriments (plus de huit annes dexprience).

NOMBRE DE JOURS DE FORMATION SELON ANCIENNET DU MANAGER ?

1 jour De 2 5 jours Plus de 5 jours

Manager depuis moins de 3 ans

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

Manager depuis 3 8 ans

Manager depuis plus de 8 ans

tude Dvelopper la performance managriale : ce que font vraiment les entreprises

Les universits dentreprise : lieu de monte en puissance de la performance managriale. Lenqute fait ressortir plus fortement quen 2010 le phnomne des universits dentreprise. Elles se positionnent comme des outils politiques pour affronter la complexit, dvelopper lidentit et la culture de lentreprise, et ce titre crer des modles defficacit do leur rle majeur pour lamlioration des managers. Nous constatons, dans ltude, que les rles de la formation cits par les rpondants, sont en fait les caractristiques sur lesquelles se fondent les universits dentreprise. - la formation des managers permet la capitalisation des savoirs de l'entreprise, - limplication de la DG dans l'animation de certains parcours de formation permet davoir un relais efficace auprs des managers, - le processus de formation est une occasion privilgie pour les stagiaires dorganiser leur rseau interne et de rencontrer dautres collaborateurs de mtiers et d'horizons diffrents. Nous constatons une hausse significative de ce thme par rapport lan pass. - sous limpulsion des nouvelles technologies et des rseaux sociaux, de nouveaux outils sont cits tels que : ateliers de partages de bonnes pratiques, groupes de rsolution de problme, forums collaboratifs Ceci tend prouver que les universits internes sont, de plus en plus, des lieux de cration et de partage des savoirs, qui permet de penser autrement et favorise la monte en comptences des managers.

Enfin, les principaux moyens de valorisation des managers performants sont, par ordre dimportance : - le diffrentiel de rmunration, - la promotion, et, - une part variable de rmunration plus importante. Sont aussi cits mais de faon moins importante : - des plans de carrire acclrs, - la responsabilit de projets transverses, et, - des parcours hauts potentiels .

QUELS SONT LES 5 MOYENS PRINCIPAUX DE VALORISATION DES MANAGERS PERFORMANTS ?

Parcours hauts potentiels 41%

Responsabilits de projets transverses

55%

Plan de carrire acclr

62%

Part variable

65%

Promotion

78%

Diffrentiel de rmunration 0 10 20 30 40 50 60 70

78% 80 90

Source : Etude Hommes & Performance - EMLYON Business School - Apec 2011

Pour conclure : La prsente tude met en vidence un dcalage entre les discours des dirigeants et la ralit des pratiques et des dispositifs : les dirigeants confirment limportance de la performance managriale mais les pratiques managriales sont insuffisantes au regard des ambitions.

Des confrences co-animes par Hommes & Performance avec EMLyon Business School seront loccasion de dvelopper perspectives et pistes de travail issues de cette tude.

MTHODOLOGIE
Dvelopper la performance managriale : ce que font vraiment les entreprises est une tude ralise sur Internet entre le 15 mars et le 15 mai 2011, auprs de 187 Directeurs gnraux, Directeurs ou Responsables des Ressources Humaines, Directeurs et Responsables Formation, Dveloppement des Comptences, Mobilit, ou cadres dirigeants en charge de grands dpartements oprationnels. 40% des entreprises ayant rpondu lenqute comptent plus de 2 000 salaris et 10%, moins de 250. La diversit des grands secteurs dactivit est reprsente : 36% pour lindustrie, 14% pour les services, 10% dans les services publics 35% des entreprises interroges font partie de groupes internationaux.
EDOBSA0117-06.11

Dvelopper la performance managriale : ce que font vraiment les entreprises est un document labor par Hommes & Performance, lEMLYON Business School et le dpartement Etudes et Recherche de lAPEC. Enqute terrain ralise par les consultants du cabinet Hommes & Performance avec EMLYON Business School, et la participation de MC Meunier, responsable tudes. Contacts tude : Hommes & Performance (01-42-85-49-49) et EMLYON Business School (04-78-33-78-20) Contacts Presse : Valrie LERAY (valerie.leray@hpsas.com), Valrie JOBARD (jobard@em-lyon.com), contact APEC : Carine NAGOT-YOUSSEF (carine.nagot-youssef@apec.fr - 01-40-52-22-67) Hommes & Performance 17 rue de Chteaudun 75009 Paris, www.hpsas.com EMLYON Business School 23 av Guy de Collongue 69134 ECULLY cedex, www.em-lyon.com APEC 51 boulevard Brune 75689 Paris cedex 14, www.apec.fr ISBN 978-2-7336-06148